关于如何建设眼镜店绩效考核管理制度续

关于如何建设眼镜店绩效考核管理制度续（共7篇）

篇1：关于如何建设眼镜店绩效考核管理制度续

关于如何建设眼镜店绩效考核管理制度续

关于如何建设眼镜店绩效考核管理制度续

② 管理能力考核评分标准：

1）学习和掌握、运用专业知识、专业技术能力

5分

㈠自学能力强，精通商品知识、验光技术

5分（业务考试，考核90分以上）

㈡有较强的自学能力，比较精通商品知识、验光技术

4分（业务考试，考核80分以上）

㈢有一定的学习能力，商品知识、验光技术有待提高

3分（业务考试，考核70分以上）

㈣自学能力弱，商品知识、验光技术较差

2分（业务考试，考核60分以上）

㈤商品知识、验光技术很差

1分（业务考试，考核60分以下）

2）计划、执行、控制能力

10分

计划：编制好每个月销售计划，并将其分配落实到每位员工

执行：将完成计划视力一种责任，组织下属员工努力实现目标

控制：按计划、跟踪、检查、指导控制下属员工，找出差距，分析原因，帮助下属员工，坚定信心，振奋精神坚决完成每月的目标。

㈠能够按计划有效管理下属员工完成店经营目标100%以上 10分

㈡基本上能够按计划有效控制下属员工

完成店经营目标90%以上 8分

㈢有效管理控制下属员工能力一般

完成店经营目标80%以上 6分

㈣管理控制下属员工能力较弱

完成店经营目标70%以上 4分

㈤管理控制下属员工能力较差

完成店经营目标70%以下 2分

3）工作总结经营分析能力

5分

㈠工作总结有情况、有分析、有措施，例会上发言勇跃

5分

㈡工作总结有情况、有分析、措施一般，例会上发言积极

4分

㈢工作总结一般，基本上有情况有分析，畏难情绪大，对策少，例会发言一般3分。

㈣工作总结简单，处于应酬，强调客观多，措施少，有时发牢骚，例会总是在督促下发言

2分

3、工作态度考核得分10分。

① 认真贯彻落实公司规章制度和各项决议，服从上级领导，积极参加各项活动3分；

② 工作责任心5分；

△

主动：即树立强烈的服务意识，主动为顾客提供各种服务，如主动打招呼，主动介绍展示商品，主动帮助顾客挑选商品，主动与顾客沟通引导顾客需求，帮助顾客排优解难。

△

热情：接待顾客时要像接待亲人一样，做到态度和蔼，语言亲切，面带微笑。

△

责任心：忠于职守，认真严肃的完成工作目标，对下属员工的行为及成果负责。

㈠工作主动、热情、责任心强具有争先的欲望，完成店经营目标90～100%以上。5分；

㈡工作主动、热情、责任心较强，为实现目标竭尽全力，完成店经营目标80～90%。

4分；

㈢工作主动、热情、责任心一般，处于维持现状，安于现状，完成店经营目标70～80%，3分；

㈣工作主动、热情、责任心较差，迂到困难畏难情绪大，信心不足，找不出失败的原因拿不出好的对策，完成店经营目标60～70%，2分；

③ 合理化建议，即关心商店、关心企业主动提出合理化建议，2分。

（2）营业员考核评分标准：

1、工作业绩考核。

① 工作业绩考核标准分值70分：

工作业绩考核应得分值=70×销售完成百分比+奖励分值

② 奖励分值：

销售超计划：

5—10%加10分；

10—20%加20分；

20—30%加40分；

30%以上加60分。

例如： ×××营业员月完成销售计划125%月未考核工作业绩得分：

营业员工作业绩考核应得分=70×125%+40=87.5+40=127.5分。

2、工作能力考15分。

① 学习掌握运用专业知识，专业技术能力5分； ㈠自学能力强，精通商品知识，验光技术业务等相关知识考试90分以上

5分；

㈡自学能力较强比较精通、商品知识、验光技术等业务考试80分以上

4分；

㈢有一定的自学能力商品知识、验光技术有待提高业务考试考核70分以上 3分；

㈣自学能力较弱，商品知识验光技术较差，业务考试考核60分以上，2分；

㈤缺乏商品知识，验光技术业务考核考试60分以下

1分。

② 工作能力10分；

㈠工作积极主动、热情、耐心、沟通能力强，完成销售目标100%以上，10分；

㈡工作积极主动、热情、耐心、沟通能力较强，完成销售目标90%以上，8分；

㈢工作积极主动、热情、耐心、沟通能力一般，完成销售目标80%以上，6分；

㈣工作积极主动、热情、耐心、沟通能力较弱，完成销售目标70%以上，4分；

㈤工作积极主动、热情、耐心、沟通能力较差，完成销售目标70%以下，2分。

3、工作态度15分；

① 遵守公司各项规章制度，服从领导，积极参加各项活动，3分；

② 工作责任心；

△

主动：即树立强烈的服务意识，主动为顾客提供各种服务，如主动打招呼，主动介绍展示商品，主动帮助顾客挑选商品，主动与顾客沟通引导顾客需求，帮助顾客排优解难。

△

热情：工作中表现出积极性及挑战精神。

△

责任心：忠于职守，认真严肃的完成工作目标。

㈠工作主动、热情、责任心极强具有争第一的欲望，完成销售目标100%以上，10分

㈡工作主动、热情、责任心较强为实现销售目标竭尽全力，完成销售目标90%以上，8分

㈢工作主动、热情、责任心一般维持现状安于现状，完成销售目标80%以上，6分

㈣工作主动、热情、责任心较差迂困难信心不足，牢骚多，不思进取，完成销售目标70%以上，3分

③ 合理化建议，即关心商店、关心企业主动提出合理化建议。2分

（六）考核得分：

①店长岗位绩效考核得分=工作业绩考核得分+管理能力考核得分+工作态度考核得分；

②营业员岗位绩效考核得分=工作业绩考核得分+工作能力考核得分+工作态度考核得分。

四、岗位绩效工资计算办法：

店长应得岗位绩效工资=岗位绩效工资（或者销售提成）×（月考核得分×100%）；

营业员应得岗位绩效工资=岗位绩效工资（或者销售提成）×（月考核得分×100%）；

例如：×××店长月考核得分115分，营业员考核得分95分，店长应得岗位绩效工资=800×（115×100%）=920元；

营业员应得岗位绩效工资=300×（95×100%）=285元。

或者： 店长应得岗位绩效工资=销售提成×（115×100%）=

营业员应得岗位绩效工资=销售提成×（95×100%）=

五、其他

1、员工加班：加一个工作日（加一个班），工资计算方法，基本工资÷30天×150%，加班工资=600÷30×150%=20×150%=30元；

2、员工请事假：请一个工作日，工资扣除方法，基本工资÷30天×150%，600÷30×150%=20×150%=30元；

3、员工请假：1—2个工作日，绩效奖金销售计划不动。超3个工作日（含3个工作日）以上按日削减销售计划，削减绩效工资。削减销售计划和削减的绩效工资加到其余营业员销售计划和绩效工资中进行考核。削减绩效工资=600÷30天×缺勤天数；削减销售计划=月销售计划÷30天×缺勤天数。

