连锁药店部门绩效考核

连锁药店部门绩效考核（通用6篇）

篇1：连锁药店部门绩效考核

连锁药店绩效考核实战［前言］

绩效考核对连锁要店而言，不仅仅是一个简单的人力资源行为，而是企业战略能否落地的关键，企业要根据每个部门、每个人的岗位职责制定其KPI，然后进行日常绩效考核，只要企

业落实了责任目标制度＋绩效考核指，企业一般都是充满生机与活力的。

基于笔者多年为企业绩效考核体系整改诊断之体验，专门撰文就国内中小型医药连锁企业的薪酬设计与运行粗谈一些心得，供业内朋友共享。为尽可能接近实际，并确保所阅之人理解

并有所获益甚或得以运用，本文通过案例、解析、方案三个章节来详陈。

-［案例］

×××是河南一家中型连锁药店，是由当地著名一家药厂投资的连锁药店，由于有强大的母公司的资金支持，企业发展很顺利，截止2008年底，6年时间发展到87家连锁药店，目前企业

遇到的最大的问题是

1.员工流动频繁

2.现场缺乏活力

企业聘请了曾在国内一家大型著名的连锁药店做过人力资源部经理的张先生作了一套完整的绩效考核，采用一个三联单，每个营业员每日都会产生明确的销量，然后月底根据销售实际数据来进行奖励，推行2个月，却出现营业员之间为了取得好的业绩抢客拉客，强推高毛

利产品的现象，非常严重，消费者多次投诉，门店的退单率显著提高。

张总陷入无限的苦恼，后有机会与张总认识，为其作了一套相对适合他的考核方案，运行

2月，效果相当显著，现把他介绍给大家

-［解析］

张先生以前的考核方案采用了同一班员工个人计量的考核方式，这必然产生同班员工为了提高业绩互相抢夺客人的想象，同时，门店为了提高毛利额，将高毛利的产品纳入考核，对低

毛利的产品没有考核，所以，自然会出现强推现象

我这里介绍一种我使用多年的360度考核模式，供大家参考。

-［内容］

第一节销售目标

1.定量原则

销售目标制定是绩效考核的关键，这里采用全品项定量的方式，即将商场的商品按照毛利大小分为5个级，全部定量，因为毛利高的产品大多为新产品，消费者尚不熟悉，所以推广比较困难，任务定小点，毛利低的产品都为成熟产品，所以目标定高些，所有的产品定量，可以避免营业员对低毛利产品的漠视，甚至，消费者点名需要知名产品时营业员故意不介绍，为难消费者，违背了医药本为治病救人的宗旨。

商品

2.定量模拟

定完量后，要把门店过去连续3个月与去年同期三个月的数据吊出来反复模拟，作成模拟数据表，推算综合毛利额，员工奖金实得数据，否则，一旦定量不准，就会出现员工奖金太高

或太低的现象。

3.陈列匹配

将整个陈列区重新规划，货架加层，1、2、3、4、5级商品分别陈列在第1、2、3、4、5层，并用不同的颜色做标志：比如：5色表示5级青赤黄白黑，如出现2层商品陈列不完要挤到三

层，就不会混淆，这样，员工在介绍产品时也就轻松判定。

第二节绩效奖金

门店绩效奖金的设计是个颇为头疼的问题，几个关键，如下

1.同班合作，分班竞赛：为减少本班员工之间的竞争，采用分班竞赛规则，即AB班展开不见面的销售竞赛，全店总计任务为X，则AB班的任务目标各自为1/2*X，这样就完全处于

公平状况

2.小店分班，大店分组：小型店只要分班定量，超额奖励，班内员工奖金均分即可，但大店与小型店不一样，大型店（300-800）一般AB班一班单班员工就要12-20人，而小型店（80-300）单班员工才3-8个左右，如果对大店所有的员工定相同的任务，拿相通的奖金，大家就会出现互相依赖，也就是说大锅饭现象，为了促进员工的工作热情，还要分组，分解到2-4个人为一组的单元，将班定量分解为组定量即可，组内员工奖金均分，一般分为以下几个组：处

方药组、OTC组、中药参茸组、营养保健品组、日化护理组、医疗器械组

3.月度绩效

—— 冲高奖：设顶100%、150%、200%、250% 4个达标奖，只要达标就各自加50、100、150、200的冲高奖金；

——超额奖：目标超额部分，根据完成量进行奖励，1-5级各自商品的完成量×各自系数，相

加即可总奖金数量。

第三节忠诚奖金

一般导购员这个行业，人员流动是非常频繁的，员工的忠诚度与稳定度本身就是企业的竞争力，所以我们要去掉传统的工龄工资的模式，代替一个叫忠诚年奖的方式，以红包的方式，红包里现金+ 鼓励信，年限越高，红包越厚，对于中高层干部，则给与期权激励

第四节薪酬运行

薪酬运行非常关键

这种两班竞赛的考核机制运行一段时间后，一般会发现两班的员工出现关系进展，所以，为

了改善这一现象，店长要经常做团队文化方面的集体活动，增进彼此的交

篇2：连锁药店部门绩效考核

商品部部门管理制度 总则 制定目的

为加强商品部部门管理,明确工作目标、工作流程和各岗位分工,提高工作效率,特制定本规章。

适用范围

凡公司商品部人员适用本制度管理。

一、部门组织结构图:

二、岗位职责(一)、商品部经理

职责 :

1、认真贯彻执行公司的经营方针和新的理念,全面负责本部门各项工作;

2、通过市场调研,结合顾客需求,制定本部门商品管理规划,以及各工作岗位管理细责。

商品部经理岗位以研究公司商品品种、质量、品类组合为核心工作,参考市场上竞争对手的商品信息,以有效满足顾客需求为己任,做到不断货、不缺货,及时准确地为门店提供商品服务和引导,在商品环节为门店提供最大保证。

1)了解供货厂商产品动态,比较分析门店商品,作好更新和淘汰工作。2)收集行业新特药最新信息,找出有价值品种积极洽谈和引进。3)研究知名连锁医药企业商品销售数据和产品组合,为本公司商品引进和淘汰提供指导。

4)研究各门店商品结构和商品价格组合,合理配制低利润商品和高毛商品,作好优质商品引进,滞销品淘汰工作。

3、流程设计:合理规划商品部各岗位流程,制定标准流程规范;

4、流程监督:监督指导本部门各岗位工作的运行情况,具体工作内容如下:(1)计划采购工作的管理,保证不遗漏、不缺货、不断货。(2)商品入库和商品调拨,核实商品数量,作好商品质量验收工作。(3)库房仓储和发货工作,检查库房商品是否按GSP要求分类摆放,商品仓储安全和发货准确,并定期盘点库存。

