erp实施流程步骤

2024-07-28

erp实施流程步骤（精选6篇）

篇1：erp实施流程步骤

ERP实施流程的步骤

企业信息化是一个长期的过程，在这个过程中，成熟完善的ERP系统是信息化成功的前提，严谨科学的实施方式是保证ERP成功上线的关键。

1.初次调研：主要的目的就是ERP软件提供商的实施顾问人员能够对企业各个部门的业务流程初步了解，能收集到各个部门业务流的所有单据，和各个部门人员的认识，了解他们对ERP的认识和期望，以便制订工作计划。

2.系统培训：主要的目的就是能够让企业所有人员认识到什么是ERP，并在企业中应用ERP系统能给企业带来如何的效益，另外就是ERP软件的各个系统的功能培训。

3.流程拟定：主要的目的是实施顾问人员根据自己对该企业的了解结合自己或所在公司对企业所在行业的累积经验，结合ERP系统拟定出一个符合企业需求的业务流程，能在系统中得到合理的体现；这是一个非常重要的阶段，一个企业的管理能否从此通过ERP得到提升，流程能否更完善，就需*这个流程拟定了。

4.编码原则：主要的目的是企业能在实施顾问人员的指导下，制定企业应用ERP的基本原则，其中包括物料的编码原则、供应商、客户的编码原则、产品结构（包括BOM架阶）的分阶建立等。

5.资料收集：主要的目的是企业的人员在熟悉了各项编码原则的基础上，收集企业应用ERP管理所需要的基本资料，包括物料资料、供应商、客户、部门、人员等收集。

6.流程测试：主要的目的是企业的人员测试流程拟定的合理性，并使用企业实际的业务流程来测试ERP系统的功能完善性，和操作的方便性。

7.期初导入：主要的目的是搜集ERP系统上线的期初数据，并在实施顾问人员的指导下录入ERP系统，为企业正式应用ERP系统奠定夯实的基础。

8.上线辅导：主要的目的是将企业的实际业务数据在ERP系统中处理，一般在系统上线的第一、二个月的时间里面，有必要的又模式进行，以防企业人员在上线期初操作不熟练所造成错误。

9.月结辅导：主要的目的是在应用系统一个自然月后，通过ERP系统来跑出企业管理所需要的各种报表、检验报表的完善性，数据的准确性。

当然，一个企业中要成功实施一个ERP系统，单纯的以上九个步骤是远远不够的，ERP的实施是一个非常规范的过程，所以，我们在这里将这过程分作为两大块。

一、以实施文档全面贯穿实施过程

作为实施顾问人员，在实旋的过程中，应将各种标准的实施文档提交给企业，以确保ERP实施项目的质量进行，也就是说，顾问与企业之间的工作与文档的制作息息相关，可见文档在实施进程中的重要性非同一般。

那么，文档到底对整个实施工作有怎样的作用呢？首先，我们大致将ERP实施中的文档作为一个分类：

·分阶段实施计划文档

·分阶段目标设置文档

·标准业务流程文档

·标准编码、标准数据文档

·标准参数设置文档

·功能操作指南文档

这些文档将会伴随着ERP实施的各个阶段逐渐充实、完善；也同时记载了整个实施的过程和成果；那好，现在我们来分析一下这些文档的价值所在：

1.书面化的文档有助于实施人员与企业人员明确了解各自的职责，信息互通，共同把握实施过程的节奏。

2.标准业务流程文更有助于双方明晰业务流程，有效配合业务流程的重组和优化。

3.标准编码、数据文档及标准参数设置文档是实施中不可缺少的基础资料，可有效减少重复工作，避免对正常工作的影响。

4.功能操作指南文档可帮助最终用户规范化操作，加强培训效果。

前面我们曾经提到，ERP的实施工作可能长达数年不定，在这个时间跨度中，企业在最初实施ERP时确定的ERP项目的人员，也许难免要发生一些变化，那么，在发生变化时，ERP实施文档就可以承担起指导双方快速工作的标准文档的作用；还有，当实施完成后，企业的运行过程将是更漫长的过程，那么实施的标准文档就将成为企业实施信息化的公共载体了，成这指导企业后续工作的航标，和企业在后续人员培训方面提供详尽的素材。

二、培训全面贯穿实施过程

在ERP实施的过程中，培训始终是作为一条主线的，具体点说吧，在系统实施过程中，培训对象包括以下四类：企业领导层、核心小组（项目负责人）、技术小组、最终用户。

1.企业领导层培训，对高层的培训主要是ERP管理理念的培训，通常会由软件提供商安排较资深顾问师对企业领导层进行ERP管理思想的培训，使得企业领导层能够从总体上理解ERP系统的理念、流程和功能。

2.核心小组（包括项目负责人、部门经理）的培训，对於这一类的培训内容包括ERP系统的管理思想概念、ERP系统的具体功能以及ERP系统各种报表的应用。

3.技术小组培训，技术小组的成员主要包括参与ERP系统及相关Database和网络安装、设置及管理的信息部门成员。培训的主要目标是提供ERP系统的设计结构，各个模块的关联关系与数据库结构，系统问题处理等。

4.最终用户培训，培训目的是使用户了解ERP系统后新的业务前景、目标以及带来的好处，使用户能清楚的了解到ERP是什么，怎样通过它提高个人及整体的业务表现，使用户发角其工作内容的变化及ERP将如何融入其日常工作。同时向用户提供从现状到未来迁移过程中通用的术语，提导用户如何使用ERP完成其工作。

ERP的实施过程中的培训作为实施的一条主线，既体现了ERP实施很高的附加值，又充分体现了ERP实施过程中的知识转移。把ERP从半成品到成品的过程实质就是知识转移的过程，其中包含企业的管理诊断，实施战略的选择，业为流程的设定，对企业需求的恰到好处的分析。