篇2：关于如何建设眼镜店绩效考核管理制度续

一、绩效考核的目的

为了进一步提高员工的工作业绩，确保公司年经营目标的实现，公司决定实行绩效管理，对员工的工作业绩、工作能力、工作态度进行考核，将考核结果作为支付绩效工资，评选优秀员工、支付年终金的依据。通过考核达到充分调动每一位员工的积极性，提高劳动效率，增强企业活力和竞争力的目的。

二、绩效考核制度

（一）工资及岗位绩效工资构成

1、店长（营业员）工资结构（1）基本工资

（2）工龄工资（由于眼镜行业的特殊性，一般工作6个月以上给予工龄工资，一般设为20元每月，以后每在公司6个月加一次工龄工资，每次增加10元每月）。（3）全勤奖（50元）1）工作业绩 岗位绩效工资构成 2）工作能力

3）工作态度

2、岗位绩效工资分配

岗位绩效奖金定额单位：元单位职位 店长

1200元加业务提成奖金

提成为销售额的3%

在绩效工资上再加100元每月 营业员

1000元加业务提成奖金

提成为销售额的2%

在绩效工资上再加50元每月 试用营业员

900元无业务提成

3、店长、营业员应得月工资总额计算公式

月工资总额=基本工资+工龄工资+全勤奖+岗位绩效工资（1）基本工资、工龄工资、全勤奖按出勤率发放

（2）岗位绩效工资：根据月终考核得分乘岗位绩效奖金定额后所得的数额发放。

（二）绩效考核，店长、营业员考核指标分值分配 考核项目 店长

营业员

工作业绩

管理能力（工作能力）

工作态度

总分 70分

20分

10分

100分 70分

15分

15分

100分

1、工作业绩得分

（1）店长：工作业绩得分=70分×店月销售计划完成比重+奖励分值（2）营业员：工作业绩得分=70分×个人销售计划完成比重+奖励分值

2、管理能力（工作能力）得分，由考核者打分。

3、工作态度得分由考核者打分。

4、岗位绩效工资=（工作业绩得分+管理能力得分+工作态度得分）×业务提成奖金

（三）奖惩办法

公司实行目标管理机制，各门店、营业员对自己的目标负责，小目标保大目标，层层保证目标的实现。按照月、季度、年目标逐月对店长、营业员进行考核，按考核确认的分值计算每月店长、营业员应得绩效工资。

1、月考核奖励与惩罚

▲奖励：月考核店长、营业员超额完成销售任务目标奖励分值

超10%加10分 超10%--20%加20分 超20%-30%加30分 超30%以上加50分 备注：以标准上限为标准。举例说明：该店长或者营业员完成超计划20%则加20分，完成20.1%则加30分。

例某店员月初制定两万元销售任务，完成计划125%（即2.5万元）工作能力、工作态度考核得分30分

应得分=70×125%=87.5+30+30=147.5分

月底结算工资为店长：1200（基本工资）+50（全勤奖）+20（工龄工资）+25000×3%×147.5%=2372元

营业员：1000（基本工资）+50(全勤奖)+20（工龄工资）+25000×2%×147.5%=1805元 ▲ 惩罚：月考核店长、营业员三项指标考核总分达不到70分，则当月绩效工资奖乘以40% 例：某店长、营业员当月制定目标任务为2万元，完成计划70%（即1.4万元），工作能力、工作态度考核得分为20分 应得分=70×70%=49+30=69分

月底结算工资

店长=1200（基本工资）+50（全勤奖）+20（工龄工资）+14000×3%×40%=1438元 营业员=1000(基本工资)+50（全勤奖）+20（工龄工资）+14000×2%×40%=1182元

2、季度考核与惩罚

▲季度考核达到评优分值，奖励绩效奖金值 店长

（1）店长季度考核达标：评优秀店长、特级店长：增加绩效工资奖金。

1）季度内三个月考核所得分数相加得到435分以上，评为优秀店长，岗位绩效工资加200元（直接在提成后加200元纳入考核），即1200+200（基本工资）435分相当于有2个月超额完成计划120%，有1个月超额完成110% 70×120%+40+30=154×2=308 70×110%+20+30=127 2）季度内三个月考核所得分数相加得到516分以上，评为特级店长，岗位绩效工资加400元（直接在提成后加400元纳入考核），即1200+400（基本工资）516分相当于有2个月超额完成计划130%，有1个月超额完成120% 70×130%+60+30=181×2=362 70×120%+40+30=154 注:增加绩效工资从下季度初开始，保留一个季度，待下季度未考核达标继续保留达不到自动取消。从新确认绩效奖金标准。

（2）店长季度考核不达标，下调绩效工资奖金

1）季度内三个月考核所得分数相加达不到265分以上，岗位绩效工资下调10%，即-120元 265分相当于2个月完成85%，一个月完成90% 70×85%+27=86.5×2=173 70×90%+29=92 2)季度内三个月考核所得分数相加达不到240分以上，岗位绩效工资下调20%，即-240元 240分相当于有2个月完成80%，一个月完成73% 70×80%+26=82×2=164 70×73%+25=76 3)季度内三个月考核分相加不到240分者，下季度开始直接降为营业员，并按新绩效工资算 营业员

