如何留住骨干员工

如何留住骨干员工（精选9篇）

篇1：如何留住骨干员工

如何留住骨干员工

到了早春跳槽季，金三银四。所谓跳槽，一定是指那些有一定工作经验的员工。新雇主固然高兴，老雇主就发愁了。该怎么留住那些有工作经验的人呢？

中国最受推崇雇主品牌榜单调查是针对具有3年以上相关行业经验的雇员、经理和总监进行的调查。此次调查由国际人力资源咨询公司安拓国际（ANTAL）发起，涵盖了国内10大主要行业，除问及2011你最希望跳入的企业是哪家外，同时调查了他们为什么选择此家公司。其结果显示出的总体趋势与行业特征还真是颇具启发意义。

薪酬的轻与重

薪酬福利是公司吸引资深雇员的传统工具，甚至很多人力资源专业人士把它作为“杀手锏”。改革开放之初，外资企业进入带来的高薪确实吸引了大量高级人才。1996年曾有位外国软件专家说：“要想得到中国的软件技术并不困难，只要花重金买下中关村5～10个关键软件人才即可。”可见当时薪水的巨大作用！

但此次调查却显示：公司规模、人性化管理以极其相近的支持率，力压薪酬获得最多青睐，而报酬仅获得了不足25%的总选票。事实上，这一现象恰好体现了马斯洛需求五层次理论。在大多数企业可以满足员工的基本生理和安全需求之后，其受到尊重的需求被大大激发出来。人性化的管理与公司的规模口碑恰好从内外两方面满足了这种需要。

比如：在以汽车行业为代表的制造业里，仅23%的行业人才对薪酬最为敏感，而更多的人选择了公司口碑与内部人性化管理。但需要注意的是，公司口碑并不意味着品牌的高端与否，所以在最终上榜品牌上，德国大众力压高端汽车品牌宝马和奔驰获得最受推崇大奖。究其内在原因，大众对人才的重视和求贤若渴是功不可没的。

当然并不是所有的行业都不是以薪酬为主导其跳槽原因的。快速消费品行业可以说是大大的“反其道而行之”，有32.4%的业内人士将离职原因选给了薪水，高于其他所有原因。其实这并不是说明快销人才皆是“拜金主义”，这是由于以快销行业为代表的销售岗位薪酬结构所决定的。相对来说，销售岗位的基本工资略低于其他岗位，当员工有了一定行业经验后，自然而然产生获得与自己经验、能力等值的报酬的心理，而低底薪刺激了这方面的需求。这也提醒了雇主们，对于销售岗位人才，如果可以为具有一定工作经验的人提供相对略高的基本工资，将获得远超越这些工资成本所带来的高级人才。而人才的制胜，必然带来利润与行业地位的广泛提升。

不管是否排在第一位，显而易见的是，薪酬在人才吸引和保留方面起到很关键的平衡和杠杆作用。薪酬结构设计对人力资源管理提出越来越大的挑战。

培训的尴尬

培训体系作为近来越来越受关注的一点，并没有获得专业人士的热捧，只有3.2%的支持率。目前国内的培训体系还没有得到足够的重视，很难起到吸引新的高端人才加入的作用。

究其原因大致有三：第一起步晚，没有发展到发达国家水平，短期内培训无法显示其立竿见影的效果。第二，受到经济环境和发展阶段的影响，中国员工更倾向于不断跳槽，对于在同一企业的成长并不重视。第三，资深员工本身的实力与经验积累已经达到一定水准，对培训没有需求。

当然，不可否认的是，培训对于吸引毕业生就不一样了。在中华英才进行的“中国大学生心目中最佳雇主企业调查”中，高达51%的毕业生将最大吸引力投票给了培训和发展机会。

人性化的意义？

人性化管理需求在总体排名中比较高，但这并不代表所有行业的人才都看重这个指标。比如在金融业。金融行业人才一直被普遍认为是精英中的精英，然而看起来精英们的需求却与我们所想有别——仅13.7%的人选择了人性化管理，而以超高比例42.5%获得金融行业专业人才们青睐的是公司规模与公众形象。

高收益往往伴随着高压力与高强度，精英们又大多具有一种永不服输的劲头，在这种情况下，人性化管理与否已经不能左右他们的工作——他们希望甚至强迫自己力争上游。而在金融业，良好的公司口碑与规模将带给员工巨大的自豪感与自信，这将使他们在面对挑战时更相信自己的解决能力，成就其自我发展。

当然，公司形象这个指标在总体排名中也名列前茅，员工对公司形象的要求具体表现为以下几点：企业文化与大众评价搭建的事业平台；招聘策略；工作环境；业绩管理；对员工职业发展的支持策略；

另外，常被忽略但实则重要的是裁员管理。如何以对待人的方式处理“裁员”这件人力资源中最难处理的事件，就如最短的木板往往决定这个木桶的容积一样，是一个雇主受推崇程度的关键因素。从雇主品牌建设上讲，人性化的裁员管理，一方面使离去员工帮助企业在行业内和社会上树立了正面形象，另一方面对于“幸存者”们，工作热情不仅不会受到影响，公司的吸引力与员工保留能力反而顺势增强。

有些公司在裁员时会主动找咨询公司，希望咨询公司帮助被辞退员工在就业市场上寻找新的机会，并为员工提供心理咨询，帮助其从精神上正面接受这个变化，同时请顾问到其公司进行找工作培训，从写简历教起。而这些举措，不仅能帮助被裁员工迅速顺利寻找到新的机会，更让余下的人员对其雇主更加信任。正如一家这样做的公司人力资源总监所说：“我们的被裁员工，只是我们公司目前没有办法发挥他们的作用，并不意味着他们的价值不存在或贬值。他们可以并且应该拥有一个更适合他们的职业发展。”