上述中，企业信息化是一个长期的过程，在这个过程中，成熟完善的ERP系统是信息化成功的前提，严谨科学的实施方式是保证ERP成功上线的关键。

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这些文档将会伴随着ERP实施的各个阶段逐渐充实、完善；也同时记载了整个实施的过程和成果；那好，现在我们来分析一下这些文档的价值所在：

1.书面化的文档有助于实施人员与企业人员明确了解各自的职责，信息互通，共同把握实施过程的节奏。

2.标准业务流程文更有助于双方明晰业务流程，有效配合业务流程的重组和优化。

3.标准编码、数据文档及标准参数设置文档是实施中不可缺少的基础资料，可有效减少重复工作，避免对正常工作的影响。

4.功能操作指南文档可帮助最终用户规范化操作，加强培训效果。

二、培训全面贯穿实施过程

2.核心小组（包括项目负责人、部门经理）的培训，对於这一类的培训内容包括ERP系统的管理思想概念、ERP系统的具体功能以及ERP系统各种报表的应用。

上述中，企业信息化是一个长期的过程，在这个过程中，成熟完善的ERP系统是信息化成功的前提，严谨科学的实施方式是保证ERP成功上线的关键。

篇2：erp实施流程步骤

§1采购需求计划（采购申请）

△登陆→项目需求计划→申请→“采购申请”录入界面 ▲需求计划录入操作

1、头信息。说明→审批组：一人兼两个以上项目岗位的，要选对项目

→

2、行信息。类型：货物→物料→数量→价格→日期 →

3、分配→项目→保存—编号→关闭

→

4、单击“行”，自行信息“类型”开始重复2至3的步骤，以编制第二行计划

→

5、审批→附注→确定注意：

1、说明：如输入“钢材需求计划”，以备遗忘编号时便于查找申请单。

2、价格：务必填0！

3、日期：做计划当天的实际日期之后的某一天。

4、物料查找——% ①输入法要用英文方式 ②模糊查找，统配符；

③输入%后打开的第二个对话框中，可输入两个%，中间夹汉字（具体品种中的部分字眼），以快速查找物料。如“%红砖%”。

5、一份计划中，同一品种规格的物料，其它信息相同时，不要做成两行，除非时间不同，否则会出错！

▲首选项操作步骤

1、进入“采购申请”录入界面 →

2、工具→首选项

→

3、需要日期→项目信息→项目—确定→关闭注意：

1、进入申请编制界面，未做任何操作前使用首选项！

2、只选择日期、项目，不选别的！项目信息中，只选项目，不要动其它的。

首选项UPK，见“单据快捷输入”→材料计划要配 ▲查找申请单步骤

申请汇总→输入“%+单据号后3位” →查找 △带“汇总”的功能项，均为可实施查询的。▲查询单据状态步骤

查找→选择行→工具→历史活动记录

§2 采购合同管理

（一揽子采购协议=采购合同，采购订单之一）

△登陆→项目采购合同管理→采购订单→“一揽子采购协议/采购合同/采购订单”录入界面。

▲采购合同/一揽子采购协议操作步骤

1、头信息。供应商→说明→“全局”前打钩→审批组 →

2、行信息。类型：货物→物料→价格 →

3、协议/条款 →

4、保存—编号

→

5、单击按钮“行”，自行信息“类型”开始重复2至4的步骤，以编制第二行物料

→

6、附件

→

7、审批→附注→确定注意：

1、供应商：注意右边的地点，确保为“材料供应”！否则会导致财务费用类型错误。

2、说明：如输入“钢材合同”，以便与供货计划区分；或输入项目名称+系统外实际合同的合同编号。

3、不选全局，会导致后面的流程中无法引用。

4、物料编码要与需求计划的一致。

5、协议/条款/附件：非必须项。

①协议，限定数量、合同金额，慎用；条款，限定有效期。非必要时，此两项建议不用。

②附件，用来附加系统外的合同文本、有关情况说明等资料。▲采购合同加附件的步骤针对整份合同加附件：

1、光标点在合同录入页面的头信息处→点附件图标→是→类别：至审批人→来源：文件

→

2、GFM加载页→浏览→选择要添加的文件→提交→关闭GFM加载页

→

3、是否加载成功：是针对某一行加附件：

1、光标点在合同录入页面某一行处→

2、（以下步骤同上）。▲查询采购合同状态查询→历史活动记录

§3 供货计划

（标准采购订单/供货计划，采购订单之一）

△登陆→项目供货计划→自动创建→“标准采购订单”录入界面 ▲有计划有合同的供货计划操作步骤

1、申请单号→查找 →

2、选择行→“自动” →

3、全局协议：合同号→创建 →

4、说明→审批组→确定→编号 →

5、审批→附注→确定

△说明：如“钢材供货计划”，以便与采购合同区分。△一份采购申请的一行，只能引用一次！

由于一份采购申请的一行，做供货计划时只能引用一次。当一个合同对应多次进货即需要做多次供货计划时，采购申请里同一规格的材料也要有不同日期的多行，与多个供货计划中的相应规格对应。故采购申请要细，要能满足不同验收批次需要。