5、商品控制: 按商品的品类、品牌、品种,控制总库商品存销比,动态掌握配送中心与门店库存商品的库存水平和比例分配。

动态调剂门店需求、存货。

指导公司进货和库存关系的调整,审核采购计划和订单,跟踪采购作业。汇总门店采购计划,保证配送中心向门店适时、适量、适地商品供应,减少断/缺货率。

及时组织公司季节、节庆商品。对效期商品、促销商品、滞销商品的管理和组织。

门店专柜专柜商品的调控和管理。

定期分析门店商品动销状况,及时调整不适销商品,规范门店补货计划。

6、指导和审核店长工作:指导和审核店内商品进货品种、数量和批次的合理性,指导和监督店内商品陈列。

7、做好与公司各部门间的协调和沟通工作,保证公司各项工作合理有序。

8、完成本部门员工的考评工作。(二)品类管理 商品引进和淘汰工作

1、根据商品部商品管理计划,制定月度商品引进和淘汰计划

2、分析各门店商品销售数据,合理配制店内品类组合,为门店进货提供指导。

3、通过各类数据分析和信息收集、整理,引进优质商品。

4、根据门店反馈信息,做好老品淘汰工作。

5、新品、促销、带费商品管理。

6、效期、滞销商品管理。

7、促销活动特价商品管理和买赠政策。

8、政府限价商品调整。

9、每月新引进商品培训和资料下发,淘汰品的说明。

10、了解化妆品、日用品、保健品等非药商品特性,消费者偏好,消费习惯,为各门店提供适销对路的产品组合。

11、做好新品谈判工作,要求厂家必须提前通知断货、涨价信息。新品采购流程 老品淘汰流程(三)商品采购

1、根据新品采购计划、未配商品汇总、动态盘点等信息,情况制订月度商品采购计划,并做好季节性产品备货工作。

2、根据所制定的月计划并参考进货订单报公司、业务员和厂家的计划。

3、商品到货后核对随货同行与发票金额是否相符,检验报告单是否齐全并做好记录。

4、做好购货商品打款登记工作,每月根据到货和付款情况与财务对帐。

5、门店返货登记和处理。

6、厂家返点记录。(四)入库员

1.按GSP要求负责所以有商品的入库具体工作如下

(1)接到验收凭证后进行商品入库(公司商品直接入库,如有数量、批号、效期有差异通知采购员与商业公司进行沟通,解决后方可入库。业务员商品与我公司采购员核对数量与单位,采购员确认后方可入库,如有数量、批号、效期有差异通知采购员与业务员进行沟通,解决后方可入库)(2)新品入库时,验收完成后查看随货同行是否符合GSP要求,并询问质检部手续是否符合GSP要求,根据质检部提供的信息确定入库标识,建立新品完成后进行入库。

(3)入库商品有差异时,如能减款直接进行减款,不能减款时通知复核员进行记录以便下次来货时及时向厂家索要。

(4)商品价格有变动时及时通知采购员进行调价,并发送工作日记。(5)商品入库完成后负责将票据传送到库房,由复核员验收,核对后签字.(6)为各门店办理自行采购商品的入库出库手续.(7)辅助复核员进行商品的复核。(8)配合质检部进行商品查询

2.负责办公用品库,中药库所有商品的入库工作 中药库,接到随货同行后进行入库(如有新品建立新品,并及时询问中药营业员新品的零售价格。如商品价格有变动时及时进行调价并发送工作日记)入库完成后把商品调拨至各门店,并把票据按GSP要求扣戳、签字。

办公用品库,接到验收凭证后进行商品入库(如有新品建立新品)3.负责GSP及G票据的整理工作,整理结束后打印送至财务部门.4.每月底负责打印药品的购进记录,质量验收记录,采购计划,商品库及中药库

5.负责大库月度退货记录制作,包括直营店、加盟店(五)调拨员

1、每周一,四负责为直营店出库,负责传递出库票据。

2、每周二,三,五,六为公司加盟店出库,传递出库票据。

3、每周一,四在各门店生成之前整理新到商品,并且与计划员及时沟通分配到各门店。

4、每月一次为各门店进行办公用品的配送特殊情况除外

5、每日下班前,做一次出库票据的审核工作,防止销票现象发生。

6、随时做好为门店大宗商品的销售的出库工作。

7、负责填写GSP要求的退货记录。(六)库房保管、出库配货

库房保管员岗位负责大库商品的陈列、储藏、安全管理。

1.库房管理工作,要注意商品的安全,努力防止商品的损坏和失窃。2.严格按GSP分类原则陈列药品,处方药与非处方药、内服药与外服药、药与非药、易串味与一般药品分开陈列,中药饮片与中成药按品种、用途分类摆放,标签使用恰当,放置准确,字迹清楚,准确标明品名、产地、规格、价格等,便于保管和配货。

3.危险品只能陈列代用品或空包装。

4.凡质量有疑问的药品,一律不予上架销售,并存放于退货专柜。5.库内严禁储存三无产品,质量不合格产品,不得代储私人药品。

6.及时向部门领导反应缺货情况,并督促补货,检查库存药品是否都上货架,所缺商品是否有补救措施,所有药品均按先进出原则出库。

7.毒性中药饮片应专柜存放,专人管理。8.拆零药品应集中存放于拆零药品专柜。

9.防火、防盗、防水、防台风、防停电等防范措施。库房出入库复核员岗位

1、严把药品出库关,对出库药品严格进行核对与质量检查,保证出库药品的品种、规格、数量准确无误,质量完好,包装及标签符合规定要求

2、药品出库应遵守“先进先出”近期先出和按批号发货的原则;

3、验收员应根据凭证所列药品品名、规格、厂名、数量与实物逐项核对,并做好出库复核记录;

4、填写入库商品差异记录,当下次相关厂家来货时,及时索要调整记录。

5、有下列情形时停止发货: 1)药品包装有异常响动和液体渗出;2)外包装出现破裂,封口不严,封面严重损坏等现象;3)包装标识模糊不清或脱落 4)药品已过有效期;5)其他不符合药品规定的。库房养护员岗位

岗位职能:承担本企业在库药品及质量检查和养护工作,采取有效方法保证在库药品质量的稳定;

1、严格执行本行业企业制定的药品养护管理制度和药品在库养护程序,在质量管理部门的技术指导下,具体负责在库药品的养护和质量检查工作;

