公司的经营管理人才（共10篇）
篇1：公司的经营管理人才
公司后备人才管理制度
为建立和完善公司人才培养机制，科学选拔人才，实现公司的可持续发展，根据宝源集团相关文件精神，特制订此方案。
一、资格条件
（一）认同宝源企业文化和历史使命，为人诚信，拥有良好的个人品质和职业道德，爱岗敬业。
（二）能够较好的面对和处理工作中的压力，能够以发展和变化的眼光对待工作，善于接受新鲜事物，拥有良好的学习习惯，具备持续的自学能力。
（三）具有较强的沟通和语言表达能力。
（四）在宝源工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具备较强的专业工作能力。
（五）大专（含）以上学历，35岁（含）以下，在集团工作1年（含）以上。
二、后备人才的申报与选拔程序
各部门、各基地于每年的6月及12月上报本部门的后备人才名单。综合管理部根据各部门、各基地申报名单对候选对象进行审查、考核，筛选，确定人选，进入后备人才库。、（一）申报 申报人填写《后备人才申报表》（附后），通过以下方式上报综合管理部：
1、各部门、各基地以部门、基地名义推荐，并将申报表报综合管理部。
2、各部门、各基地员工向综合管理部自荐，直接将申报表报公司综合管理部。
3、公司提名。
（二）选拔入库
综合管理部对申报材料进行初审后，通知申报人参加选拔测试。通过测试者正式进入后备人才库，并开展培养工作。
选拔考核主要包括以下4轮，每轮考核设定基准分，未达到基准分者即淘汰。达到基准分者进入下一轮考核。每轮考核成绩保留，最后成绩为各轮成绩加权平均。
1、专业英语水平测试： 主要包括英语笔试和英语口试。
2、价值观念及综合素质测试： 主要包括职业倾向测试、个性特征测试、智力测试或写作。
3、业务知识测试：
4、面试： 由公司领导、综合管理部领导及相关部门人员组成面试小组进行面试，采取一对一交谈或无领导小组讨论形式，侧重思维、表达能力的测试。
三、后备人才的培养 后备人才的培养有基础培训、轮岗实习、内部兼职和挂职锻炼四种方式。
（一）基础培训
1、培养主题：企业文化、管理知识、沟通技巧等通用性知识。
2、培养方式：参加集团或公司统一组织的企业文化、管理知识、沟通技巧等培训；参加公司安排的外部培训。
3、培养目标：使后备人才熟悉业务知识、管理工具、管理方法等。
（二）轮岗学习
1、培养主题：业务流程、实际技能的掌握和应用
2、培养方式：将后备人才安排到各部门进行工作学习，了解该部门实际情况。重点了解各岗位业务知识、工作流程、相关规章制度等内容。轮岗周期分为三个月、六个月、一年三种。轮岗结束，后备人才需在一个月内上交轮岗实习报告，报告应注重实效，达到分析现状、解决问题、优化管理的目的。考核报告由该部门经理初评打分、综合管理部经理复核评分，两者按6：4比例权重后得出实习报告最终成绩。实习报告成绩将作为轮岗实习工作的主要考核依据。
（三）内部兼职
1、培养主题：增强对各部门工作的认识和了解，提升员工 综合素质和能力。
2、培养方式：兼职人员以学习、调研、协助为职责，参与 兼职部门具体业务的运作过程，提出相关意见和建议，并承担相关工作，在兼职业务上接受兼职部门领导管理。、（四）挂职锻炼
1、培养主题：综合技能的全面锻炼和提升
2、培养方式：将后备人才安排到各部门相应岗位上挂职，由综合管理部审批发文。挂职的时间不应低于10个月。挂职锻炼的岗位编制做为临时编制，仅用于培养后备人才，不作为公司正式的编制。
四、后备人才的考核、淘汰、出库、任用及后续跟踪
（一）后备人才考核
1．后备人才考核、淘汰周期为2年。
2．考核包括培训考核、岗位考核、能力测试3大部分。其中：培训考核指每次培训结束后，由培训组织单位组织各种形式的考试（如笔试、小组讨论、心得撰写、课题研究等），对培训结果给予评价。
岗位考核指每半年由后备人才所在部门对其进行绩效考核，对后备人才的工作情况进行评价。
能力测试指检查两年内后备人才是否取得一项中级（含）以上职称或考取更高级学位。
（二）后备人才淘汰有以下情况者，经公司领导审批后，从后备人才库中淘汰：
1．岗位考核成绩连续两年处于所在部门50%排名以下者；
2．能力测试不合格者（两年内未完成自学内容者）；
3．培训表现不合格者（未能参加必修课程学习或违反培训纪律、培训考核成绩两次以上不合格者）；
4．违背诚信承诺书内容，或在工作中及公司组织的各类活动中，行为方式与宝源集团倡导的企业文化理念不符者。
（三）后备人才出库及任用
1.后备人才在培养过程中或培养结束后，根据公司各部门、各基地的人才配置需要，由综合管理部统一调配，兼职培训、轮岗学习或挂职锻炼。经考核合格，成为公司新设或空缺岗位聘任的首要人选，正式任命后，视为正式出库。2年内未任命的后备干部自动出库。
2.后备人才出库后，纳入各公司的正常管理程序。
3.后备人才库将遵循“滚动、跟踪、淘汰、发展”的培养原则，淘汰不合格者，发展新的后备人才，实现人才滚动培养。
五、相关说明