▲有计划无合同的供货计划操作步骤

1、申请单号→查找 →

2、选择行→“自动” →

3、创建→编号 →

4、价格

→

5、说明（同上）→审批组 →

6、供应商：注意地点！→

7、审批→附注→确定注意：

1、在输入价格前，若供货计划的数量需要改动，则提交审批前，“发运”中的数量也要改动。数量无需改动的，按上述流程执行。

2、供应商：业主供料的，选供应商时选用业主全称。▲供货计划状态查询/供货计划检查步骤 △查找供货计划单据→打开

1、发运→状态

“已开单”，指财务已进行三单匹配的数量；“已取消”，指已退货的数量。

2、参考文档：合同号（即采购订单号）。

3、发运→分配→其它：计划号（即申请号）

4、行信息里，价格为灰，说明引用了合同。

§4 接收

△登陆→项目材料接收管理→接收→材料“接收”录入界面或在供货计划录入界面下，用功能切换按钮直接切换到“接收”录入界面。

▲接收操作步骤

1、采购订单（指供货计划）：输入编号→查找→关闭题头（小bug）→

2、选择行→“子库存”：工程材料→货位：默认项目货位 →

3、批次-序列→批号→数量→完成→保存 →

4、题头→编号→日期→关闭题头→关闭注意：

1、“子库存”：系统中指按不同材料类别划分的仓库，如工程材料库、周转材料库、废旧材料库。

2、货位：系统中指按保管责任划分的仓库，如项目部仓库，或分包队伍仓库。

3、批次-序列：只有1001、1002打头的钢材，需要批号。没有现成的批号的，按以下原则编号：8位数日期加6位数流水号，共14位数，如20090531000001。

4、日期：选择在库存会计期内接收。

§5 退货

△登陆→项目材料接收管理→退货→材料“退货”录入界面 ▲退货操作步骤

1、接收：单号→查找

→

2、选行→数量→批次-序列→批号→数量→完成 →

3、保存→关闭

注意：由于系统采用先进先出的原则统计库存，退货前，务必确定退货价格问题！

注意：材料人员办理退货的时候一定要看一下相应的采购订单（即供货计划）的“发运”→“状态”→“已开单”的状态，看看是否已开单。若“已开单”栏里的数字是0，说明财务尚未开单，可以直接退货；若“已开单”栏里的数字不是0，说明财务已开单，千万不要直接退货，要先和财务的沟通，待他们先把这个订单的匹配冲消掉，材料员才能办理退货，否则财务的帐上会出现个暂估负数，很麻烦。

§6 子库转移

△子库转移分三步：录入、审批和接收。子库转移操作是可逆的。▲子库转移单操作步骤一：子库转移单-录入

△项目现场材料管理→物资子库转移单管理→“子库转移单-接收”界面

→

1、新建

→

2、头信息：业务目的→审批人员→接收人员→按存货挑选 →

3、子库：工程材料库→货位：工程材料（项目货位）→查询 →

4、选择行→确定→提交

▲子库转移单操作步骤二：子库转移单-审批 △现场单据审批→“子库转移单-审批”界面 →查找→打开单据→审批

▲子库转移单操作步骤三：子库转移单-接收

△项目现场材料管理→物资子库转移单管理→“子库转移单-接收”界面

→

1、查找→调出行

→

2、选择行→目标子库：工程材料→目标货位：分包队伍货位 →

3、调入

▲子库转移单-取消步骤

△项目现场材料管理→物资子库转移单管理→ “子库转移单-取消”界面

→查找→打开单据→选择行→取消 ▲货位维护步骤

1、现场材料管理→CCED项目货位维护 →

2、项目编号 →

3、查找

→

4、新建→子库存：工程材料→分包商编码→保存 ▲注意：

1、录入阶段的子库、货位：决定自哪里转移。一般选择材料库、项目部货位；反转移时则需选择材料库、分包队伍货位。

2、目标子库、目标货位：决定要转移向哪里。一般选择材料库、分包队伍货位；反转移时则需选择材料库、项目部货位。

3、选择货位一定要准确！一旦选择无效或操作错误，该子库转移单就可能会卡在接口表里，造成库存收发存报表数量、现有量和可用量不等并无法进行后续业务。有的错误只有公司超级用户才能处理，有的还要报请顾问和局技术组解决。

4、子库转移及之后的出库、退入库、调拨等分录入、审批、确认三步完成的单据，第三步未完成前均可以取消单据。即录入未审批的，以及录入、审批完成但未完成第三步的，均可取消单据。

5、做子库转移之前，需要做一项工作：维护分包队伍货位。

§7 一般出库

一般出库分三步：录入、审批和出库。▲出库单步骤一：出库单-录入

△现场材料管理→物资出库单管理→“出库单-录入”录入界面（系统默认为项目出库）

1、新建。

→

2、头信息：业务目的→项目编号→审批人员→出库人员 →

3、事务类型→任务编号→支出类型：工程材料→按存货挑选 →

4、子库：工程材料库→货位：分包队货位→查询 →

5、选择行→确定→提交注意：

货位：一般都要选分包队货位。即：系统内出库的，一般都是已经转移给分包队物资。确实由项目部领用的，方可自项目部货位直接出库。

▲出库单步骤二：出库单-审批

△项目现场单据审批→出库单—审批界面 →查找→打开出库单→批准 ▲出库单步骤三：出库单-出库

△项目现场单据审批→“出库单-出库”界面 →查找→打开出库单→日期→出库 ▲出库单取消步骤

△项目现场单据审批→“出库单-取消”界面

查找→打开出库单→选择行→ “取消处理”→确认取消：是

§8 非项目出库

△非项目出库分三步：录入、审批和出库。▲非项目出库步骤一：出库单—录入

△现场处理管理→物资出库单管理→“出库单-录入”界面

1、新建→非项目出库 →

2、头信息：业务目的→审批人员→出库人员

→

3、事务类型：账户发放→科目别名：施工临设领用→确定→核算单位：OU→部门：0→项目：0，缺省→确定→按存货挑选

→

4、子库：临时设施仓库→查询 →

5、选择行→确定→提交

▲非项目出库步骤二：出库单—审批 △项目现场单据审批→“出库单-审批”界面 →查找→打开出库单→批准

▲非项目出库步骤三：出库单—出库 △项目现场单据审批→“出库单-出库”界面 →查找→打开出库单→日期→出库 ▲非项目出库取消步骤

△项目现场单据审批→ “出库单-取消”界面 →查找→打开出库单→取消处理→确认取消：是

§9 等价退入库

▲等价退入库骤一：退（入）库-录入

△现场材料管理→物资退（入）库单管理→“退（入）库-录入-查询”界面

1、“新建-退库”

