房地产ERP行业软件对比分析报告

房地产ERP行业软件对比分析报告（共8篇）

篇1：房地产ERP行业软件对比分析报告

房地产ERP行业软件对比分析报告

房地产行业由于其企业管理层级多、专业分工复杂、区域分散等管理特点，对于信息化有着特殊的需求和要求。比如，针对区域分散，如何在信息系统支持分子公司业务运作时，又能到集团的统一集中管理；对于各个项目之间如何定义一个统一的管理标准并落实下去，每个项目都需要多个专业部门以至外部人员的参与，如何进行资源的调度平衡、人员的沟通协调，专业计划之间如何衔接？

因此，整体规划、一体化建设逐渐成为业内信息化最热门的话题。越来越多的企业高层意识到，通过整体信息化平台来提高企业的整体信息互通和流程协同，在信息化平台基础上进行经营和管理的专业化、规范化和精细化，进而提升企业的运营效率。实施信息一体化建设，已经上升到地产企业战略管理的高度。

而相应的，针对这个已然诱人且潜力无限的行业信息化市场，各软件提供商纷纷出手，推出了自己的房地产行业解决方案。目前，大致可以把这些行业解决方案分为三大类：

1）国际大型ERP软件商的产品，比如SAP、Oracle等，该类产品长期关注于制造业，依据其在ERP方面多年积累的经验，以及对房地产所属的资产密集型企业有过较多研究，推出的产品也算结构严谨，功能周全。但太过资深有时反而落入了典型ERP产品的限制，且由于其对房地产尤其是中国房地产并不熟悉，产品性能难有行业特色和亮点。

2）国内ERP厂商制造，但也是非房地产行业起家，如用友、金蝶。这两家以擅长的财务模块起家，迎合了房地产企业普遍分散的跨区域管理状态下对于集团财务管控的需要，逐步扩散。但和国际大型ERP产品相比，在系统架构上总显得底气不足。

3）国内的房地产专项软件的扩展。该类公司原先把目光集中在房地产业务的某些环节，并形成了专业性较强的、并有一定知名度的软件产品。而这些产品往往已经在国内的某些房地产企业应用，伴随着业务的发展逐步成熟。而成熟的过程也就是软件商和地产商的交互，交互过程中，软件商看到了新的增长点和扩

张机会，不免有所动作。此类产品在擅长领域功能比较强大，其他业务上则不免会流于形式。

下面，就一些比较典型或知名的解决方案进行介绍。1）SAP房地产行业解决方案

图1 SAP房地产解决方案

从图1可以看出，方案基本覆盖了房地产以及建筑商供应链（甲方和乙方）上的各个业务环节，甚至包涵了项目进度计划的解决方案、对于项目资源的管理和维护等。部分模块可能可以溯源到重资产行业如采掘、能源行业的工程建设模块，有比较明显的资产管理特色。对于我国业内大多数的地产开发公司来说，可能只需要或者只能使用到其中的较少部分。

SAP的优势主要在于解决方案之外，一方面，SAP的ERP产品在单一应用软件市场上占有优势，用户数量多，解决方案丰富；另一方面，SAP在中国多年发展，已经有相对规模最大，能力最强的实施队伍。而从方案本身来看，内容也甚齐全。但是SAP产品本身和其它因素也导致了该方案实施的一些难度。

虽然有房地产解决方案，但在SAP的成功案例中，以德国公司为主；在国内没有案例。且就已有的功能来讲，由于是在针对国外业务开发的，要在本地应用还需不少的开发工作，其中的投入难以估量。

SAP已有的房地产解决方案与国内的方案差异较大，可能会对目前的一些使用习惯有些颠覆。而且，虽然SAP软件一定能够配置成现有工作模式，但方案的合理性和效率将取决于实施人员的能力，并需要实施人员重新理解房地产业务。

SAP本身没有实施能力，必须依靠合作伙伴才能够完成实施，并且对于大型软件，实施队伍能力，甚至是实施顾问个人能力直接决定项目成败。

SAP支持业务相对比较稳定的企业比较合适，但对于业务变化快速，组织调整频繁的应用调整起来比较困难。

SAP系统实施复杂，数据稳定也需要较长时间，尤其是没有做过的领域。2）Oracle解决方案

根据已有资料显示，Oracle似乎并没有正式发布专门针对地产行业的解决方案，至少没有找到完整的模块功能架构图，也没有看到有成功案例。就可找到的资料，Oracle在地产行业的解决方案或者称Oracle判断地产行业的四大块需求分别是：

项目开发：包涵开发投资决策分析和开发财务管理，也就是项目前期； 生产控制：即工程项目管理；

市场和销售：包括客户关系管理、租赁经营、经营业务核算和经营活动分析、市场管理和价格管理；

售后/物业管理。

详细查看生产控制部分的模块设计和功能逻辑，明显可以看出来自制造业尤其是项目型制造企业的项目管理痕迹。该模块中自带了项目计划管理的功能，同时也提供了和Project等计划管理软件的集成。在其他的模块中也没有能显示出房地产行业的特色。总得来说，没有脱离制造业的传统制造模式。而传统制造业在房地产行业的差别如在产品管理要求上的差异，可能导致Oracle方案实施的困难。

3）JDE地产行业解决方案

••••••••••租赁预算销售预测报表15 Yr 预测IRR费用预算销售管道管理合同管理联系租赁产品潜在客户&租赁管理•项目管理•计划•合同管理物业建造和开发•采购•合同开票•Web-based 时间登记预测咨询程流业务绩效评估•••••KPI商业智能Best-In-Class追溯功能执行管理层控制器培训支持业务流程•••••开票•CPI出租率滞纳金保证金公共区域维护收款财务管理•••••报表财务管理应付帐款费用分配人力管理服务•呼叫中心•维修工单•预防性维修•服务& 质量保证 图2 JDE房地产解决方案

因为JDE先被Peoplesoft收购，后又随之被纳入Oracle旗下，或许可以补上一项Oracle的行业方案之不足。根据Oracle的公司战略，JDE产品所锁定的锁定关键行业中，项目导向型行业(如建筑、房地产和政府外包工程等)赫然在列。

JDE的行业解决方案的优势主要在于持续关注房地产行业，有相当的行业经验，其案例中包括了D.R.Horton之类的地产开发商，还有一些国际房地产代理公司。而从具体内容上讲：

首先，其提出的成本管理模式明显区别于制造企业，接近房地产企业的监管、控制、核算要求；

其次，与项目管理软件有成熟的集成经验；

另外，在财务模块上，具备大型ERP系统集团化应用能力。财务模块基础功能完整，且本身与贴合房地产的成本管理一体。

和SAP一样，JDE的产品同样也面临着：操作习惯和国内产品及用户有差异，管理思想比较先进和精细化要求实施主体本身需要有比较规范、严格的标准化管理体系，实施团队有限，没有国内实施案例等问题。将带来一定的实施风险。

4）用友房地产行业解决方案

图3用友房地产解决方案

如图3所示，用友的方案采用平台化和组件化的设计思想，有支持多操作系统和多数据库的系统平台；有提供审批流、预警、二次开发等强大的应用平台；有集团财务、办公自动化、人力资源、客户关系管理、商业智能的强大的产品支持；以及可定制的房地产项目管理的行业产品，用于对管理层的决策支持。而项目管理方面，借助于网络技术和信息化手段，以规范项目核心业务为基础，以成本、资金的监控和管理为主要内容，支持房地产企业对项目的多种管控模式，建立房地产企业多项目运作、财务业务一体化的集团项目管理平台。

依靠本土逐步发展的优势，用友的解决方案目前在国内已有公开的成功案例，其中可查到的包括中海集团的项目管理、集中采购、集团财务模块应用，河南建业的客户关系管理应用。而用友的产品也是在这些项目的实施过程中逐步开发深化起来的，如果客户公司之间的业务会存在较大差异，且该软件实施在一定程度上可能过分依赖于客户的经验和管理水平，推广可能有所困难。

5）金蝶房地产行业解决方案

和用友类似，金蝶也是本土的、从国内财务软件发展起来的系统平台，在06年推出了行业解决方案，称为EAS。同时，从图4可以看出，目前金蝶的思路为以房地产成本管理为核心，并集成金蝶集团财务管理系统、房地产成本管理、采购仓存管理、人力资源管理、客户关系管理、知识管理以及第三方商业智能系统和售楼系统。而对于其他的项目管理、招投标管理、物业管理等内容，金蝶希望采用合作伙伴开发或集成专业软件的方式，集中到BOS基础平台上。