（一）后备人才入库后，其原人事关系不变动。
（二）后备人才入库后，由综合管理部根据培养，安排其参加培训、考核或者挂职锻炼等。
（三）为了做好后备人才的选拔和培养工作，各部门需提高对此项工作的重视程度，参照选拔条件，积极、慎重地推荐后备人才候选人；对于申报或入选后备人才库的员工，所在部门要在日常工作中给予大力支持，公司将后备人才的培养工作，作为对该部门第一负责人考核的指标之一。
（四）参加岗位锻炼的后备人才薪资待遇参照其轮岗岗位值执行，由锻炼所在部门考核；后备人才原岗位由所在部门安排人员顶替。
篇2：公司的经营管理人才
一次，公司有一台马达坏了，公司所有的工程技术人员都未能修好，只好另请高明，这个人叫思坦因曼思，原是德国的工程技术人员，流落到美国后，一家小工厂的老板看重他的才能雇用了他。
福特公司把他请来，他在电机旁听了听，之后要了一架梯子，一会儿爬上去，一会儿爬下来，最后在马达的一个部位用粉笔划了一道线，写上几个字：“这儿的线圈多了16圈”。果然，把这16圈线圈一去掉，电机马上运转正常。
亨利・福特因此对这个人非常欣赏，一定要他到福特公司来。
思坦因曼思却说：“我所在的公司对我很好，我不能见利忘义，跳槽到福特公司来。”
福特马上说：“我把你供职的公司买过来，你就可以来工作了，
”
福特为了得到一个人才，竟不惜买下一个公司。管理启示
可谓“千军易得，一将难求”，福特求才若渴的举动让人不难理解，因为市场竞争归根结底就是人才竞争，设备需要人才去操作，产品需要人才去开发，市场需要人才去开拓，人才意味着高效率、高效益，意味着企业的兴旺发达。没有人才即使硬件再好，设备再先进，企业仍然难以支撑长久。
篇3：公关公司人才管理漫谈
不妨先从一点切入。有一个情况是大家都心知肚明的, 那就是众多从公关公司辞职的人员, 其实并没有离开公共关系行业。他们基本上还是在业内流动, 其中相当一部分是去了别的公关公司, 有的人甚至短短几年内换了好几家公司。是什么原因促使他们频繁跳槽, 乐此不疲?一个重要原因是:跳一跳, 往往职务可以升一级, 薪资亦可有明显的提高。也许出于招揽人才的考虑, 也许仅仅只是因业务一时之急, 不少公关公司对那些从别的公司跳槽过来的业务骨干, 往往许予相对优厚的待遇。结果就形成了一个颇为奇特的现象:两个学历、资历和能力相差无几的员工, 在职务和薪资上, 新引进者明显高过原任职者, 有时相差还不是一点点。如此, 原任职者当然愤愤不平, 当然也要仿效, 也千方百计开动脑筋朝别的公关公司跳。一旦这种“外来的和尚好吃饭”成了行业内的某种潜规则, 又怎么指望众多公关公司能稳定它的专业人员队伍呢?
笔者曾经和某些本土公关公司高管探讨过这一问题。他们的解释是:因为新引进者一来就能上手, 公司在其身上没有耗费培养成本, 所以薪资给得高一点也是划算的;而原任职者是公司自己培养起来的, 公司已为其承担了培养成本, 薪资略低一点也应该无所怨言。这种解释, 似乎颇能代表一部分本土公司在人力资源管理上的指导思想, 虽然不无一定道理, 却多少有些一厢情愿。最基本的一点就在于:那些原任职者, 哪怕从大学一毕业就在你这里工作, 是公司一手培养起来的, 他们和公司之间也没有形成任何人身依附关系。他们一旦感觉不公, 他们是随时可以走人的, 他们也可以作为“外来的和尚”流动到别的公关公司, 去取得更好的薪资待遇。结果就是A公司的跳槽到B公司, B公司的跳槽到C公司, C公司的有可能又跳槽到A公司, 形成某种循环式的流动。到头来, 一些公司并没有因此而节约多少人力资源成本, 反倒有可能是用一批对特定业务不太熟悉的人员替代了原本熟悉业务的人员, 并由此造成与客户端连接上的某种不畅。
如果再进一步分析, 则不难发现, 这一现象所反映的是一些本土公关公司在人力资源管理上“重使用, 轻培养”的倾向。这一倾向由来已久, 根深蒂固——热衷于用更高的薪资引进已在别的公司摸爬滚打渐趋成熟的业务人员, 而不太肯自己花力气培养, 似已成为不少公关公司的一贯传统。当然, 公关行业强调经验, 所以使用也是一种培养。但从培养的角度来使用和纯粹作为劳动力来使用这两者之间, 毕竟还是容易区分的。毋庸讳言, 眼下有一些公关公司, 聘用员工完全是为了应付眼前业务一时之需, 而且往往满负荷运转, 需要30人应对的业务宁可只用20几人, 实在应付不过来了才临时招人。在这种连最基本的“预备队”都没有的情况下, 还奢谈什么人才的培养?有的做得比较好的公司, 平时还有一些员工培训之类的活动, 更多的公司则根本没有这一考虑。至于送业务骨干去深造, 去修读MBA一类的事, 则在本土公关公司中似乎更是闻所未闻。究其原因, 无非一是节约成本, 二是不想让那些业务骨干因学习而分心, 从而影响公司的使用, 三是害怕“买了炮仗给人家放”, 花大成本培养的人才会很快被别的公司挖走。这些顾虑也许不无道理, 但结果也是明摆着的:你把人家纯粹当劳动力使用, 人家也只把自己当劳动力供你雇用, 银货两讫, 各不相欠, 说走就走, 有何牵挂?
