研究海尔oec管理法

研究海尔oec管理法（精选6篇）

篇1：研究海尔oec管理法

一、海尔的OEC管理

OEC是Overall Every Control and Clear的英文缩写，其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕,日清日高”。具体的讲，就是企业每天所有的事都有人管，控制到人不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准，按规定的计划执行。每日对每个过程或每件事进行日控、事事控，把执行结果与计划指标对照、总结、纠偏，确保实现预定的目标。日清日高管理法的实质是：管理不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。简单的说，OEC的含义就是：今天的工作必须今天完成；今天完成的事情必须比昨天有所提高；明天的目标必须比今天更高。海尔OEC管理模式的理论依据是“海尔定律”(斜坡球体论)：即企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理和企业持续不断地改进。

“OEC”管理法由三个基本框架构成，即目标系统、日清控制系统和有效激励机制。

（1）“OEC”目标系统。企业目标系统指企业发展的方向和要达到的目的。海尔在实施企业目标管理时，将企业总目标分解为各部门目标，各部门再把它的目标细化为每个人的具体目标，目标细化既具体、定量，并且到每一个人。具体的说，OEC目标系统将所有的物和事进行分解，分解量化到每一个人，每一天，每一项工作，形成大到机器设备，小到每块玻璃。将其清楚地表明责任人和监督人，有详细的工作内容的考核标准，形成环环相扣的责任链，做到奖有理、罚有据，同时追求各项工作的零缺陷、高灵敏度，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低,逐步实现基础管理的精细化。

（2）“OEC”日清控制系统。海尔从实践中建立起每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的“日日清”控制系统。它包括两个方面：一是“日事日毕”。即对当天发生的各种问题，在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。二是“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提高一倍。

（3）“OEC”的激励机制。激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。海尔在激励政策方面坚持的原则：一是公开、公平、公正。通过“3E”卡，每天公布职工个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。二是依据合理的计算方式对员工进行测评。激励机制的实施，让员工在实现岗位创新的同时增加了其工作的自愿和自觉性。

通过“OEC”管理的学习，使同学们成长了许多,懂得了许多书本学不到的东西。同时让同学们认识到永远争第一的心态的重要性；认识到在企业中永远要战战兢兢，永远要如履薄冰；认识到一个成功的企业需要一个很重要的因素——沟通。与员工建立一个高品质的沟通是十分有必要的，建立一个信任、平等与公平的关系，让他们对自己产生好感。不要让他们对自己敬而远之，更不要让他们自己畏而远之，要让他们对自己亲而近之。这样才能打造出一个和谐的团队。

二、海尔特色的班组经营

海尔提倡“人人都管事，事事有人管”，在网络经济时代，为了发挥员工的自主创新能力，海尔把这个理念改为“人人都经营，事事都创新”。海尔通过班组经营特色活动来充分调动员工的积极性，让员工在活动中提升挑战自己的技能水平。例如在班组团队竞赛中，通过对工序班组经营效果的竞比，培养了班组的竞争意识，提高班组的竞争力，为中一事业部优秀、高效生产奠定基础。通过对优秀员工激励办法创新，改变过去单纯的用现金激励员工的方法，采用物质与精神激励相结合的办法，提高了员工的积极性，增强了员工的被认同感。

班组是企业的细胞，企业肌体是否健壮，要看每一个细胞的状态，细胞状态如何，关键是班长。因此，提高班组长管理水平是班组建设的重要环节：首先，要有一张“婆婆嘴”、肯动脑筋、敢管、会管，真正当一名“明白班长”。其次是要学会“以心换心”，当职工的贴心人。也就是关心他们在工作、生活、学习中遇到的所有困难和需求，及时为职工排忧解难，帮助他们创造上升的空间。第三要善于营造小改小革、小发明的氛围，发挥每个人的聪明才智，挑战满足感。第四要严以律己，宽以待人，勤于学习，善于思考。第五是让职工认同下道工序就是用户，用户的难题就是我们的课题。经常性地进行沟通交流，调动他们的工作热情，创造互帮互助的班组“大家庭”氛围，提高集体荣誉感。第六是充分利用好班组的激励面制，通过各类例会制度，公平、公正、公开地考评激励，营造“你追我赶”的良好工作氛围。第七是改善工作方法，要勤于动笔，善于动脑，并在各方面做好模范表率作用，身体力行，影响大家，榜样的力量是无穷的。

三、海尔企业文化的建设

海尔集团企业文化的特点，首先企业领导人的关注和重视，其次全员的普通参与和认同，第三继承中华民族优秀的传统文化，第四借鉴西方的管理经验，第五组织是保障，第六一切以经济建设为中心，第七企业文化与时俱进，不同时期做法有异，最后企业文化关键是如何落地和真正的执行。海尔企业文化特点，充分表明了企业管理的本土化转变和自身企业适应能力是关键。充分调动员工的工作积极性，增强员工的责任感和归属感，才能令企业文化成长壮大。

海尔企业管理的本土化转变，为企业带来了稳定，赢得了效益。海尔OEC管理作为企业管理本土化转变的模式，令其管理机制与体系适应了我国文化的需求，符合了企业自身的发展规划，令OEC管理在企业中起到带头的作用，规范了员工的操作，提高了员工的创新能力，为企业的发展提供保障。对于调动员工积极性，企业启用了一套成熟的激励体制，给予员工足够的认可和赞赏，比如寻找恰当的机会当众赞赏员工，给员工家人带去温馨的祝福，以及在升迁上的制度规定。这些都充分的表达了企业对于员工的重视，给予员工表现自我能力的舞台。