金蝶的优势在于，作为中国财务软件发展起来的系统平台，在财务处理上完全符合中国财务税务管理法规和习惯；而且推出新版本后，在平台功能、开发语言、技术先进上有了较大改进，其中集成的工作流系统能力较强。而且，在实施过程中，普遍认为金蝶的服务比较好。劣势在于由于平台处于新推出的状态，远未成熟，当前的用户数量和案例经验非常少，稳定性无法验证，同时产品虽经多次升级发展，但其整体的架构方面还是与大型系统有不少差距。

金蝶该解决方案的主要案例为万科集团，该系统中的诸多设置可以说是深具万科特色，很多都是万科业务的体现，这对于该系统的未来也带来了一些不确定性。

EAS集团信息化蓝图外部门户决策支持商业智能分析管理驾驶仓协同平台预算进度分析费用申请外部网站资金计划资金结算预算控制合同拆分合同计划集团财务管理招投标项目测算目标成本合同管理动态成本成本库费用报销总账管理报表管理现金管理应收款应付款固定资产公文流转会议管理客户服务业务管理HR管理售楼系统租赁系统客户服务物业管理移动商务人事管理薪酬管理培训管理考核管理招聘管理素质管理消息中心BOS基础管理平台 图4 房地产解决方案

6）明源ERP解决方案

明源软件基于近10年的地产行业研究与实践，最近刚刚发布了地产ERP2.5

版本，如图5所示。

图5 明源地产解决方案

由于其与万科、中海、金地、等多家优秀地产企业的长期深入合作经验，长期累积的行业经验，专业性比较受认可，尤其是从售楼系统和客户管理起家，熟悉大陆房地产销售运作，在细节设计上符合本地法律规范的要求和习惯。而且，专门的房地产解决方案，意味着较少的实施开发工作，较简单而有针对性的用户界面。

但同样专业关注也带来了不利的一面，虽然在地产行业尤其是售楼事务处理上有大量实施经验，也在此基础上了解当前房地产行业的管理实际操作，但缺乏其他客户关系管理和销售管理领先行业的经验，在功能思想上受到了一定局限性。也就是说，软件缺少先进管理思想的支撑，难于创新，可能在应用上难以带来额外收益。相对而言，对于非擅长领域的功能可能就更要弱化一些。

除以上提到的软件方案外，还有其他许多软件提供商都推出了自己的方案，如竞优、天诺的整体解决方案，RIS的产品线等等。而如果提到专业软件，则每个专业下又有无数。这里就不一一叙述了。

软件的选择，要看企业本身的经营状况和业务特点、以及信息化建设所处的

阶段状态。并不是说越完美的产品就越能实施成功并带来预期的收益。在公司的业务运作并不够成熟和规范的时候直接上某些国际前端的解决方案，有时候反而是限制甚至阻碍了企业的发展。因此，在公司进行软件选型前，需要进行谨慎、完善的信息化规划，全面思考信息化建设应该顾及的各方面因素、准备条件等。

篇2：房地产ERP行业软件对比分析报告

赛捷 ERP X3 与Dynamics AX的对比，从特性的视角来看，竞争非常激烈。它们都为制造公司所涉及的每一个业务过程提供了类似的解决方案。CRM、BOM、订单管理、销售管理、材料计划、车间管理、应付账款或应收账款是这两个产品所共同拥有的几个特性。当谈到管理仓库，它们之间的差异就显现了，因为这个选项在Dynamics AX中表现更好。另一方面，当谈到CRM模块，赛捷ERP X3又占有优势，因为相比它的竞争对手，它还有一些额外的功能。

Dynamics AX涵盖了生产和分销产品的各方面。它甚至有一个选项，允许用户开发一个公司的门户网站，汇集了顾客、员工、供应商和其他利益团体，从而提高沟通和协作。另一个赛捷ERP X3所没有的功能是环境管理。这意味着使用这个软件将允许该公司监控他们的能源消耗和管理决策，为做出最好的商业选择提供指导。除了所有这些，它还具有兼容性，兼容其他广泛使用微软的产品。赛捷ERP X3 与Dynamics AX的对比可能看起来像一场难分胜负的辩论，软件的成本可能会更容易帮助人们做出决定。这是第一个声称是目前市场上最负担得起的产品，在低运营成本的同时实现功能的最大化。它还提供了帮助管理层在业务方面采取最好的决策的工具，它的访问选项能够确保员工、客户和供应商可以很容易地访问到信息，通过网络或通过客户服务器操作。所有保证网络商店库存的工作都被减免了，这是因为赛捷ERP X3为电子商务提供支持。这也使得公司的网站得到更好的管理和更好的网站设计。

篇3：房地产ERP行业软件对比分析报告

自2001年底我国加入世贸组织后, 汽车的产销连续保持着两位数的增长。由02年的全国汽车销量首次突破300万辆, 迅猛增长到2007年我国汽车产量为888.24万辆、销量为879.15万辆。随着我国汽车产业的迅猛发展, 特别是这期间许多跨国汽车厂商在国内的投资建厂, 并实行本土化的采购政策, 为我国汽车零部件企业的快速崛起提供了千载难逢的机会。但机遇与挑战同时并存, 汽车零部件行业日益趋向全球化, 已从国内竞争转向全面的国际竞争, 本土企业的天然优势在日渐减弱。

与此同时我国汽车零部件企业还面临来自产业供应链上的竞争压力。在经济全球化的今天, 客户需求日益多样化、个性化, 又对汽车产品的安全、环保和节能方面都提出了要求, 这对汽车产品的技术含量、新产品推出速度都产生了重大的影响, 与此同时也意味着汽车产品生产成本风险上升、产能过剩、价格竞争加剧等诸多方面的问题, 由此对整车制造商及零部件供应商都提出了越来越高的要求, 要求零部件供应商不再仅仅从质量体系上严格控制产品质量, 更加强调送货的及时性和准时性。这种形式的变化要求零部件企业的生产管理水平必须提高到一个新的高度, 使生产节拍与整车厂同步, 同时改变传统的为库存生产模式, 为整车企业提供实时高效的服务。

由于我国汽车零部件工业起步晚, 面对行业竞争的加剧, 因此在很多方面都表现出了问题。主要有物流方面。库存积压且报废严重、经常出现存货短缺, 经济依靠囤积产品满足需求、同时对外库资产缺少良好控制、车间在制管理失控;资金流方面。与业务流和物流脱节, 收付不及时、监控措施不健全, 不能追溯原始单据、管理方法不科学, 一味增加人员控制、资金预算不合理, 预算依据不完整等问题;信息流方面。信息传统不及时, 基础数据不完善、控制流程不严密等。

ERP (企业资源计划) 是一种适用于制造企业, 建立在信息技术基础上, 以系统化的管理思想为企业决策层及员工提供决策支持的管理平台。面临越来越更加激烈的国际国内市场竞争, 在企业全面实施ERP是我国汽车零部件企业迅速提高自身核心竞争力的生存和发展的必由之路。

2 我国汽车零部件行业特点分析

(1) 零部件行业的产业结构。

由于整车制造商为了降低成本, 提高产品在全球市场的竞争力, 对零部件的供应越来越多的按照QSPT原则 (质量、服务、价格、技术) 进行全球采购, 不再局限于集团内部利益。在我国的汽车零部件行业, 国外企业主要集中在价格较高、技术含量较高的电子系统、底盘和发动机配套领域;本土企业则较为集中在技术含量较低的通用件、车身配件等领域, 竞争激烈。同时全球汽车原材料成本不断上升, 整车厂不断将来自客户的降价压力传递给零部件厂, 导致零部件产业链上下游利润挤压严重。

(2) 零部件行业的技术发展。

零部件企业的订单经常发生变化, 企业需要进行快速的产品设计, 调整生产, 以满足下游的订单变化需求。为了适应日益多样化的市场需求, 同时寻求规模经济效益与多样化、个性化的平衡点, 汽车行业纷纷通过提高零部件的通用化、中性化、标准化, 尽可能实现零部件的共享, 以实现更大规模的生产, 摊销不断增多的车型和不断缩短的产品生命周期而导致的高昂开发成本。

(3) 零部件行业的交货。

目前一般汽车整车厂为了降低总装厂的库存成本, 进行精益生产, 要求供应商实行“准时制”供货。总装厂会根据自己的装配计划, 给零部件供应商发出要货指令, 而零部件企业为了快速响应整车厂的需求, 一般在整车厂的总装线附近建生产线或设立仓库, 以保证及时交货。