事实上, 一个公司的人才培养机制, 乃是这个公司的企业文化的重要组成部分。培养机制的缺失, 实质上也就是企业文化建设的某种缺失。虽然在眼下这样一个高度商业化的社会环境下, 不排除有一部分员工就是冲着高薪而来, 就是为了赚钱, 但也应该看到, 公关公司员工中青年居多, 他们在事业上还是有一定的理想和追求的。他们渴望提高, 渴望被承认, 渴望自身价值的实现。他们当然也希望在薪资方面能获得应有的激励, 但也许更看重这种心理需求的满足。据悉, 有些知名本土公关公司, 一些业务骨干往往跳槽出去不久后又跳了回来, 放弃了当初吸引他们的更高的薪资待遇, 原因之一就在于, 相比新环境, 他们更认同原先的工作环境, 感觉还是原来公司的运作机制和文化氛围更适合他们。其中, 可能还有一种感情的因素在起作用。只要稍加考察, 人们不难发现, 在这些公司里, 整体氛围是比较和谐的, 老总们对员工的前途和发展也是比较关心的。
也许有必要提醒的是, 要获得员工对公司文化氛围和工作环境的认同, 公关公司在人力资源管理上, 还必须注意制度的健全和操作的规范, 并注意一些细节问题的处理。现在有些本土公司在这方面是有所欠缺的, 有的甚至没有专门的人力资源管理人员, 没有健全从用工、缴金、升职、加薪、假期一直到退工的一整套制度, 而在具体操作上更是随心所欲, 往往该签的劳动合同拖延着, 该发的薪资、补贴往往也延后或者打折扣, 该缴的“四金”额度与员工实际薪资严重不符, 乃至能否升职、加薪全凭老总个人的情绪好坏, 无章可循, 无据可依。这种“小作坊”式的管理方式, 给人一种很不正规、很不安全的感觉。长此以往, 自然是无法吸引和留住有能耐的专业人才的。
而对一些规模比较大的公关公司来说, 还应重视项目主管在人力资源管理上的中介作用。在考察一些公关公司的人才流动问题时, 笔者注意到这样一个现象, 即有的专业人员之所以选择离开, 一个主要原因是和他们的直接主管 (总监、经理) 关系趋于恶化。这些主管也许业务能力很强, 却并不太懂管理, 尤其不懂得对下属员工的有效管理。出于经营指标和业绩的压力, 他们工作上雷厉风行, 作风上则难免简单粗暴, 缺乏最起码的尊重。这一现象, 一些公关公司的高管们不会没有察觉, 但是否采取了相应的措施呢?
显然, 公关公司要想吸引人才, 留住人才, 光凭薪资待遇不行, 还要靠制度和文化, 靠某种情感氛围的营造。但这样仍还远远不够, 因为感情这东西也并不总是靠得住的, 尤其当它和诸如事业发展等方面发生冲突的时候。所以, 作为更高一个层次, 公关公司理应通过打造一个双赢的事业平台来吸引和留住人才。所以, 问题的根本似乎并不在于人力资源管理本身。我们不妨追问一下:公关公司为什么不愿配备比较懂专业的人力资源管理人员, 规范管理流程?为什么不肯在公司培养机制和激励机制的完善上下功夫, 造就一支高素质的员工团队?为什么不重视培养、引进乃至有意识储备各种人才, 打造一个双赢的事业平台?窃以为, 并不是那些本土公关公司的高管们完全不懂管理, 说白了还是运营投入的问题, 这里面存在着一个长期效益和短期利润的矛盾。毕竟, 解决上述问题是需要长期投入的, 而且不太可能马上见到效果。说到底, 当一家公司的高管们急功近利、只追求眼前利润最大化的时候, 他们是不会再去考虑其他方面的建设, 当然更谈不上人力资源管理上的必要投入。
篇4：现代公司的新型管理人才
在百慕大岛还没有失去主要支撑手段之前，帮助它振兴奄奄一息的旅游业，对于来自世界各地以传统的指挥系统来尝试完成这项工作的行业团体、工会和岛外投资者来说，既复杂，又紧迫。但是，一帮来自波士顿监测集团的年轻顾问却在不到两年的时间内完成了工作的绝大部分。那么，监测集团是如何这么快地取得成果的呢？
监测集团称，它正是依靠一种新型的管理人员——首席知识官（缩写为CKO）才赢得了这场胜利的。就监测集团而言，在这个过程中已经创办了许多新的机构，包括一个专门向各国提供关于增强竞争力建议的分支机构。IBM公司的高级知识权威劳伦斯·普鲁萨克说：“这是一种观察人们知道什么或者需要知道什么、如何应用知识、如何出售知识的一种办法。未来的公司若得不到这个信息就会垮台。”
在会议委员会最近对158家大型多国公司200名管理人员进行的调查中，80％的人说，他们的工作中有知识管理，而且许多人已经选定了首席知识官，或者“知识管理”顾问。马萨诸塞州的国际数据公司说，顾问们去年总共吸引了１８亿美元的知识管理服务。该公司预言，到2003年，这个数额应该达到80亿美元，还不包括在其他电子商务软件中的知识程序。
但是，知识管理者们面临着一个难题：大型的、复杂的知识项目需要协作，有时整个一个行业将依靠协作。而这些具有“伟大思想”的个人，又不倾向于协同工作，也不愿意共同分享知识专长。知识管理人员必须打破这种僵局。庆幸的是，目前已有解决以上难题的技术出现，如加利福尼亚州的默契知识系统公司推出了一种名叫知识邮件的程序。它能分析雇员们发送的每一封电子邮件，推断每一个人在不同领域的知识专长水平并将它编成个人概况，发送电子邮件者可以对这份个人概况进行修改。然后，同事们可以询问这个系统，以找出这个机构中谁有本领来解决特殊问题。当网络上的某个人要求请一位专家时，这个系统可以推荐另一个人，但必须在它得到那个人的允许之后。