增强员工的责任感和归属感，对于企业规范员工行为，增加团队凝聚力都有很好的帮助。企业的效益不仅来自于销售的多少，也在于生产过程中的原料使用率。为每位员工创造一个“一次就做对，永远干不错的平台”，是企业提高效益的有效方法。增强员工的责任感，才会使员工在在规整操作平台中做到，少犯错、不犯错。增强员工的归属感，会提升每位员工的主人公意识，企业就是我家的认同感，才能使员工拧成一股绳，为企业发展贡献一份力量。

四、参加拓展训练提升团队合作意识

拓展训练是一套塑造团队活力、推动组织成长的不断增值的训练课程，是专门配合团队建设需要而设计的一套户外体验式模拟训练。训练内容丰富生动，寓意深刻，以体验启发作为教育手段，学员参与的训练将成为终身难忘的经历，让团队成员能更深刻地体验个人与集体之间，下级与上级之间，个人与个人之间唇齿相依的关系，从而激发出团队更高昂的学习、工作热诚和拼搏创新的动力，使团队更富凝聚力。

建立成功的团队是在拥有共同目标基础之上的，这是建立团队的首要要素。由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、内心的恐惧不同，因此要让目标趋于一致，也是极为困难的，但是只要能具有同理心，加上熟练的技巧，建立共同的目标还是不难的。团队的凝聚力则是表现在管理、分工、合作和执行力这四个方面。团队管理的好坏，主要因素是在“队长”的领导力，“队长”要拥有将整个团队的关系维护好、使得团队的工作氛围融洽，在必要的时候并能判断情况，决定何时、何处、针对何人提出何种对策的能力。分工的详细则是完成项目不可或缺的因素，只有将工作任务进行个人分工，才不会在实行中出现手忙脚乱的现象。合作的默契是团队成功的方式，工作的顺利完成，也只有在相互默契通力合作的前提下进行。执行力的强弱，更是表现了整个团队的凝聚力，再好的管理和分工，没有“队员”的执行力，也全是枉然。

参加拓展训练可以培养人的团队精神，熔炼团队，使人们在潜移默化中接受集体主义教育。拓展训练通过开展系列团队活动项目，使每个团队成员全身心地投入，更加融洽地与别人合作，甘做人梯，为别人创造一切便利的条件，共同成就事业，使人们在不知不觉中经受了团队精神的洗礼。如拓展训练中的“极速60秒”项目，这个项目就是培养成员的团队合作精神。在团队面前距离10米的地方有一个4平方米的方格，里面放置了30张卡片，在60秒钟的时间里面大家要将卡片按顺序依次排好。每组只有一个人可以进入方格区域，其余人不能进去，身体的任何部位都不允许触碰卡片，否则就算为例，整个组的人都要回到起始点重新开始。这个项目看起来容易，但做成功非常难。首先，组员的工作分配，由谁在里面拿卡片，其余的人怎样辨认卡片的顺序，这些在以往不曾遇见过的问题，让组员们在短时间内统一起来，实在是有难度，但在大家七嘴八舌的议论后，大家做起来非常认真。通过这个项目的培训，使受训大学生深刻认识到：一个人再有本领也需要别人的帮助，在一个团结协作、互助友爱的集体中，个人的力量才有可能得到更充分的发挥，团结的力量可以战胜一切困难。如果在一个团队中都充满这种向心力和凝聚力，形成一种团结协作的氛围，那么这个团队就会稳定、健康、快速而持续地发展。

五、改革信息化人才培养模式，培养创新型软件人才

软件产业是信息化产业的核心，是国民经济发展的基础性和战略性的产业，是中国信息化建设的关键环节，也是二十一世纪的新制高点。中国软件企业占世

界总体软件产业比例的11.07%，全球排名第四，亚洲排名第二。未来五年内，我国软件市场人才需求的增长将大远大于院校机构的培养速度，软件人才的缺口将进一步拉大，目前我国最需要的高质量软件人才包括：高级技术及管理软件人才，针对不同国家的软件外包人才，高素质复合型软件人才。根据人才培养的不同，对教学模式进行进一步的改革，以培养创新型人才。

软件创新人才的培养是整个软件工程专业培养的目标，当前软件人才的培养出现了以下问题：首先，英语实用能力较差，这大大限制了在软件这一领域内的再深造。其次，工程实践能力不强，实践是人才培养中的重要一环，充分的实践经验对于自身的学习有这积极的促进作用。最后，所学知识与实际脱节，对于现在教学中所传授的课程，有很多是已经过时的知识，当今世界一些先进的知识和核心领域涉及较少。这些问题都形成了对创新型人才的培养制约，对于解决以上问题需要进行教育的改革和人才培养模式的转变。

人才培养的目标要进行明确，锁定人才类型进行针对性培养。学生可以按照所定岗位的目标，进行自由的选课和上课，对所学课程的应用性更强。教学课程体系应按照知识体系进行设置，在教学中将真实案例穿插其中，从而使教师的任务由单纯的指导转变为启发，从而增加学生对于知识的理解和吸收。充分进行学生实践活动，将学生每学期的学习与实际项目联系在一起，在期末进行考评，项目没有达到实际要求的人员要进行重修。对于将要毕业的学生进行带薪实习，对其毕业论文的写作应与所在岗位工作紧密结合在一起，这样就可以增加学生的实习经验，对今后的工作有一个很好的促进。这样的创新型教育才会为我国不断的培养出高素质、高质量的创新型软件人才。