十年重中之重

总体而言，中国高端人才已经显现出对雇主“内外兼修”的需求，而且越来越注重企业“以人为本”文化的建设。全球首席人力资源官调研中在全球不同地区增加人力的比例数据显示：中国以40%的比例高居榜首，远超过西欧的13%以及北美的17%，吸引高端人才的加盟可以说是在华各公司未来10年计划的重中之重。

值得注意的是，每个行业的人才都有着不同的需求，这并不是说明行业发展的优劣，反倒是我们可以从这些特性中，找出针对不同行业真正行之有效的保留、吸引人才之法宝。

篇2：如何留住骨干员工

工作经验, 中国, 2011, 公司, 管理

（来源: 中外管理作者: 谢峥 转自：中人网）

又到早春跳槽季，金三银四。所谓跳槽，一定是指那些有一定工作经验的员工。新雇主

固然高兴，老雇主就发愁了。该怎么留住那些有工作经验的人呢？

“2011中国最受推崇雇主品牌榜单”调查是针对具有3年以上相关行业经验的雇员、经理和总监进行的调查。此次调查涵盖了国内10大主要行业，除问及2011你最希望跳入的企业是哪家外，同时调查了他们为什么选择此家公司。其结果显示出的总体趋势与行业特征

还真是颇具启发意义。

薪酬的轻与重

薪酬福利是公司吸引资深雇员的传统工具，甚至很多人力资源专业人士把它作为“杀手锏”。改革开放之初，外资企业进入带来的高薪确实吸引了大量高级人才。1996年曾有位外国软件专家说：“要想得到中国的软件技术并不困难，只要花重金买下中关村5～10个关键

软件人才即可。”可见当时薪水的巨大作用！

但此次调查却显示：公司规模、人性化管理以极其相近的支持率，力压薪酬获得最多青睐，而报酬仅获得了不足25%的总选票。事实上，这一现象恰好体现了马斯洛需求五层次理论。在大多数企业可以满足员工的基本生理和安全需求之后，其受到尊重的需求被大大

激发出来。人性化的管理与公司的规模口碑恰好从内外两方面满足了这种需要。

比如：在以汽车行业为代表的制造业里，仅23%的行业人才对薪酬最为敏感，而更多的人选择了公司口碑与内部人性化管理。但需要注意的是，公司口碑并不意味着品牌的高端与否，所以在最终上榜品牌上，德国大众力压高端汽车品牌宝马和奔驰获得最受推崇大奖。

究其内在原因，大众对人才的重视和求贤若渴是功不可没的。

当然并不是所有的行业都不是以薪酬为主导其跳槽原因的。快速消费品行业可以说是大大的“反其道而行之”，有32.4%的业内人士将离职原因选给了薪水，高于其他所有原因。其实这并不是说明快销人才皆是“拜金主义”，这是由于以快销行业为代表的销售岗位薪酬结构所决定的。相对来说，销售岗位的基本工资略低于其他岗位，当员工有了一定行业经验后，自然而然产生获得与自己经验、能力等值的报酬的心理，而低底薪刺激了这方面的需求。这也提醒了雇主们，对于销售岗位人才，如果可以为具有一定工作经验的人提供相对略高的基本工资，将获得远超越这些工资成本所带来的高级人才。而人才的制胜，必然带来利

润与行业地位的广泛提升。

不管是否排在第一位，显而易见的是，薪酬在人才吸引和保留方面起到很关键的平衡和

杠杆作用。薪酬结构设计对人力资源管理提出越来越大的挑战。

培训的尴尬

培训体系作为近来越来越受关注的一点，并没有获得专业人士的热捧，只有3.2%的支持率。目前国内的培训体系还没有得到足够的重视，很难起到吸引新的高端人才加入的作用。究其原因大致有三：第一起步晚，没有发展到发达国家水平，短期内培训无法显示其立竿见影的效果。第二，受到经济环境和发展阶段的影响，中国员工更倾向于不断跳槽，对于在同一企业的成长并不重视。第三，资深员工本身的实力与经验积累已经达到一定水

准，对培训没有需求。

当然，不可否认的是，培训对于吸引毕业生就不一样了。在“中国大学生心目中最佳雇主

企业调查”中，高达51%的毕业生将最大吸引力投票给了培训和发展机会。

人性化的意义？

人性化管理需求在总体排名中比较高，但这并不代表所有行业的人才都看重这个指标。比如在金融业。金融行业人才一直被普遍认为是精英中的精英，然而看起来精英们的需求却与我们所想有别——仅13.7%的人选择了人性化管理，而以超高比例42.5%获得金融行

业专业人才们青睐的是公司规模与公众形象。

高收益往往伴随着高压力与高强度，精英们又大多具有一种永不服输的劲头，在这种情况下，人性化管理与否已经不能左右他们的工作——他们希望甚至强迫自己力争上游。而在金融业，良好的公司口碑与规模将带给员工巨大的自豪感与自信，这将使他们在面对挑

战时更相信自己的解决能力，成就其自我发展。

当然，公司形象这个指标在总体排名中也名列前茅，员工对公司形象的要求具体表现为以下几点：企业文化与大众评价搭建的事业平台；招聘策略；工作环境；业绩管理；对员

工职业发展的支持策略；

另外，常被忽略但实则重要的是裁员管理。如何以对待人的方式处理“裁员”这件人力资源中最难处理的事件，就如最短的木板往往决定这个木桶的容积一样，是一个雇主受推崇程度的关键因素。从雇主品牌建设上讲，人性化的裁员管理，一方面使离去员工帮助企业