在知识经济中，留住最好的和最明亮的是至关重要的，如果从公司内部得不到知识专长，那么，机灵的公司就会花钱出去购买。为了最近的购并，思科系统公司在每一个工程技术雇员身上花费了50万至好几百万美元。与此同时，微软公司将雇用300名专职负责物色人才的人员，这些人将仔细阅看美国主修计算机科学的所有大学本科生的档案，同其中的大约2.5万人进行面谈，然后向其中最好的５００人作出愿意与他们签约的表示。
篇5：公司的经营管理人才
人才培养概况。
从外语高校走出来的应届生，其实并不能满足翻译工作的需要。按照365翻译的经验，一名外语系的毕业生，至少需要八至十年的时间，才能成为一名合格的译员。通过专业八级考试的本科生，也要经过五年左右的实践才能独立工作。职业翻译的培养主要靠公司，而不是各大高校。
大多数的北京专业翻译公司并不重视译员的培养，也没有建立完善的培训体系。究其原因，一是为了节省成本，二是为了降低人才流失（但这个观点是不正确的）。
行业管概况。
篇6：公司专业人才管理办法
1．1、为加强集团公司专业人才的管理，充分调动他们的积极性和创造性，促进集团公司生产经营的发展，提高企业管理水平,根据国家、中铁工程总公司有关政策、法规，制定本办法。
1．2、各子公司、全资公司以下简称子公司。
1．3、专业人才系指取得专业职称的员工、从事管理工作的员工及经过国家或国家授权的社会企事业单位正式考评获得技师、高级技师任职资格的人员（以下简称高技能人员）。
2、主要管理职责
2．1、集团公司人力资源部是专业人才管理的主要部门，主要职责：研究制定专业人才管理的有关办法和细则、专业人才资源开发与配置、专业人才及专家队伍建设、集团本部专业人才的日常管理等。集团各单位均应设有专、兼职人员负责本单位专业人才的日常管理。
3、专业人才交流与引进
3．1、集团公司人力资源部负责集团内部专业人才交流的协调工作，并开展旨在促进专业人才交流的供求信息服务工作。
3．2、专业人才在集团内部交流时，各子公司之间可自行签订使用协议并办理相关手续，其他单位由集团公司人力资源部办理。
3．3、从集团公司外部引进专业人才时，各子公司报集团公司人力资源部审核批准后办理,其他单位由集团公司人力资源部统一办理相关手续。
3．4、集团各单位应根据中长期发展规划和企业实际制定每年的人才需求计划及招聘实施方案。
3．5、集团公司人力资源部负责集团大中专毕业生招聘活动的组织和实施，各子公司在集团公司协调下落实本单位的招聘计划，其他单位由集团公司人力资源部负责落实招聘计划。
3．6、本科及以上学历毕业生的定职工作由各单位自行办理，集团公司本部的毕业生定职工作由集团公司人力资源部办理。大专及以下学历原则上不实行定职，直接参加专业任职资格的评审或社会考试。
3．7、除博士、硕士、应届本科毕业生以外的各类应聘人员，由集团公司人才市场根据各单位需求情况进行招聘。
3．8、卫生系统引进的专业人才一律实行人事代理。用人单位负责人员日常管理，档案、保险等统一交由地方人才交流中心办理。
3．9、各单位出现专业人才缺员时，应首先在集团内部进行公开招聘。集团内部无法满足需求时，由用人单位提出申请，报集团公司人才市场面向社会公开招聘。
3．10、根据企业发展、施工生产的需要，各单位可自主同国内外知名专家、急需的专业人才进行多种形式的合作。
3．11、中级职称（或技师）及以上专业人才的调出需报集团公司人力资源部审批同意后办理相关手续。
3．12、集团公司人力资源部负责集团公司本部专业人才的退休、辞职、辞退、除名、调出、开除等变更、解除合同的相关手续（《劳动用工管理办法》）。
4、技术职称的评审和技术职务的聘任
4．1、集团公司根据国家人事部、中铁工程总公司关于任职资格考试及评审的有关规定开展任职资格的评审工作并结合集团实际制订实施细则，组建工程、中教、小教、技校系列中级评审委员会及其它系列的评审推荐小组，并授权各子公司组建工程系列初级评审委员会。
4．2、集团公司中级评委会负责工程、中教、小教、技校系列的中、初级技术职称的评审及无评审权的技术职称的推荐上报。下发本级评委会或转发上级评委会的任职资格通知，办理专业技术职称证书。
6．7、高技能人才经考核不合格者应解聘其所任职务。
7、培训
7．1、鼓励专业人才结合自己的工作，在岗位上不断学习，努力提高技术水平，积极参加各类继续教育及职业资格考试。
7．2、应届本科毕业生一律实行一年的见习期，由各单位指定专人按见习计划进行指导。新员工上岗前必须进行岗前培训，培训内容应包括企业文化、规章制度、工作程序、本岗位的应知应会等。
7．3、各单位在引进毕业生的同时，应同毕业生一起制订因人而异的职业生涯规划。
7．4、集团公司根据企业发展需要，加强委培研究生及出国进修等高层次专业人才的培养。
8、专家队伍建设
8．1、专家主要是指经国家、部（省）级、集团公司等批准选拔的各类专业人才，包括有突出贡献的中青年科学、技术、管理专家、享受政府特殊津贴的专业技术人员、集团公司级学术和技术带头人等。
8．2、专家队伍建设应坚持专业结构、年龄结构合理配置，德才兼备，代表集团公司最先进技术水平的原则。
8．3、集团公司人力资源部负责技术专家、技术骨干的选拔组织工作。凡涉及专家及技术骨干的工作调动、奖惩和健康等重大变化情况，所在单位应及时向集团公司人力资源部报告。8．
4、集团公司人力资源部每年组织开展学术和技术带头人的推荐、评选工作，负责建立各类专家数据库，政府特殊津贴、突出贡献专家、科技拔尖人才等各类优秀人才的推荐上报均从专家数据库中产生。各子公司要建立相应的优秀人才库，报集团公司的人选必须从优秀人才库中产生。
9、信息管理