2、指导仓库保管员正确分库,分类存放和堆垛药品,实行色标管理,检查并纠正药品存放中的违法行为;

3、检查在库药品的储存条件,指导并配合保管员做好库房温、湿度测量和管理工作,每日上下午两次定时对库房温、湿度进行检测和记录;

4、坚持预防为主的原则,根据库存药品流转情况和季度变化确定重点养护品种及养护方案,拟定药品养护检查方案;

5、根据养护计划对库存药品进行定期循环质量养护检查,一般药品每季检查一次,近效期、质量质变的药品应增加检查次数并做好养护记录;

6、根据药品特点,采取正确的方法进行科学养护,对中药材、中药饮片应根据气候环境变化,采取干燥、除湿等相应的养护措施;

7、养护检查中发现质量有问题的药品,应通知暂停发货并及时通知质量管理人员复查处理

建立健全药品养护档案,重点品种包括:(1)、发生过质量问题的药品;(2)首营药品;(3)质量已发生变化的药品;(4)储存时间过长,近效期的药品。

8、每月汇总分析和上报养护检查,近效期和长时间储存的药品质量信息,为药品的质量工作的评审提供切实可靠的依据,做好近效期药品的管理工作,按月填写近效期药品催销表;

9、正确使用养护仪器设备,温湿度监控仪器,计量仪器及器具,确保他们正常使用。

10、负责计量管理工作,保证公司所有计量器具的正确性;(1)在库药品储存的正确性;(2)在库药品质量养护准确性;(3)重点品种的养护率;(4)药品养护记录和档案的规范性;(5)设备、仪器、计量器具等的使用、管理情况。质量验收员岗位

1、严格执行药品质量验收管理制度和药品质量验收程序坚持“质量第一”的观念,认真贯彻执行药品管理法医疗器材监督管理条例GSP等法律法规;

2、按照法定标准和合同规定的质量条款对购进产品、退回残品的质量进行逐批收购,并按规定进行验收记录。

3、验收时对产品的包装、标签、说明书以及有关要求的证明文件进行逐批验收,并按规定做好验收记录

4、质量检查时应按产品质量验收程序规定的方法进行抽样,以保证抽取的样品具有代表性;

5、验收首营品种时,应索取并检验该批号产品的质量检验报告书，6、验收进口产品时,应索取符合规定的进口产品注册证或锦州产品检验报告书复印件,并加盖供货单位原印章。

7、验收过程中发现有质量异常情况或有假、劣产品嫌疑时,上报管理部门负责人;

8、开箱验收后应将包装复原;

三、商品部考核管理

商品部经理按照各岗位考核指标对本部门各岗位人员进行考核评分,每月2号之前将评分结果报人力资源部,各岗位人员工资奖金按考核得分发放。

考核方式: 采用直接领导负责制,即部门经理考核部门各个岗位,为其打分。商品部经理由主管副总/总经理和人力资源部共同考核。

考核指标制定: 部门各岗位考核指标由公司人力资源部、本部门经理和相关岗位人员共同确认;商品部经理考核指标由主管副总/总经理、人力资源部、商品部经理本人三方共同确认;考核指标增减、修改: 考核指标的增减、修改及各考核指标权重修改,必须经过部门经理、人力资源部、本岗位人员共同确认。

指标提供: 各类数据指标分别由商品部、门店部、财务部提供,各数据提供部门必须保证数据真实性和客观性,如发现数据差错或不实,追究相关人员责任。

考核管理: 各岗位考核严格按照考核项目、评分标准认真打分;评分结果分为A(90分以上)、B+(80分?90分)、B(70分?80分)、C+(60分?70分)、C(50分?60分)、D(50分以下)A级员工:拿全额奖金,连续三个月评分A级或连续六个月评分在B+到A级,上调一级基本工资,做为升职依据。

B+级员工:奖金发放90%, B级员工:奖金发放80% C+级员工:奖金发放70% C级员工:奖金发放50%,限期调整,半年不提升,考虑调岗。

D级员工:无奖金,限期调整,连续2个月评分不达标,调岗或辞退。商品部经理考核指标

(见附表)指标名称 计算方法或依据 备注

1、调整商品结构指标(品类分析岗位效能提高)品类分析岗位前四项指标,完成率 四项完成率x 30 30

2、门店动销率达标

3、门店毛利率达标

4、未配货商品比例

5、大库商品管理 对应库管岗位1-8项,取总分

6、部门各岗位考核打分

按时打分,每月2号前上报,并提供打分依据和

该项完成率x 10

指导门店优化库存结构

达标百分率x10 10

评分标准 权重

实际完成得分

指导门提高毛利率水平达标百分率x10 10 对应商品采购岗位第一项

该项完成率x 15 15相关表格 延迟上交一天扣2分;打分错误一项扣2分 10

7、工作计划和总结

8、总经理安排的其他工作 10

9、重大贡献或避免损失 品类管理岗位考核指标 指标名称 计算方法或依据 备注

1、新商品引进数量

要求每月引进30个新品以上,引进的品种经部门经

评分标准 权重 实际完成得分

加分项加分项10分

按时上交 延时上交扣2分,填写不完整扣1分 5理审核通过,并在月底前完成门店上架

通过审核品种达到30个以上并且在月底前完成上架15分,少一种或晚上架一种扣1分(首营商品允许时间推迟15天)15 30个新品允许有3个名品,其余商品毛利超过50%,且预期有较高销量

2、最近2个月新商品销售数量对比

数量与同品类商品平均销量比较70%新品达到平均销量得15分,同时40%销量翻番得20分;50%达到平均数得10分,同时40%销量翻番得15分;60%对应12分,同时40%销量翻番得17分;90%对应20分 153、新商品库存周转率 各门店销量汇总比大库进货量 70%以上15分;60%12分;50%10分;40%8分;30%5分;低于30%0分 15

4、顾客使用反馈调查 抽取20名使用过的顾客做电话回访 满意度70%10分,80%及以上15分,60%7分,50%5分,低于50%0分 15

5、每月淘汰商品数量

1、不动品

2、问题品

3、顾客满意度低的商品(门店必备品除外)要求提供淘汰品登记表,注明淘汰原因,经部门经理审核;15个,少一个扣1分(新商品顾客满意度低于50%的,需要淘汰)15

不少于

6、填写各类表格 新品增加审核表旧品淘汰登记表、门店商品信息反馈表 每月2号前上交,少一张扣5分,填错一项扣1分。10

7、新品培训工作 每月按时培训 每月2次以上新品培训,下发资料 5

8、工作计划总结上报 按时上交5

9、部门经理安排的其他工作 5 商品采购岗位考核指标 指标名称 计算方法或依据 备注

1、配货商品比例完成配商品占计划配货商品比例 95%,96%,97%,98%分别对应60,70,80,100分 35

2、每季热销商品是否有缺、断货 连续2周未配货则视为缺货,门店商品信息反馈表 10

3、大库商品合理库存比例 每款商品库存数量超过最高限和低于最低限,视为不合理;到货时间20天以上远途厂家商品存货量为3个月平均销量,近途厂家商品为1个月平均销量 淘汰商品、因价格调整、季节性原因特别备货商品除外。差一项扣一分 25