在行业内和社会上树立了正面形象，另一方面对于 “幸存者”们，工作热情不仅不会受到影

响，公司的吸引力与员工保留能力反而顺势增强。

有些公司在裁员时会主动找咨询公司，希望咨询公司帮助被辞退员工在就业市场上寻找新的机会，并为员工提供心理咨询，帮助其从精神上正面接受这个变化，同时请顾问到其公司进行找工作培训，从写简历教起。而这些举措，不仅能帮助被裁员工迅速顺利寻找到新的机会，更让余下的人员对其雇主更加信任。正如一家这样做的公司人力资源总监所说：“我们的被裁员工，只是我们公司目前没有办法发挥他们的作用，并不意味着他们的价值不

存在或贬值。他们可以并且应该拥有一个更适合他们的职业发展。”

十年重中之重

总体而言，中国高端人才已经显现出对雇主“内外兼修”的需求，而且越来越注重企业“以人为本”文化的建设。在《2010全球首席人力资源官调研》中在全球不同地区增加人力的比例数据显示：中国以40%的比例高居榜首，远超过西欧的13%以及北美的17%，吸引高端

人才的可以说是在华各公司未来10年计划的重中之重。

篇3：如何留住骨干员工

Coco小姐是南昌某美容院的老板, 自开始经营美容院以来, 每月的销售额均在8 万元左右。然而三个月前美容院正准备向月销售额10 万元的目标迈进时。却有一件事情让她深感烦恼:美容院中的几名老员工相继地向她提出了辞职, 离开了美容院。受到这些离职员工的影响, 店里的其他员工也变得心绪不宁, 影响了正常工作, 导致美容店的业绩直线下降, 当月销售额仅4 万元。

面对这种情况, Coco感到很无助。她想不明白, 自己对员工是关怀备至, 待她们如同自己的亲姐妹, 尽可能地为她们着想, 但是到头来她们还是向自己辞职。

无奈之下, Coco找到了笔者。笔者经过与Coco交谈和实地考察, 总结出了员工流失的以下几点主要原因:

一、生活枯燥, 工作时间太长

Coco规定员工每天的工作时间为:早上九点到晚上九点, 再加上晚上清洁卫生, 员工至少要到十点以后才能够开始休息, 而每个月只能休息四天。员工工作大多一成不变, 整天都是在美容院里打转。容易让员工造成生理和心理的双重疲劳, 产生跳槽的念头。

二、认为创业容易, 自己想去创业

Coco原先对经营美容院一无所知。但在她的用心经营下, 美容院业绩一路上升使月营业额稳定在了8 万以上。 老板的成功让众多有着不错技术的员工, 也跃跃欲试想另立门户, 自己开美容院。

三、同行挖墙角, 无合约限制

距离Coco的美容院大约100 米的地方开着另外一家专业减肥美容院, 此美容院高价从Coco美容院挖走了三个业绩较好的员工。由于在招聘员工时, Coco没有与员工签订劳动合同, 有的员工进入美容院之时就朝秦暮楚, 想着什么时候可以高薪跳槽。

四、福利不佳, 希望找到收入更高的工作

如同许多美容院一样, 员工有时获得的报酬相对较少, 员工的底薪只有700元, 很少有加薪的机会, 至于年终奖金也没有多少。因此为了寻求更高的薪金待遇, 有不少员工在工作一年后, 便离开了Coco的美容院。

上述几点问题虽然仅是发生在一个小小的美容院里, 但是问题的实质却是众多小企业在发展过程中都要遇到的, 怎样才能留住员工呢?以下几点或许对小企业有些帮助。

一、用合约留住员工

小企业和每一位员工签订一份一到两年的工作合同。在合同中和员工明确地约定各自责任和义务, 一切依法而做。

二、建立全员奖励和团体合作的激励机制

对员工的工作给予考核, 依照能力对所有员工进行物质和精神上的鼓励, 利于让员工感到被重视。一旦员工有被肯定的感觉, 在工作上就会加倍努力。奖励的幅度为工资标准的15%左右。

小企业的激励制度中, 既要有员工个人奖励更要有团体奖励, 同时建立“1+1”员工制度, 即对在工作上合作的员工进行奖励。奖励幅度工资标准的25%左右。

[切忌]只奖励小部分员工, 这样易造成大部分员工有自己不适合岗位的错觉。

三、特别关注“年关”员工

所谓年关员工是指工作时间恰好一年或者两年的员工。

通常员工都会经历:乐意———叛逆———成熟———高傲———平稳, 五个阶段, 而年关员工一般正处于叛逆和高傲阶段, 因此他们易自大, 工作上眼高手低, 不出成绩。

小企业对这样的员工不应采用开除的方式, 对这类员工的应采取对他们工作业绩进行统计, 使他们意识到自己的不足, 然后和他们续约, 续约的期限为1 年。使他们感觉到自己在企业中能力是被认可, 尽管有不足仍可利用他们的经验继续为企业服务。

四、让员工知道自身价值, 给予培训的机会

一方面, 小企业在发工资时要用具体的数据说明员工在过去的一个月中的业绩和工资计算方法, 而不是随意发工资, 让员工知道自己的价值。每半年向员工询问是否对自己的收入满意和今后的发展方向。

每半年小企业就应该提供一些培训机会给工作业绩最好的员工。让他们不断充实自己, 认识到自己的不足。只有员工发现自己的不足, 才会不断地在企业中努力工作, 以证明自己有弥补不足的能力, 而不会轻易跳槽。

篇4：留住企业的骨干员工

关键词：人力资源骨干员工挽留

商场的激烈竞争让越来越多的企业都意识到要塑造核心竞争力，以保证企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地。什么是企业的核心竞争力？企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。企业核心竞争力的本质就是在结合企业战略、人才、技术、管理等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力，其中获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键环节，所有管理、技术上的优势都要依靠得力的人才去执行、实现。