(4) 零部件行业的产品质量。

整车厂为了保障最终产成品生产质量的提升, 我国汽车行业的上下游之间流行着一种“落地结算”的生产管理和供销模式, 这是一种下游企业控制库存, 进而制约上游企业的生产质量, 促进整个行业产品质量“零缺陷”生产的一种有效方式。但这也相当于下游厂商将库存成本转嫁给零部件供应商, 因此, 对于汽车零部件企业而言, 必须做好库存管理和产销之间的协调, 需要管理好各个产品的库存, 需要保证做好产销的计划, 即要满足客户的紧急定货, 又要合理地利用内部产能。

3 汽车零部件行业ERP的基本模块及功能目标

3.1 生产计划管理

主要包括产品数据主生产计划 (MPS) 、物料需求计划 (MRP) 、能力需求计划 (CRP) 、车间作业控制 (PAC) 等。

企业通过ERP中的MPS/MRP的运算和能力计划, 解决传统手工计划的粗放、可执行性差等问题, 从而使企业的采购计划、生产计划、委外加工计划最优化, 做到企业生产及采购的适时、适量, 有效地利用企业内外部的资源, 提高计划执行效率。

3.2 物料管理

主要包括库存管理和采购管理。 (1) 采购管理。企业通过ERP系统中提供的供应商价格管理模块, 对供应商的供货价格进行严格的控制, 降低企业的采购成本;同时根据生产计划管理模块产生的采购计划进行及时适量的采购及跟踪, 既满足企业的生产同时降低企业的库存;通过供应商的评价体系和采购检验, 对供应商及供货质量进行控制。 (2) 库存管理。企业通过ERP系统可以随时得知某种物料的收、发、存状况;及时得知需要盘点的物料及盘点结果;随时能对现存的物料进行生产配比的模拟预算;在保证生产的前提下, 最大程度的降低库存;同时和财务部门紧密衔接, 形成高效的过账措施。

3.3 销售管理

主要包括市场预测、合同管理、订单管理等。 通过ERP系统可以模拟企业产品分析分析, 进行指导报价;可以随时对产品的交货期和可供销售量进行查询, 快速提供给客户承诺, 以提高客户满意度, 减少订单的流失。同时对于汽车行业而言, 对于一些关键的零部件, 需要进行质量跟踪, 不仅要求零部件企业内部控制库存, 同时还要进行产品的质量跟踪, ERP系统可以通过批号的追踪, 把企业从原材料的采购、生产及交货进行紧密的联系起来。

3.4 财务管理

主要包括总账管理、应收应付管理、现金及固定资产管理、成本核算等。通过ERP系统可以快速了解企业资产和财务状况;可以进行快速的计算到零部件、各个工咱、产品、车间的成本, 进一步提高企业管理精度和细度, 为企业降低成本提供手段。

3.5 础数据管理

主要包括企业产品、客户、供应商及企业内部的基础数据。通过ERP系统中准确的数据, 可以扎实企业管理基础, 实现各部门数据的共享、提高企业运作效率, 快速响应客户需求。

4 小结

ERP是先进管理思想与先进信息技术结合的产物, 是我国企业快速建立竞争优势的方法之一。ERP系统在我国企业的应用也越来越多, 但实施的成功率却不高, 有文章指出ERP在我国实施的成功率只有10%或仅有20%。不成功的原因是多方面的, 针对我国汽车零部件行业, 企业必须选择适合自身业务的ERP系统, 选择能提供良好服务的软件服务供应商, 加大企业重视度来实施ERP, 提高实施的成功率。

摘要：在汽车产业全球化的背景下, 我国汽车零部件行业必须通过提高管理水平来提高自身竞争力。在企业内部实施ERP已成为我国汽车零部件企业迅速提高自身核心竞争力的生存和发展的必由之路。系统的分析了我国汽车零部件行业的现状及特点, 阐述了零部件企业ERP系统包含的主要模块及功能特点。

关键词：汽车零部件,ERP

参考文献

[1]程控, 革扬.MRPⅡ/ERP原理与应用[M].北京:清华大学出版社, 2006.

[2]陈庄, 杨立星.ERP原理与应用教程[M].北京:电子工业出版社, 2005.

[3]高月华.企业零部件企业核心竞争力的构成及培育对策研究[J].吉林大学硕士学位论文, 2007.

篇4：房地产ERP行业软件对比分析报告

关键词:ERP系统;房产行业;成本管理

房地产行业可以说是微观经济和宏观经济结合得非常好的行业,房地产已经是信息化最后一个角落。房地产要较之其他领域的信息化发展的步伐要慢些,可能是由于原来房地产区域性的特点太明显,以前的房地产都是以土地固定的地方造成地产行业一直是信息化的死角,而随着房地产跨区域建设步伐不断加快,还不能尽快完成信息化的公司一定是会被淘汰的。

我国国内对ERP系统在房地产行业成本管理中的应用的研究还不够深入,相关深入的研究论文也较少。房地产行业信息化建设虽然起步相对较晚,但大多数企业都认同“整体规划、分步实施”的理念,尤其大型房地产集团,对实现“资源融合、集成一体化”的IT规划与解决方案更是提出越来越高的要求。ERP正是强调对企业的内部资源进行全面优化配置,从而提高整体运营效率的全面信息化解决方案。提升到企业可持续发展战略的高度来对待,这是企业必须做出的战略选择。

一、ERP系统概述

ERP即企业资源计划,是对企业三种资源(物流、资金流、和信息流)进行全面集成的管理信息系统。

二、ERP系统在房地产行业的应用实施

(一)实施目标

在公司内部加强了对成本的管理与控制,第一期目标主要是建立起办公自动化平台实现对合同审批、执行、存档全过程的管理,同时力求将公司重要资料(如供应商资料、材料种类及报价信息、合同资料等)进行分类、建档,从而实现重要资料的沉淀与积累,为成本精细化管理做好铺垫。

为了坚定的实现ERP成本管理的全面信息化,2007年上半年,雅居乐高层制定了二期成本信息化管理目标:一、实现成本数据的快速反馈;二、历史数据能有效沉淀;三、能在过程中有效控制成本,成本控制职责明确;很明显一期所涉及的信息化系统无法实现二期目标。为了实现目标,雅居乐公司将目光投在专业的房地产信息化管理软件上,正式发布了新一代地产成本管理子系统,该系统凝聚众多地产企业共同成本管理理念。

(二)项目实施过程

雅居乐地产公司成本管理子系统全面启动实施于2007年3月开始,2007年7月结束,历时5个月,具体实施过程如下:

2007年3月中旬开始,雅居乐ERP推进实施小组开展成本管理子系统的培训考核,主要目的是让全员了解实际业务是如何在系统中实现,找到系统与实际业务的差异处。

2007年3月下旬至4月中旬,在一個月的时间内完成了成本管理子系统的试用;整合原有知识库系统中供应商&材料功能,并将原有旧数据导入;财务收支方面实现了与财务软件的接口;并为了满足雅居乐成本管理业务需求,对成本管理子系统适应性调整。

2007年5月,雅居乐合同组、成本组、预算部、财务部多个部门同时进行成本管理子系统的整体应用,通过一个月的使用,成功将雅居乐广州从化项目的成本数据全部录入系统。

2007年5月到6月,雅居乐成本管理子系统正式投入使用,公司ERP推进小组分阶段地给各个项目的多个部门人员进行了持续的培训,完成了成本管理子系统在雅居乐内部的全面推广。

(三)应用效果分析

经过5个月的集中实施,系统先后应用在雅居乐目前大多数的在建项目中,同时历史数据也全部进入系统保存,为后续查询和比对提供可能,在雅居乐公司各岗位人员的大力配合下,系统效果显著,带来了很多先前用手工管理无法达到的效果:

1.统一管理,实现信息共享。同时对合作伙伴进行了集中、统一的管理。也实时反映动态成本信息,而且系统通过对新签合同的评估、对变更的评估以及对付款的评估完成了"事前控制"。各部门及公司决策层都能够快速、准确地通过系统了解到各自所需要查看的各类成本相关信息,全面提高公司整体的工作效率,赢得得了各层级人员的好评。

2.规范各环节业务流程,完善管理体系。结合系统应用规范性和严谨性,成本管理中的部门分工与岗位设置、主要业务流程进行了重新优化或调整,使企业的各项主要业务流程都能够通过系统进行有效的管理和监控,并通过不断优化改进和完善了企业的管理体系。