→

2、头信息：业务目的→审批人员→接收人员→说明→出库查询

→

3、出库单编号：编号—编号→查询

→

4、选择行→本次退库：数量→确定→提交→确定 ▲等价退入库步骤二：退（入）库-审批 △现场单据审批→“退（入）库-审批”界面查询→打开→审批→确定

▲等价退入库步骤三：退（入）库-入库

现场材料管理→物资退（入）库单管理→“退（入）库-入库”界面

1、入库单编号：编号—编号→查询→打开 →

2、日期→选择行→接收→确认→确定 ▲等价退入库-取消步骤

查找→打开→选择行→ 数量→处理→确认→确定

§ 10 不等价退入库

▲不等价退入库步骤一：录入

1、选择“新建-其它”

→

2、头信息：业务目的→审批人员→接收人员 →

2、处理类型→项目→任务→子库→货位：工程材料库 →

3、物料编码→接收成本：单价→申请入库数量→提交→确定 ▲不等价退入库步骤二：审批同等价退入库。

▲不等价退入库步骤三：入库同等价退入库。

▲不等价退入库-取消步骤同等价退入库。

§11 同一OU下的调拨

△调拨必须是项目货位之间的调拨。

在分包队伍货位上的，要先转移至项目货位。在分包队伍货位上出库、已领未用的新品，要先退库，退回至劳务队货位，再自劳务队货位转移至项目货位。

△因系统及实际工作情况等原因，目前同一OU下的调拨手续在系统内设置为：由调出方处理调拨单据的录入工作，调出方在系统内无需做任何处理，系统会自动将该单据对应的数据转入接收方库存。这和操作手册的描述已经不一致，请注意按现行设置操作。

△同一OU下的调拨，分两种情况：等价调拨和不等价调拨。

§11-1 等价调拨

▲等价调拨步骤一：项目调拨单-录入

△现场材料管理→项目间调拨管理→“项目调拨单-录入/查询”界面

1、新建

→

2、头信息：业务目的→审批人员→处理人员→调出项目→调入项目→按存货调库→查询

→

3、调拨量→选择行→确定→提交 ▲等价调拨步骤二：项目调拨单-审批 △现场单据审批→ “项目调拨单—审批”界面查询→打开→审批

▲ 等价调拨步骤三：项目调拨单-处理

△现场材料管理→项目间调拨管理→“项目调拨单-处理”界面查询→打开→处理日期→选择行→调拨 ▲ 等价项目调拨单--取消步骤

△现场材料管理→项目间调拨管理→“项目调拨单-取消”界面查找→打开→选择行→ “执行取消” 注意：

系统是按先进先出的原则自动确定库存物料价格和出库价格的。同一规格型号的物料库存价格有两个以上价格时，若要指定其中的某个价格但不确定和系统自动给出的价格一致的，按不等价调拨的方式处理。

§11-2 不等价调拨

△又分以下两种情况：

一、要调拨的规格在库存中只有一种价格的调拨操作步骤

1、把要调拨的规格型号的材料全部出库

注意：此环节所说的库存，包含已经做了子库转移但尚未出库的物料，而不仅仅是项目货位上的物料。

→

2、把刚才出库的这批物料，用“新建-其它”退库，按调入调出双方确认的实际调拨价格输入接收成本单价。不等价退库。

→

3、项目间调拨。操作按前述等价调拨。→

4、把

1、多出库的数量等价退库。

二、要调拨的规格在库存中有两种以上价格的调拨操作步骤

1、把项目货位、分包队伍货位上该规格型号的材料全部出库。注意：出库前，要对项目货位、劳务队货位上出库的数量做好记录。

→

2、用“新建-其它”，按需要调拨的单价、数量退库。不等价退库。→

3、项目间调拨。操作按等价调拨。

→

4、把

1、中暂时出库的部分，用 “新建-退库” 等价退库。暂时出库的部分，等于第一步中出库的总数量，减去调拨数量。

§11-3 调给分包队

1、指根据分包合同约定，本应由分包队伍自行采购并承担费用，而由我们代购后调拨给他们的材料，ERP系统内，采购模块不做，由财务直接处理账务。系统外，按公司规定照常处理各种单据、报表。注意：这一部分，最好单独做表，或者月报表中能明显识别为代购调拨，以便与系统内的库存收发存报表数据一致。