企业竞争的关键就是人才的竞争。为了找到优秀的人才为企业服务，提升企业核心竞争力，大部分企业选择进行外部招聘，而忽略了内部人才的培养和选拔，导致很多企业的人力资源主管面临这样的困境：一方面，从外部招聘来的员工缺乏对该企业文化和具体业务的了解，不能在短期内发挥最大的作用，而且，相对地，外聘员工忠诚度较低，可能导致企业人才进一步流失，用人风险偏高；另一方面，内部员工的工作努力和升职诉求被忽视，可能挫伤他们的工作主动性，如果员工看不到自己在企业内部的职业发展前景、上升空间，那这样的企业对于他们就没有长久的吸引力。为了保持企业人力资源的稳定，关注内部人才的培养和选拔，尤其是留住企业骨干员工就势在必行。

1 如何判断什么样的员工需要挽留

“骨干员工”不等同于职务高、资格老、能力强、学历高的人。

判断是否是骨干员工的标准：一是其为企业创造价值的大小、岗位的重要性，二是企业在人才市场上招聘该类人才的难易以及招聘付出的成本。

对于企业来讲，贡献大，创造价值多的员工由于具备了企业要求的知识、技能，经验丰富、培养周期长，他们的去留直接关系到公司核心竞争力的高低，因此他们是企业的核心人力资本，是企业需要挽留的骨干人才，留住这部分人对企业来说具有战略意义。

贡献一般，但在人才市场较为稀缺的员工，虽然他们不是企业价值的主要创造者，但由于在人才市场上同类人才较为稀少，可能需要企业付出更大的招聘成本，因此他们也属于需要企业挽留的人才。

贡献大、但人才市场上并不稀缺的员工，这些员工具备企业运营所需的核心知识和技能，对企业贡献大，这类员工的离职对员工队伍的稳定有不小的伤害，因此，他们的去留也需要慎重对待。

从人力资源成本的角度看待某一岗位的员工，在该员工是胜任这一岗位的前提下，如果重新进行外部招聘的成本高于继续留用他的成本，那么他就是值得挽留的员工，如果这名员工的替代成本远远高于留用成本，那么该员工就是企业的骨干员工。

2 怎样才能预判出可能导致骨干员工离职的原因，从而有效应对呢

企业一般能提供给员工的不外乎是“待遇”、“前途”和“成就感”，然而，由于员工的个体差异，个体需求差异很大。马斯洛认为，人的需求有5个层次，从基础的生存的需求到最高的爱的需求、自我实现的需求，企业要有针对性地一一采取措施。

2.1 HR要了解同行业平均薪酬行情。给出富有竞争力的薪酬待遇和福利，考虑到通货膨胀和CPI的涨幅，每年做出调整，吸引骨干员工留在公司安心工作。

有实力的企业可以实行企业年金计划。企业年金又称为企业补充养老保险，是指由企业自己建立的，只向本企业员工提供退休津贴的养老保险。企业年金最大的优点是必须要等到员工退休以后才能够领取。它的设计体系对工龄长的员工更为划算，而那些工作没几年就辞职的人则无法领取或领取很少的津贴。这项资金是由商业保险公司运营，独立于公司业务之外，即使公司破产，员工仍然可以领到这一津贴。所以，企业年金计划对留住员工具有重要的作用。

现在越来越多的上市公司向骨干员工提供股票期权，来留住员工。把骨干员工利益更加紧密地和企业利益捆绑在一起，员工才会对企业更加“忠心”。

2.2 要让骨干员工感觉到自己的价值，让每一个人都有事可干，高薪固然可以吸引骨干员工留在企业，但如果企业没有给他们提供与其能力相符的职位，工作没有挑战性、没有成就感，他们还是会走的，而且，企业留住员工的目的就是要发挥他们的才能，为企业创造效益。企业必须使每一个员工都有明确的工作目标，并以此作为员工考核的标准。制定工作目标有两点要特别注意：一是要考虑员工的工作兴趣，二是工作要有一定的挑战性。只有骨干员工都有了明确的奋斗目标，他们才会感到自己在公司是有前途的，才愿意在企业长期地工作。

兴趣是一个人努力工作最强劲的动力。如果员工对某项工作感兴趣，即使他不分昼夜地工作也不觉得疲累；如果员工对工作厌烦，必然不能坚持长久。员工对工作是否感兴趣，很大程度上取决于工作对他而言是否有意义。如果他认为一项工作是很有意义的，他就会非常投入地去工作。

2.3 防止骨干员工“叛逃”，对于一个企业而言，如果掌握企业核心机密或技术的骨干员工“叛逃”到竞争对手那里去，那后果及其严重。为了有效防止这种情况的发生，人力资源部门以及业务部门的主管应该及时、准确地了解员工的思想动态。企业一旦发现某个员工思想有波动，有离职的意愿，应该一方面帮他转变思想、解决问题，另一方面加强有关防范工作。

要有明确的规章制度，比如在劳动合同中规定，如果该骨干员工离职，三年内不得应聘于同行业的其他企业，在关键性技术岗位工作的员工在技术或专利有效期内不得为与本企业有利益冲突的企业工作，否则将加以处罚。这对有关员工是一种制约，一旦有类似情况发生，企业也可以在诉讼中得到赔偿。

2.4 教育和培训——最好的福利，员工大多认为教育和培训是企业提供他们的最好的福利，因为他们知道教育和培训是提升能力、获得更好的职业发展的前提。一家企业如果对员工提供免费的或者部分免费的培训，既能提高效能，又能吸引员工安心工作，为企业服务。培训是是比薪酬更吸引骨干员工安心工作的激励措施。

2.5 下放权力，让骨干员工感觉到自己是主人，允许为某一个项目工作的员工组建临时的工作团队。几个人围绕一个工作目标组成一个工作团队，这个团队拥有广泛的权力，他们可以计划自己的工作，自行制定工作分配方案，自己选择新的成员，自己编制预算，自行协调内部关系等。因为他们拥有较大的自主权，责任重大，也就更有成就感，离职意愿降到最低。允许他们参与更多的业务决策以使他们感到自己是企业不可缺少的组成部分。