3.强化过程控制,实现了对成本业务关键环节的控制,有效降低成本。对成本管理的主要流程进行了有效的管理和监控,通过制定相关的指标和参数准确及时地反映出整个成本管理过程中可能存在的问题,将事后控制转变为过程控制,通过强化过程控制能够使问题及时暴露,使管理层能及时采取相关措施进行解决,从而有效地降低成本,提高项目利润率。

4.提供决策支持,增强企业竞争力。经过多个项目成本管理经验的知识积累,比较系统的管理体系和流程,并建立了自己的成本指标库,能够在立项阶段比较精确地测算出项目的目标成本,并且有能力在项目的实际执行过程中通过规范的管理体系和系统地信息化管理手段将实际成本有效控制在目标成本的水平。实施过程中存在的问题:

5.目前公司发展速度过快,有些外省项目人员配备还不够,ERP成本管理系统的专业操作人员水平还有待提高;大部分项目均已全部应用系统进行成本管理,有一些开发前期的新项目还未完成。

6.ERP系统的实施只是一个刚刚开始的阶段,培训工作还要持续阶段性的进行,还有部分业务应用流程和模式未得到固化,有些数据未达到统一,因此ERP推进小组还要加强一些制度规范的统一,逐渐让业务流程固化。

篇5：erp软件实习报告

上学期我们用了一学期的时间学习了用友U8软件，本学期用了三周的时间学习了金蝶K3软件，通过这段时间的学习，对用友和金蝶有了一定的了解。

这两款软件在财务方面都做的相当优秀，大大减少了财务人员的工作量，提高了工作效率。个人认为这两款软件大同小异，很多方面都是共通的，当然，也有不少不同的地方，下面就此做一下比较。

此次我们主要学习了财务会计、人力资源和供应链三部分。一．系统设置中基础资料部分

首先，是账套的初始化。账套初始化对于企业来说是非常重要的一环，如果初始化数据录入不正确或不完整，会对后期工作产生影响，会有很多麻烦，人为的增加很多任务量，所以，就要求我们在初始数据录入时一定要谨慎认真。这样会为将来的工作节省很多时间。

1、我们学习的用友是单机版的，所以要对账套有一个输入输出的过程，而金蝶是系统自动保存的，相对来说更方便一些。

2、编码设置。用友和金蝶在编码上表示方法不同。金蝶通过设置上级组，用小数点表示从属关系。金蝶基础档案编码均无级数与位数的限制，也无分类编码长度一致性的限制。K3基础档案用“.”标志分类。例如：可以设置编码为 01.01.001.01，无长度与位数的限制，编码更灵活方便。用友主要是通过数字或数字和字母组合来表示。

3、项目核算。金蝶在对应收应付科目进行设置时要特别注意添加核算项目，这样就会把客户、供应商、部门、职员等的信息自动带到

应收应付系统中，否则一个个手工录入需要很大的工作量，这样就减少重复录入，节省了大量时间。同时，项目核算基本没有数量限制，同一科目可以按客户、供应商、部门、职员等进行核算，这是K3绝对优于U8的一大功能。如果初始设置时没有添加核算项目，在以后的凭证录入中就无法调出基础资料，所以在这一块要特别注意。用友在这一块是通过辅助核算来实现的。

4、科目设置。在引入科目时要注意区分工业企业和商业企业，金蝶是不提供成批删除的，所以如果引用错了一个一个删除会很麻烦，而且在后期如果某个科目已经使用过了，发现出错的只能对此禁用，无法修改或删除，金蝶在这一块设置上没有用友使用起来方便。

5、职员核算。K3科目按部门和职员核算时，部门和职员之间并无必须建立的关系，即按部门、职员核算的科目录入作证时，同一职员可任意选择部门。优点是方便费用的分摊，缺点是输入错误不能提示。U8科目按职员自动带出部门核算，职员与部门必须相关使用。

6、金蝶在系统设置总账的系统参数里，要对本年利润和利润分配进行指定，否则在后期不能结转损益。

总的来说，在系统初始化设置这部分操作起来并没有难度，主要是要求我们认真仔细，不能有一点的错误。

二．财务会计部分主要学习了总账、固定资产管理、报表三大模块。

1、总账模块

它的功能是处理记账凭证输入、登记，输出日记账、一般明细账及总分类账，编制主要会计报表。它是整个会计核算的核心，应收账、应付账、固定资产核算、工资核算等各模块都以其为中心来互相信息传递。

在凭证的录入上金蝶和用友是相同的，制单人和审核人默认的不能是同一人。不同点是，k3可以直接删除凭证，而u8需要对凭证进行作废整理，从这一点上来说，金蝶用起来更方便一点。所有的凭证在录入结束后都要对凭证进行审核和过账。由于金蝶的出纳部分可能是单独的模块，所以在总账系统中并没有像用友的出纳签字那一环，所以相对来说用友更谨慎规范一些，尤其是在过账，结账，放过账，反结账方面，用友安全性更高一些。

总的来说，金蝶在总账系统提供清晰完整的总账结构，将公司、业务领域和会计科目表有机地集成在一起。主要提供凭证管理、账簿管理、期末结账等账务处理的基本功能，同时提供业务处理及时生产凭证的功能，实现财务业务一体化管理，保障财务信息与业务信息的高度同步与一致性，为企业决策层提供实时的财务管理信息。用友的总账系统由总账模块和报表模块所组成,在全面满足财务核算的同时，着重对企业财务活动的关键点进行管理，如银行现金流管理、客户往来账管理等等。

2、固定资产管理模块

它的具体功能有：登录固定资产卡片和明细账，计算折旧，编制报表，以及自动编制转账凭证，并转入总账。

在固定资产管理这一块，两款软件没有太大的区别，都是对固定资产卡片进行录入，根据公式计算折旧，录入相关的凭证，同时进行审

核并传递到总账进行过账，基础处理流程都是相同的。值得我们注意的是，计算机默认公式计算折旧，有的固定资产净值已经不够计提本月的折旧了，但是计算机会默认本月折旧额，所以需要我们手工修改一下。

3、报表模块

报表部分，k3和u8都提供了各种账表的查询功能，系统都自动提供了报表模板，以前做的凭证数据自动带到各种报表中，用起来相当方便。但k3总账部分账表不如u8的多，但是经过组合应用可以实现核算项目的明细查询，能组合出u8的各种报表。

对于报表这部分给我最大的感触就是信息化的必要性，以前我们实习几周才能做出来的各种报表，通过软件几秒钟就能够实现了，当然，前提是前面所做的业务没有什么错误的。但凡事有一利就会有一弊，信息化的弊端就是大大减少了我们思考的空间。

三．人力资源部分主要是对工资管理这一块进行薪资核算。

人力资源管理部分我们主要学习了薪资管理这部分。它的主要功能是：能够登录工资、打印工资清单及各类汇总报表，计算计提各项与工资有关的费用，自动做出凭证，导入总账。

工资管理中提供了简便易行的计算公式、灵活多变的项目设置，帮助企业进行工资的计算，准确及时的分配工资费用。同时，利用系统提供的多张工资报表，企业可及时掌握企业人员的薪资和人工成本。四．供应链部分主要学习了采购管理、销售管理、仓存管理和存货核算四大模块。

1、采购管理

K3的采购流程比u8简单，主要流程是采购申请单——采购订单——收料通知单——采购入库单——采购专用（普通）发票。这些单据中只有第一个单据录入时需要手工录入，其他的单据可以通过下推生成，所以要求我们在录入第一个单据时要仔细检查，因为下面的单据都过通过它相应生成的，但是同时，当我们发现错误要修改时，需要删除最后一个下推生成的单据，然后一个一个倒着修改。运费的发票是要单独填制的。在金蝶的采购模块中有一个很重要的环节，就是“勾稽”这一环节。最开始接触这一概念时感觉也很陌生，后来通过老师的讲解和自己手工操作才逐渐弄明白，在我们把与一项采购业务相关的凭证录入完成同时审核结束后，需要对采购入库单和采购发票进行勾稽，其中包括运费的发票。

钩稽即是将入库单的数量与发票进行核对，是核算入库成本的依据。在企业的采购业务开展过程中，并不是一张发票严格地对应一张入库单，经常可能是一笔采购业务，企业分多次收货入库，而供应商汇总开出一张发票，为了正确核算出每一次采购的成本，需要将每次的采购发票和外购入库单进行钩对。或者运输途中发生的运费需要由企业承担，也需要将运费发票和入库单进行钩对。应付款凭证可以通过采购发票直接生成并审核。当然，最后所有的单据都要生成相应的凭证并传递到总账系统中，在总账系统中进行过账。