4、打款登记和差错率 要求为每个进货厂家建立订货、到货、打款登记表 检查重复订货、重复打款、打款金额出错,错误一项扣5分 10

5、填写各类表格 返货记录表和问题商品处理记录 厂家往来记录 缺货断货品种1个扣2分,2个扣4分,3个扣6分,4个扣10分

评分标准 权重

实际完成得分 断货商品记录说明 每月月底检查,漏填1项扣1分 10

6、商品涨价或政府调价备货情况 加分项 要求采购员填写特别备货说明,部门经理打分 加分3-5分

7、部门经理安排的其他工作考察其他工作完成情况和工作态度 10 入库员岗位考核指标 指标名称 计算方法或依据 备注

1、按GSP要求入库

商品入库手续齐全符合GSP要求

质检部打分,有

评分标准 权重

实际完成得分

手续不全要入库的,必须上级领导签字确认,并且要求在一定时间内补全手续。有不符合要求入库的,发现一次扣2分,未及时补全手续的,一次扣2分 10

2、商品入库验收工作 商品包装无明显破损、数量一致,发现商品问题填写登记表递交商品采购员

1、检查工作记录完整。2有底盘点检查库存商品有无破损,属于入库破损未发现的,1项扣2分 10

3、商品入库验收工作是否及时完成

协助库管员完成入库工作10

4、核对商品进货价格 核对随货同行单进货价,进价有变动时,及时与采购员核对,另外,查看新品是否有零售价 商品到门店后发现进货价变化,零售价未及时调整,或新品没有零售价,一次扣2分 10

5、大宗办公用品入库注明用途去向检查发现用途去向不明的,一项扣2分 10

6、器械类商品到货检查

发现问题产品,并登记记录,通知商品采购联系厂家退换货 检查每月门店返货记录,考察器械类商品 进货环节质量问题返货,1件扣2分 20

7、填写各类表格 返货记录表和问题处理记录10

8、部门经理安排的其他工作 10 调拨员考核指标

指标名称 计算方法或依据 备注

1、出库单据的传递审核及时完成 部门经理做直营店和加盟店信息反馈调查,调查对本岗位满意度

一个门店提出问题扣5分,以此类推 30

推荐优质商品给加盟店,计算平均利润增长率

评分标准 权重

实际完成得分

2、加盟店商品推荐工作 1年以上加盟店同比利润增长10%30分,15%35分,20%40分,25%45分,30%50

分,5%25分以此类推

3、退货记录按GSP标准完整填写 每月按时完成 质检部考核 10

4、调拨过程中检查批发价格是否合理加分项,要求做好记录工作 理查看工作记录表,给予打分 10

库房人员考核标准 指标名称 计算方法或依据 备注

1、是否按时完成出入库工作 周一、四锦州出库(下午1:30前)、凌海市内备货;周二、五凌海市区出库(上午10点前),下午 加盟店备货、出库(下午1:30前);周三、六加盟店出库 超出规定时间半小时扣2分,超出1小时扣5分,扣完为止。例外处理:

1、停电。

2、检查。

3、月末盘点。

评分标准 权重

实际完成得分

部分经

加分项,加5-10分

5、部门经理安排的其他工作

2、库房商品是否按GSP要求分类摆放 划分分担区,分块负责,发现问题相关责任人扣分 质检部考核打分

3、标签完整、正确

每月定期检查评分 质检部考核打分

4、商品污渍、变质、破损情况

每月定期检查评分 商品盘点查看,一项扣1分 5

5、库房设施设备 每月定期检查评分 商品盘点查看,一项扣1分 5

6、库房卫生安全 每月定期检查评分 检查库房卫生、安全(发现有人员在库房内吸烟一次扣5分)

7、商品数量盘点 核对商品数量 错一项扣一分 20

8、商品批次盘点 按先进先出原则,核对商品批次 错一项扣一分 10

四、岗位等级和薪酬分配

篇3：连锁药店部门绩效考核

当前, 企业的绩效风险监测更多是通过财务指标分析、判断的, 是以企业的财务报表及其相关的财务资料为依据, 通过设置一些敏感性财务指标, 来观察企业发生财务危机的风险特征。因为财务信息是通过财务数据表达出来的量化结果, 其分析结果具有一定的客观性和直观性。但是, 企业的财务指标是对企业经营在财务活动中的结果进行分析, 具有一定的滞后性, 还不能完全表现出企业经营风险的预警效果。本文认为, 建立非财务指标风险预警系统是对财务风险预警系统的有效补充, 使企业的绩效风险监测更加体现出预警性, 更能及时、客观、准确。

一、药店绩效风险非财务指标体系建立

药店绩效风险预警指标体系是根据卡普兰与诺顿的平衡记分卡理论, 从财务、顾客、内部业务流程、学习与创新等四个维度所提出的问题入手, 在每一方面设计一些特定业绩指标作为监测和控制的指标, 并赋予不同的权重, 形成一套完整的业绩风险评价指标体系。

关于财务风险监测, 许多专家、学者对其进行了大量的研究。李俊秀对财务风险管理的危机预警系统进行了研究, 王婷等对我国企业财务风险预警机制进行了研究, 管亚梅对财务危机的预防与管理进行了研究。但是从非财务指标对企业的绩效风险进行监测, 尤其是对连锁药店的绩效风险进行监测的报道甚少。本文试从平衡记分卡的另外三个非财务指标方面, 进行特定指标设计, 从而实现对药店的绩效风险进行定性分析。

连锁药店的绩效风险非财务监测指标的建立, 是通过顾客、内部业务流程、学习与创新等方面所提出的问题, 进行特定的监测指标设计的。监测药店绩效可以通过以下关键指标如表1所示。