2.6 建立回聘制度，因为即使最好的办法有时也会失败，关键人物仍会离开公司。但挽留人才的努力却不应该到此结束。回聘的前提是离职员工之前在企业内要有良好的综合表现，能够符合岗位要求。如果前雇员在离职6个月内被重新聘用，他以前的服务年限可以累计计算，离职前是正式员工的还可免除试用期。对很多人来说，企业在第一次雇用他们时也许没有发现他们真正的价值所在，也没能达到挽留的目的，企业在第二次招聘时，就可能发现金矿。

对很多企业来讲，前雇员对企业的认知度肯定比新人要高，可以降低培训成本，而且离职员工再回来说明他对企业有着很强的认同感。对主动离职者进行信息跟踪，如果发现有的离职员工的情况与企业的需求相符，主动邀请，企业的这种“软性”投入会增强离职员工对公司的认同度，让他们感受到企业对他们的信任，为他们的回归营造良好的氛围。

企业和员工不是对立的关系，企业和员工的利益更不是此消彼长的关系，要真正以情留人，互利共赢。

篇5：如何留住员工

为密切相关：

1、清晰的沟通。

当员工感到自己可以畅通无阻的与企业之间就商业目标、实施企划、表现评估以及薪金酬劳

等问题进行畅通无阻的沟通时，他们才会对企业产生更大的忠诚感。

2、工作满足感。

当员工觉得自己的工作很有意义，并且对工作拥有一定的自豪感时，他们将会提高自己对企

业的忠诚水平。

3、懂得激励人心的领导管理层。

当企业拥有一个高效率的领导管理层时，或者说当企业的管理层能够让员工觉得企业确实希望留住最好的员工并且能够鼓励员工在工作上取得更大的成就时，员工会更加忠诚于企业。

4、公平有效的表现考核制度。

如果企业能够建立一个公平、透明的员工表现考核制度，在企业内部形成“劳有所得”的工作

哲学的话，那么员工的忠诚度也会得到提高。

5、积极的工作环境。

最后，当员工能够在企业中享受到一种安全、健康的工作环境，并且能够享受到企业为其工

作提供的各种必要工具和便利条件时，他们也会变得更加忠诚。

值得指出的是，薪酬和培训并没有出现在上述因素当中。实际上，这两个因素也直接影响到了人才是否愿意留在企业中。不过，就像之前我说明的，我们有必要分清楚能够使员工产生短期满足感和长期忠诚感的不同因素。薪酬和培训当然也很重要，但是并不能使员工从内心

底增加对企业的忠诚感。

多管齐下

在中国的企业必须全方面地考虑如何吸引和凝聚人才，并且唤起人才对自己长期的忠诚感，这需要企业建立一个包含所有影响因素的完整体系。

惠悦公司的研究表明在中国取得成功的企业大多采取了两大战略。首先，这些企业都会确保员工能够得到不菲的薪酬待遇以及珍贵的培训机会。这就会保证大多数员工能够留下来。其次，这些企业还会重视培养员工的长期忠诚感。这其中包括经常性地研讨公司的人才策略以

及做到上述五个要求。

未来的几年中，在中国经商仍将诱人而富有挑战，这一点对于所有公司来说都一样，无论是外商企业还是本土公司。而要想在中国取得长期的成功，建立完整的人力资源制度至关重

篇6：如何留住关键员工？

尽管当前的就业市场依然低迷，有些公司已经开始加大对员工的挽留力度。谷歌(Google Inc.)在1月份为所有员工加薪10%。但是查兰认为，大多数公司做得都还不够，随着经济转好它们都面临着某种程度的人才流失风险。

查兰表示，众多美国大公司的首席执行长们并没有真正地把他们哪怕只有15%的时间用于人力资源开发，这远远低于必要的水平。

满头白发的查兰曾经是一名大学教师，过去四十年来，他为数百位首席执行长提供了咨询――包括通用电气公司(General Electric Co.)、福特汽车公司(Ford Motor Co.)和麦格劳?希尔公司(McGraw-Hill Cos)的首席执行长。查兰说，他今年要飞行大约60万英里，全年无休。

查兰已经独着或与人合着了17本管理学方面的书籍――大多数是关于企业战略和领导才能的，其中四本还成了畅销书。他最新的著作《人才管理大师》(The Talent Masters)敦促公司高管要专注于人才的开发。最近，他接受了《华尔街日报》(The Wall Street Journal)记者的采访。

以下是访谈摘录：

《华尔街日报》：今年会有更多的人才跳槽吗?

查兰：一些关键职位的员工会跳槽。如果你从事的是消费类电子产品行业，那么产品开发就是关键职位。专业人士和团队领导者会流向能够让他们发挥潜力的地方。

《华尔街日报》：为什么现在没有更多的首席执行长担心员工的去留问题?

查兰：在《财富》全球500强企业(Fortune 500)的首席执行长中，把人作为关键因素的观念很明确。但是在实际操作当中，真正把工作做到位的企业不超过总数的25%。

同时，你还应该着眼未来五年。所以，如果你所在公司的收入将有30%来自新兴市场，而现在这项收入所占的比例仅为10%，那么你就要考虑，公司员工对于新兴市场的经验怎么样呢?

《华尔街日报》：大公司在多大比例上会对关键员工进行你所提倡的严格的季度评估?

查兰：不足10%。首席执行长们密切关注利润的增长。但是，我希望他们对员工能够像对数字一样进行季度评估。

《华尔街日报》：公司还应该采取什么其他办法来防止员工跳槽呢?

查兰：对给公司带来利润以及有其他优异表现的员工给予奖励，

《华尔街日报》：如果公司领导者对于人才管理不当的话，还会有其他的风险吗?