篇2：研究海尔oec管理法

海尔推行了一套管理方法叫做“OEC”，其中O代表Overall(全方位)，E代表

Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)、C代表Control(控制)、Clear(清理)。“OEC”管理法也可以表示为：日事日毕，日清日高。也就是，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。

1、OEC的具体形式及内容

OEC的具体形式及内容主要表现为“三本账”和“三个表”。

三本账是指：

（1）管理工作总账，就是企业方针目标展开实施对策表，它由总经理签发执行，按工作的目标值、先进目标、现状和难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料及审核办法的统一格式，将全企业的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为工作重点进行详细分析、分解，按规定的标准与审核周期进行考核奖惩。

（2）管理工作分类账，即分厂、各部门方针目标展开实施对策表，是由分厂厂长或部门负责人签发执行、按工作分工和总账中所确定的主要责任进行分析和分解。对企业职能部门按其职能确定重点并分解到人，对分厂则按照产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等方面进行控制和分解。

（3）管理工作明细账，即工作控制日清台账，其基本内容为项目、标准和指标价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额及考核人。此工作账以天为单位进行动态控制，以达到有效控制及纠偏的目的。

“三个表”是指日清栏、3E卡和现场管理日清表。

（1）日清栏由两个部分组成：一部分是在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、生产计划、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况每两小时由巡检人员填写登记一次。另一部分是职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天的日清栏考核评价意见，它将对每天日清栏的全部情况进行汇总及评价，以备存档查询。

（2）3E卡，指“3E日清工作记录卡”。3E卡将每个人每天工作的七个要素量化，每天由员工自我清理计算并填写记账和检查确认，月底汇总兑现计件工资。这就使每人每天的工作都有了一个明确定量的结果，体现了数据说话的公正性及权威性。

（3）管理员日清表，是由各级管理人员在下班以后进行清理时填写的，其主要是对例行管理的受控情况进行清理及分析，及时找出所存在问题的原因、修整措施及责任人，不断提高受控率。

“日日清”的内容包括区域(生产作业现场)日清和职能日清。

——区域日清有七项内容：质量日清,工艺日清,设备日清,物耗日清,生产计划日清,文明生产日清,劳动纪律日清。

——职能日清是指各职能部门对其本部门的职责执行情况所进行的日清。

篇3：在护理管理中应用OEC管理模式

1.1 一般资料

1.1.1 天使之星活动开展前的7月份和开展4个月后的11月份,

护理部将设计好的满意度调查表, 下发到这六个病区住院三日以上的病人, 7月份为97份, 11月份为118份。

1.1.2 护理部组织六大质量检查组, 每月对这六个病区的护理工作进行百分比考评。

将评选后的2005年8月至12月与评选前的2005年3月至7月的质检分值进行比较。

1.2 方法

1.2.1 护理人员接受OEC管理模式的教育培训, 在工作中与患者建立新型的护患关系。

由于不同层次的护理人员所处的工作关系不同, 因此, 对她们进行教育培训的内容和方法也不同。采取分层培训的方法, 首先对护理管理人员护士长进行培训。培训的内容主要是OEC管理模式的内涵、质量管理方法、管理技术, 并且把人文关怀、服务意识、质量意识作为各层护理人员教育的重点;其次对质控护士进行培训。培训的重点是质量控制意识、质量标准和质量控制方法。其他护理人员由护士长在科内集中培训并于自学相结合。护理工作流程的设置, 完全从病人的需要出发, 从工作质量要求考虑[2]。

1.2.2 确立护理管理目标, 明确服务宗旨, 规范护理服务行为, 倡导温馨服务。

在护理实践中充分体现对病人的生命与健康、病人的权力与需求、病人的人格与尊严的关心和关注, 创造整体护理内外环境所需的人性氛围。让护士个体的素养和品格得以显现, 通过温馨服务营造一种充满人性、人情味的, 以关心病人、尊重病人, 以病人利益和需求为中心的人文环境。

1.2.3 制定护理质量考核标准。

护理部根据二级甲等医院的要求, 制定出病房管理质量、危重病人护理质量、分级护理质量、护理文书书写质量、整体护理质量、护理技术操作质量、消毒隔离质量等考核标准及细则;各科根据总的考核标准并结合各科不同的岗位工作内容, 由护士参与讨论并制定各科不同岗位标准和细则。在具体地实施过程中, 把目标分解到每个岗每个人, 并将标准量化、细化、透明化, 以公开、公平、公正为原则, 做到事事有人管, 人人都管事。质量标准地制定体现全员性、全过程性、全方位性, 完整性及严密性。

2 结果

2.1 满意度调查包括服务态度、礼貌用语、技术水平、专业知

识、健康教育能力5个方面, 并附加您最满意的护士, 每个方面为20分 (15分及15分以上为满意, 5分以下为不满意) , 总分为100分。将回收的有效问卷94份和113份进行统计学处理, 经x2检验, P<0.005 (见表1) 。评选活动开展后, 病人对护士满意度显著上升, 同时发现11月份问卷中点名表扬护士人数明显增加。

2.2 护理质控组分为六大组消毒隔离组 (a) 、临床护理组 (b) 、技术操作组 (c) 、护理文书书写组 (d) 、整体护理组 (e) 、病房管理组 (f) 。

将天使之星评选活动开展前5个月的质检分值进行统计学处理, 经t检验, P<0.05 (见表2) 。评选活动开展后, 各项护理工作更加细化、量化、规范化, 病人生活护理逐步落实, 护理缺陷明显减少, 护理质量明显提高。