奖励

（1）1季度内三个月考核所得分数相加达到435分以上，评为优秀营业员，岗位绩效工资加100元。

（2）1季度内三个月考核所得分数相加达到516分以上，评为特级营业员，岗位绩效工资加200元，同时升级为店长。惩罚

（1）1季度内三个月考核所得分数相加不足265分，岗位工资下调10%，即-100为900元（2）1季度内三个月考核所得分数相加不足240分，岗位工资下调20%，即-200为800元（3）不足240分营业员给予一个月观察时间，如未改善直接辞退。

3、年终奖考核达标奖励（1）店长

1）年终考核达到4个优秀：奖励500元

2）年终考核2个优秀2个特级：奖励1000元 3）年终考核3个特级1个优秀：奖励1500元 4）年终考核达到4个特级：奖励2000元（2）营业员

1）年终考核达到4个优秀：奖励500元

2）年终考核2个优秀2个特级：奖励1000元 3）年终考核3个特级1个优秀：奖励1500元 4）年终考核达到4个特级：奖励2000元

三、绩效考核办法

（一）绩效考核程序 分二级考核

1、经理考核各店店长

2、各店店长考核所属员工

（二）绩效考核原则

公开、公正、公平、客观原则。

（三）考核时间

1、月考核

1）各店店长于下月初三个工作日将员工考核表和工资表一并交公司审核。2）公司经理于下月初三个工作日将店长考核表送财务。

2、季度考核

1）各店店长于下季度初5个工作日将评选的季度优秀员工考核表送公司审核。2）公司经理于下季度初5个工作日将评选的季度优秀店长考核表送公司会审。

3、年终考核 直接兑现现金

四、考核内容

（1）考核三方面内容

1、工作业绩考核

2、工作能力考核

3、工作态度考核（2）分值分配

三方面考核按百分制打分 1）店长（100分）

①工作业绩考核70分 其中业务知识、专业技术50分 ②管理能力考核20分 其中计划、执行、控制能力10分；工作总结、经营分析能力5分；遵守公司规定制度5分。

③工作态度考核10分 其中工作责任心5分；关心企业主动提出合理化建议5分。2）营业员（100分）

①工作业绩考核70分 学习掌握运用专业知识、专业技术能力50分

②工作能力考核15分 工作能力10分；遵守公司规定制度5分。

③工作态度考核15分 工作责任心10分；关心企业主动提出合理化建议5分。

五、绩效考核评分标准

1、工作业绩考核

工作业绩考核标准分值为70分，采用定量考核法，以月销售计划为目标计算得分。工作业绩应得分值=70×销售完成百分比+奖励分值 奖励分值：

销售比计划超5%--10% 加10分 销售比计划超10%--20% 加20分 销售比计划超20—30% 加30分 销售比计划超30%以上 加40分

篇3：关于如何建设眼镜店绩效考核管理制度续

绩效考核作为重要的管理手段被广大企事业单位所应用, 绩效考核管理以其明确的目标和量化的指标, 不仅保证了管理主体战略目标的实现, 还通过绩效考核结果与职工利益相关, 实现了对职工工作效果的管理以及增加了职工的工作积极性。自从新医改之后, 医院管理者逐步认识到加强内部管理将是关乎生存发展的命脉, 进行绩效考核管理十分有助于提高医院的运行效率, 促进医院不断地提高诊疗质量, 保证医院经济利益的实现。但是, 受到医院建设绩效考核管理体系工作起步晚, 在思想观念方面或多或少地依然接受计划经济规则约束等因素的影响, 医院绩效考核管理体系的建设还是存在一些问题。如指标体系设计不科学, 缺乏激励作用;绩效评价工作流于形式, 执行效果不理想;制度调整、指标完善工作跟进不及时, 职工认可度不高;评价系统的智能化不高, 人为因素对考评结果影响较大, 导致评价结果不公正等诸多有待完善和改进的内容。医院绩效考核管理体系建设的程度过粗是产生这些问题的一个原因, 管理内容没有细化, 极易产生操作过程的问题和矛盾。反过来, 考核评价结果出现争议也就无法继续进行考核体系的完善, 以及存在丧失考核管理权威性的危险。所以, 医院意于将绩效考核管理体系建设好, 并发挥其管理作用, 那么可以从绩效考核管理规划、绩效考核指标体系建设、考核体系的信息化建设和监督机制、重视考核评价结果和必要的信息反馈等五个方面进行精细化设计和管理, 来实现医院绩效考核管理体系的管理作用, 推动医院管理水平的提升。

二、建设医院精细化绩效考核管理体系的对策

(一) 强化绩效考核规划与医院发展战略的结合度

医院绩效考核规划是绩效考核管理的起点, 对整个体系的建设有重要的方向性作用。绩效考核规划要能体现出医院的管理思路和战略发展脉络, 如A医院是一家三甲级综合医院, 具有诊疗优势的科室是骨科, 那么医院的发展方向或者说战略发展思路可能是集中资金和人才优势, 在骨科方面进行人才培养与学科建设。因此, A医院的绩效考核管理规划可以针对科室的技能建设、学术带头人的科研能力以及在诊疗效果水平等方面设计指标。而如果A医院是一家县级医院, 那么做好基础性的诊疗服务, 减少误诊率, 增加患者满意度将是考核管理的重点。指标体系应当体现医院的发展方向, 更易于考核过程的实施, 并与医护人员的具体工作相结合, 实现对医护人员的激励。所以, 在进行绩效考核管理的过程中, 明确医院的准确定位以及长期短期的战略发展方向, 并融入绩效考核体系中, 将有利于精细化绩效考核管理体系的建设, 使得指标体系建设能更有方向性与可操作性。

(二) 细化指标考核体系建设

指标考核体系建设是进行精细化考核管理的重要部分, 不仅直接体现考核的最终目的, 还是组织进行后期工作的基础。对指标的设计必须要结合必要的考核方法, 才能进行指标框架的搭建以及具体指标内容和考核细则的制定。常用的考核方法有平衡积分卡、目标管理、关键绩效指标和360°考评等几种绩效考评方法。如平衡积分卡绩效考评方法重在兼顾量化指标与非量化指标的平衡, 注意组织机构的学习能力培养和可持续能力的发展。那么在具体应用平衡积分卡绩效考评方法时, 医院所建立起来的绩效考评指标体系, 不仅要将基础的如医师的接诊量、基础护理合格率、医师占医技人员的比例、医疗收入与支出比、药品周转率等可以量化指标内容进行完善和细化, 对非量化指标如临床诊疗效果、护理评价、科研能力等指标同样纳入到指标体系中。应用平衡积分卡绩效评价方法可以较为全面地评价医院的运行效果和经营情况, 使得医院的各项事业均衡发展。同样, 应用其他绩效评价方法也能够实现多角度的管理效果, 在具体应用中, 医院应将具体方法同医院已有的绩效评价体系方案和当前的经营现状做比较, 通过调整与完善标准评价方法指标内容以实现指标体系与实际情况的一致性, 从而保证所建立起来的绩效考核管理体系能够有操作性与认同感。