在发生退料业务时，可以由收料通知单下推生成退料单，退料单下推生成红字的采购入库单，接着下推生成红字发票。需要我们注意的

是，此处的收料通知单必须是通过下推生成的，否则无法实现此功能。

U8通过拷贝采购订单生成的采购入库单，通过拷贝采购入库单生成的采购发票。拷贝的过程相当于k3的下推过程。但u8在应付管理系统中审核采购发票并生成相应的付款凭证并进行审核。最后传递到总账。

虽然k3操作起来简单，但是相对u8来说，它不能全面的反应企业的业务流程，在功能上没有u8全面。企业的实际业务流程可全面在u8中反应，操作过程完全与企业业务流程相同，操作方法灵活，在录入资料时能够参照以往的资料，体现了数据的一次录入，高度共享。

总的来说，u8更加注重对企业采购过程的全面监控，k3更加注重对企业财务信息的反应。

2、销售管理

销售管理系统，是通过销售计划、模拟报价、销售报价、销售订货、仓库发货、销售退货、销售发票处理、价格及折扣管理、订单管理、信用管理等功能综合运用的管理系统，对销售全过程进行有效控制和跟踪，实现完善的企业销售信息管理。该系统可以独立执行销售操作；与采购管理系统、仓存管理系统、应收款管理系统、存货核算管理系统等其他系统结合运用，将能提供更完整、全面的企业物流业务流程管理和财务管理信息。

金蝶在销售管理这部分和采购管理部分业务流程是相同的。主要业务流程是销售报价单——销售订单——发货通知单——销售出库单

——销售专用（普通）发票。其中只有第一个单据需要手工录入，其他的都可以通过下推生成。应收款凭证可以通过销售发票生成。单据审核后要对销售出库单和销售发票进行勾稽，最后所有的凭证都要生成相应的凭证并传递到总账系统，在总账中进行过账。原理和操作上和采购系统都是相同的。

U8通过拷贝销售订单生成的销售出库单，通过拷贝销售处库单生成的销售发票。拷贝的过程相当于k3的下推过程。但u8在应收管理系统中审核销售发票并生成相应的收款凭证并进行审核。最后传递到总账。

总的来说，同采购管理一样，u8更加注重对企业销售过程的全面监控，k3更加注重对企业财务信息的反应。

3、仓存管理

仓存管理系统，通过入库业务（包括外购入库、产品入库、委外加工入库、其他入库）、出库业务（包括销售出库、领料单、委外加工出库、其他出库、受托加工领料）、仓存调拨、库存调整（包括盘盈入库、盘亏毁损）、虚仓单据（包括虚仓入库、虚仓出库、虚仓调拨、受托加工产品入库）等功能，结合批次管理、物料对应、库存盘点、质检管理、即时库存管理等功能综合运用的管理系统，对仓存业务的物流和成本管理全过程进行有效控制和跟踪，实现完善的企业仓储信息管理。该系统可以独立执行库存操作；与采购管理系统、销售管理系统、存货核算系统、成本管理系统的单据和凭证等结合使用，将能提供更完整、全面的企业物流业务流程管理和财务管理信息。

在仓存管理这部分，我们主要做了相关单据的录入，包括其他入库单，生产领料单，其他出库单，调拨单和盘亏盘盈单。和采购和销售单据的录入方法基本相同。

与用友相比，金蝶没有限额领料，配比出库，组装，拆卸，形态转换等其他业务。相对来说用友在处理仓存业务更加全面，对库存状况反映更加仔细。

4、存货核算

存货核算是非常重要的一环，我们在采购，销售和仓存部分生成的各种单据都要在存货核算系统中生成相应的记账凭证。在生成凭证之前，我们先要对先前生成的各种单据进行核算，这样系统就会自动将计划单价带到单据中，需要注意的是，单据上必须要有单价，否则无法进行核算。同时不能确定单价不能随便录入，一般同一种物料的出库和入库价格悬殊不可太大，正常情况是出库价格在入库价格的两倍之内。因为在使用负结存时，如果入库价格太小而出库价格过大，系统计算时，可能会碰到“数量为正，而单价为负”的情况，单价出负是核算不允许的错误。

核算完成后就可以进行凭证的生成，在存货核算系统中，金蝶设置了各种相应的凭证模板用来生成不同的凭证，用起来相当方便，同时一种核算单据可对应多个凭证模板，凭证模板设置灵活、简单。生成凭证是存货核算最终的目的，是将物流与账务相结合的过程，是物流业务系统，在存货核算系统中生成的凭证，可以立刻传输到总账系统中去

与用友相比来说，金蝶没有提供入库调整单和出库调整单，核算系统没有用友谨慎。

最后是进行关账，对账，结账。一旦结账成功，前期的数据就不能够在修改了，所以我们一定要在仔细确认后最后进行结账。

总的来说，供应链对于企业来说是非常重要的，用友和金蝶在供应链上各有特色。用友u8流程更加细腻，数据更加流畅，系统集成性更强，但操作起来没有金蝶简单方便；金蝶k3在有些设计思路上比如业务流程设计，多级审核管理等体现工作管理设计思想的功能上做的比较好，可操作性也强，但业务方面没有用友反应的全面。

篇6：用友软件ERP项目验收报告

ERP项目验收报告

客户项目经理：

日期： 用友项目经理：日期：

1、项目回顾

1.1、实施主要阶段

1、项目的实施周期

2、项目实施经历的主要阶段

XXXX集团有限公司业务ERP系统实施项目从XX月XX日启动至今历时1个半月左右，在XXXX集团有限公司与XXXX有限公司双方领导的大力支持和关心下,XXXX公司咨询实施顾问和XXXX集团有限公司ERP项目组关键成员辛勤努力，先后完成了项目培训、业务调研、方案准备、方案测试、静态和动态数据准备、模拟运行以及切换上线等阶段性项目任务，各阶段工作基本按计划完成。

1.2、系统应用模块

1、系统上线成功应用的模块

A． 销售

B． 库存

C． 存货

通过双方项目组1个半月的共同努力，XXXX有限公司ERP系统于XXXX年XX月XX日正式上线。目前XXXX有限公司各相关业务部门已开始全面应用用友ERP系统的XX、XX和XX等子系统来完成日常管理工作。

2、项目总体评价

2.1、是否达到项目预期目标

建议描述内容提要：

项目验收小组一致认为，系统运行稳定，计算数据准确、信息传递及时，实现

了最初确定的实施目标：

1)建立了共用资料(供应商资料和存货资料)子系统，对备品备件等物

料实行统一编码，分仓库管理，保证了仓库库存的实时掌握并供有

关部门查询。

2)通过销售系统的实施，实现了发货单的机打，和销售订单的数量控

制。先后使用了，大量的自定义项目，实现了提货单提货时间、包

括格式调整、数量合计大写、提货人、车号和订单余额，等自定义

信息，使用了较多的触发器和自定义函数，基本实现了客户的个性

化需求。

3)客户要求的取货卡片打印等问题，可通过二次开发实现！

4)利用先进的数据库管理手段，提供先进的报表管理和查询功能。

5)实现了业务管理基本业务信息化和集成化，为企业下一步全面实现

信息化奠定了基础创造了条件

…………

同时，项目验收小组一致认为，XXXX有限公司ERP系统的实施是卓有成效的。双方项目组把对软件系统的理解与对企业管理的深刻认识有机的结合起来，并应用到整个实施过程中。通过规范基础管理、统一物料名称和编码、优化部分业务流程、编制全面的系统应用准则和规程，在系统全面应用的基础上有效的促进了企业管理的规范，并将对企业综合管理水平进一步提高产生积极而深远的影响。

2.2、项目成功的原因

实施项目的成功得益于以下几个方面：

1)双方领导对项目的重视及对项目组工作的大力支持；

2)双方项目经理的实时关注和支持

3)用友ERP系统是成熟软件，适用于工业行业；

4)XXXX有限公司各业务部门对项目组工作的积极配合；

5)XXXX软件技术有限公司具有专业水准的顾问队伍。

3、项目验收

综合以上各方面因素，项目验收小组认为XXXX有限公司ERP系统实施达到了预期效果，符合XXXX有限公司提出的管理业务信息化、集成化的基本需求，同意接受该软件系统投入正常运行，至此该项目的实施工作基本结束，同意对该项目验收。