9．1、集团公司人力资源部负责人力资源信息管理的规划和方案制订，并负责集团公司本部人力资源信息的维护。
9．2、集团各单位应配备相应的信息设备，指定专（兼）职人员负责人力资源信息工作，定期作好人力资源信息的维护。
10、附则
10．1、本办法由集团公司人力资源部负责解释。
篇7：现代公司企业人才管理之道
事实上，没几个人能是全才。有些企业，拥有为数众多的生产、销售类的将军，企业总是希望将军们能够文武双全，可独自策划、统领、完成整个过程。现实中，将军们经常把握不住赏罚的分寸，导致民怨不绝于耳;他们常常进行武装割据，使企业帮派林立;他们的策略更多着眼于眼前，只能由企业为丧失的长远利益埋单。
一个有扩张意愿的企业，也应该积极建立这四种人才的培养、招募机制，在这个机制的基础上，再去探讨，他们到底是做财务、人力，还是生产、销售的工作。比如说，李四具有赏罚严明之能力，那么，可以按照他的水平之高代，放到某个专业领域，任某课、部、本部、子公司作为这方面的首领，再给其配备相应的人才以组建团队。
无论是工资、福利、培训、专业分配等等，这些事项都必须围绕企业战略项下的人才战略开展。也就是说，什么样的经营战略，就需要什么样的人才战略，什么样的人才战略，就需要什么样的福利、工资、培训的配套策略。
比如说，企业要实行区域扩张战略，那么，在委派人员时就要看看缺少哪种人才，如果是缺少“萧何式”的人才，那就把工资、福利、培训等偏向于这类人才，以培养、招募到更优秀的人才来支持区域扩张战略的实施，依次例推。
篇8：公司的经营管理人才
一、“云计算”的诞生
随着互联网技术的更新换代、不断进步,微博、微信等社交应用系统应运而生,云时代的到来,将会更彻底的颠覆传统模式。而应时代号召,“云计算”以其独一无二的优势获得了各界的关注和垂青。“云计算”不但具有成本低廉的价格优势,而且其操作系统极易上手,这样的特色不仅易于人们的接受且有利于改变传统的思想观念和习惯,使更多的人参与其中。特别是对于人力资源行业的挑战是极大的,人们都在惊叹,“21世纪什么最贵?人才!”这句电影调侃词成了社会现实,而招募人才、培养人才、留住人才等问题让企业头疼不已。因此,云时代的到来加速了人力资源管理向人才管理的变革,人才管理需要构建新的平台,进一步加强信息的沟通。北森公司接受挑战,直面传统管理模式的不足,抓住云时代的商机,改写整个行业,利用灵活的付费方式,让哪些即使买不起软件的企业也可以享受“人才管理云计算平台”带来的便利。同时,北森利用云计算平台提供个性化服务,使人才管理更注重过程,更快速的响应用户需求,及时升级换代,节约时间并提升效率。
二、北森构建的人才管理云计算平台
北森作为国内最大的人才管理软件云服务供应商,其成就是有目共睹的,它最开始只是一家人才测评公司,自2003年开始利用互联网开展业务以来,其大刀阔斧的进行改革,深入挖掘和开拓人才管理的各个环节和每个关键流程,2010年正式构建了中国第一个人才管理云计算平台——i Talent,从而使企业一跃成为人才管理方面的先行者。经过十二年的发展,北森完成了从人才测评领导者到一体化人才管理软件云服务领导者的华丽转身,完成了从人才测评到人才管理的战略转型。北森构建的i Talent平台,主要通过六大模块:招聘云、绩效云、继任云、测评云、调查云和核心人力云,而这些业务覆盖了人才选、用、育、留整个流程,使企业专心开拓外部市场,不用忧心人才流入和流出的问题,持续实现企业内部队伍的稳定和扩大。值得一提的是,北森以互联网为基础生产的终端产品不只存在在电脑端,还存在在移动端,简言之,企业管理可以是在任何时候,甚至是在碎片时间里。
北森为企业人才管理构建的云计算平台如下图:
三、人才管理云计算平台潜在的隐患
风险无处不在,企业将信息存放在云端,信息的安全将无法得到完全保障,这是很容易得出的结论。我们都知道一件事,那就是互联网具有开放性,一些关键甚至保密信息在传送中很容易被非法者盗取,如果信息盗取成功,后果将不可估量。当然,这其中还有一些利用云犯罪的服务商们,他们以买卖客户资料为生,通过整理和分析客户资料,为自己牟取利益。因此,北森建立的人才管理云计算平台能否充分和成功运用到企业中去,未来将会面临更大的挑战和风险,信息安全将会成为现在和未来服务商和客户力图着重解决的难题。另外,就目前北森的构建的这个平台来讲,由于它属于新兴的事物,存在很多不足和不确定性,而为了实现“一体化、平台化、服务化”的战略,需要更好地健全和完善本公司的人才管理云计算平台。
四、扬长避短,消除隐患
(1)积极推广,合理利用。“云转型”势如破竹,紧随时代的脚步,人力资源行业应积极主动接受云计算的“洗礼”。云虽然非常便利,但对于企业来说,使用云时,需要再三思量,毕竟每个企业都有不足为外人道的秘密,这些保密文件一旦存放在云上,其安全问题将无法得到完全保证,所以需要专门人员按照规定定时定点的进行查看和监督。
(2)突破束缚,完善云计算平台。首先,无数个个体组成了世界这个大家庭,所以公司的产品及服务需要向个体客户扩展、与单个客户联合,推进B2B、B2C服务的开展,这样才能获取更多的个体客户。第二,传统模式的彻底颠覆需要进行更深层次的变革,北森必须抓住这次机遇,利用免费的商业模式笼络人心,不要钱的服务更加引起客户的关注,这样也会让个体客户端开展的更顺利。最后,由于手机的普及和广泛使用,手机客户端未来潜力无穷,需要加强对这方面的投资,而事实上,北森对这部分市场的投入力度存在明显缺口。