2、我们公司入库后的材料调剂给分包队的，系统内在项目部货位上做非项目出库。

§12 不同OU下的调拨

1、调出方作“非项目出库”。

注意：要选择调入方往来段（即各OU的五位数数值）。

2、调入方作“新建-其它”退入库处理。

§13 废旧物资处理

△废旧物资处理分三步。

▲废旧物资处理步骤一：不等价退入库

△退入库操作界面，用“新建-其它”作不等价退入库，退入项目部工程材料库。

注意：

1、需要冲减分包队消耗成本的，先退入分包队伍货位，再退入项目部货位。

2、物料选9打头的物料编码，废旧钢筋或废旧木材。▲废旧物资处理步骤二：子库转移

△做子库转移，自工程材料库转移至报废材料库。▲废旧物资处理步骤三：非项目出库

§14 租赁

（待补充）

§15 其它

▲现有量查询步骤

1、现场材料管理→CCEED：现有量查询 →

2、子库→货位→查询→现有数量、可用数量 ▲请求步骤

1、“请求”界面

→

2、提交新请求→单个请求→确定

→

3、名称：选择要请求的内容→不同的单据需要进行不同的选择

→

4、选项：非必选项。→

5、提交：产生编号

→

6、是否提交另一项请求：不继续选择下一个请求时，选“否”。注意：

1、选项：输出格式选择。一些表格默认为PDF格式，可以在这里选择为EXCEL格式。进出库单据为固定格式，不可选。▲查看请求步骤

1、“请求”界面 →

2、查找

→

3、行信息中状态为“已完成”后，选择行→点“查看输出”查阅内容

注意：

1、点“查看输出”时，若弹出界面瞬间即逝，则按住Ctrl点“查看输出”，直至可以正常浏览。

▲打印请求步骤

1、“请求”界面 →

2、查找

→

3、打开“查看输出” →“”文件→打印

△因子库转移支出组织无效、部分转移、部分出库等错误有单据卡在接口表里的，随时与公司关键用户联系处理。

△正式系统中，新增人员的初始密码为172635。遗忘密码，按平台有关通知处理。

△局顾问发的4个系统支持性程序有：

1、javaplugin5，2、Oracle 单据打印软件，3、系统操作手册，4、物资UPK演示文件。可在材料群共享中下载使用。

△系统操作手册：仅供参考，以最新实际设置为准。

由于系统在不断地更新或升级，现行系统内的个别设置或流程已经与未能及时更新改版的操作手册不一致。不一致的，以现行设置为准。获知新的变更内容时，会及时在平台或材料群里发布，请注意随时关注、跟踪有关信息。

篇3：钢管制造企业ERP实施流程浅析

ERP系统实施收益主要包括支持和强化企业的内部控制体系, 帮助企业统一数据平台, 规范和优化业务流程, 促进内控管理, 强化内部控制, 通过ERP集成, 提升精细化管理, 减少内控审计的工作量;利用系统固化控制点, 实现内部控制的自动化与标准化;保留数据历史, 提供审计基础;更好地控制成本、提升效益。

ERP系统的实施是个复杂的系统工程, 涉及企业的各个职能部门和各层级管理人员, 涉及企业管理的方方面面, 并很可能需要改变或部分改变企业目前的管理作业流程和长期以来养成的作业习惯, 因此, 其成功实施的难度是可以想象的。笔者根据这几年来在实施钢管制造企业ERP系统过程中的一些心得, 试图对钢管制造企业实施ERP系统的作业流程作统一规范, 希望能对企业成功实施ERP系统有所帮助。

一、前期准备工作

作为一个项目的实施, 我们必须有充分的组织准备、思想准备, 有详细的计划和周密的安排。只有这样, ERP系统才可能实施成功。

1. 思想准备

思想往往决定行动的过程, 实际上也就决定了行动的结果。ERP系统的实施也是这样, 它是否可以在企业成功实施, 很大程度上取决于企业高层领导实施ERP系统的动机、对ERP的认识、对ERP的期望以及对企业管理现状的认识等。因此, 企业在实施ERP系统之前, 高层管理人员应在思想上清楚地知道:

(1) 实施ERP系统的动机是什么;是发自内心的需求, 还是外在的压力;是我们未来发展的战略部署, 还是出于我们的攀比心理。我们钢管制造公司ERP系统的实施既是中国石油集团的统一要求, 也是我们企业自我需要。

(2) 什么是ERP;对ERP的期望什么。对这一问题, 许多企业高层管理人员往往有种误解, 即认为ERP就是将手工的作业等电脑化。但实际上, ERP的精髓应该是规范企业的管理, 规范企业的作业流程, 并使企业的所有资源得到更为有效的运用, 不能为ERP而ERP。

(3) 对目前企业管理现状的评价是什么;是否可以接受或者说准备改变目前企业的部分流程和制度。一般来说, 企业的许多管理者, 往往会沉醉于目前的管理绩效中;企业的绝大多数作业人员往往也有一种定势, 那就是现在是如何如何做的。ERP实施对原有业务模式和流程将带来一定的变化, 需要领导下决心带头接受新变化的挑战;领导在关键问题上如不能及时决策, 项目将很容易由于各种等待决策而引起延期。因此, 管理人员必须有决心改变这种状况。

2. 组织准备

由于ERP系统的实施是个复杂的系统工程, 涉及企业的各个职能部门和各层级管理人员, 因此, 仅靠ERP公司顾问和企业信息部门的努力是不够的。所以, 建立一个强势的、跨部门的ERP实施组织, 也是ERP成功实施的保证。企业的组织机构要保持相对平稳。

以下以钢管制造公司为例给出了企业ERP系统实施的组织规划:

(1) 成立公司ERP项目工作指导委员会, 由公司领导层和各单位负责人组成, 主要职责是审查和批准项目技术方案、实施计划、阶段工作计划, 协调各方面关系, 对重大事项做出决策;组织项目验收。

(2) 成立公司ERP项目经理部, 由公司主管副总任经理, 各专业部室负责人为成员, 全面负责公司ERP工作的推动实施。确定工作目标, 统一调配资源, 协调解决重大问题;制定公司信息技术标准和基础架构, 在项目实施中贯彻应用, 保证整个信息系统的集成;按照项目计划, 安排所需资源, 审核项目进度, 权衡项目风险, 控制项目成本;负责组织项目工作会议, 听取项目实施组组长的工作汇报, 掌握、监督项目进展情况, 确保项目顺利实施。

(3) 成立公司ERP项目办公室, 由信息中心主任为领队, 各部门资深员工组成关键用户, 对应ERP各模块。主要职责是按中国石油和渤海装备公司统一要求, 在内部 (东方物探信息中心) 和外部 (IBM公司) 顾问指导下, 全力配合项目实施咨询公司和内部支持队伍的工作, 具体负责ERP系统的实施、各层级人员的教育训练以及系统的日常维护和数据录入的检核等。

3. 财力准备

ERP系统是一个庞大的网络信息管理系统, 因此, 无论是系统本身还是其运行平台, 都需要企业有较大的投入。实施ERP项目费用主要包括3部分:

(1) ERP系统软件采购、服务器搭建费用。国外知名ERP软件, 如SAP、ORACLE等, 价格一般都在几百万、甚至上千万人民币以上, 而国内厂商如用友、金蝶的ERP软件价格也是几十万、上百万元。

(2) 聘请专业咨询公司进行ERP项目咨询实施费用。比如IBM、凯捷等, 顾问的实施费用是几千元/日。

(3) 实施单位ERP项目实施配套费用。ERP软件要借助于计算机网络系统运行, 企业网络改造、计算机系统的配备等硬件投资也是一个庞大的数字。所以, 钢管制造企业在正式实施ERP前, 应在财力上做好充分的准备, 要在企业经济效益良好时实施, ERP是锦上添花, 绝不是雪中送炭。

4. 资料准备

ERP系统的顺利运行, 基础资料极其重要。以钢管制造公司为例, 需要准备的资料包括企业组织结构、主要产品、产品的销售模式 (内销、出口) 、信息化情况 (网络情况、主要使用哪些信息系统) 、企业的基础数据情况 (物料清单、设备、供应商数据) 、具体管理流程以及未来管理思路 (财务、生产、销售、设备、质量、物料采购、项目) 等。在正式实施ERP系统前, 应对ERP系统所需要的基础资料进行收集、整理、规范和编码, 这样, 在ERP正式实施时, 我们就可以比较顺利地进行。

二、ERP系统的实施

ERP系统模块众多且关联紧密, 实施ERP系统, 应以项目管理的模式, 有计划、分阶段、有步骤地进行。钢管制造企业ERP系统实施的作业流程规划如下:

1. ERP的选型

ERP的选型是ERP系统成功实施的第一步。在选择ERP时, 一定要选择专业性、行业性的ERP, 特别要选择已在钢管制造企业实施过的公司, 行业经验非常重要, 钢管制造企业ERP同机械行业、化工行业等差别比较大。每个行业都有各自特点, 不是任何ERP系统可以同时适合的。以钢管制造公司为例, 依照SAP公司对企业类型的分类, 根据企业组织机构、财务管理组织、采购与库房管理组织、销售与分销管理组织进行了组织架构设置, 依据生产类型选择了连续型模板, 依据中国石油装备分公司要求, 在物料管理上做到原材料到卷, 产品到根。因此, 选择ERP产品和顾问公司时, 要特别了解所选ERP是否具有行业性, 顾问公司是否在钢管行业有成功实施的案例。

2. 广泛培训, 统一认识

在确定实施ERP系统后, 准备实施前, 我们应该在企业营造一种变革的气氛。首先进行高层领导培训, 使他们清楚地知道什么是ERP, 公司为什么需要实施ERP, 实施ERP后我们的作业是怎样等, 然后广泛开展各层级管理人员和作业人员的教育训练, 进而统一各层级人员对ERP的认识。与此同时, 我们还应就ERP系统的实施拟订相关的管理和作业制度, 确保系统的顺利实施。

3. 项目前期准备和业务蓝图设计

项目前期准备一般包括项目评估、企业实际状况调研、关键用户培训等, 是ERP厂商和顾问公司进入公司现场后首先需要做的事情, 企业状况的掌握程度, 对后期业务蓝图的确定非常重要。业务蓝图设计, 需要项目组与业务部室多次就蓝图流程、流程的定义和业务流程设计进行研讨和充分的沟通, 完成业务流程蓝图编制工作。钢管制造公司最终形成的ERP项目蓝图流程文档包含业务流程共174个。

4. 系统实现和用户测试

ERP项目组依照ERP业务流程蓝图, 进行系统搭建、配置, 完成系统功能、报表、表单的开发, 并针对公司实际业务需求, 进行了单元测试和集成测试。钢管制造公司16名关键用户共测试单元案例49个, 由关键用户和一线业务骨干60余人, 共完成两轮集成测试, 编制集成测试报告。

5. 最终用户培训

完成ERP岗位设置、最终用户操作手册及培训教材的编写、最终用户权限设计与测试。钢管制造公司共完成50人的公司领导干部培训、15人的ERP讲师培训, 240余人的最终用户培训, 做到持证上岗。最终用户ERP考试通过率达到95%。

6. 上线前准备

包括库存盘点、权限设置、各类基础数据收集和整理与转换和系统切换准备等工作。一般需要进行2～3次库存盘点, 确实把各种物资盘点清楚。钢管制造公司在权限设计过程中, 根据敏感权限职责分离矩阵, 累计设计权限根角色857个、派生角色1 087个, 历时30天完成了整体权限的测试工作, 为近240个最终用户授予了系统权限, 共收集2007-2009年1月的历史数据24 873条。

7. 上线

根据企业实际情况, 确定上线时间, 倒排计划。

8. 上线后支持

上线是前一段时间的结果, 同时又是一个新的起点, 上线后的首次月结非常重要, 需要把ERP系统中的人、财、物与企业实际的数据相对照, 查找并分析差异。要建立健全ERP运维机制, 制定相应管理制度, 形成从数据申请到权限审批的流畅通道。加强项目管理, 约束与激励并存。ERP项目的成功实施要求参与者对项目工作非常投入。将ERP项目组人员所担负的项目工作完成情况直接与其个人收益挂钩, 并运用相应的激励手段, 如高层领导直接关注、单独设立项目奖励基金、升职加薪、休假补偿、给予培训深造的机会等。

篇4：AB公司ERP实施流程设计研究

关键词：AB公司；ERP生产系统；流程设计研究

一、AB公司生产过程分析

AB公司属于机械制造行业是典型的单件小批量生产方式，产品需要经过单件机械加工、配件组对焊接、部件喷漆喷塑、有些零配件还需冲压成型、酸洗、氧化等工艺后组装研配而成。组织生产的形式必须按照工艺部制定的工艺加工路线从机械加工-焊接-喷涂直到组装车间等过程，在生产过程中，许多零配件还需要委外到其他厂家，进行加工，零配件返回后AB公司再加工，最终形成能够交付给客户的产品。