此次在XXXX有限公司进行的用友ERP系统的实施是成功的，在实施项目即将结束之时，对实施项目进行验收是对双方实施项目组工作成果的肯定。项目验收并不表示双方合作的结束，而是标志着双方合作新阶段的开始。实施项目验收后，XXXX软件技术有限公司将

一如既往地为XXXX有限公司提供技术支持服务。按照合同规定，系统启用后进入运行维护阶段，用友公司的实施人员和技术人员继续根据合同规定负责以后的支持、维护工作。

如果您在用友ERP软件应用中遇到任何问题或疑问

请致电我们的客户服务热线：XXXX-XXXXXXXX

我们将竭诚为您服务！

验收签字

XXXX有限公司代表

__________________________

年月日

篇7：ERP金蝶K3软件实习报告

《管理软件实习》 专 业 国际经济与贸易 班 级 09 国贸 3 ___________

姓 名 罗丽媛 _______________

学 号 0900703331 ________

指导教师

_______________

2011 年 12 月 28 日 目 录 一、ERP 概况..................................................................3..1.ERP 原理及概念

........................................................3.2.ERP 管理思想...........................................................3.3.ERP 发展过程...........................................................4.二、ERP 实验结果及分析.........................................................4.1.产品简介................................................................4.2.销售-采购-生产-销售过程实验结果及分析

....................................6 三、我国有效实施 ERP 的关键因素分析...........................................12 1.ERP 在我国的运用现状...................................................12 2.ERP 在我国有效实施的关键因素

.........................................1.2 四、实习体会....................................................................13 本报告所用帐套信息如下: 机 构 号 机 构 名 帐 套 号 帐 套 名 密码: 03 09 国贸 3 03.0900703331 罗丽媛 无、ERP 概况 1.ERP 原理及概念 根据 MPS 寸最终生产产品的需求数量和交货期，推导出构成产品的零部件及 材料的需求数量和需求日期，再导出自制零部件的制造订单下达日期和采购件的 采购订单发放日期，并进行需求资源和可行能力之间的进一步平衡。

ERP 是 Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的简称，是上个世 纪 90 年代美国一家 IT 公司根据当时计算机信息、IT 技术发展及企业对供应链 管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变 革，而提出了这个概念。.ERP 管理思想 ERP 的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三 个方面：

(1)体现对整个供应链资源进行管理的思想 现代企业的竞争已经不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应 链与另一个企业的供应链之间的竞争，即企业不但要依靠自己的资源，还必须把 经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的 供应链中，才能在市场上获得竞争优势。

ERP 系统正是适应了这一市场竞争的需 要，实现了对整个企业供应链的管理。

(2)体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 ERP 系统支持都混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两各方面：其一 是“精益生产 LP(LeanProduction)”的思想，即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而 组成一个企业的供应链。其二是“敏捷制造(AgileMa nu facturi ng)”的思想。

当市场上出现新的机会，而企业的基本合作伙伴不能满足新产品开发生产的要求 时，企业组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成 “虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程(S 日”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。

(3)体现事先计划与事中控制的思想 ERP 系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物流需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计 划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。另一方面，ERP 系统通 过定义事务处理(Transaction)相关的会计核算科目与核算方式，在事务处理 发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一 致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯 所发生的相关业务活动，便于实现事中控制和实时做出决策。.ERP 发展过程(1)MIS 系统阶段(Man ageme nt In formation System)

企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工 作。

(2)MRP 阶段(Material Require Planning)企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对 客户订单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构 清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存，优化库存的管理目标。

(3)MRF H 阶段(Manufacture Resource Planning)在 MRP t 理系统的基础上，系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能 力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括 进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监 察到产、供、销的全部生产过程。

(4)ERP 阶段(En terprise Resource Pla nning)进入 ERP 阶段后，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加 了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现 JIT 管 理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管 理及决策的平台工具。

(5)电子商务时代的 ERP In ternet 技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户或供应商实现信息共 享和直接的数据交换的能力，从而强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链，体现企业为达到生存竟争的供应链管理想。

ERP 系统相应实现这方面的功能，使 决策者及业务部门实现跨企业的联合作战。

(6)无产阶级时代的 ERP 将整个国家纳入统筹的 ERP 将形成一门新的社会主义计划经济学。

(7)现时代的 ERP 现时代的 ERP 紧紧抓住企业信息流程这条主线，以生产经营为目的，提供 专业性非常强的针对行业的 ERP 二、ERP 实验结果及分析 1.产品简介 公司名称：杭州宝视康台灯有限公司

产品：台灯 简介：台灯生产构成情况如图 2 — 1, 表 2 — 1 所示 1 打火机（1）

图 2 — 1 电脑生产构成情况

塑料（1）

打火机外壳（1）

---------------------1 If f 气体

“玻璃管

”调火环” 1(1)

J

（1 1）

1(1)

J J

广打火机机头“（1）

按手(1)

______ J 弹簧（1）

开关（1）

代码 名称 物料 属性 计 量 单 位 计 划 价 格 销 售 价 格 存货 科目 计划 策略 订货 策略 安全库存 提、八 刖 期 最 小 订 货 量 最大 订货 量 批 量 增 量 固定 批量 003.01 台灯 自制 台 25 40 137 MPS LFL 20 2 0 10000 1 / 002.01 灯管 自制 个 2

MRP LFL 2 : 0 10000 1 p d 002.02 灯身 自制 个 4

MRP LFL 1 0 3 1 0 10000 1 / 002.03 底座 自制 个 3

MRP FOQ 0 2 0 5000 / 500 001.01 灯丝 外购 个 1

MRP LFL 3 : 0 10000 1 p 十 001.02 灯丝引出脚 外购 个 1

MRP LFL 1 0 2 0 10000 1 / 001.03 玻璃管 外购 个 2

MRP LFL 0 2 0 10000 1 / 001.04 支架 外购 个 1

MRP LFL: 0 10000 1 / 001.05 灯罩 外购 个 2

MRP LFL 0 2 0 10000 1 / 001.06 外壳 外购 个 2

MRP FOQ 0 5 0 10000 / 500 001.07 电源线 外购 根 1

MRP FOQ； 0 10000 / ：

200 H 001.08 开关 外购 个 1

MRP FOQ 0 2 0 10000 / 300 表 2 — 1 电脑生产构成情况.销售-采购-生产-销售过程实验结果及分析(1)销售订单 销售部于 2011 年 6 月 27 日与杭州天晨、宁波康洁分别签订订单，订单内容分别为 2011 年 7 月 22 日交货 200 台台灯和 2011 年 7 月 29 日交货 100 台台灯。如图 2 — 2 所示。

图 2 — 2 销售订单

(2)生产任务单 根据安全库存和两张销售订单，可生成相应的计划开工日期。如图 2 — 3 所示 图 2 — 3 生产任务单(3)采购申请单 根据客户需要交货的 200 台台灯和 100 台台灯以及 20 个安全库存，可生成相应的采购 数量以及建议采购日期。库存可以先做出来，由于外壳和电源线的提前期为 5 天，可以在 6 月 27 日就采购，开关的提前期为 2 天，可以在 6 月 30 日采购。而根据销售订单，又需要反 向进行推算，如7 月 22 日台灯做好，就要在 20 日做好灯管，灯身。往上推断出所需材料的 采购时间。外壳，电源线，开关，底座为 FOQ 固定批量采购，其他材料为 LFL 批对批采购。

如图 2 — 4 所示。

图 2 — 4 采购申请单

(4)采购订单 由采购申请单生成相应的采购订单，如图 2 — 5 所示

图 2 — 5 采购订单(5)外购入库 外壳、电源线的提前期为 5 ,因为 7 月 2 日，3 日为双休日所以于 7 月 4 日入库原 材料仓，其它原材料按照相同的方法推算。外购入库情况如图 2 — 5 所示。

图 2 — 6 外购入库情况(6)生产投料单 生产任务单下达后生成生产投料单。生产投料情况如图 2 — 7 所示 图 2 — 7 生产投料单(7)生产领料 生产一部向原材料仓领料外壳、电源线、开关，用来生产底座。生产二部向原材料 仓领取支架，灯罩；向生产一部现场仓领取底座。同理进行其它材料的领取。生产领料 情况如图 2 — 6 所示。