3 讨论

3.1 将护理工作质量标准量化到每一个岗、每一个人, 使护士充分认识到工作中每一日所做的每一件事所承担的责任和义务。

护士工作的主动性、自觉性增强了, 护士工作质量逐步出现检查与不检查时都一样。天使之星配星上岗, 既起到相互激励、自我制约的作用。同时还接受病人的监督, 从而起到激发护士潜在竞争意识, 调动了他们的工作积极性。天使之星让护士享受较高奖金待遇, 充分体现了干多干少不一样, 干好干坏有差别。

3.2 护理质量的考评, 病人满意度的评价是反映护理质量的重要指

标, 病人评价的参与, 促使了护士更多地到病人身边去与病人交流, 通过交流促进护士沟通技巧和健康教育知识和能力的提高。病人在护理工作中感受到的关怀越深, 对护理的满意度就越高。

3.3 护理工作是一项群体性、协作性、连续性很强的工作, 要求护士不仅具有良好的思想品德和专业素质, 还要有良好的慎独修养。

一个优秀的护士应有主动服务意识, 在工作中不仅要服从领导安排, 还要有良好的协作精神。由于增加了护士对护士、医生对护士的测评、结合质量考评和病人评价, 充分体现了评选的公开、公平、公正, 更能准确反映一个护士的全貌。护士在工作时间, 做到护士长在与不在一个样, 促使他们在做好本职工作的同时, 积极协助其他班次共同完成科室工作任务。

3.4 奖励机制的引入, 充分发挥了奖金的正激励作用。

护理工作质量和住院病人的满意与否, 均于护士长的切身利益挂钩, 充分体现了层层落实责任制, 逐级负责的科学管理模式, 增强了护士长的责任心和管理能力, 护士长的职能得到了充分发挥, 保证了各项护理工作全面落实和护理质量的稳步提高。

参考文献

[1]　尹英, 包纯安, 刘英.我国护理管理的进展[J].中国医院管理, 2003, 23 (3) :46～48.

篇4：研究海尔oec管理法

【摘要】目的：分析并探讨OEC模式在骨科护理管理中的应用。方法：选取骨科护理人员110例，随机分为OEC管理组与常规管理组。OEC管理组按照OEC模式进行管理，常规管理组按照日常模式进行管理。观察两组员工护理工作质量，调查护理满意度。结果：与常规护理组比较，OEC管理组护理工作质量及护理满意度明显优于常规管理组，组间比较，差异有统计学意义（P<0.05）。结论：OEC模式在骨科护理管理中，有效提高了护理质量与满意率，值得推广应用。

【关键词】OEC模式；骨科护理管理；临床应用

【中图分类号】R197.323.2【文献标志码】 A【文章编号】1007-8517（2014）19-0133-02

护理工作是临床工作中的重要组成部分，护理工作的顺利完成是保证患者健康的重要条件之一。OEC（Overall Every Control and Clear）是由海尔集团提出[1]的管理模式，其成功运作也给了护理工作一个良好的提示。现选取我院骨科护理人员110例，观察并分析OEC模式在骨科护理管理中的作用，报告如下。

1资料与方法

1.1一般资料选取我院骨科护理工作人员110例，其中男31例，女79例。年龄21～54岁，平均年龄（33.45±6.67）岁。工龄最短为（1.3±0.2）年，最长为（28.7±1.9）年。现将110例护理工作人员随机分为OEC模式组与常规管理组，每组55例。两组人员的性别、年龄、工龄等一般资料比较，差异无统计学意义（P>0.05），具有可比性。

1.2方法常规管理组按照日常管理方法进行相关管理，每日仅管理好护理人员的日常工作，并检查护理人员的工作质量，不进行特殊的工作分配。OEC模式组围绕OEC宗旨对护理人员进行管理，具体操作如下：①提高护士长的工作质量。护士长是护理人员的领头人，在此过程中，要求护士长必须清晰、明确的熟知每一项护理工作与工作流程，能够合理的安排每一个护理人员的工作，从而最大限度的发挥整个团队的工作效率。②细化工作任务。护理工作是一个庞大且复杂的工作任务，每一个细节都关系到患者的生命安全。为了合理利用人力资源，防止工作细节的失误，要尽量将大的问题逐渐细化[2]。这样的做法有利于确保每一个任务都能够及时完成，同时不易忽略细节，造成失误。③提高工作技能。对护理人员最基本的要求是要具备一定的护理技能。优秀的护理技能是保证护理工作有效开展的必要条件，也是护理工作的根本。只有不断的提高工作技能才能不断提高工作质量，更好的服务于人民。④成立监管小组。科室工作的顺利完成，需要外力的督促与监管。而监管小组的成立主要是为了鞭策护理人员更好的工作，确保每一天、每一人的每一项工作都能够顺利完成，降低风险发生[3]。

1.3评价指标①考核护理工作质量：按照百分制的标准对护理人员的护理工作进行打分，优秀：80分及以上；及格：60分及以上；不及格：低于60分。②调查护理满意度：以调查问卷的方式让患者对护理工作的满意度进行评价，分为：十分满意、一般满意与不满意三个等级。

1.4统计学检验使用SPSS19.0统计学软件对数据进行统计分析，计量资料以均数±标准差 （x±s）表示，组间比较采用t检验，以P<0.05表示差异具有统计学意义。