在组装生产车间每天都会有上千件（几百种种配件）的产品进行生产，而且每种产品的制造工艺不完全相同，制作工艺繁琐和复杂，产品的零配件数量大，每个零部件在机械加工、组对焊接、喷漆等工序也是这样。前一道工序工作完成的单件产品在转入下一道工序时，经常会出现产品堆积摆放或混放在一起的情况。每种单件产品由原材料物料投入到成品出货需要经过3道半成品工序的检查。AB公司的生产线布局依照工艺流程的顺序来布置，其产品从工艺流程上来看，以原材料投入生产开始，到产成品完成的过程中，需要经过9个工序进行加工，每个工件几乎都要经过三次转接，相当于经历了三次出入库，需要办理交接手续并登记台帐，造成了多余的转产浪费，并占用场地空间，同时因为转产时需要调度周转车，大量频次的转接延误了生产进度，并且在制产品数量的库存量也较大。

机械制造企业包含的生产制造流程的内容非常多，牵涉到企业生产运营的众多要素，企业要组织生产，必须事前知道生产任务，该产品的零配件库存数量，以及该产品的生产明细（BOM）清单、每个零配件的加工工艺和企业的生产能力。在组织生产的过程中还必须了解每个工序、车间、部门的统计报表，了解外协厂商组织生产的情况。其中，每个零配件的生产状态不能出现差错，组织生产当中生产产品的质量状态，等待。生产管理流程必须与采购模块、销售模块相通。在ERP系统中，能够时刻反应出生产各工序，具体到零配件来讲，要知道每个零配件的材质、规格、单价及数量，每个工序的生产费用，及生产过程中产生的合格品、不合格品和成品、半成品及损耗的数量。

二、AB公司ERP生產系统总体设计（见下页图）

AB公司产品生产工艺流程，涉及到了销售、计划、采购、仓存、生产、委外加工，因此在流程设计时涵盖了这些模块：

（一）MTO运算

MTO（make to order）即面向订单生产，采用按订单生产（MTO）计划模式，MTO跟踪号贯穿企业的销售、计划、采购、仓存、生产、委外加工、质量等各个环节，以销售订单为龙头，满足个性化物料需求的全程追踪和业务处理。

1.《销售订单》审核后，生产部负责对销售订单对MTO运算方案、BOM完整性、嵌套检查、低位码进行维护

2.MTO运算后生成相应的单据，并由生产副总审核并投放生产计划

3.生成的生产计划订单用于生产部投产明细使用；委外计划订单和采购计划订单用于生成采购申请单。进行物料采购和委外加工4.P3E生产计划用于控制生产计划安排和执行

（二）生产任务的下达

经过MTO运算以后，形成生产任务，经过以下步骤下达生产任务：

1.根据MTO运算产生的生产任务单，由生产计划员确认后，生成生产投料单

2.生产投料单由生产副总审核，并下达生产任务，生成生产领料单

3.生产投料单由库房主管审核，由库房负责给生产部配料

4.产品检验合格后，由生产部各分厂填写《生产任务汇报》，生成产品入库单

5.库房主管负责审核产品入库单

三、生产流程设计原则

（一）设计原理的原则

在ERP系统的设计过程中，设计原理非常重要。在目前比较流行的几个版本的ERP软件中，采用在ERP系统控制的生产流程设计当中，原理的选择特别重要，在当前流行的ERP软件版本中，大多数采用财务上的帐套控制原理，但是生产工艺复杂，工序众多，工序之间存在很多的制约因素，因此采用帐套管理的生产流程设计很不理想，采用基因链接工程是比较先进的，就是将企业管理过程中必须的要素作为程序的基本要素，公司依据自身管理的需要，通过利用ERP将众多的管理要素形成管理流程。同时采用基因链接工程，可以通过各自的逻辑关系取值和直接运算，将复杂的生产工序的数据处理相互联系，为后续的报表设计提供更大的方便。

（二）报表设计

ERP系统的成功实施体现在各种清晰、明确的报表上。通过各种报表，可以即时的查询公司产品的销售、生产、发货和库存情况，可以即时的了解企业的资金运作，和与各个供应商、外协厂家的交接情况和账务往来情况。生产管理流程实施过程中，需要设计的报表有：生产计划执行情况统计表、生产任务单完成情况统计表、外协加工任务执行情况统计表、单个物品进出明细帐、生产成本报表等。

四、结束语

生产系统中还有许多需要考虑的因素，如车间工序管理、虚拟废品库、车间加工的最合适的产能等。ERP系统生产管理流程设计需要考虑的因素很多，如生产任务单的分割、虚拟仓库的管理、产能管理等一系列的问题，另外各种查询条件的设置的合理性也需要认真的分析，但不管怎样，在设计生产系统的ERP软件时，只要抓住以产品加工走向这根主线，就可以设计出一套适合AB公司的ERP系统。

参考文献：

[1]刘胜华.实施ERP提升企业竞争优势[J].科技创业月刊,2005,(10)．

篇5：ERP实施技巧：采购流程操作

一、采购管理普通操作流程。

各个企业虽然生产的产品千奇百怪，但是，其采购管理流程是类似的。企业大部分的采购管理流程如下：

1、请购。

请购是指需求单位，当有材料需求时，向采购部门提出请购的请求。一般，在生产企业中，请购作业由计划人员来做，也有的企业设有专门的生管部门，也可以由这个部门负责。

请购单根据来源的不同，可以分为多种。一是有MRP计划生成而来，这些材料都包括在产品的物料清单中，根据物料清单中的材料用量与销售订单或者生产计划的产品数量，计算出需求;二是根据安全库存模型，计算出来的库存补货单，这一般由仓库人员开立;三是一般请购，即没有来源的临时性物料需求。