二、药店绩效风险预警分析

近年来, 在对医药连锁门店的绩效进行评价时, 对于定型的被评价指标难以清晰把握, 只能用一些模糊的语言诸如“强”“很强”等来描述, 不能清楚地给出确切的数学表达。本文拟引用模糊综合评价法, 利用模糊隶属度理论把定性指标合理的定量化, 很好的解决了现有评标方法中评价不客观的问题。其评价过程为:

1. 确定评价指标集。

将影响评价对象的各因素按B S C分成财务指标和非财务指标, 其中非财务指标分为关于顾客服务、内部流程、学习和成长三大类, 财务部份可应用已有的完备的财务评价体系, 再次我们仅对非财务指标进行模糊评价, 并按照上述的平衡记分卡指标体系的指标分为二级, 组成因素集合:

一级指标为U= (U⒈, U2, U3, U4) , 即财务、内部流程、顾客和创新与学习层面的子因素;二级指标为U1= (U11, U12, …U1m) , U2= (U21, U22, …U2m) , Uij= (Ui1, Ui2, …Uik) 分别表示员工满意程度、员工的培训、员工的生产效率……。Uij (j=1, 2, 3, …k) 为主因素层中第i和评价指标下的第k个因素, k为子因素层评价指标个数。

2. 确定评价集。

评价集是对分析对象可能做出的各种总的评价结果的集合, 用V表示:V= (V1, V2, V3, V4) 其中V1=好, V2=较好, V3=中等, V4=差

3. 确定各因素子集的权重

评价指标的权重集是表示各评价指标重要程度的权数所组成的集合, 表示某评价指标在评价中的重要程度。评价指标体系是一个递进的层次结构, 宜采用层次分析法确定权重, 指标的权重分别为A1, A2, ……An, 权重集为A= (A1, A2, ……An) , 且∑Ai=1, (i=1, 2, …, m) 表示主因素层各评价指标的重要性程度。子因素层评价指标的权重集为:Ai= (Ai1, Ai2, ……Aim) ΣAih=1, Aih h= (, 2, …, k) 为子因素层第h个指标在第i个主因素指标中的重要性程度。

4. 确定隶属关系, 建立模糊评价矩阵

5. 作多因素模糊综合评价

一级模糊综合评判

“⊙”是模糊矩阵合成算子符号;Bj, 归一化后记为Bij, Bij为Uij对V的隶属向量。

二级模糊综合评判

根据一级模糊综合评判, 得到评判隶属矩阵Ri=[Bi1, Bi2。。。Bij]T

B=A⊙R归一化后记为B={b1, b2, b3, b4}, B为U对V隶属向量, 即为总评判结果。

(6) 评判结果处理

一般地说, 如果b1和b2的和低于某一标准, 即所评价的结果被认为是较高以上的概率低于某一标准 (通常取0.5, 但在具体评价时应该根据具体情况修正) , 则可以认为该药店的业绩在某一方面存在经营管理风险。

三、应用研究

本研究以广州市CZL医药连锁公司为例进行实证研究。CZL医药连锁有限公司是广州市Y C有限公司下属企业, 是我国建立医药连锁最早的企业之一, 主要从事我国传统的中药材、中药饮片、中成药的经营, 同时兼营西药、保健食品、医疗器械。根据C Z L医药连锁有限公司的要求, 专家组对该企业了进行风险诊断。本实证研究进行的具体步骤如下:

第一步, 通过设计、分析调查问卷以及咨询有关专家等多种途径确定公司经营绩效非财务指标评价主因素指标集和子因素层指标集。具体说明见表1。

第二步, 评价数据的取得。获取评价数据主要是指评价指标体系的权重, 系数的确定和评价等级的建立。在实际的评价过程中, 这些数据可由专门的机构和评价专家来确定。评价等级的建立可由专家按照评价记分等级分配率统计获得。现拟对C Z L医药连锁有限公司宝岗分店的非财务绩效指标进行评价, 具体数据见表2。

评价记分的等级分别按“优”“良”“中”“差”4等, 记分为4, 3, 2, 1分, 其隶属度分别为1, 0.8, 0.6和0.4。

第三步, 根据评价表进行模糊综合评价, 确定其分值及隶属度。对指标模块进行分析:

经归一化后得:S1/=[0.34 0.30 0.28 0.08]

由于4个等级的得分相应为4, 3, 2, 1分, 则宝岗分店的客户指标得分值F1为:

该分值的隶属L1=2.92/4≈0.73, 分值计算结果表明, 宝岗分店关于客户指标的评价接近于“良”等级。

同理可得:

经归一化后得:S2/=[0.36 0.34 0.24 0.06], 宝岗分店的内部流程指标得分值F2为3.00, 从而该分值的隶属L2为0.75, 表明宝岗分店的内部流程指标的评价接近于“良”等级。

经归一化后得:S3/=[0.10 0.24 0.32 0.34], 宝岗分店的学习与成长指标得分值F2为2.11, 从而该分值的隶属L2为0.53, 表明宝岗分店的学习与成长指标的评价接近于“差”等级。说明司宝岗分店的学习与成长的评价结果较差, 该分店的领导者需要在关注销售额及利润增长的同时, 更多地关注员工的学习与成长情况, 这才能在竞争激烈的医药连锁行业中获得及留任优秀员工。

四、结束语

本文对连锁药店的绩效风险的预警的方法进行了研究。研究结果表明, 通过定量和定性模糊分析, 可以有效预警连锁药店的绩效风险, 可以改变单一依靠传统的财务指标进行风险评估和预测模式, 使企业的绩效风险预警更加客观、更加多元化、更具有预见性, 通过模糊评价法对平衡记分卡中的非财务指标的模糊处理, 可使分析结果更清晰、准确, 更具有说服力。

参考文献

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[7]罗伯特·S·卡普兰 大卫·P·诺顿 刘俊勇 孙 薇:平衡计分卡[M].广州:广东经济出版社, 2004

篇4：连锁药店部门绩效考核

什么样的绩效考核关系才能在矩阵型架构的连锁企业中推行有效呢?除了明确主管理线，还需要什么其他辅助工作才能使得绩效考核发挥它应有的的效益?

有不少连锁企业采取矩阵型的管理架构，连锁企业内的门店管理往往会存在两条管理线——总部管理和区域管理，也就是门店既要接受区域经理的管理，又在某些职能方面直接接受总部的管理。这种管理架构为连锁经营在大面积网点产生的规模效益之外，也能很好地集中资源和统一管理，有利于集中门店的共用资源，进行统一使用和分配，降低运营成本，保持门店的统一管理风格，在严格保证门店的复制性的同时，又兼顾到各区域市场的不同特性。但这种管理模式也不可避免的增加了管理复杂度，组织中存在两个上级系统，导致绩效考核的复杂度加大。我们在设计绩效考核体系前必须先理清楚绩效考核关系，就我们观察到的，有不少采用这种管理结构的连锁企业都存在考核关系设置不当的状况，比如多上级考核或采用绩效考核小组对所有人员考核的方式，导致考核背后的管理驱动力减弱，减少了绩效考核的管理效益。那怎样的考核关系才是适合这些连锁企业的呢?