结语
篇9：公司的经营管理人才
关键词:国有石油企业;人才管理;机制
当前,国有石油企业仍面临着后金融危机的严峻挑战,面临着资源、市场、国际化的严峻挑战,要实现全面、协调可持续发展,建设综合性国际能源公司,必须坚持把人才管理摆在推动企业创新发展、提升核心竞争力的突出位置来抓,全面实施“人才强企”战略,加强人才战略管理,建立一支规模宏大、高素质的人才队伍做保障。
一、国有石油企业人才管理存在问题
第一,管理内涵模糊,管理理念落后。一是国有石油企业对人才管理内涵与业务范畴不够清晰,人才管理模块割裂。人才管理被定义为关键人才管理,而非一个系统,将主要精力和资源集中在核心员工和中层管理者身上,忽略了对基层主管、核心部门员工和储备管理人员的关注。二是人才管理实践偏重于眼前,缺少对企业长期发展的考虑。企业对员工职业发展体系、企业人才战略、绩效管理等人才管理工作的重要环节关注程度不够。三是企业在招聘管理方面缺少有效的人员评估手段及科学的招聘体系,尤其在人才定义与人才评估方面存在欠缺,影响招聘的人才与企业的适配性。四是绩效管理更像考核,缺乏合理的绩效目标、员工对绩效考核认识片面、形式主义成为阻碍绩效管理实施和发挥作用的三大障碍。使得绩效管理主要目的集中在为薪酬和晋升提供依据,没有将其作为人才培养开发的手段。
第二,管理体制及政策不够配套完善,激励机制不够健全。国有石油企业人才管理体制机制包括引才、育才、识才、用才的政策不够配套完善,激励机制不够健全,企业间存在人才壁垒,使得石油企业整体人才优势发挥不够充分。一是招聘体系不健全、招聘形式单一、渠道狭窄,准备不充分,唯学历唯文凭招聘,存在人才招聘风险;二是培训投入不足,师资队伍缺乏,培训体系不够完善,缺乏有效的培训激励机制,企业有利于人才健康成长的育人机制、成才环境尚未形成;三是缺少有效的评价衡量等识才手段,人的能力差别得不到有效的区分和识别,导致在利益分配上存在着重资历、轻能力,重职称、轻技能的问题,造成人才的收入与贡献不匹配,挫伤人才的工作积极性,存在人才资源的隐性浪费;四是尚未形成石油企业范围内人员流转机制,在人员流转过程中,地区差异、薪酬、住房、家属就业等一系列问题难以解决,影响了企业内部人才正常流转机制的建立。
第三,人才知识结构不尽合理,高层次人才和复合型人才短缺。产业上游领域聚集的人才相对较多,在某些业务领域“叫得响”的专家还不多,尤其是精通勘探开发、工程技术、炼油化工、国际金融,具有全球的视野、开放的心态、复合型知识、跨文化沟通能力和国际化运作能力的复合型人才明显不足,在开展一些重大科研项目攻关、承揽重大工程建设项目、开拓海外市场时,人才不足,影响了国有石油企业战略目标的实现。
二、国有石油企业人才管理对策
(一)深刻理解人才管理内涵,转变人才管理理念
人才管理就是通过有效的技术和管理手段去招募、识别、发展、管理和留任关键人才,帮助企业和个人最佳地发挥其长期优势,为企业提供持续的人才供应。一是把人力资源看做一个整体,更加强化人力资源的战略地位,将人才管理列入企业未来发展战略的重要优先级中,从服务于企业战略转变成为构建企业战略,树立人才管理不仅仅是传递组织整体发展战略,而是组织整体发展战略一部分的观念。二是强化人才投入是效益最大的投入、投资人才就是投资未来的意识,将人才规划服务于长期的企业运营目标,作为企业持续发展和人才持续成长的重要保证,使人才管理成为企业的核心竞争优势。三是把核心员工稳定、人岗匹配、员工能获得持续的培训和指导,作为人才管理中最基本管理范畴,把员工继任、管理评估等作为人才管理的核心管理范畴。将人才管理对象从核心员工和中层管理者扩展到企业一般员工,关注员工职业发展体系,制定企业人才战略和绩效管理体系,给予不同类员工不同程度的关注和发展机会。
(二)强化人才管理机制建设,完善人才管理体系
国有石油企业要从建设综合性国际能源公司的实际出发,创新人才培养开发、评价发现、选拔任用、流动配置、激励保障等各项机制,破除束缚人才发展的观念和制度性障碍,打造更具竞争力的人才体制机制优势。
第一,建立“引”、“识”、“用”、“育”和谐发展的育人机制。一是健全招聘体系,引入适合企业战略发展人才。要健全人才规划、预测分析科学,人才评估手段先进、招聘机构健全、招聘渠道多样、招聘方式灵活的招聘体系。成立以企业高层管理人员、资深技术专家和企业优秀骨干组成的专门招聘机构,以企业经营发展战略为中心、围绕企业战略目标进行人才规划和预测分析,以员工素质模型或胜任力模型为基础的科学人才评估手段,采取多种渠道,多方式引入适合企业战略发展人才。二是建立开放的人才评价机制和科学的选人用人机制,坚持竞争原则、能力原则、激励原则、内行原则识人用人。完善人才考核评价机制,制定符合实际的人才评价标准,强化能力和业绩的导向作用,完善业绩考核、能力测评和同行评议、群众评判相结合的开放的人才评价方法。企业经营管理人才重能力、重实绩、重群众认可;专业技术人才重创新成果,重在社会和业内认可。坚持公开、平等、竞争、择优原则,把竞争机制引入人才的选用工作中来,运用市场规律进行合理化的人才配置,解决人才“进得来”、“用得上”的问题,最大程度地实现人尽其才。三是健全培训机制,完善培训管理体系。建立选调与竞争相结合的培训对象选拔制度,坚持培训和使用紧密挂钩。建立培训考核测评模型和平台,加快培训过程管理,完善培训后续调查与核验机制。根据企业发展战略、工作实际及职工愿望,合理确定培训需求。在培训方向上主动调研、主动适应、主动服务,在培训内容上强调实际、实用、实效,在培训教材上重视针对性、适用性、先进性,在培训形式上灵活多样,注意长短结合、业余与脱产结合、集中与分散结合。以职业技能培训、职业资格培训、学历学位教育、继续教育和职业转换培训为主要内容,构建贯穿员工整个职业生涯的终身教育体系,努力创建“学习型企业”。