图 2 — 8 生产领料情况(8)产品入库 生产一部生产的底座、主机于 7 月 11 日交于生产一部现场仓，生产二部生产的灯 身交于生产部二现场仓，生产二部生产的灯管交于生产三部现场仓，生产三部生产的 台灯交于产成品仓。入库情况如图 2 — 9 所示。

图 2 — 9 产品入库情况(9)销售出库 生产的 200 台台灯于 7 月 22 日销售出仓，售于杭州天晨； 销售出库，售于宁波康洁，销售方式为赊销。销售出库情况如图 100 台台灯于 7 月 29 日 2 — 10 所示。

图 2 — 10 销售出库情况(10)库存情况 由于外壳、电源线、开关、底座的固定批量分别为 500,500,200,300，所以原材 料仓内仍又电源线

根，开关 100 个；生产一部现场仓内有底座 180 个。另外产成品 内还有 20 个安全库存。具体情况如图2 — 11 所示。

图 2 — 11 库存情况(11)销售出库汇总表 2011 年 6 月 01 日至 7 月 31 日期间，总计销售出库的产成品数量为 300 台。具体情 况如图 2 — 12 所示。

图 2 — 12 销售出库汇总表(12)销售出库明细表 2011 年 6 月 01 日至 7 月 31 日期间，在 7 月 22 日销售出库的台灯数量为 200 台，在 7 月 29 日销售出库的台灯数量为100 台，总计 300 台。具体情况如图 2 — 13 所示。

图 2 — 13 销售出库明细表

三、我国有效实施 ERP 的关键因素分析 1.ERP 在我国的运用现状 我国特大型、大型工业骨干企业有 5000 多家，年营业收入 500 万元人民币 以上的企业有 30 多万个，目前已经实施或准备实施 ERP 的特大型、大型骨干企 业约 1000 家，中小型企业约 3000 家。尽管在机械、冶金、制药、制衣、电子、石油、化工、烟草、出版、商贸等行业都有少量企业应用了 ERP 但成行业的大 面积推广应用还很少，在银行、证券、能源、交通等重要行业的 ERP 应用也才刚 刚开始，从总体上来说我国 ERP 应用还处在起步阶段。.ERP 在我国有效实施的关键因素 有人说：“ ERP 成功与否，三分技术七分实施”，这是非常有道理的。我们 往往会看到同一个牌号的软件应用在不同企业中，由于系统的应用条件和实施力 度的不同会产生明显的差异。因此，在推广应用 ERP 系统的过程中，必须重视实 施工作，强化实施工程项目的管理，只有这样才能使 ERP 系统获得成功。

ERP 系统在我国有效实施的关键因素分析如下：

(1)用户信息满意度 开发者或技术支持人员对现场和用户需求的理解有差距，这样不论在实施的 支持服务中或者对软件剪裁及用户化修改中都不能切中要害，只能生搬硬套，这 样的支持服务必然不能使用户满意，不能保证系统实施的质量。因此，实施和技

术支持人员必须从自身做起，尽可能去多了解现场和用户需求，把 ERF 理论活学 活用，使实施和支持服务工作做得更有针对性，更能贴切地对商品化软件进行剪 裁和解决好现场的实际问题，这是提高实施支持服务水平的关键。

(2)企业领导的支持和参与 企业领导的支持和参与是开发企业 ERP 成功的关键。这一条已被国内外的经 验和教训所证实。美国一电脑软件咨询公司在总结企业应用的经验报告中说：“目 前一些企业实施集成化的电脑管理系统，失败的主要原因之一，是管理部门与其 领导没有参与系统开发的领导工作和缺乏对企业职工进行有关的技术培训”。

(3)ERP 的教育培训必须放在首位 ERP 是一项高技术，它的实施是一项艰巨复杂的工作，涉及到企业各方面的 人。因此要实现这种高技术就必须提高现有人员(包括各级领导、管理人员和职 工)的技术水平和素质。这样他们才能适应新系统，使用新系统。因此，在 ERP 实施过程中要自始至终抓好各层次人员的 ERF 技术培训，使他们掌握应用 ERP 系 统必要的知识和方法。

(4)从基础工作抓起 先进的管理系统是建立在与其相适应的坚实基础上的。

ERP 系统与传统管理 的思想、方法、手段都不相同。因此当企业实施该项目工程的时候，必然需要从 整顿企业原有的管理和工艺过程的基础入手。

(5)强化项目管理在实施 ERP 系统中具有重要作用 ERP 系统的实施是一项巨大而复杂的工程。

因此在实施 ERP 系统中加强项目 管理对实施的成功具有重要作用。

项目管理的要点是建立强有力的组织机构，制 定详尽的项目实施计划，制定各种规章制度和项目进度、质量的评测标准，进行 项目各阶段的考核和评估，只有强化项目管理和执行严格的规章制度才能保证工 程项目实施成功。

四、实习体会 两周的 ERP t 理软件的实习，让我受益颇深。

很早就听说过 ERP 软件对企业 管理的重要性，通过这两周的集中模拟训练，我对 ERP 的简单流程有了一个大概 的了解。从销售一一采购一一生产一一销售的全过程的模拟中，了解了企业在运 用 ERP 软件的大致过程。在实习过程中，进行边练边思考，掌握 ERP 软件的使用 技巧，体验 ERP 在企业中的运行情况，从中也深深体会到现在科学技术为企业生 产带来的强大力量。

另一方面，我也觉得 ERP 实施是一件技能与耐心并存的工作。自己在第一次 进行基础资料输入的时候，由于物料信息的出错，导致后面的过程中出现错误，无奈只能重新开始。这让我更加体会到了细心的重要性。在后来我每一步操作中，我都注意力高度集中，认真仔细的做好每一步。这样子也很快完成了这个全过程，效率也更加高了。

自己也在这次实习中更加坚定了以后往 ERP 方面发展的决心。我觉得 ERP 实 施是一块很广阔的天地。这对于企业的发展具有很好的作用，其市场前景很好，也体现了高科技给企业管理带来的益处。

篇8：房地产ERP行业软件对比分析报告

关键词：ERP,石油行业,应用

1 引言

随着全球经济一体化进程的加快,在面对国外大型石化公司竞争的形势下,石油行业深刻认识到企业只有依据市场的变化和要求,及时准确地组织和调整产品生产结构,实现生产、经营过程的整体优化,增强企业竞争能力,才能在市场竞争中取得更好的经济效益。

ERP(企业资源计划)是一个基于信息与网络技术的集企业经营活动中的资金流、物流、工作流、信息流及客户关系等内外各项资源信息之大成的管理信息系统,致力于在企业管理的各个环节中充分利用现代信息技术建立信息网络系统,实现资源的优化配置,加快对市场的反应速度,从而提高企业管理的效率和水平,并最终提高企业的经济效益和竞争能力。

2 ERP在石油行业实施的必要性

石油企业既具有普通生产企业的共性,需要对人、财、物、产、供、销进行管理,又有自己的行业特性。随着全球经济一体化的快速发展,大型石油公司面临着激烈的市场竞争挑战,对企业的信息化建设提出了更高的需求,主要有以下3个方面:

(1)企业战略和集团管理的需求。

随着国内经济不断快速发展,对石油及能源的需求不断提高,国内大型石油企业为了适应市场需求,不断扩张产业链和业务品种,并调整生产经营布局和产业结构。在新的经济形势和公司管理结构下,国内大型石油企业各自提出了未来5~10年的发展战略目标,核心内容包括低成本、国际化和进入国际先进石油公司行列等。这些战略目标对国内大型石油企业现有的管理手段提出了挑战,急需一个信息平台对遍及全国各地甚至海外投资的二级单位和各个子行业实现有效的战略监控,及时动态分析各产业的经营信息,并通过战略绩效管理使各层企业按集团战略部署共同发展。

(2)上中下游一体化及上市非上市公司协同发展的需求。

大型石油企业的业务包括了石油天然气上游勘探、开发、生产,中游储运、接收、管道,下游石油炼制、石油天然化工、成品油和化工产品销售等众多环节,上中下游各项业务环节密切联系,共同构成大型石油企业的产业链。石油天然气行业与其他行业相比,具有以下特点:(1)上中下游的各个业务领域,都是投资巨大、人员众多的子行业,各产业价值链的关联度较高,其中一项业务的发展会对其他环节的业务造成重大的影响或取决于其他业务提供的条件。所以,大型石油企业更加需要实现上中下游产业一体化发展。(2)国内大型石油企业大部分核心生产经营业务已重组上市,还有许多支持性业务如石油服务、工程建设、基础研究等主要业务,由于各种条件限制保留在上市股份公司之外,而这些业务本身都是大型石油企业发展必不可少的,如何实现上市公司和非上市业务的有效协同发展,也是国内大型石油企业面临的挑战。上中下游一体化发展,上市公司和非上市业务的协同发展,都需要在大型石油企业总部层面和各业务单元层面上建立起有效的协调机制,而对于年总收入在几百亿元至上千亿元,在各个业务领域均有较大生产经营规模的国内大型石油企业来说,必须借助于集团性的管理信息系统,在高效的信息化平台支持下,实现各业务领域信息的共享,才能建立和落实协同发展的机制。