明确主管理线

我们会发现，有大量的企业在内部推行绩效考核时，往往只关注考核指标，而忽略考核关系，认为只要考核指标正确了，考核就能有效了。这种观点未免本末倒置。指标固然重要，但在绩效考核中，绩效考核关系为本，绩效考核指标为末。所谓绩效考核关系，就是谁考核谁的问题，也就是绩效考核压力的传递问题。企业之所以采用绩效考核，根本目的是为了提升企业的整体效益。企业的整体效益要取决于企业内各业务单元的效益，各业务单元的效益又依赖于各单元内员工的个人的绩效，因此，企业的最终效益是一个自下而上的汇总积聚的过程，而产生最终效益的压力与动力却是一个自上而下的传递分解过程。可以说，压力传递才是企业绩效产生的根源，也就是说，对企业内的各级管理者而言，提升本业务单元绩效的压力与动力，是绩效考核取得成果的关键，是提升整体企业效益的关键。只有当他们感受到强大的绩效提升压力或动力的时候，他们才会去积极地寻求办法，以便把这种压力与动力逐级传递下去，才会去学习、掌握、使用、改进对下级机构与人员绩效考核的一系列技术手段与方法，否则，任你企业引进再好的绩效考核方法，都只能是表面文章，无法真正起到推动企业效益的目的。对于企业来说，这种压力的传递路线与企业从上至下的管理线是一致的，考核关系与管理关系保持一致是一种有效的绩效管理方式。管理者承担的绩效压力，必须通过指标分解的方式传递给下级，通过日常的管理手段促使下级达成他的绩效目标。管理者对他的直属下级的绩效完成情况最清楚，也只有他才能对下级进行日常的绩效管理跟踪和辅导，才最有动力和管理资源去推动下级的绩效。由管理者对被管理者的绩效指标进行评价，这样的考核关系能够真正逐级推动企业的效益。当然，很多时候管理者也不可能得到其下级的全部绩效指标，还需要从其它方面获得信息，比如当他的下级的工作内容包括为其他部门提供服务，这些服务的结果就需要由接受服务的部门提供。360度考核也是一种从多渠道取得绩效结果的方式。

当连锁企业内只存在单一管理线时，它的绩效考核关系就应该是管理者考核他的直接下属。但当连锁企业内存在两条甚至多条管理线时，那么，就会有某些岗位的上层管理者有不止一个的情况，这种情况下，就需要先明确管理关系，在管理关系的基础上明确考核关系。

在矩阵型管理组织中，对一个岗位存在着多条管理线，但无论有多少条管理线，有一点非常明确，其中一定有一条管理线是这个岗位的主管理线，也就是说这个岗位的直属上级一定是一位，而不能是多位。这个直属上级指的是对被管理的人员掌握着生杀大权的人，被管理人员的薪酬、升迁都由这个直属上级说了算或至少是提供占绝大权重的建议。无论地理位置在哪里，只要是对某个岗位有生杀大权的人，就是这个岗位的直属上级，这个岗位的主要工作汇报对象也就是这个直属上级，主要接受管理指令的来源也是这个直属上级。如果不把这个管理关系的主次分清，那被管理者在接收管理指令时，对不同的管理指令，会很难分清该先执行哪个，尤其是当接收到的指令存在互相矛盾的情况时，就更加难以作出选择。这样的情况也会很容易造成企业内部的权利斗争，员工的工作动力和企业的成本效益将成为这种斗争的牺牲品。因此企业在管理架构上必须明确主管理线，其他管理上级只能有部分管理权力，这种管理权力可能是在某个时间段的，如项目经理，或者是某个功能模块的，如总部某条产品线的经理。被管理岗位首先服从的是直属上级的命令，在指令有冲突的情况下，他的直属上级要去与其他管理线协调，最终的工作指令仍旧是由他的直属上级确定。只有在明确了主管理线的情况下，直属上级才能成为最有资源推动下属工作绩效的人，真正承担起为下属的工作绩效负责的任务。这才是管理上的责权利相当。

建立考核关系

在明确了主管理线后，我们应该遵循谁管理谁考核的原则，依据主管理线来建立考核关系。如果不这样，而采用多上级考核的方式，不同上级给出不同的考核分数，这种方法，首先是冲淡了直属上级对下属的指标的全面推动力，其次，如果是由不同上级对同样的指标打分，那么以谁的考核分数做依据将成为难题。有的企业采用加权平均的方法，这将影响指标的公正性，指标结果将是一个谁都不用最后负责的和稀泥的产物，将大大影响指标对工作业绩的推动作用。采用绩效考核小组来进行考核的方式也会带来同样的问题，并且更加糟糕的是，考核小组将很难对考核指标中的质的部分，即非数据性指标进行打分，这是由于质指标的结果大多来源于对被考核人员的日常跟踪管理过程，这些资料只有被考核人员的上级才最清楚。

具体的考核关系应该是这样运作的：在指标下达时，指标下达的途径与直属管理的路径一致，保证直属管理者可以将他的绩效指标充分的分解给下属。在指标分解时，指标的设计除了要考虑岗位的工作内容和工作流程，还要与人员能力相匹配，另外还需要结合员工培养计划，由于只有直属上级是最清楚他下级人员的工作能力，并订立培养计划的人员，因此下级的指标分解任务由直属上级承担是最合适的。日常的指标跟踪管理也由直属上级直接推动，根据下属的阶段指标完成情况调整管理动作。在最后的绩效考核时，考核结果也由直属上级确定。其他的管理线可以对这个被考核者提供与他们管理范围相关的建议，以及相关数据信息，这些建议和信息必须对被考核者透明。直属上级在综合了所有信息的情况下，给出其下属的最终的考核分数。当然，当他给出考核分数时必须要提供出足以支持这个分数的依据，在给出下属考核结果的同时，也要给出这些依据。企业要设立投诉渠道，当下级认为上级给出的分数不公平时，可以通过投诉渠道提出异议，以保证考核的公平、公正。