2结果

篇5：研究海尔oec管理法

【案例】

海尔管理模式在青岛红星电器总公司的运用

1985年青岛红星电器总公司引进国际先进水平生产线业绩辉煌，年产70万台洗衣机，年销售额5亿多元，1995年5月停产，负债率143%，资不抵债1．33亿元，1995年7月归入海尔集团。

海尔输入企业文化，同时进入资产管理、规划发展、资金调度、咨询认证五大中心贯彻海尔文化和OEC管理。通过开发新产品小小神童；34个处室改为6个；105个中层干部减为49个；第一个月扭亏为盈，11个月盈利10万多元；12个月盈利150万元；当年出口日本8万台；年销售额居全国第一，1996年获全国“十佳品牌”之一。

海尔企业文化三个层面在整个企业文化中的地位

【案例】

在海尔有一本20页的小册子，海尔的员工会随时带在身上，那是海尔的文化、海尔的规章制度、海尔的经营哲学和海尔的奖励政策。美国的ＧＥ公司也有相同的作法，其公司的经营信条、手册人手一本。韦尔奇说，一旦你有了一个想法，只要你坚定的不断的重复，终会变成现实的。

海尔的所有员工都很珍视自己的小册子，而且严格地按照小册子上的文化和规定去做。如果走进海尔，你就会看到表层好———制度层好———观念层好：好的厂容厂貌，好的员工精神风范，好的产品和好的服务。为什么海尔会这样？因为海尔文化是企业的灵魂。

海尔企业文化分为三个层次，最外层的是物质文化，是看得见、摸得着的，例如海尔有多少产品，有多大规模，多少利润等等。第二层是制度行为文化，不直观，例如企业的制度、规章，员工的行为规范等。最关键的就是最里层的价值观。有什么样的价值观就会有什么样的制度行为文化，有什么样的行为文化就会产生什么样的物质文化。海尔的制度对其它的企业不一定有用，最重要的是价值观。

全世界有很多优秀的公司，都有核心的经营理念和经营哲学，并用几句简单的话表示出来，通过反复不断的讲使广大员工认同和接受。

●松下的核心的经营理念：产业报国，光明正大，友好一般；

●惠普的核心的经营理念：尊重个人价值；

●海尔的核心的经营理念：要么不干，要干就要争第一；

●泛美的核心的经营理念：旅客至上。

每一种这种精神都代表着这个企业的一种理念，它往往跟企业的核心内容直接相关。

海尔新员工进厂上的第一堂课就是海尔的企业文化，大学生毕业到海尔听的第一场报告是海尔文化，海尔文化就是这样不断的传播而熏陶出来的。

OEC管理法的基本思想

1.OEC管理法概述

全方位的对每一个人每一天所做的每一件事进行控制和清理。简称“日事日毕，日清日高”，OEC管理法是企业每天所有的事都有人管，所有的人都管事，所有的人都有工作内容，并按规定执行。

2．OEC管理法的五个结果

实施OEC

(1)(硬件)分两类，建立总账，使企业正常运行过程中所有的事与物都处在控制网络中，确保体系完整、无漏项。

(2)事事有人管。

(3)人人都管事。是指将总账中的所有的事与物通过层层细化落实到人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。为达到事事控制的目的，每个人根据其职责建立工作台账，明确每个人的工作范围、工作内容、工作标准、计划进度、完成期限、考核人、价值量等，为确保其完整性，台账由上级主管审核生效。

(4)管事凭效果。

(5)管人凭考核。指在人的管理中，必须依照台账的要求，开展本职工作，每人进行创造性的发挥。对管理人员是月度账加日清表控制，每天一张表，明确一天的任务，下班交，没有完成工作说明原因。对一线工人，用3E卡控制，检查人员2小时填一次，日清时，将结果与标准一一对照并记录。这个检查过程有自检、互检、专检几个步骤。每个人在下班之前进行自检，自检完以后还有一个互检，再就是每两个小时专检员的专检。

OEC管理法的基本原理

(1)目的“OEC”的目的是“日事日毕、日清日高”，以求把问题控制在最小范围、解决在最短时、把损失降到最低程度。以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。

（2）适用范围

公司各部门。

(3)“OEC”解释

O－Overall全方位，E-Every每人每天每件事，C-controlmClear控制和清理。

(4)OEC的思路与精髓

①OEC的思路是：盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。

②OEC的精髓是：用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围。

(5)OEC的具体含义(一二三三六)

◆一个核心：根据永远在变的市场，不断提高目标。

◆二个基本方法：日清工作法、区域管理工作法。

◆三个基本原则：闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。

◆三个体系构成：目标体系、日清体系、激励机制。

◆六个典型管理法：岗位管理、班组管理、分厂管理、职能部门、经营决策管理、全员激励管理。

【自检】

试评价海尔的OEC管理法。如果你的企业现在要引进这套管理模式，想一想，你需要对海尔管理模式做哪些改动才能更适合你的企业现状？

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【总结】

海尔管理模式得到全世界很多企业家的认同和研究，并且对它进行更深的挖掘，研究是什么原因让海尔有了今天的成果。

我们要学习海尔，就是要学习海尔的OEC管理在各个发展阶段下是什么样形成的。在整个的发展过程中，海尔的管理模式是步步衔接，上一个阶段的管理模式为下一个阶段的管理模式做好铺垫，打好基础，使得海尔能够非常健康的，顺利的一步一步发展到今天。

【心得体会】

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OEC管理法的移植和运用

1.可移植的OEC管理法

张瑞敏经常说，我坚持七年做冰箱坚持出了什么？第一我坚持出冰箱的一个驰名商标，一个名牌产品；第二个就是我坚持出了一套可以移植的管理模式，我今天在这个企业里用，明天用到其它企业的时候，仍然可以有效。