(3)石油企业经营集约化的需求。

大型石油企业产业链上的任何一个环节,其本身都是涉及行业多、业务流程非常复杂且投资巨大的业务领域,对它们的业务管理也需要强有力的信息系统支持,才能有效实现低成本战略,提高业务运作的效率。以石油生产为例,其涉及各种物料和设备供应、陆上和海上石油生产作业、各种形式的运输和仓储、各种生产服务等综合性业务,要有效地管理这些业务,必须实现信息的规范、统一和综合,使各个业务流程有效整合,从而保障各项业务的集约化发展。

ERP系统强调的是管理理念和管理思想,借助技术手段使得管理思想固化到企业管理中,将企业的财务、采购、生产、销售、库存和其他业务功能整合到一个信息管理平台上,通过对供应链(Supply Chain)的管理,从而实现信息数据标准化并将资金流、物流和信息流进行有效集成,使其协调运作,从而实现整个企业绩效最优化,满足了石油系统对集约化经营及协同发展的要求。ERP对内外部资源实时进行优化配置,强调资源预测、资源计划、计划执行和执行后评估的闭环管理,提高企业的竞争力,可以较好满足石油行业当前发展需求。

3 石油行业ERP实施现状

我国石油行业以中国石油、中国石化、中国海油3家公司为主要代表,3家公司先后采用了SAP公司的ERP软件完成了本公司的系统建设,业务范围涵盖了公司的所有业务,并依据各个公司现状采用不同系统架构。

中国石油是一家集油气勘探开发、炼油化工、油品销售、油气储运、石油贸易、工程技术服务和石油装备制造于一体的综合性能源公司,其下属的中国石油天然气股份有限公司和集团公司分别于2000年和2005年制定了《中国石油天然气股份有限公司信息技术总体规划》和《中国石油天然气集团公司“十一五”信息技术总体规划》,根据集团公司信息化建设的进展和业务发展的需要对总体规划报告进行了合并、完善,2007年最终形成了《中国石油天然气集团公司“十一五”信息技术总体规划》,ERP系统为信息技术总体规划的核心内容,采用SAP公司软件,包括财务管理(FICO)、工程项目管理(PS)、采购库存管理(MM)、销售管理(SD)、生产制造管理(PP)和设备管理(PM)、人力资源管理(HR)模块。总部于2008年开始统一实施,2010年基本建成。实施过程采用整体设计、分步实施、快速推进的办法,对于每个模板先试点,建立标准模板,推广完善模板后,再快速全面推广,建设过程中由国际咨询公司、中国石油内部信息化支持单位、ERP项目建设单位组成联合项目组共同推进项目建设。中国石油ERP项目考虑多业务板块情况,按不同业务进行集中设计,采用“适度集中”的系统架构方案,形成各业务领域各具特点同时又紧密集成的体系。

中国石化是一家致力于石油、天然气的勘探、开采和贸易、石油产品的炼制与销售及化工产品的生产与销售的上、下游一体化的能源、化工公司。中国石化在ERP建设方面起步较早,2001年初,中国石化通过ERP总体规划,提出“国际水平、中国国情、石化特色”的建设思路,坚持“统一规划、统一标准、统一投资、统一建设、统一管理”原则,核心思想是借助ERP系统的实施,使企业在管理理念、管理能力和管理水平等方面逐步向国际水准看齐。2001年底开始ERP系统实施工作,3年建成框架,5年基本建成。采用SAP解决方案。包括财务会计(FI)、管理会计(CO)、销售与分销(SD)、物料管理(MM)、流程行业生产计划(PP)、工厂与设备维护(PM)。由国际咨询公司及国内实施公司为其ERP系统实施提供外部支持及内部服务。由于受到网络等条件的限制,中国石化采取了分散式系统架构,目前正在进行系统的集中与整合。

中国海油是中国最大的海上油气生产商,负责在中国海域对外合作开采海洋石油及天然气资源。中国海油2004年底开始在全集团公司范围内实施SAP的ERP系统,包括财务会计(FI)、管理会计(CO)、销售与分销(SD)、物料管理(MM)、流程行业生产计划(PP)、工厂与设备维护(PM)、人力资源(HR)。由国际咨询公司为其提供实施服务。2007年开始在上市公司实施,覆盖公司所有业务单位,实施过程采取总体规划、分步实施、不断完善的策略。建立自上而下的多级业务驱动体系,充分发挥业务部门的主导作用。采用集中式系统架构。

4 石油行业ERP实施意义

系统运行集成化。ERP提供集成的信息系统,避免“信息孤岛”的重复建设,实现业务数据和资料共享,理顺和规范业务流程,消除业务处理过程中的重复劳动,实现业务处理的标准化和规范化,使以往需要经过不同的管理环节分别汇总的生产、经营、管理信息,通过计算机信息系统可以快速准确地完成。

内部控制实时化。ERP的实施,加强了内部控制,在工作控制方面做到分工明确,实时控制,随时反映每一环节存在的问题,系统可以提供绩效评估所需要的数据,自动协调各部门的业务,使企业的资源得到统一规划和运用,降低库存,加快资金周转,将各部门联成一个富有团队精神的整体,协调运作。

绩效监控动态化。ERP的应用为企业提供了丰富的管理信息。在ERP系统完全投入运行后,企业可以根据管理需要,利用ERP系统提供的信息资源设计动态监控管理绩效变化的报表体系,即时反馈和纠正管理中存在的问题。特别对于大型企业,上线前总部很难看到二级以下基层单位的成本情况,基层的库存现金各自掌握,上不可看,下不能查;上线后,可以对各个成本控制点(部、科、车间等)的预算与实际费用情况进行纵向或横向对比分析,为及时控制成本提供决策数据,产、销、存信息尽收眼底。

管理改善持续化。随着ERP系统的应用,信息技术使企业的管理细化成快速的数据流转,细化成各类数据的多角度分析,细化成管理者对执行环节的实时监督、控制和调整,公司运转变得简明、高效,决策和管理一步到位。

5 ERP系统实施存在的问题及建议

ERP系统的实施,对于提升整个石油行业的管理水平起到了决定性的作用,增强了能源公司的整体竞争力,加强了对各类信息的实时把握,提供了决策分析。但由于我国整体信息化起步较晚,在后期需加强以下几方面工作。

(1)健全下属单位组织机构。

随着信息化建设的不断深入,各类信息系统的管理、建设以及运维工作的重要性也日益突显出来。但在石油行业的许多二级单位中没有独立的信息部门,在协调以及管理上存在众多隐患,特别是ERP这种大型管理系统的实施,需要既懂信息技术又熟悉本单位情况的部门来统一管理协调,否则很难保障系统安全、稳定运行。

(2)加强ERP运维费用的保障。

ERP系统的费用不仅是软件购买及实施费用,还包括后期的运维费用。SAP公司依据用户数量每年续费,以中国石油为例,需每年给SAP支付几十亿元运维费用,再加上技术支持团队等支出,若没有专项资金的保障则无法保证系统的正常运行。因此ERP系统建设完成后,需从整个公司层面,每年列出信息系统运维的专项支出,由总部统一筹划支出。

(3)提升ERP的应用水平。

ERP的核心是企业管理。但部分单位重建设轻应用,中层以上领导亲自使用ERP系统的不多。这既有系统操作比较繁杂、人机界面不太友好等客观原因,也有对新系统缺乏了解,习惯于传统管理方式的主观原因。因此要加强后期对各级人员培训力度,切实从思想上转变对ERP的认识,完善ERP管理及考核制度,提升ERP的整体应用水平。

参考文献

[1]刘希俭.中国石油信息化管理[M].北京:石油工业出版社,2008:210-250.

[2]徐晓昉.浅析中石化实施ERP存在的问题及解决对策[J].中国科技信息,2008(2):134-137.