下面我们来看一个实例。图一是一家连锁书店集体的组织架构，图二是这家连锁书店集体中门店的管理结构：

总部的连锁管理中心在营销和连锁规范管理上对门店进行管理，而区域公司经理对门店进行全面管理。虽然对门店来说，存在业务管理和行政管理两条线，但集团的管控职责明确赋予了区域公司经理对门店经理的薪酬发放和升迁决策的权利，门店经理的直属汇报上级是区域公司经理，因此，门店经理最合适的考核者是区域公司经理。区域公司经理在给出考核结果时，除了要依据平时对门店经理的管理跟踪情况，还需要从其他部门取得相应信息，比如从财务部取得财务数据，连锁管理中心经理也要将对门店的管理中取得的信息提供给区域公司经理，做为重要的指标参考。比如门店经理对总部的销售政策、营销计划和门店标准的执行情况，这些与连锁管理中心管理范围相关的指标的完成情况，就要由连锁管理中心提供，并对这些指标的日常推动担负责任。区域公司经理在综合了所有的指标结果信息后，对考核指标进行打分，再结合被考核者的工作中一些其他未列入当年考核指标内，但对工作业绩有直接影响或对公司有较大影响的因素，如重大事故，或突出贡献等等，最后给出一个综合的考核结果。

篇5：药店员工绩效考核方案模板〔三〕

一、考核目的客观公正的评价公司员工的工作业绩、能力和态度，为员工的职位晋升、绩效工资及奖金的发放提供参考依据.二、考核对象

公司全体员工

三、考核类型

绩效工资及奖金考核

四、工资结构

员工收入结构：月总收入=基本工资+岗位工资+绩效工资+交通补助+餐补+奖金

五、考核标准

门店考核指标：销售额、经营毛利率、核心销售额、战略销售额、配送中心

总部营运线部门：考核方案见下文

总部非营运线部门：公司整体销售指标达成、门店服务满意度、各部门内部考核结果.（一）公司总部奖金（不含总经办）

公司总部奖金依据公司当月销售收入指标完成情况按销售额（或毛利额）的一定比例计提（完成总销售任务的95%开始计提）.依据工作计划完成率、日常考核、各部门内部考核结果三项指标考核成绩结合公司总部人员奖励分配系数进行奖金的分配（如直管部长机构制定了考核，按机构制定考核办法执行）.总部员工奖金

=总部奖金总额/总部系数总和

_员工本人分配系数.各部门经理奖金

各部门奖金奖金按分配系数计算所得奖金结合绩效考核成绩来计算.部门经理奖金=应发奖金

_绩效考核得分

部门主管经理奖金=应发奖金

_绩效考核得分

（二）配送中心考核方案

1、.配送中心奖金依据：根据配送差异率、配送效率两项指标的达成情况，依据销售额按照一定的比例计提奖励.由配送中心经理依据当月绩效考核成绩发放=商品盘点差异条目数/（商品销售条目数-返仓条目数）_100%；

配送效率=（购进条目数+销售条目数-返仓条目）/平均人数；配送差异率、配送效率指标由营运部经理在月末下达次月指标配送中心经理奖金按配送奖金总额的10%计提，依据绩效考核成绩按比例发放.2、由配送中心的原因，如未按照采购部计划发货、入库不及时等导致的缺货考核同采购部，在总奖励额中扣除.3、月度工作完成率：部门总奖励的30%与月度工作完成率挂钩，未完成的工作项目按照其比率以及权重由营运经理核定后，在总奖励额的30%以内扣除；

4、巡库成绩：每月由采购部、营运部、质管部、综合管理部对配送中心巡店评分，具体评分细则另见巡库表，低于90分每少一分扣除总奖励的1%；

5、门店满意度考核：在考核中，本部门接受门店评分一次，评分结果与部门员工年终奖励挂钩，85分以上者为优秀，按全额奖金计算年终奖励，85分以下者则按每少一分扣除部门员工年终奖励1%；

6、部门负责人拟订内部考核，目标分解到人，奖励由配送中心负责人按照内部考核成绩进行二次分配.（三）营运部考核方案

1、销售指标考核

1.1、按公司总部核定的当月销售总额、综合毛利率指标完成率均达成90%的前提下计提该项奖励.奖励总额为600元，此项奖励=600.00_两项指标的综合实际完成率；

1.2、在公司总部核定的当月核心销售额、战略销售额指标完成率均达成90%的前提下计提该项奖励，奖励总额为1000元，此项奖励=1000.00_两项指标的综合实际完成率；

2、非商品收入考核：

为最大限度的挖掘厂家资源，部门奖励范围为各门店和营运部当月收取的费用.此项考核目标由营运总监每月下达，未达成指标的80%则取消该项奖励.部门奖励按照管理费用的0.2%，陈列、返利1%，其他费用、赞助费用2%计提；

3、各项经营管理指标达成考核

3.1、会员发展考核：门店会员卡办理数量、会员资料填写完整、有效会员积分完成率综合占比考核指标同门店，门店总体未完成总任务的80%，扣除该部门总奖励的5%，门店总体未完成总任务的70%，扣除该部门总奖励的10%，完成总指标的85%，奖励部门总奖金的3%，完成总指标的90%，奖励部门总奖金的5%；

3.2、门店、配送损耗率达标：按照营运总监月度指标，10%以上的门店、配送未达成公司标准，扣除部门总奖励的3%，30%以上未达成扣除部门总奖励的5%；

3.3、类型门店经营毛利率达标：按照营运总监下达给门店的月度指标，50%以上的门店未达成公司标准，扣除部门总奖励的5%，70%以上的门店未达成扣除部门总奖励的10%，70%以上的门店达成奖励部门总奖励的5%，85%的门店达成奖励部门总奖励的10%；

4、内部工作完成考核

4.1、赠品管理：营运部负责管理厂家赠品，每月由督察审计组对赠品进行抽查，出现差异（或者发现过效期）处罚同门店，及时发现无库存赠品与厂家联系，如因营运部工作不及时，导致门店赠品无法到位，按照5元/个_短缺天数在部门奖金中扣除；

4.2、合理定价以及市调工作准确性：因定价错误给予公司造成损失，根据事态严重程度给予处罚，市调工作由营运部负责监督各门店是否按照流程严格执行，发现明显市调错误，营运部没有及时处理就上报到营运总监处，扣除部门总奖励的2%；

4.3、各部门考核数据及时性以及准确性：考核数据没有按照时间（无特殊情况要求在12日之前审核完毕交人资部）或者考核办法严格执行，扣除部门总奖励的5%；

4.4、社区工作完成率：社区工作月度计划在28日之前到营运总监处审核，下发到门店，门店总体未完成总任务的80%，扣除该部门总奖励的3%，门店总体未完成总任务的70%，扣除该部门总奖励的5%；