【案例】

海尔管理模式在青岛空调器总公司的运用

青岛空调器总公司1985年引进国际水平生产线，辉煌成功，1988年业绩下滑，1995年5月停产，1995年7月加入海尔集团，3年后年产量增加20倍，产值增长519%，利税增加1704%，获“中国首届十大国产名牌”“35个大中城市74项指标测试综合质量第一”，通过ISO9001国际质量体系认证。

OEC管理面临的问题

●管理成本过高：OEC的正常运行须投入大量的人力、物力、财力、时间等。

●程序繁锁：有些员工为填表而加班干活，违背了OEC的目的。

●细小目标难以量化，由于量化不准确，使结果不合理。

●需要反复推动，如果没反复推动，日清控制作用难以保证。因为这是一种重复性的工作，对任何一个人，当重复工作的时候，都可能会产生一些不良的情绪，或者烦躁，所以很多的企业在使用OEC管理法的时候，不容易用好，往往是难以做到。

OEC应注意的事项

(1)海尔管理是一个过程(海尔十年)。

(2)海尔管理是一种思想(分解控制)。

学习OEC管理法，最关键的学习这样一种管理思想，针对不同的企业可以用不同的方法，总之这样一种思想是日事日毕，日清日高，这是OEC管理法的基础思想。

(3)海尔管理是瞬时控制(到两小时)。

只有控制到每一个点，及时的控制，才可能真正有一个好的结果。

(4)海尔管理是激励促进(3E卡激励)。

如果没有一个好的激励机制搭配的时候，人们很难真的接受控制，完成目标。

(5)海尔管理是人本管理(职工顾客)。

以人为本的管理模式，针对每一个人。

(6)海尔管理是文化管理(企业文化)。

(7)海尔管理是动态管理(创新灵魂)。

以文化为中心，不断地创新，新的管理文化，最后才使OEC的管理法能够在企业真正踏踏实实的运行下去。OEC管理法总结起来就是四个字：精、细、实、严。

海尔管理的第三阶段

海尔管理的第四阶段

【注释】

※管理13条：不准迟到，不准早退，不准上班时间喝酒，上班时间不准打毛衣，上班时间不准吸烟，上班时间不准随地大小便，不准哄抢企业的财务等等，诸如此类今天大家认为是人的一种道德规范的简单东西，在那个时候却要把它作为一种管理条例明明确确的订立出来。当时张总裁定了这么多条之后，很多员工都觉得好笑，于是张总裁把这管理13条就贴到厂门口的大门上，同时写出了很具体的罚款条件。例如在厂内打毛衣，发现一次罚款5元，在厂内吸烟，发现一次罚款5元，在厂内大小便发现一次罚款5元。但是这么混乱的工厂，员工会在意吗？不在意。就在他八点贴出管理13条的当天，九点钟就有一名工人进到厂房里扛起一箱货物走出了大门。12点的时候，张总裁贴出一个公告，开除这个人。1984年的时候，公职一下没有了，对本人是什么样的感觉？所以员工一下子认为来了一位动真格的厂长。

※砸冰箱事件：1985年，也就是在张总裁接厂的第二年，他们跟德国利勃海尔的合作项目开始实施的时候，不久冰箱生产出来了。张瑞敏的一个朋友要买这台冰箱，于是张总裁就带他到仓库里对他们现在已经出厂的400台冰箱让他去挑一台。没想到在这400台冰箱里居然没有挑出一台没有任何毛病的冰箱！每一台都多多少少的有一点毛病，这件事对张瑞敏的震惊非常大。因为在1984年的年初，就在跟德国利勃海尔合作之前，张瑞敏曾经去过一次德国。张瑞敏总裁是一个很有抱负，而且感悟非常好的人。他在德国就看到这样的一个事实，就是德国的家用电器的质量和精致状况特别好。当时张总裁就在心里暗暗下定决心，我们也一定要生产出来优质的产品。

于是张总裁就抓住这件事，一定要把质量意识在员工的心目中树立起来。张瑞敏就拿出76台当时通过检查认为毛病比较多的冰箱放到他们车间一块空地上，全厂700名员工全部参加。然后张瑞敏问大家，我们这些冰箱有缺陷怎么办？当时有很多人都认为，把它减价一点处理给员工就行了。

当时青岛电冰箱总厂有将近800名员工，每个人的工资月收入仅40多元钱，没有一家有电冰箱。很多工人想把它拿回家，每个月扣他们的工资，最后把它扣掉。张总裁说不行，有缺陷的产品就是废品，在我们的企业里是没有一等品、二等品、三等品的，只有合格品。于是张瑞敏就拿出榔头砸第一榔头，让每一名员工都来砸一榔头，砸在自己的心里，让每个人都记住有缺陷的产品就是废品。要想做全国第一，必须要保证生产出所有的产品都是合格的产品。在回忆这件事情的时候，很多当时参与砸冰箱的老工人说，当时我们都是在掉着泪砸冰箱。正是这件事使海尔的全员树立了质量观。

※OEC管理模式：含义见OEC管理法的构成。

海尔和日本三菱集团公司有一个合作项目。当时三菱集团的主管到了海尔之后，就要求海尔用他全套的管理模式，张总裁看了以后当时就说了他这样一句话，你的这个管理模式在中国不能用。三菱集团的主