(三) 考核管理的信息化建设与监督机制建设

医院的精细化绩效考核管理要与医院的信息化建设进行良好的融合, 将绩效考核内容融入到医院的诊疗管理系统中, 实现绩效管理的智能化与标准化。绩效考核管理的信息化建设是减少考核管理中人为因素影响的有效途径。通过接诊与诊疗过程中对患者和经手人员活动和反馈信息的记录, 自动生成相关指标的基础性数据, 并在月底或者年终自动汇总生成部分考核指标。对于数据后台的修改程序, 严格制定审批程序和监督复核制度, 防止人为篡改基础数据, 影响评价结果的公允性。对于配套的监督机制的建设, 应受到医院管理层的重视。医院可以组成检查组, 定期或者随机对相关指标内容进行抽查, 并且查看相关活动的实际操作情况, 减少流于形式的表面工作和冒名顶替的违规活动, 保证考核管理活动的有序进行, 确保评价结果的公平公正。

(四) 严肃对待考核结果

对于科学的、精细的绩效考核管理来说, 考核结果的权威性和约束力必须要有保证, 才能使绩效考核管理工作能够顺利开展。一方面, 在绩效考核年度开始, 医院管理层就要与各业务科室和职能科室签订相关绩效考核指标的责任状, 使得医院和具体人员都清楚考核年度的经济指标任务和科研指标任务。另一方面, 必须坚持医院的绩效考核奖惩制度。在这一过程中, 对采取末位淘汰和扣款惩罚等政策应不折不扣地执行, 并重点做好监督。必须要减少人情处罚和“和谐”处理, 从而保证绩效考核结果的权威性。另外, 考核结果也是下一年度进行指标预测和政策调整的有力依据, 在成本控制等方面亦能做为查找问题的有效途径, 对医院强化各方面的管理, 都有重要的作用。

(五) 必要的信息反馈机制

精细化的绩效考核管理系统中需要建立一个有效的信息反馈机制, 以实现在绩效考核过程中及时发现存在的问题, 并能够进行解决, 不断优化医院绩效考核管理体系的建设。这一反馈机制应当注意对科室被考核对象的质疑问题的寻根求源, 尤其是对考核结果或者考核制度存在异议的内容, 应做为调查的重点, 积极采纳合理化的建议并研究对指标体系和执行程序的修改和完善。有条件的医院可以成立独立的绩效考核建设小组, 可以在考核年度内持续地跟踪考核情况的变化和意见反馈情况, 从而保证信息反馈的及时性, 制度修改也更加有针对性。

三、结束语

医院的精细化绩效考核管理是推动医院发展的重要管理手段和方法, 在新医改的政策背景下, 医院需要建立一套完善的、有效的绩效考核管理体系, 并且不断实现其精细化、具体化, 发挥其在人员管理、能力建设、强化社会影响力、医德医风建设等各个方面的管理作用, 使得医院能够适应当前医疗市场激烈竞争的局面, 获得必要的核心竞争能力, 实现医院的长久健康发展。

参考文献

[1]孙红莉.医院绩效考核管理的问题与对策[J].人力资源管理, 2015 (01) .

[2]崔迎慧, 吴正一, 周礼明, 戴星, 柏金喜.上海某三甲医院内部绩效考核指标体系构建研究[J].中国医院管理, 2015 (11) .

篇4：关于如何建设眼镜店绩效考核管理制度续

关键词：人力资源；绩效考核；研究；措施

社会经济的发展为企业的发展带来巨大的机会，但是另外一个方面也加剧了企业之间的竞争。但企业间的这种竞争归根结底是企业人才之间的竞争。人才是企业发展壮大最不可缺的资源，如何保障企业人力的供给和需求的平衡，保障企业人才的不流失，很大程度上取决于企业最终执行的考核机制和人员激励机制。因此，绩效考核是否透明、公开、公正、科学合理影响着企业员工的去留，激励机制的完善与否，也对组织人员潜能开发影响深远，一旦绩效考核与激励机制有所纰漏，就会影响到企业人员对工作对企业的付出和积极性，从而也会影响到企业的长足发展和相关战略的施行。

一、绩效考核存在的问题

由于我国施行市场经济的时间相对较短，国内企业在如何做好内部的绩效考核工作也起步较晚，因而存在着许多的问题。企业不明确绩效考核的目的，没能高度重视这一点，在企业中执行绩效考核的考评人员以及被考核者都不能充分的了解绩效考核的内涵，因此出现了考核原则混乱，所制定的考核内容具有无关性和随意性。我国企业内绩效考核的方式较为简单，在具体的绩效考核过程中，只采取上级对下级进行考核，从而使得考核的结果不客观。企业内的绩效管理没有以企业的战略目标为出发点，对于促进企业战略的整体实施上，没有起到一个积极的作用；考核后的结果不能在较短的时间内反馈给员工，从而使得员工对自己的工作表现不能得到反馈。考核激励措施单一，缺乏长期激励和社会需求激励措施。

二、以中泰混凝土公司为例

中泰混凝土公司薪酬结构明细表具体如下：

通过图表显示，中泰针对针对企业高管人员的长期性激励方式很欠缺，股权激励没有纳入薪酬体制中。鉴于我国经济实际情况，经济附加值在我国还未大量推广开来，因此本文采用净资产收益率ROE）权益报酬率作为因变量来衡量企业的绩效。

中泰混凝提在泉州建筑界极具代表意义，公司规模效应会影响业绩且对企业高管薪酬也会产生影响。一般用公司的总资产账面价值来衡量公司的规模，但是这使得建立的模型中公司规模前的系数太小，作为变通，我们用公司的总资产账面价值的自然对数In企业年末总资产）作为公司规模的衡量指标。