5、月度工作完成率：部门总奖励的30%与月度工作完成率挂钩，未完成的工作项目按照其比率以及权重由营运总监核定后，在总奖励额的30%以内扣除；

6、门店满意度考核：在考核中，本部门接受门店评分一次，评分结果与部门员工年终奖励挂钩，85分以上者为优秀，按全额奖金计算年终奖励，85分以下者则按每少一分扣除部门员工年终奖励1%；

7、部门负责人拟订内部考核，目标分解到人，奖励由配送中心负责人按照内部考核成绩进行二次分配；

8、以上考核为保证严肃性，月度任务指标在督察审计处备案，由营运部出具数据，营运总监、督察审计组负责核实.（四）信息部考核方案

1、部长奖励基数为总部非营运线部门系数平均值_4，助理级奖励基数为总部非营运线部门系数平均值_2.5，部门员工奖励基数为总部非营运线部门系数平均值_1.5；

2、月度工作完成率：部门总奖励的30%与月度工作完成率挂钩，未完成的工作项目按照其比率以及权重由营运总监核定后，在总奖励额的30%以内扣除；

3、门店满意度考核：在考核中，本部门接受门店评分一次，评分结果与部门员工年终奖励挂钩，85分以上者为优秀，按全额奖金计算年终奖励，85分以下者则按每少一分扣除部门员工年终奖励1%；

（五）企划部考核方案

1、部长奖励基数为总部非营运线部门系数平均值_4，助理级奖励基数为总部非营运线部门系数平均值_2.5，部门员工奖励基数为总部非营运线部门系数平均值_1.5；

2、月度工作完成率：部门总奖励的30%与月度工作完成率挂钩，未完成的工作项目按照其比率以及权重由营运总监核定后，在总奖励额的30%以内扣除；

3、门店满意度考核：在考核中，本部门接受门店评分一次，评分结果与部门员工年终奖励挂钩，85分以上者为优秀，按全额奖金计算年终奖励，85分以下者则按每少一分扣除部门员工年终奖励1%；

4、商品管理组考核

4.1、战略品种库存分配考核：战略品种每个门店必须保证有库存（公司月销售量低于50的品种除外），按条目数总和_缺货门店数_6元/条进行处罚，每周统计一次，每月营运部汇总考核.4.2、畅销品种库存分配考核（团购除外）：首义、民意、竹叶山、水果湖、新华、丁字桥销售金额前800位与销售数量前800位的交集商品，宝丰、麒麟、湖边坊、三弓、大桥局、红旗渠、古田销售金额前500位与销售数量前500位的交集商品，配送中心有库存而门店无库存（剔除配送周期与采购未满足的因素）按条目数总和_缺货门店数_3元/条进行处罚，营运部每周统计一次，每月汇总考核.4.3、配送入库商品未能及时配出考核（C类品种及中药、医疗器械除外）：配送中心入库一个月品种在本月中未能及时配出导致门店无库存品种，按条目数总和_缺货门店数_3元/条进行处罚，营运部每月月底统计一次汇总考核.4.4、商品管理组每二周至少一次战略品种库存调配.此项工作未开展，扣除总奖励的5%.5、月度工作完成率：部门总奖励的30%与月度工作完成率挂钩，未完成的工作项目按照其比率以及权重由营运总监核定后，在总奖励额的30%以内扣除；

6、门店满意度考核：在考核中，本部门接受门店评分一次，评分结果与部门员工年终奖励挂钩，85分以上者为优秀，按全额奖金计算年终奖励，85分以下者则按每少一分扣除部门员工年终奖励1%；

篇6：连锁药店部门绩效考核

为改善员工的工作表现，加强和提高员工绩效和公司绩效，以到达企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感，拟订考评方法，如下：

一、原那么

1、客观性：考评要客观反映员工的实际情况，防止由于光环效应、偏见等带来的误差；

2、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准；

3、公开性：员工应知道自己的详细考核结果。

二、核内容和分值：

1、内容：勤务态度、受命准备、业务活动、工作效率、成果五局部组成。

2、分值：总分总分值100分。

三、考核的一般程序：

1、员工的直接上级为该员工的考核负责人；被考核人在“被考核人签字“栏签字以示确

认；再由部门经理在“部门经理签字〞栏签字以示确认，上报总经理并由总经理在“总经理签字〞栏签字以示确认，最后执和行董事签字；

2、员工对岗位工作和工作态度，局部进行自评，自评不计入总分；

3、执行董事、总经理、部门经理、店经理于每月第一周前设定考核目标值，并于每月最后一周沟通上月考核达成，执行董事、总经理、部门经理沟通上月达成，以上各项需由被考核人亲自填写自我评价，部门经理评分由部门经理评分。

四、考核期：

实施频度：每月一次

五、等级评定方法：

a）照各评分要素各占分值进行。

b）评分时将各考核要素分为优、良、中、可、差五种等级。每一等级为占各考核要素的比率。

取分原那么：考核者在优、良、中、可、差五种等级中按实际表现取其中一等级再乘上各考核要素分值

c）实际各评分要素分数合计为被考核人实际得分数。

d）等级:

A等〔优秀〕100分—85分

B等〔良好〕85分—75分

C等〔一般〕75分—60分

D等〔较差〕60分以下

六、绩效考核不得列为A等者：

○1迟到3次以上者〔不含3次〕；

○2缺勤〔不计原因〕超过3天以上者〔不含3天〕；

○3早退达1次以上者；

○4旷工达半天以上者〔含半天〕；

○5被书面警告、处分者；

七、绩效考核直接加分情况：

○1受到公司嘉奖加者加5分；

○2对公司营运提出可行性建议，并且取得很好的效益者加10分；

○3及时发现工作中对公司造成直接经济损失的问题并上报上级者加10分；

○4个人受到县、区级、市级奖励者直接列入A等；

○5公司团体获得嘉奖加个人10分；

八、绩效考核直接扣分情况：

○1凡受到口头警告者扣5分；

○2受到记过扣5分；

○3无故一次早退扣2分

○4旷工半天记一次扣3分，以此类推；

○5第一类迟到一次扣1分；〔第一类迟到为迟到在5分钟以内者〕

○6第二类迟到一次扣2分；〔第二类迟到为迟到5分钟以上但不超过30分钟者〕

其他：

○1、考核结果只对考核负责人、被考核人、人力资源部、总经理、执行董事公开；

○2、考核结果及考核文件由人力资源部存档；