查兰：最大的风险在于高层管理人员并不真正清楚他们是依靠公司各层级的哪些人来获得成功。像苹果公司(Apple)的首席执行长史蒂夫?约伯斯(Steve Jobs)就已经发现怎样使更多的员工一起协作，尽管公司存在“部门间的隔阂”。这对企业在市场竞争中能否胜出至关重要。

《华尔街日报》：你在新书中讲到，(几年以前)固特异公司(Goodyear Tire & Rubber)首席执行长鲍勃?奇根(Bob Keegan)在他上任的头两年内撤换了公司24位高管中的23位。今年有多少首席执行长需要大幅调整公司的高管团队?

查兰：这取决于公司的具体情况。不应该从外部空降不了解公司的发展方向、关键职位和重大决策的首席执行长。

看看哪些人愿意寻求变化，哪些人已经变得固步自封。然后，积极地推出变革措施。

以福特汽车公司为例。公司的业绩曾经一度下滑。他们起用了艾伦?穆拉利(Alan Mulally)。除了从外界招聘来一位负责销售的副总裁之外，穆拉利基本还是沿用了公司原有的高管团队。他调整了一些人的职务或者重新界定了他们的管理许可权。他的这些做法取得了不错的效果。

《华尔街日报》：2011年，美国的哪些行业应该大幅度地调整它们的高管团队?

查兰：一个是PC行业，特别是移动装置生产商。另一个是仿制药行业。这些行业需要评估它们在这场新的游戏中是否拥有合适的领导者。如果没有的话，它们就需要做出改变。

《华尔街日报》：这一点在与新兴市场的公司竞争中很重要是吧?

查兰：是的，因为新兴市场的一些公司动作很快，价格便宜而且咄咄逼人。

所以，(美国公司)需要严格地对50至60个最关键的职位及其预期绩效加以分类。这些职位不一定是(公司员工中级别)最高的，可以是中下层的产品开发部门。如果(高管都)选用不当的话，其他人也不会合适。

《华尔街日报》：有没有一家大公司最近在员工管理方面出现了失误?

查兰：诺基亚公司(Nokia)。过去三年来，诺基亚几次改变公司的组织结构，并由此产生了人才管理问题。它们挑战苹果公司iPhone的行动就没有及时到位。

为此，你必须让公司各个部门的员工一起合作。诺基亚现在已经换了一位新的首席执行长。

诺基亚公司外部发展环境的变化速度要求其使用合适的人才。如果你错过一年，那么就会对公司造成严重的影响。

人才导师

拉姆?查兰认为大公司在人才管理方面存在的错误：

领导者不对培养人才负责。

绩效评估不公平或没有以发展需求为核心。

不能深入发掘以充分了解最好的员工并让他们从事有挑战性的工作。

高管严重缺乏对人才进行管理的时间和精力。

篇7：如何留住员工的心？

某公司大部分员工都是“80后”。“80后”较自我，且敢作敢当，喜欢被认同，不怕吃苦和加班，但不愿意被强迫做事。针对这一特点，总经理孙先生觉得，让每个人认识到自己的缺点、错误很重要。同为“80后”，孙先生首先让员工细数他的缺点错误，并敢于承认这些。之后，员工们再也没有理由拒绝别人的批评。

另外，公司变强迫管理为自我管理。每个员工都要先做计划，承诺自己的工作量，兑现自己的承诺就会获得奖励。孙先生强调，“80后”员工注重精神上的奖励，兑现承诺让他们感觉自己是个负责的人，是自我价值的一种体现。

员工心理“加薪”很重要

某有限公司的熊小姐认为，薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力，但员工还看重在企业的发展空间，工作环境、管理风格等方面。

她认为，优厚的报酬已不是工作报酬的全部，员工还需要对工作有胜任感、责任感、成就感，除了要为他们完成工作提供各种条件，还应该让他们有培训和发展的机会等等。这些都是心理加薪的部分。公司应通过内在报酬(心理和精神的)和外在报酬(实际薪酬等)相结合的加薪方式留住和吸引人才。

用感情、环境留人，让员工有归属感

公司要清楚员工岗位的重要性和工作技能的要求程度，在薪酬上要对苦、脏、累、险的工作给予倾斜。对于同一个岗位，也要分档次，让员工对薪酬没有异议，心服口服。不过专家强调，薪酬的提高并不能真正留得住员工，企业还需要用感情留人、环境留人。

篇8：如何留住最有价值的员工

一、高价值员工的特点

一个企业裁员就如同女人瘦身, 首先要确定哪里该减、哪里不该减, 企业在对人力结构进行调整之前也要先区分哪些人是不该被减掉的高价值员工。高价值员工的特点主要是: (1) 拥有特定的专业技术、管理经验和较高的个人素质。企业内最有价值的员工首先得具备较高的专业能力, 比如, 管理型高价值员工对市场的认识程度较高, 而不是仅停留在表面。 (2) 对工作充满热情。高价值型员工的工作目的往往不是仅仅为了高收入, 还致力于为公司创造价值, 市场任何起伏都不能动摇其积极的人生态度。这些人总是能在非常时期保持“发动机”的正常运转。同时, 价值型的员工大多拥有良好的人际关系且关系长期平稳。一个人如果能够在人格和性格上都能得到别人的认可, 那么在困难时期得到的帮助也会相应的增加, 这会在一定程度上保证业绩的稳定。 (3) 高价值员工需求层次高。因为以他们的能力在任何企业都能得到优厚的物质待遇, 所以, 他们更看重自身价值的实现, 更希望获得认可和尊重, 对自身要求更高, 更热爱自己的职业;更喜欢接受有挑战性的工作, 以验证、实现自身价值和获得成就感为乐趣。在工作方法上, 他们多富有创新精神和创新能力, 他们不喜欢因循守旧, 而是渴望通过自己的才智和能力实现突破。以实现自己在社会地位、组织地位、个人价值、个人回报等方面的心理需求。