我们用加权平均的净资产收益率ROE）作为公司的经营绩效变量，用高级管理人员的总体年度报酬AC）排名前三之和作为其报酬变量，用公司总资产AE）的自然对数表示企业规模变量。得到模型：

AC=（β0+β×ROE+β2×INAE）+ε

四回归结果及分析，根据公司相关数据设定可知：在给定α=0.05的情况下，0.05260）=3.5.模型的值是8.75493，说明模型是显著的。由可以计算出R^2=0.095，可知该模型线性关系显著的概率达到了95%。模型中ROE的t值0.572529，小于2，不显著。INAE的t值是3.87559，显著。从而得出模型函数为：AC=-799.8254+.39059ROE+73.3737INAE

通过这个模型我们可以得出高管薪酬与企业营业绩效的相关关系，在制定企业薪酬激励制度的同时，充分提高影响企业营业绩效的元素，制定出边地效益最佳点。

三、提高我国企业绩效的建议措施

（一）改变传统考核观念，注重对考核目的的把握

传统的考核观念忽视对整体的考核，只关注个体，这就没有合理体现团队或者组织的整体绩效考核，这样导致考核工作缺乏整体目标。我们要把考核工作主体转变详细的层次区分，使得组织明确对应的责任，建立考核目标管理体制。让团队作为有机的整体参与考核，明确责任归属，避免考核工作过程中人情化、官僚化思想的存在。通过考核过程发现企业管理过程中的缺点，积极找出应对办法，及时解决问题。

（二）完善考核指标体系，实现考核指标标准化

考核指标应能明确表达企业工作者的责任和义务，指标涵盖要具体清晰，并具有强烈的激励性，也要贯穿公平、公正、全面、可实施的理念，使企业通过考核可以进一步激发企业的正能量。

考核指标的选定要充分考虑指标制定能否量化，某些不能量化的指标则做到充分细化，以便更好的执行。考核指标必须建立在定量分析和定性分析的基础上。制定的考核标准要科学合理，可量化，具体可以根据员工的岗位职责为依据，具体岗位具体分析，不能笼统的搞一刀切的考评。根据岗位、级别的不同设定不同的具体的考评指标体系；为了在实际考评工作中便于执行，选取的指标要可量化，不能量化的要详细的描述清楚，做好细化工作，只有这样才能更好的做好考评工作。

（三）结合实际完善考评制度

从我们分析的案例中可以发现，考核制度的合理性直接影响到企业的业绩目标。我们结合马斯洛的需求层次理论，合理提高考核制度的质量。认定自然人根据不同层次的需求，企业应在一定程度上补充自身企业考核制度的不足。根据科学化的理念，针对企业不同层次的人才，采用区别的考核制度，经济与精神并用，短期与长期并用等进一步优化考核制度，为企业的更好发展增添活力。

四、结语

当今社会企业与企业之间的竞争越来越激烈，而且随着企业竞争趋势的改变，现代企业的竞争在很大程度上是人才的竞争，通过企业有效的激励机制与企业考核，可以让企业在未来激烈的市场竞争中出于不败的地位，目前对许多企业来说，“绩效管理”是个耳熟能详的词汇。如果使我国企业能提高自身的绩效考核，对增强我国企业的国际竞争力有着极为重要的影响，希望通过本文的研究分析，能为我国企业的健康发展贡献一己之力。（作者单位：西安建筑科技大学）

参考文献：

[1]徐丽，探讨企业员工激励方法开掘企业人力资源的潜能[J]，环渤海经济瞭望，2007，（10）。

[2]陈冬华，职工激励、工资刚性与企业绩效[J]，经济研究，2010，（07）。

[3]杨杰，方俐洛，凌文辁，对绩效评价的若干基本问题的思考[J]，中国管理科学，2000，（04）。

[4]谭娟，浅析我国中小企业员工绩效考核的现状与对策[J]，科教创新，2009，（10）。

篇5：如何提高绩效考核管理水平

一、影响绩效管理几个因素

1. 不能明确考核目的。

很多企业对员工进行绩效考核,很多都是为了考核而考核,有很大部分企业都是为了确保奖金的发放以及员工绩效工资与奖金的扣减能够有依据,很多时候,无论是企业考核方还是员工被考核方,都没有意识到绩效考核仅仅只能作为一种管理手段,并不是管理的目的所在。另外绩效考核体系还缺乏科学性,主要表现在考核原则混乱且自相矛盾,同时在考核项目设定、考核指标内容上都表现出随意性和无关性,往往只能将长官意识以及个人性格体现出来。另外,现有的绩效考核体系缺乏严肃性,能够随意进行更改,导致绩效考核政策缺乏连续性和一致性,导致前后期缺乏可比性。

2. 绩效考核标准不完善。

尽管很多企业都制定了绩效考核标准,但是大多都比较模糊,主要表现为指标体系缺乏规范性和科学性,标准要么存在欠缺,要么严重走样,或者很难准确进行量化。可想而知,绩效考核本身就存在缺陷甚至与考核内容完全不相干,这样对员工进行考核不仅不够全面,还会导致判断失去客观公正性,不仅如此,通过这种模糊化的绩效考核标准对被考核者进行考核,所得的考核结果很难让被考核者信服。另外,由于考核标准指标设置随意性较大,所选择的指标缺乏针对性,使得指标设置缺乏合理性,有的指标还具有滞后性。

3. 员工对绩效考核体系不甚理解。

很多企业在进行绩效考核体系制定和实施时,往往不注重与员工取得有效沟通,对于绩效考核体系中所体现的行为导向以及管理思想,员工往往不是很了解,甚至还有可能存在曲解或者敌意,至于绩效考核体系实施中体现出来的实用性和有效性,员工往往会表现出很强的质疑声,甚至在心理上产生一定的扭曲。除此之外,有很多因素都会对绩效管理产生影响,比如说考核流于形式化,所选择的考核方法错误、考核结果得不到及时有效反馈。

二、建立健全绩效评价体系

绩效考核评价体系是由一系列能够完整表达评价要求的考核指标所形成的评价系统。建立有效的绩效考核评价体系,不仅能够对员工工作表现进行评价,而且能够确保考核结果更加准确合理。绩效评价体系关系到员工的绩效考核的结果,是对员工工作能力和工作态度的一个评价,客观公正是原则,约束、激励、引导是方法。