第二,建立合理的人才流动机制,打破人才流动壁垒。充分发挥石油企业整体调配的优势,突破区域、部门、行业、身份、所有制界限,建立合理的正常交流机制,鼓励人才自由、合理流动。本着以人为本的理念,疏通企业经营管理人才、专业技术人才和操作服务人才流动渠道,出台相应的薪酬福利保障政策,解决员工后顾之忧,促进人才合理互动,使人才队伍始终充满生机与活力。
第三,健全绩效考评制度,完善激励机制。按岗位和职责制定各项具体考核目标,提出不同的考核内容和指标,反映出不同职位特点和专业特征。考核体系要遵循突出重点、注重实效、公平合理的基本原则,采取领导与员工相结合、定量与定性相结合、平时与年度相结合等考核方法,并依据考核结果,对员工实施升降奖惩。要深入完善与企业发展相适应,对内体现充分激励的分配制度;积极研究管理、技术等生产要素参与分配的办法,解决有效激励的问题。一是积极探索高层次人才的多种奖励形式,完善福利和休假制度。把促进人才队伍结构优化和开发高层次人才作为激励约束的重点。采取企业年度津贴或给予一次性奖励,实行项目成果奖励、技术创新和新产品商品化后的新增利润提成,破格晋升、进修培训、出国考察,带薪休假等激励办法,对高层次人才、贡献突出的人才和有培养前途的人才进行激励。二是推进工资分配制度改革,发挥薪酬的激励作用。加大岗位要素在工资中的分配比重,引入市场劳动力价位,确定不同类型人员的工资关系,建立突出岗位、业绩挂钩、功能完整的基本工资制度。采取效益奖励、项目奖励、风险收入等灵活多样的分配形式,构建以岗位职责、经营业绩为核心的多元分配体系。三是建立物质和精神双重激励机制。制定各类人才职业发展规划和职业生涯设计,疏通各类人才晋升渠道,使人才个人发展与企业发展同步,通过晋职、表彰、选拔进修等办法,让人才得到地位、名誉、责任等方面的尊重。大力推行岗位工资制、绩效工资制等多样化分配制度,切实做到收入分配政策向关键岗位和优秀人才倾斜,使有能力、有业绩、有贡献的优秀人才能够得到相应报酬。
(三)加强高技能复合型人才队伍建设
重点做好高级经营管理人才、高级专业技术人才、高技能人才和国际化人才“四大人才工程”,努力培养出满足企业各项业务发展需要的各类人才。以国家重大科技专项为龙头,以石油企业重大科技专项、重点工程、重大现场试验、重要产品生产为载体和抓手,坚持科研与生产相结合、技术与工程相结合,组织科技人才开展重要关键技术攻关,大力培养创新人才和创新团队。通过配备专家助手,选拔培养学历高、素质好、潜力大的年轻人才,作为专家队伍建设的战略性储备人才,为专家队伍建设积蓄后劲。
参考文献:
1、朱芝洲.现代企业战略性人力资源激励研究[M].北京经济科学出版社,2009.
2、邬伟娥等.人力资源管理[M].北京经济科学出版社,2009.
篇10：公司的经营管理人才
公开招聘国有公司高级经营管理者”
邹爱华
（湖北大学法学院湖北武汉430062）
2003年9月16日国有资产监督管理委员会发布了一个招聘公告，该公告声称：“为认真贯彻“三个代表”重要思想和人才强国战略,积极探索坚持党管干部原则与市场化配置企业经营管理者相结合的有效途径,努力创建适应社会主义市场经济体制和现代企业制度要求的选人用人新机制，为培育和发展一批具有国际竞争力的大公司和企业集团提供强有力的人才保证，依据《企业国有资产监督管理暂行条例》的有关规定，国务院国有资产监督管理委员会决定组织部分国资委监管企业面向海内外公开招聘一批高级经营管理者。”如果真如公告中所说的国有资产监督管理委员会只是“组织部分国资委监管企业面向海内外公开招聘一批高级经营管理者”，那么国资委就是在切实履行自己的职责了。可是当我们看一下招聘的工作安排时，就会发现，国资委是越厨代庖，行使了应由国有独资公司董事会和经理行使的职权。
一、国资委的招聘工作安排是违法的国资委的招聘工作安排违反了公司法的规定。国资委的招聘工作安排是：“为确保这次公开招聘工作积极稳妥、健康有序地开展，国资委还专门成立了由党委书记、副主任李毅中同志为组长，副主任王勇同志为副组长，6户企业主要负责人和国资委有关厅局负责人组成的公开招聘工作领导小组；6户企业也分别成立了公开招聘工作小组，协助做好有关工作。”从这个工作安排中我们可以得知，此次提出申请的高级经营管理人才能否被聘任，是由公开招聘工作领导小组来决定的，招聘人才的6家国有独资公司只是“分别成立了公开招聘工作小组，协助（公开招聘工作领导小组）做好有关工作。”虽然此次招聘的6家国有独资公司的主要负责人都参加了这个公开招聘工作小组，并不能改变这个小组是代表国资委的机构的性质。这与公司法的规定是相冲突的。公司法第六十九条规定：“国有独资公司设经理，由董事会聘任或解聘。经理依照本法第五十条规定行使职权。”公司法第五十条规定：“有限责任公司设经理，由董事会聘任或者解聘。经理对董事会负责，行使下列职权：„„