二、提供多元化的职业发展路径

留住高价值员工, 首先要为其提供多元化的职业发展路径。作为自我实现的重要途径, 职业发展是高价值员工最为看重的方面, 因而也是企业借以维持与员工之间的心理契约、提高其忠诚度的重要手段。在传统的、单一路径的职业发展机制下, 企业的员工中除了管理人员能够较为顺利地沿着自己的职业发展通道实现晋升之外, 技术人员和其他骨干人员要实现职位的晋升就只能转换到管理岗位上。然而, 许多核心技术人员和业务人员可能对行政管理工作不感兴趣, 只想在自己的专业和业务领域中努力钻研而获得提高, 还有的技术人员和业务人员可能由于缺乏相应的管理理论和管理经验而难以胜任管理职位, 从而导致获得晋升之后反而无所适从, 荒废了自己的专业和业务。针对这种状况, 对于企业核心员工的职业发展规划需要根据该群体多样化的需求进行设计, 注意尊重员工对其职业生涯的自我控制权, 提供多元化的职业发展路径供其选择, 使个人有权利选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路。例如, 在垂直晋升上可以设计技术通道、业务通道和行政管理通道, 除了垂直晋升以外还可以向员工提供其他发展机会, 如工作轮换、工作重新设计等。要实现员工职业发展路径的多元化, 企业需要建立员工人力资源档案, 通过日常绩效考核和专业的人才评估活动了解其经历和志趣、现有才能、特长和绩效状况, 评估员工在专业技术、管理和创业开拓等方面的潜力, 以辅助其制定个人发展计划。比如, 微软解决这一问题的主要办法就是在技术部门建立正规的技术升迁途径, 承认并给予他们相当于一般管理者的报酬。同时, 为了使不同的职业部门之间建立起某种可比性, 微软还在每个专业里设立“技术级别”。这些级别既反映了人们在公司的表现和基本技能, 也反映了经验阅历。技术级别的升迁要经过高级管理层的审批, 并与报酬直接挂钩。

为了实现员工的职业目标, 企业要把培训作为高价值员工发展的动力。在知识经济的冲击下, 培训成为员工进行知识更新的重要手段, 对高价值员工来说, 他们以自身知识为立身创业的资本, 也就更看重知识更新的重要性。对企业来说, 培训不仅是提高工作效率和创新能力的需要, 也是育才、用才、成才乃至留住人才的不二选择。为了达到学以致用的培训效果, 在培训前应将员工目前的实际工作绩效与企业期望的绩效标准进行比较, 或者将员工现有的技能水平与预期未来对员工技能的要求进行比照, 发现两者是否存在差距。

三、用事业留住高价值员工

追求事业上的成功, 是高价值员工共同的特征。要留住高价值员工, 首先要为其提供能够大显身手的工作舞台。

企业应为高中价值员工提供挑战性的工作。工作本身具有激励作用。高价值员工大多受过系统的专业教育, 具有较高的学历, 对他们来说, 工作是一种发挥自身创造力, 证明自身实力, 实现自我价值和理想的工具。他们往往把攻克难关或工作上取得成功看成是一种乐趣, 一种体现自我价值的方式, 肯定、承认他们的进步和成就是对他们最好的奖酬。因此, 企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬, 使其分享到自己所创造的财富, 还要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿, 改进工作设计, 变革工作内容, 使工作本身更具有内在意义和挑战性, 给员工一种自我实现感。

提供富有挑战性的工作, 也可以通过工作轮换和工作丰富化来实现。工作轮换是指在企业的几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作任务安排, 或者在某一个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会, 根据员工的个人意愿, 委以相应的权利和责任, 为员工成长提供合适的发展道路和发展空间。由于工作轮换所带来的丰富的工作内容, 可以减少员工的工作枯燥感, 使工作积极性得到增强, 工作能力得到提升, 尤其是对一些管理型的人才更应如此。

四、留人先留心

创造良好和谐的组织文化氛围, 追求组织与个人的共赢是留“心”的根本, “士为知己者死”已成为一种人生境界。从留心的角度, 组织不但要非常关心员工的身心健康及家庭生活等状况, 为其解决后顾之忧。一番动人的言语、一句温暖的问候、一次及时的帮助都会使员工受到感动。企业还要善于从心理契约的高度维护员工的忠诚度。要想让员工忠诚, 企业首先必须对员工忠诚, 对高价值员工而言更是如此。与组织和员工签订的劳动契约不同, 心理契约的特点表现为内隐性、交互性和动态性。个人和组织间的社会交换关系无法把双方相互责任的界定完全体现在书面的雇佣合同中, 但在每一个员工的内心深处, 对自己该为组织付出什么、付出多少, 组织应该给自己回报什么、回报多少等都有明确的认识。核心成分是双方隐含的非正式的相互责任。当员工感到企业违背了心理契约时, 就会产生消极情感, 甚至是一种愤怒情绪。员工认为自己受到不公正的对待, 它促使个体重新评价自己与组织的关系, 对组织承诺、工作绩效、工作投入、工作满意度和员工流动率均有不良影响。因此, 企业要留住高价值员工, 还必须重视对组织与员工之间的心理契约进行有效管理。

篇9：如何留住骨干员工

又到早春跳槽季，金三银四。所谓跳槽，一定是指那些有一定工作经验的员工。新雇主固然高兴，老雇主就发愁了。该怎么留住那些有工作经验的人呢?