1. 员工工作过程有记录和领导打分评价,定期公布员工履职过程中的工作态度、工作能力的排名。

绩效管理真正做出成效的,在细节上,员工每天做哪些工作、时间和地点、完成情况、领导打分和评价,都有记录,这为员工的绩效考核提供了最原始的依据。当然这样做,往往成本会很高,会占有员工的很多宝贵工作时间,但这样做有一个好处就是避免考核人主观打分。

2. 员工日常的行为表现以及工作表现纳入到员工福利待遇、职务升降、调动管理中。

绩效考核就是对员工工作成果和贡献的集中反映,这是强化员工正确工作方式和高效率工作的动力,当员工日常的行为表现以及工作表现纳入到员工福利待遇、职务升降、调动管理中,比工资和奖金激励更有诱惑力,那么更能激发员工的工作积极性和创造性。

3. 在绩效管理中,注重日常的引导、激励和约谈工作。

绩效管理不是出个方案就完事了,而是在日常的引导、激励过程中,向员工灌输一种企业文化,公司鼓励什么行为,就奖励什么,不鼓励什么,就约束什么,当有员工绩效表现差的时候,就要及时约谈,与员工一起寻找绩效表现差的根源,并帮助其提高个人工作能力和效率。要建立一套有效的绩效管理体系,首先需要企业管理层和全体员工的重视,它是一个系统工程,绝不是靠某一个部门就能轻易完成,更不是简单地移植来一个“工具”。实施绩效管理,从某种意义上说,既是企业对自己目前状态做出的反思,又是企业对现状进行改变的牵引和导向,同时又是对未来某个时间点企业状态的希望。

三、提高绩效考核的有效性和可靠性

所选择的绩效考核管理方法是否正确直接关系到绩效考核结果是否公正合理。对于企业,要想实现长远发展,就必须确保考核方法的合理性。良好的绩效考核体系,可以通过其有效性和可靠性进行检验,因此绩效考核应着重强调以下4点:

1.考核指标主要用来反映员工完成业绩目标状况、反映员工的业务能力和工作态度以及工作责任感等信息,也是进行绩效考核的单位。不同的岗位有不同的考核指标,有的岗位考核指标是量化指标,有的岗位考核指标是细化指标,有的岗位考核指标是流程化指标。根据员工所在岗位以及企业对于员工所提出的具体要求,进而进行绩效目标设置,同时,还要对目标中承诺进行实时跟踪监督,从而让员工尽快完成目标任务,促进员工能力提升。

2.考核评价标准直指岗位具体做的事,应审视员工的工作,对员工的职位给予足够的重视,做好职位分析,给员工确立职责权限清晰、工作描述清楚,考核标准确定的职位说明书,强化员工的职位管理。在了解岗位职责的基础上提炼出关键考核指标,并通过能够具体考核指标进行衡量。

3.把握好考核的周期,高层岗位绩效考核周期建议年度考核一次,中层岗位考核周期建议季度考核一次,基层岗位考核周期建议月度考核一次。

4.把员工业绩、实际贡献值与员工享受公司福利待遇、个人能力的提升、晋升的机会、精神的奖励、职权的授予挂钩,实现多元化的绩效激励措施,强化激励的效果和范围。

四、绩效管理应遵循的原则

1. 公平原则。

公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平,就会影响考绩作用的发挥。人事考评应当根据考评标准,针对客观考评资料进行评价,尽量避免渗入主观性和感情色彩。

2. 严格原则。

很多单位每年都组织相应的考核,但在具体实施过程中,绩效考绩往往流于形式,不能实现对员工工作情况的正确评价。考绩的严格性包括:要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

3. 公开原则。

考绩的结论应对本人公开,可以使被考核者了解自己的优点和缺点、这样能使考核成绩好的人再接再厉;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服。还可以防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差,以保证考核的公平与合理。

4. 沟通原则。

沟通是绩效管理的关键。绩效管理的每一个环节都离不开沟通,一定意义上,绩效管理的成功是经理和员工沟通的结果,经理和员工沟通的成败决定了绩效管理的成败。

5. 结合奖惩原则。

绩效表现好的员工自然应该得到相应的奖励,而绩效表现较差的员工自然应该得到相应的处罚,绩效管理应该做到奖罚分明。

五、建立创新激励机制,提高绩效管理

从良性发展的角度来看,绩效考核不单单只是与工资或奖金挂钩,否则,员工会误认为绩效管理就是简单的涨工资或减工资。从绩效激励管理的措施来看,应该是多样化的,不仅是工资的激励,还有个人能力的提升、晋升的机会、精神的奖励、职权的授予等。根据马斯洛的理论,人有生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求,五种需要像阶梯一样从低到高,按层次逐级递升。企业可以根据需求设计好激励措施,从而达到调和绩效管理与激励体系的最佳效果。物质激励是一种最直接的激励措施,除了物质激励以外,还有就是通过绩效考核优胜劣汰的方式,让员工感到一种压力,这对员工的安全需求构成了一定威胁,所以就能调动起工作积极性和创造性,重视公司的绩效考核。对于绩效表现好的员工,不妨通过提供晋升机会、提供一次提高个人能力的培训机会、提供一定的工作权限、提供一次和老板聚餐的机会等方式激励员工,这比简单的物质激励的层次更高。

要提高绩效考核管理水平,首先需要企业管理层和全体员工的重视,它是一个系统工程,绝不是靠某一个部门就能轻易完成,更不是简单地移植来一个“工具”。实施绩效管理,从某种意义上说,既是企业对自己目前状态做出的反思,又是企业对现状进行改变的牵引和导向,同时又是对未来某个时间点企业状态的希望。

参考文献

篇6：关于高校管理人员绩效考核的思考

一、高校管理人员绩效考核的现状

1、对管理人员绩效考核重视不够

目前, 我国高校越来越重视教师队伍建设, 而在一定程度上忽略了管理队伍的建设。高校管理人员的工作具有简单重复性和突发性, 加上年终时各部门的工作较平常更繁杂, 不管是领导还是工作人员, 往往把绩效考核当作一项需要临时完成的工作来看, 有时连书面工作总结都没有。很多单位对考核结果也没有得到充分的运用, 总体上就是为“考核”而考核, 缺乏事后的总结和反馈, 没有在思想上引起高度重视, 考核起不到应有的作用。