管问为什么，张总裁说你到十字路口看一看，红灯亮的时候，中国人是不是就真的不过马路？你定出规则来别人听不听？当时三菱集团的主管表示怀疑，于是就坚持下去。三个月之后他来找张瑞敏说，我们的管理模式确实不行，用你们的管理模式试试吧。张瑞敏非常了解中国人的个性，他说，日本人条例上写着每天擦六遍桌子，他一定会擦六遍桌子。中国人不行，让他擦六遍桌子，第一天他擦六遍，第二天就擦五遍，第三天就擦四遍，因为干净了不用擦了。OEC的管理模式中有什么呢？第一让你每天擦六遍桌子，第二每两个小时有人来检查一次擦了没有，第三如果你擦了我就奖励你，如果没有擦我就罚你，这就是OEC管理。

※以SST市场链为纽带的大企业流程再造的新业务流程管理模式：SST即业务流程体系通过索酬(Ｓ)、索赔(Ｓ)和跳闸(Ｔ)手段，形成业务流程市场链。“市场链”主要是指通过把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，围绕集团的战略目标，把企业上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变为平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为驱动力、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。就是本工序上面的工序是本工序的供应商，下道工序就是本工序的市场。如果市场满意本工序就可以索酬，如果市场不满意他就可以索赔。如果说某个工序在这个环节里既没有索赔，也没有索酬，那么这里肯定有问题，原因之一是制度不合理，要跳闸。其二可能是在判断产品是否合格的时候没有判断出来，那就是领导的责任。

再造的新业务流程管理模式以SST为手段，以“订单”为驱动力，以OEC管理为平台，以追求顾客满意度最大化为目标。这样一种全新的业务流程再造的管理模式，使得海尔管理由高度得到了延伸。

【自检】

篇6：研究海尔oec管理法

回答：正确

1.A 作为管理者要善于发现问题并解决问题，直到发现不了问题为止。2.B 对于企业来说，存在问题不可怕，可怕的是一是不到企业存在的问题。3.C 发现不了问题的主要原因是因为员工或管理者知识水平不够。4.D 发现问题和解决问题通常只是管理者的职责

3: 关于目标的制定，下列描述不正确的是：

回答：正确

1.A 所制定的目标要有竞争力 2.B 目标所包含的指标具体可以量化 3.C 员工要对所制定的目标达成共识 4.D 目标制定完成之后，一定按此执行，不必对再进行论证

4: 实行市场链管理中的“闸后部门”通常是指：

回答：正确

1.A 企业财务部门 2.B 企业生产制造部门 3.C 市场营销部门 4.D 人力资源管理部门

5: “吃休克鱼”理论为海尔：

回答：正确

1.A 制定企业重组方案提供依据 2.B 选择兼并对象提供依据 3.C 制定市场竞争战略提供依据 4.D 选择目标市场提供依据

6: 导入了全面质量管理体系（TQM）标志着海尔进入：

回答：错误

1.A 从无序到有序的管理阶段 2.B 从有序到体系的管理阶段 3.C 从体系到高度的管理阶段 4.D 从高度到延伸的管理阶段

7: 第二次管理革命的标志是：

回答：正确

1.A 泰勒提出了“科学管理”理论 2.B 全面质量管理（TQM）理论 3.C 业务流程再造管理 4.D 法约尔的“一般管理”理论

8: OEC管理的显著特点：

回答：正确

1.A 实用 2.B 有效 3.C 简单 4.D 灵活

9: 企业文化是： 回答：正确

1.A 企业的规章和制度 2.B 企业的思想和行为 3.C 企业员工的文化修养 4.D 企业内部的文化环境

10: 业务流程再造把垂直的直线职能型业务流程结构转变成： 回答：正确

1.A平行的流程网络型结构 2.B 环形的流程网络型结构 3.C 树形的流程网络型结构 4.D 交叉的流程网络型结构

11:关于张瑞敏提出的“斜坡球体论”中的止动力是指：

1.A 创新能力 2.B 以消费者价值为核心的品牌力 3.C 基础管理 4.D 企业的核心竞争力

12:日清体系相当于传统企业管理中的：

回答：正确

1.A 过程管理 2.B 目标管理 3.C 绩效管理 4.D 质量管理

13:企业文化的核心是：

回答：正确 B

1.A 拼搏精神 2.B 创新精神 3.C 品牌意识 4.D 竞争意识

14:海尔公司认为，企业最大的资源是：

回答：正确

回答：错误 1.A 高素质的人才 2.B 雄厚的资金 3.C 先进的技术 4.D 满意的客户

15: 关于目标分解的原则描述恰当的是：

回答：正确

1.A 自下而上 2.B 有小到大 3.C 分数不要分路 4.D 责任到人

16: 海尔企业文化的强势作用主要体现在：

回答：正确

1.A 质量管理过程 2.B 品牌创新过程 3.C 售后服务过程 4.D 兼并整合过程

17: 拆除企业内部员工之间、部门之间、上下级之间的墙是指：

回答：正确

1.A 把原来行政关系转变成一种市场关系 2.B 取消各级之间行政关系实现员工自我管理 3.C 打乱原有部门设置实现资源重组 4.D 企业内部资源进行重新整合 1.者的职责

18: 关于推行OEC管理的指导思想描述不正确的是：

回答：正确

1.A 把最简单的流程不断的重复 2.B 采用运动式管理方法 3.C 在推行OEC管理的过程中，要把握“80/20原则” 4.D OEC管理应该非常平稳，发展应该非常稳健