（六）提请聘任或解聘公司副经理、财务负责人；„„”公告涉及的中国联合通信有限公司、中国铝业公司、中国通用技术（集团）控股有限责任公司、中国对外贸易运输（集团）总公司、国家开发投资公司和中国节能投资公司都是国有独资公司，中国联合通信有限公司、中国铝业公司、中国通用技术（集团）控股有限责任公司、中国对外贸易运输（集团）总公司招聘的是副总经理（即公司法上所说的副经理），国家开发投资公司和中国节能投资公司招聘的是总会计师（即公司法上所说的财务负责人）。按照公司法的规定，这几家公司招聘的高级经营管理者应由公司的经理提名，由公司的董事会决定是否聘任，而不是由代表国家行使资产所有者职能的国家授权投资的机构或部门来决定的。国资委的这次招聘工作安排就是违反了这个规定。
国资委的招聘工作安排也违反了《企业国有资产监督管理暂行条例》的规定。该条例第十七条规定：“国有资产监督管理机构依照有关规定，任免或者建议任免所出资企业的企业负责人：„„
（二）任免国有独资公司的董事长、副董事长、董事，并向其提出总经理、副总经理、总会计师等的任免建议。„„”这一条规定同公司法的规定相比较赋予了国资委向国有独资公司董事会提出总经理、副总经理、总会计师等企业高级经营管理人才的任免建议的职权。这个规定同公司法的规定是有很大区别的。其一，公司法根本就没有赋予其涉及总经理、副总经理、总会计师等高级经营管理人才的提名权。其二，公司法将副总经理、总会计师等高级经营管理人才的提名权赋予了总经理，而该条例却赋予了国资委。该条例的规定是否违反了公司法的规定，我们暂且不论。即使从该条来看，条例只是赋予了国资委的提名 1
权，而并没有赋予其决定权。而从此次招聘的工作安排来看，国资委手中掌握的是决定权，而并不是提名权。
二、国资委的出发点虽然是好的，但负面影响也是很大的。
国资委的出发点是好的，是一个历史创举，意义是非常重大的：“这次面向海内外公开招聘企业高级经营管理者，是国资委学习实践“三个代表”重要思想、贯彻落实党的十六大精神的重要举措，是对坚持党管干部原则与市场化配置企业经营管理者相结合的积极探索，是适应社会主义市场经济体制和建立现代企业制度的必然要求，也是发展和壮大国有经济、努力建设一批具有国际竞争力的大公司和企业集团的迫切需要，对于创新国有企业领导人员选拔任用机制，促进国有企业加快人事制度改革步伐，逐步形成优秀人才脱颖而出以及人尽其才、才尽其用的良好局面，具有积极的推动作用。”但负面影响也是非常大的：其一，损害了法律的权威，不符合法治的要求，不利于培养人们的守法和遵法意识。《中华人民共和国公司法》是在1993年12月29日由第八界全国人民代表大会常务委员会第五次会议通过，从1994年7月1日起施行，1999年12月25日第九界全国人民代表大会常务委员会第十三次会议审议了国务院关于《中华人民共和国公司法修正案（草案）》的议案，决定对公司法的第六十七条和二百二十九条进行修改，修改后的第六十七条规定国有独资公司监事会主要由国务院或者国务院授权的机构、部门委派的人员组成，并有职工代表参加。修改后的公司法并没有规定国有独资公司的总经理、副总经理和总会计师等高级经营管理者由国务院或国务院授权的机构、部门来委派。《中华人民共和国公司法》作为由国家立法机关全国人民代表大会常务委员会通过的法律，根据《中华人民共和国宪法》第五条的规定：“一切国家机关和武装力量、各政党和各社会团体、各企业事业组织都必须遵守宪法和法律。一切违反宪法和法律的行为，必须予以追究。任何组织或者个人都不得有超越宪法和法律的特权。”国资委的招聘工作安排是违反了公司法的规定的。对国资委的公开招聘国有公司高级经营管理者的行为如果不加以调整，将对《中华人民共和国宪法》和《中华人民共和国公司法》的权威产生损害。按照法治的要求，作为国务院组成部分的国资委应当成为依法办事的楷模，如果国资委自己违反法律，是不符合法治的要求的。如果作为政府组成部分的机构都不遵从法律，在现实生活中是很难培养人们的守法和遵法意识的。
其二，增加了国资委的工作负担，影响国资委作好本职工作。国资委作为代表国家履行所有者职能的部门，在国有独资公司人事管理这一方面，按照公司法第六十七条和六十八条的规定，它的职权是派出监事和董事，指定董事长和副董事长，总经理、副总经理和总会计师等高级经营管理人才由董事会聘任和解聘。现在国资委如果将总经理、副总经理和总会计师等高级经营管理人才的聘任和解聘也纳入自己的工作范围，由于国资委监管的企业是196家，将给国资委增加巨大的工作量。
其三，造成了国有公司治理结构的混乱，影响公司的经营管理效率。按照公司法的规定，国有独资公司不设股东会，除了公司的合并、分立、解散、增减资本和发行公司债券必须由代表国家履行所有者职能的国家授权投资的机构或部门来决定，其他重大事项，都可以由国家授权的机构和部门授权给董事会，由董事会来决定，由董事会来聘任和解聘总经理、副总经理和总会计师等高级经营管理人才，辅助董事会进行经营管理。国家授权投资的机构和部门派出人员组成监事会，其中有职工代表参加，监事会负责监督公司的董事、总经理、副总经理和总会计师等经营管理人员的经营管理行为。当总经理是由董事会聘任和解聘时，总经理就会对董事会负责，同样当副总经理和总会计师等经营管理人才由总经理提名，董事会聘任和解聘时，副总经理和总会计师等经营管理人才就会既对总经理负责，也对董事会负责，这样经营管理人员从下到上是层层负责，从上到下是指挥自如，相互之间可以减少内耗，提高工作效率，这是搞好一个企业的非常重要的条件。现在由国资委来决定副总经理和总会计师的聘任，存在着副总经理和总会计师不服从总经理和董事会领导的可能性，这会影响公
司的经营管理效率。
三、有益的改革措施应当依法进行。