2、考核结果运用存在大锅饭和轮流坐桩现象

在绩效考核中, 很多高校没有把考核结果与业绩津贴或绩效津贴挂钩, 也没有意见反馈与沟通环节, 使考核流于形式。有的高校在人事管理条例中规定年终考核被评为优秀者在职称评定与晋升等方面可优先考虑。这种承诺在一定程度上等于空头支票, 因为能被提拔到领导岗位的毕竟是很少数, 而且在这种关键环节, 几乎不会在意被提拔者是不是常得“优秀”。此外, 年终的评优评先上普遍实行轮流坐桩制, 这种“大锅饭”现象和工作中的“鞭打快牛”现象形成了很大的反差, 很大程度上打击了那些工作勤奋、无私奉献人员的积极性。

3、注重年终考核, 忽视平时考核

对于高校管理人员的绩效考核, 很多高校平时考核的环节很少, 对行政人员的绩效考核很大程度上体现在年终时, 员工按照“德、能、勤、绩”进行总结的基础上, 由本部门领导打分或由本人述职全体员工打分两种方式决定结果。

4、“双肩挑”问题难以妥善处理

“双肩挑”问题是高校管理人员考核的老大难问题, 也是中国高校选人用人工作体制中难以解决的矛盾。作为高校管理人员, 无疑应该把主要精力放在管理工作上, 但现实中, 由于待遇和行政管理工作的不确定性等原因, 多数管理人员都是两边兼顾, 有的甚至把主要精力放在学术上, 这就给绩效考核带来了较大的困难。

二、解决高校管理人员绩效考核问题的对策

1、高度重视管理人员的绩效考核

行政管理、教学和科研工作是影响高校发展的主要内容。高校办学质量和工作效率的提高, 很大程度上体现在管理人员的工作水平和工作效率上。因此, 高校领导和机关各部门要充分认识做好管理队伍建设的重要性, 真正做好从管理一线和基层培养高水平管理人才的工作。

2、制定绩效考核体系和指标要求, 明确职责, 加强过程管理

根据定量考核与定性评价相结合、以定量考核为主的原则, 对学校年度主要工作和部门重点工作设计考核指标体系, 尽量做到量化、细化和差异化, 要贴近工作岗位, 有较强的针对性和专用性。绩效考核指标体系的构建可以从业务素质指标、业务成果指标和工作创新相关指标三部分。对于行政部门的“双肩挑”人员, 还要结合所依托的院系, 进行教学、科研指标方面的评价, 但要以行政管理指标为主。在绩效考核体系中, 要加大平时考核的力度, 根据岗位特点, 在工作积极性、主动性、精力和时间的付出程度等方面增加评价指标。

3、建立健全科学合理绩效考核沟通反馈机制

先由本人做工作总结并自我评价, 然后组织本部门内部评分, 内部评分可分为部门负责人和同事两类, 领导的评分权重适当大一些, 最后再给出最后得分。考核结果公示后, 部门负责人应找一个合适的机会, 与被考核者进行沟通, 传递表扬或建设性建议信息, 在积极肯定被考核者工作表现的同时, 又要与其讨论如何做好绩效改进工作, 帮助其制订出切实可行的绩效改进计划。

4、注重绩效考核结果的运用

绩效考核必须与激励挂钩, 否则就失去了评价的意义和必要性。高校管理人员日常的工作比较琐碎, 一些岗位由于工作需要经常加班加点, 这要求相关人员要在日常加大关心和激励力度, 采用物质激励、精神激励、职业生涯发展激励相结合的方式, 按照各层次的不同需要, 给予不同权重的激励。在分析绩效结果的成因后, 根据实际情况奖励绩效好的人员, 对绩效平淡或较差的人员进行谈话和必要的督促训诫。

摘要：高校管理人员是高校实现战略发展目标的保障, 对高校管理人员进行绩效考评是加强管理的重要手段, 是高校人力资源开发与管理的重要环节。本文针对高校管理人员绩效考核的现状, 提出建立有效的高校管理人员绩效考核体系的对策。

关键词：高校管理人员,绩效考核

参考文献

[1]周学军:浅谈绩效考核失灵的原因及对策[J].经济师, 2004年10月

[2]郭必裕:对高校职工绩效考核内涵的探讨[J].南通工学院学报, 2004年2月

篇7：关于如何建设眼镜店绩效考核管理制度续

企业绩效评价, 被定义为一个系统的理论和方法, 为员工在工作中要评估的能力和效率的方式。这不仅直接关系到绩效考核的个别员工的工资, 奖金和其他方面的工作, 提升自己的经营利益, 也为企业管理人员和员工之间沟通的一种方式。其目的是完善绩效考核员工的工作效率, 激励员工, 以提高他们的工作效率, 提高员工的工作积极性和成就感, 也能激发员工的危机感, 并最终实现企业的共同发展和员工的自我提升。绩效考核为基础的人力资源管理, 与其他方面的工作也有密切的联系。

1 一个企业的人力资源管理理念和绩效考核目标范围

1.1 绩效考核的概念。

为了达到目的, 运用特定的标准和指标, 采取科学的方法, 进行生产的过程中, 各级管理人员和操作绩效考核的结果或成果评估, 生产和经营的企业也被称为完成指定任务的工作表现, 以及由此产生的技术判断过程中的许多影响。绩效考核的基本组成要素是:设置合理的绩效目标和指标, 选择正确的评估方法和时间, 加强员工培训评估, 创造一个良好的评估环境, 赋予考官一定的权力。其核心业务是推动盈利能力和综合实力的提高, 其实质是做好自己的人才资源配置, 充分发挥人才的主导作用。

1.2 企业绩效考核的目标范围。

企业绩效考核有以下目标: (1) 在市场上分配资源和组织环境。资源平均分配, 势必造成资源的浪费或低效率回报。更好地组织资源的按需分配, 是保障企业的良性输出, 获得最大利益的有效保障。 (2) 激励和奖励员工。增强反馈回路, 以奖励员工通过绩效考核的主要依据, 让高绩效的员工继续保持高性能, 激励后来者产生奋斗向往, 然后采取主动以提高工作效能。 (3) 为员工的工作条件, 及时准确地反馈到开发人员的培训和发展计划。通过过程监控, 提高质量和效率, 有效的方法来设计和实施有针对性的改进计划培训的方法, 有效地提高员工的工作条件, 帮助员工成长和发展。