“2011中国最受推崇雇主品牌榜单”调查是针对具有3年以上相关行业经验的雇员、经理和总监进行的调查。此次调查由国际人力资源咨询公司安拓国际(ANTAL)发起，涵盖了国内10大主要行业，除问及2011你最希望跳入的企业是哪家外，同时调查了他们为什么选择此家公司。其结果显示出的总体趋势与行业特征还真是颇具启发意义。

薪酬的轻与重

薪酬福利是公司吸引资深雇员的传统工具，甚至很多人力资源专业人士把它作为“杀手锏”。改革开放之初，外资企业进入带来的高薪确实吸引了大量高级人才。1996年曾有位外国软件专家说：“要想得到中国的软件技术并不困难，只要花重金买下中关村5～10个关键软件人才即可。”可见当时薪水的巨大作用!

但此次调查却显示：公司规模、人性化管理以极其相近的支持率，力压薪酬获得最多青睐，而报酬仅获得了不足25％的总选票。事实上，这一现象恰好体现了马斯洛需求五层次理论。在大多数企业可以满足员工的基本生理和安全需求之后，其受到尊重的需求被大大激发出来。人性化的管理与公司的规模口碑恰好从内外两方面满足了这种需要。

比如：在以汽车行业为代表的制造业里，仅23％的行业人才对薪酬最为敏感，而更多的人选择了公司口碑与内部人性化管理。但需要注意的是，公司口碑并不意味着品牌的高端与否，所以在最终上榜品牌上，德国大众力压高端汽车品牌宝马和奔驰获得最受推崇大奖。究其内在原因，大众对人才的重视和求贤若渴是功不可没的。

当然并不是所有的行业都不是以薪酬为主导其跳槽原因的。快速消费品行业可以说是大大的“反其道而行之”，有32.4％的业内人士将离职原因选给了薪水，高于其他所有原因。其实这并不是说明快销人才皆是“拜金主义”，这是由于以快销行业为代表的销售岗位薪酬结构所决定的。相对来说，销售岗位的基本工资略低于其他岗位，当员工有了一定行业经验后，自然而然产生获得与自己经验、能力等值的报酬的心理，而低底薪刺激了这方面的需求。这也提醒了雇主们，对于销售岗位人才，如果可以为具有一定工作经验的人提供相对略高的基本工资，将获得远超越这些工资成本所带来的高级人才。而人才的制胜，必然带来利润与行业地位的广泛提升。

不管是否排在第一位，显而易见的是，薪酬在人才吸引和保留方面起到很关键的平衡和杠杆作用。薪酬结构设计对人力资源管理提出越来越大的挑战。

培训的尴尬

培训体系作为近来越来越受关注的一点，并没有获得专业人士的热捧，只有3.2％的支持率。目前国内的培训体系还没有得到足够的重视，很难起到吸引新的高端人才加入的作用。究其原因大致有三：第一起步晚，没有发展到发达国家水平，短期内培训无法显示其立竿见影的效果。第二，受到经济环境和发展阶段的影响，中国员工更倾向于不断跳槽，对于在同一企业的成长并不重视。第三，资深员工本身的实力与经验积累已经达到一定水准，对培训没有需求。

当然，不可否认的是，培训对于吸引毕业生就不一样了。在中华英才进行的“中国大学生心目中最佳雇主企业调查”中，高达51％的毕业生将最大吸引力投票给了培训和发展机会。

人性化的意义?

人性化管理需求在总体排名中比较高，但这并不代表所有行业的人才都看重这个指标。比如在金融业。金融行业人才一直被普遍认为是精英中的精英，然而看起来精英们的需求却与我们所想有别——仅13.7％的人选择了人性化管理，而以超高比例42.5％获得金融行业专业人才们青睐的是公司规模与公众形象。

高收益往往伴随着高压力与高强度，精英们又大多具有一种永不服输的劲头，在这种情况下，人性化管理与否已经不能左右他们的工作——他们希望甚至强迫自己力争上游。而在金融业，良好的公司口碑与规模将带给员工巨大的自豪感与自信，这将使他们在面对挑战时更相信自己的解决能力，成就其自我发展。

当然，公司形象这个指标在总体排名中也名列前茅，员工对公司形象的要求具体表现为以下几点：企业文化与大众评价搭建的事业平台；招聘策略；工作环境；业绩管理；对员工职业发展的支持策略；

另外，常被忽略但实则重要的是裁员管理。如何以对待人的方式处理“裁员”这件人力资源中最难处理的事件，就如最短的木板往往决定这个木桶的容积一样，是一个雇主受推崇程度的关键因素。从雇主品牌建设上讲，人性化的裁员管理，一方面使离去员工帮助企业在行业内和社会上树立了正面形象，另一方面对于“幸存者”们，工作热情不仅不会受到影响，公司的吸引力与员工保留能力反而顺势增强。

有些公司在裁员时会主动找咨询公司，希望咨询公司帮助被辞退员工在就业市场上寻找新的机会，并为员工提供心理咨询，帮助其从精神上正面接受这个变化，同时请顾问到其公司进行找工作培训，从写简历教起。而这些举措，不仅能帮助被裁员工迅速顺利寻找到新的机会，更让余下的人员对其雇主更加信任。正如一家这样做的公司人力资源总监所说：“我们的被裁员工，只是我们公司目前没有办法发挥他们的作用，并不意味着他们的价值不存在或贬值。他们可以并且应该拥有一个更适合他们的职业发展。”

十年重中之重

总体而言，中国高端人才已经显现出对雇主“内外兼修”的需求，而且越来越注重企业“以人为本”文化的建设。在《2010全球首席人力资源官调研》中在全球不同地区增加人力的比例数据显示：中国以40％的比例高居榜首，远超过西欧的13％以及北美的17％，吸引高端人才的加盟可以说是在华各公司未来10年计划的重中之重。

值得注意的是，每个行业的人才都有着不同的需求，这并不是说明行业发展的优劣，反倒是我们可以从这些特性中，找出针对不同行业真正行之有效的保留、吸引人才之法宝。