19: 关于SBU下列描述不正确的是：

回答：正确

1.A SBU经营就是一个企业文化建设的有效工具 2.B SBU既是一种管理模式，也是一种经营理念 3.C SBU经营能够达到企业管理的最高境界 4.D SBU主要指一些部门，而企业员工是个体，因此不能视为SBU

20:现代管理学之父的德鲁克说过，今天企业真正持久的优势为：

1.A 品牌优势 2.B 技术优势 3.C 学习优势 4.D 人才优势

21:OEC管理9个控制要素其中不包括：

回答：正确

1.A 目的 2.B 责任人 3.C 进度 4.D 质量

22: 一下哪项不属于晋升激励方法：

回答：正确

1.A 不普通员工提升为管理人员 2.B 把优秀员工评选为劳模 3.C 把底层管理人员提升为高层管理人员 4.D

回答：正确 企业内部采用动态轮换制度

23: 业务流程再造把垂直的直线职能型业务流程结构转变成：

回答：正确 1.A平行的流程网络型结构 2.B 环形的流程网络型结构 3.C 树形的流程网络型结构 4.D 交叉的流程网络型结构

24: 第三次管理革命的标志是：

回答：正确

1.A 泰勒提出了“科学管理”理论 2.B 全面质量管理（TQM）理论 3.C 业务流程再造管理 4.D 法约尔的“一般管理”理论

25:海尔公司的业务流程再造的基础是： 回答：正确

1.A OEC管理模式 2.B 目标管理体系 3.C 计划体系 4.D 过程控制体系

26: 关于推行OEC管理描述不正确的是：

回答：正确

1.A 要创造不要布置 2.B 要在试点上创造模式，不要听部下汇报数据 3.C 要走动管理不要坐下开会 4.D 要对原有流程提高和优化，不要重新开始

27:市场链理论指出，在生产过程中使上下流程、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节的工具是：

回答：正确

1.A 订单 2.B 规章制度 3.C 行政命令 4.D 制定的计划

1: 海尔企业文化的强势作用主要体现在：

回答：正确

1.A 质量管理过程 2.B 品牌创新过程 3.C 售后服务过程 4.D 兼并整合过程

2: 拆除企业内部员工之间、部门之间、上下级之间的墙是指：

回答：正确

1.A 把原来行政关系转变成一种市场关系 2.B 取消各级之间行政关系实现员工自我管理 3.C 打乱原有部门设置实现资源重组 4.D 企业内部资源进行重新整合

3: 关于海尔公司的三大问题意识描述正确的是： 回答：正确

1.A 作为管理者要善于发现问题并解决问题，直到发现不了问题为止。2.B 对于企业来说，存在问题不可怕，可怕的是一是不到企业存在的问题。3.C 发现不了问题的主要原因是因为员工或管理者知识水平不够。4.D 发现问题和解决问题通常只是管理者的职责

4: 关于推行OEC管理的指导思想描述不正确的是：

回答：正确

1.A 把最简单的流程不断的重复 2.B 采用运动式管理方法 3.C 在推行OEC管理的过程中，要把握“80/20原则” 4.D OEC管理应该非常平稳，发展应该非常稳健

5: 关于SBU下列描述不正确的是：

回答：正确

1.A SBU经营就是一个企业文化建设的有效工具 2.B SBU既是一种管理模式，也是一种经营理念 3.C SBU经营能够达到企业管理的最高境界 4.D SBU主要指一些部门，而企业员工是个体，因此不能视为SBU 6: 第二次管理革命的标志是：

回答：正确

1.A 泰勒提出了“科学管理”理论 2.B 全面质量管理（TQM）理论 3.C 业务流程再造管理 4.D 法约尔的“一般管理”理论

7:现代管理学之父的德鲁克说过，今天企业真正持久的优势为：

1.A 品牌优势 2.B 技术优势 3.C 学习优势 4.D 人才优势

8:OEC管理9个控制要素其中不包括：

回答：正确

1.A 目的 2.B 责任人 3.C 进度

回答：正确 4.D 质量

9: 关于目标的制定，下列描述不正确的是：

回答：正确

1.A 所制定的目标要有竞争力 2.B 目标要体现出市场效果 3.C 员工要对所制定的目标达成共识 4.D 目标制定完成之后，立即按此执行，不必对再进行论证 10: 一下哪项不属于晋升激励方法：

回答：正确

1.A 不普通员工提升为管理人员 2.B 把优秀员工评选为劳模 3.C 把底层管理人员提升为高层管理人员 4.D 企业内部采用动态轮换制度

11: 业务流程再造把垂直的直线职能型业务流程结构转变成：

1.A平行的流程网络型结构 2.B 环形的流程网络型结构 3.C 树形的流程网络型结构 4.D 交叉的流程网络型结构

12: 第三次管理革命的标志是：

回答：正确

1.A 泰勒提出了“科学管理”理论 2.B 全面质量管理（TQM）理论 3.C 业务流程再造管理 4.D 法约尔的“一般管理”理论

13:海尔公司的业务流程再造的基础是：

回答：正确

回答：正确 1.A OEC管理模式 2.B 目标管理体系 3.C 计划体系 4.D 过程控制体系

14: 关于推行OEC管理描述不正确的是：

回答：正确

1.A 要创造不要布置 2.B 要在试点上创造模式，不要听部下汇报数据 3.C 要走动管理不要坐下开会 4.D 要对原有流程提高和优化，不要重新开始

15:市场链理论指出，在生产过程中使上下流程、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节的工具是：

回答：正确