一般来说，需求人员在开立请购单时，只需要关心如下问题：一是需要什么物料;二是需要多少;三是什么时候需要。向谁购买、以什么价格购买一般都不时他们需要关注的问题，这些内容采购员会解决。

2、请购单维护。

在请购单转换成采购单前，采购维护人员需要在进行核对一次。在请购单维护的过程中，其主要关心的是采购的供应商是否准确、价格是否有错误、及采购数量是否符合相关规则。

供应商可以根据物料基本信息定义处带过来，而且，带出来的是首选供应商。如一个材料有三个供应商，但是，首选供应商只有一个，即甲供应商。则该材料的默认供应商即为甲供应商。若采购员在维护时，发现供应商需要调整时，可以在这里进行调整。当首选供应商有所变更时，企业用户要及时在基础资料中进行更改，如此，可以减少后期维护的工作量。

价格带出来的也是跟供应商关联的价格。这里要注意一个问题，就是企业确定的标准价格跟供应商采购的采购价格有区别。企业确定的材料标准价格，使用来对采购价格进行管理控制的一个参考数据，其往往跟实际采购的价格有一定的差异;企业的标准成本是以标准价格为基础计算的，而实际成本则是以实际采购价格为基础进行计算。所以，这里带出来的价格，是与供应商对应的价格，而不是企业规定的标准价格。有些不成熟的系统，如Compiere系统的采购功能，带出来的价格，就是企业设置的参考价格，这是不合理的。

有时候，不一定需求方请够多少，采购就采购多少。采购时，采购数量由时候，还要符合一定的规则。如供应商有规定最小采购量时，则采购数量要满足最小采购数量;若采购数量有包装数量的限制时，则实际采购数量则为采购包装数量的整数倍等等。用户要注意这些规则的影响，因为，若这些多出来的材料处理的不好的话，就会成为企业的贷治料。

3、请购转采购。

请购单转换采购单的时候，有一个需要特别关注，就是，当请购单维护处，供应商处为空白或者该供应商已经不允许交易了，该如何处理?

有一种方法，处理的不是很好。如Compierr系统的这个转换功能，当某项材料供应商没有指定时，下次不能重新维护再生成，

这是非常不方便的，因为人总会有疏忽，特别是当订单多的时候，若一格疏忽，没有维护全面的话，则只要删除采购单再重新来过，那就比较麻烦了。

我认为，比较合理的做法是，若一项请购单有六项物料，其中两项因为疏忽，没有指定供应商时，在请购单转换成采购单的过程中，系统会把已经有供应商的物料生成采购单，比提醒错误信息，说有哪两项物料因为没有指定供应商而无法生成采购单，在请购单维护处，维护后，在不需要删除采购单的前提下，就可以把这两项物料生成采购单。如此设计，才比较方便与合理。大部分系统，如神州数码的易飞ERP系统就是如此处理的。

4、采购单维护。

采购单维护主要是做一些日常的维护工作。需要提醒的是，有些更改工作，最好通过采购订单变更单处理，如此，能够保留历史修改记录，方便后续的追踪与处理。

二、容易出错的地方。

1、根据相关提前期计算的需求日期。

在根据MRP计划生成请购单时，会根据相关模型，自动计算出一个物料需求日期。这个日期是否准确，直接关系到请购作业的效率。设想一下，原材料稍微复杂一些的企业，一张生产订单就有上百种物料，而根据物料投料时间的不同，各个物料的需求日期又是不同的，若设置一个最先需求的日期，在还没需要的时候，材料就到企业，无疑会增加企业的库存成本;若根据实际需求计算的话，则调整的工作量就比较大，要一个个物料去更改需求时间。所以，最好的是，ERP能够根据企业的相关数据，如生产计划、产品工时等数据，计算出一个比较准确的物料需求日期，如此，用户就不用再手工的去调整相关交期了。

但是，提前期模型是一个比较复杂的模型，企业在利用这个模型计算物料需求的时间时，重要的是相关提前期的设置，其设置是否合理，直接关系到物料需求计划中的时间是否准确。所以，在实施采购流程时，我经常建议用户，在刚开始的时候，不要利用提前期等模型来推算物料需求时间，还是老老实实的手工调整;当ERP系统运行到一定的时候，再开始考虑利用提前期模型。如此，比较合适。

2、需求数量的影响因素。

上面，我们谈到过，用户请购的数量往往不是采购最后采购的数量，因为在这其中，有其他的一些潜规则，如最小采购量或者采购包装量的限制。企业若处理的不好的话，这多出来的一些材料就变成了企业的呆滞料，给企业带来损失。

有个客户关于这个问题，有其自己的解决方法，我们可以借鉴。如某项材料，物料需求人员提出请购的数量为900套，但是，供应商是以500套为包装单位的，即企业采购的数量只能为500套的整数倍。可是，企业也不想多采购100套，毕竟，这100套也是需要成本的，如何处理呢?在采购时，不考虑采购包装量的限制，采购订单上的采购数量为900套;但是，供应商送货时，则送了1000套，这多余的100套企业代为保管，当下次有订单时，再从此种扣。如此，可以把这剩余的100套材料的风险，转移到供应商那里去。

3、采购订单直接审核的妙用。

有时候，企业可能要求采购单的任何变更，为了保留历史变更记录，都必须通过采购变更单完成。此时，可以把采购订单设置为自动审核。当请购单转换为采购单时，生成的采购单就自动审核了，采购用户无法直接在采购单上进行更改。

若采购员需要更改相关数据的话，则必须通过采购单变更单或者指定结案等手段，来变更采购单。如此，任何的变更，都会留下历史记录，为企业以后的查询与跟踪，起到巨大的作用。