2 绩效管理体系的建立应遵循的基本原则

建立绩效管理体系需要遵循一定的原则, 有利于人力资源管理标准化。

2.1 必须有一个明确的企业战略目标。

企业的战略目标, 作为企业绩效管理的基础, 可以确保企业的组织单位对同一目标, 建立共同的意识。绩效管理应实行从上而下。这是由于从顶部的部门, 团队和人员终于到了实施分解的过程, 只能由上级主管部门来管理员工个人表现, 为了实现企业战略目标为指导的宏观概念, 与企业战略目标的同步进行。

2.2 绩效管理体系需要遵循建立平衡, 客观性原则。

所谓的平衡, 考虑整个企业的绩效管理的内容, 而且还细化考核指标, 只有多层次, 多指标的绩效管理可以帮助企业实现和谐的总体目标。客观性, 需要在实施过程中的工作细节上的工作和量化, 不能含糊笼统。

2.3 绩效管理系统, 有效的物质奖励, 精神奖励和员工个人提升相挂钩。

员工看到事业的发展和经济利益, 以确保有效的员工激励。当然, 在管理过程中, 不同层次, 不同位置, 不同的管理目标, 重视基层员工的工作过程指标管理人员体会到的结果指标。

3 在设计和实施绩效考核中容易出现的问题

3.1 考核定位模糊。

定位评估是绩效考核的核心问题。绩效考核定位模糊主要表现在考核缺乏明确的目的, 考核流于形式, 考核结果不能被充分利用。评估定位偏差, 主要体现在管理考核目标, 考核的目的定位过于狭隘片面。

3.2 各项性能指标确定缺乏科学性。

许多企业如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何使一个可行的考核指标方案的制定不详尽。

3.3 绩效考核系统流于简单抽象。

绩效评价标准可操作性差或过于主观。首先, 作为结果的标准不明确, 没有人能客观评分量表, 记录评估成绩随意性大以及易受人为因素的影响, 这样的标准考试结果将毫无意义。此外, 评估标准和尺度不明确。大多数企业绩效评价标准设计不科学, 主要评估标准和相关的工作能力不强, 可操作性差或过于主观, 过于单一和标准没有量化等形式。最后, 缺乏反馈, 流于形式。整个评价系统评估结果的反馈意见是一个重要的组成部分。及时有效的反馈可以提高员工的公平考核制度意识, 并了解自己的表现需要改进的地方。绩效反馈的大多数只停留在公布检查结果。从结果看工作人员只能了解自己的排名, 不能了解自己哪些方面的结果, 哪些地方需要继续发展, 什么样的工作做得不够, 需要改进。

4 企业人力资源绩效管理改进措施

要充分发挥绩效考核在人力资源管理中的地位性作用, 有必要进行一次全面的评估系统的分析, 体制, 内容, 方法, 规范的绩效考核激励, 发挥公平和合理的效果。

4.1 开发评估系统。

绩效考核与企业战略文化相结合, 制定相应的评价体系的有效性进行评估的根本保证。发展考核体系, 制定考核原则的前提下, 应该有针对性, 适用的范围和评估周期, 评估程序开发系统的形式需要定下一个明确的原则, 以实现评估的有效性。

4.2 明确考核内容。

不同的评估目的, 内容是不一样的, 企业根据自己的评价来确定的内容, 以确保评估结果是合理的。培训员工的发展提供的基础的考核应注重员工的实际工作能力, 看它是否可以胜任这项工作, 帮助员工了解自己的长处和短处。提供的工资评估的基础, 应该把重点放在性能水平, 根据工作和实际执行的标准, 主要完成的任务, 然后通过能力评估。

4.3 完善公司法人治理结构。

公司法人治理结构是公司的内部控制环境的最高水平, 完善法人治理结构, 内部控制环境, 为公司奠定了坚实的基础。 (1) 改变“一股独大”的现象, 增加少数股东的积极参与, 改善投票系统, 平等对待所有股东, 所以对股东的有效约束, 将促进股东大会有效运作。 (2) 确立董事会的主导作用, 在内部控制系统的核心位置, 定期召开董事会会议, 讨论内部控制建设和重大问题上作出决定。 (3) 独立董事制度, 健全独立董事制度并实施, 委派那些熟悉主营业务, 有经验, 有能力的人, 以提高他们的专业。独立董事代表股东监督部门和控股股东, 对股东的利益, 防止管理层及控股股东, 最大限度地维护全体股东起到积极作用。与此同时, 应提高独立董事的问责制和监督管理体系的职责。 (4) 加强监控功能, 赋予其更大的监管权力, 独立, 有效地行使其监督董事会的职能。监事会及其成员应定期参加其审计委员会主席召开的涉及内部控制会议。 (5) 董事会内分工明确, 董事会下设立审计委员会, 风险管理委员会, 价格委员会, 薪酬委员会及其他控制机构, 由董事经理分工负责, 以确保董事会的控制, 以达到目标。

4.4 选择正确的评估方法。

方法的选择是为了确保顺利进行有效的绩效评估, 以确保公平和公正的评估, 评估应采用多种方式进行。 (1) 工作总结:允许系统管理员了解员工的工作条件和整体把握客观评价员工对企业的管理和经营活动成果的工作总结。 (2) 领导层的评价:从管理领导层的角度来看监督员工行为。 (3) 员工考核:通过同事和上司之间的相互评价, 纠正不合理的自我评估。 (4) 关联方评价:通过合作伙伴各方的绩效评价各方的评价。 (5) 分级评价:从职业技能, 工作态度和工作业绩三个方面进行评估。

5 结语

随着现在外部企业竞争压力的逐渐增大, 企业想在众多竞争对手中脱颖而出并找出自己的发展之道, 就必须提高自己的核心竞争力, 即提高自己的企业内部的整体人才素质。因此要加强企业的人力资源管理, 结合绩效考核评价体制, 激励和督促员工素质的提升, 实现企业的经济效益和社会效益。

参考文献

[1]王乐华.浅谈事业单位人力资源管理与绩效考核[J].科技创新导报, 2009 (14) .

[2]宋玲雅.事业单位绩效管理的现状与对策探讨[J].人力资源管理, 2010 (06) .