浅谈总承包方电气工程师的施工管理

浅谈总承包方电气工程师的施工管理（共6篇）

篇1：浅谈总承包方电气工程师的施工管理

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浅谈总承包方电气工程师的施工管理

作者：梁建强

来源：《现代交际》2012年第06期

［摘要］本文主要从总承包方电气工程师的质量控制、施工管理和安全管理方面阐述电气工程师如何进行施工管理。

［关键词］电气工程 质量控制 施工管理

［中图分类号］TU71 ［文献标识码］A ［文章编号］1009－5349（2012）06－0118－01随着科学技术的发展进步，安全管理中的电气工程的作用日益明显。电气工程质量直接影响到整个机电工程的安全运行、节能效果及工程投入后的使用效果，如电气设备、线路是否存在漏电，电视监控系统是否正常运行，爆炸和火灾危险环境施工是否符合规范要求都影响到工程的安全运行。

一个合格的总承包方电气工程师不仅要熟练掌握专业技术知识，还要做好对项目的质量控制、进度控制、投资控制、合同管理、安全管理和施工等有关组织与协调管理工作。

一、总承包方电气工程师的质量控制

施工准备阶段的质量控制在工程开工前、设计交底和图纸会审时，可确定项目的一批质量控制点。随着工程的展开、施工条件的变化，随时或定期的进行控制点的调整和更新。同时跟踪和记录控制点的控制状态和效果，保持施工质量的受控状态。施工前通过编制施工质量计划，明确质量目标，设置质量管理点，落实质量责任，把先进技术、管理方法和经验智慧，创造性的应用于工程项目，要针对施工过程中可能出现的质量通病采取有效的措施和对策。同时施工单位要按照分包合同的约定对其承包的分包工程向总承包单位负责。

施工阶段的质量控制在施工图纸会审完毕，施工单位掌握了相关技术资料，施工组织设计和施工方案经有关人员审核通过后，施工工作才可以开展。施工中发现的问题要及时提出并经设计同意后才可以更改，不允许私自更改图纸。施工中必须坚决执行和落实“三检”制。特别是隐蔽工程的验收，未经有关人员在验收表上签字，下道工序的工作不得开展，把监督制度真正落实。

对于危险性较大的分部分项工程或特殊施工过程，还应要求施工单位专业技术人员编制专项施工方案，并经技术负责人审批后上报相关人员审核通过后方可施工。超过一定规模的危险性较大的分部分项工程，还要组织专家对专项施工方案进行论证，论证通过后再组织施工。在施工中发现质量控制点有异常时，应立即停止施工，召开分析会，查找原因采取对策予以解决。施工资料的收集和整理 施工资料是施工内在质量的体现，贯穿于整个施工过程中。施工资料务必客观、真实地反映工程的质量。工程施工技术资料应紧随施工进度，并要做到资料内

容齐全，数据客观、准确，签字无遗漏。电气工程竣工资料应统一管理并收集齐全，以方便以后工程的使用、维护、改扩建。

二、总承包方电气工程师的施工管理

（一）施工单位的选择

电气工程是相当复杂的，选择一家设备齐全，技术优良，资信良好，售后服务好的单位对保证工程质量是非常重要的。虽然专业工程师没有权利直接选择分包单位，但是可以给公司领导建议权，对不符合资质的施工单位建议公司领导取消施工资格。

（二）做好图纸审核工作

由于在机电施工中，经常是电气专业的电缆导管等管道专业的管子，电气的埋地接地线和电缆等被挖断的现象经常发生，因此做好图纸会审工作显得尤为重要。工程开工前，总承包单位电气工程师应认真组织各施工单位做好图纸会审工作，不能走过场、应付了事，要仔细审图，把图纸中的错误和不完善之处尽量在会审时解决。问题如不能尽早发现、处理，对工程进度不仅有影响，可能还会影响工程质量，甚至引起纠纷。

（三）严格执行材料及设备检验

对电气材料和设备质量进行严格把关是搞好电气工程的关键，材料和设备质量控制不仅是提供工程质量的必要条件，也是实现工程项目投资目标和进度目标的前提。加强材料和设备的检测验收，要求三证（生产许可证、产品出厂证、质量保证书）齐全，还要定期抽查和跟踪材料的质量，防止假冒伪劣产品的进入。控制优先采用节能低碳的新型材料和设备，禁止使用国家明令禁止或淘汰的材料和设备等。

（四）电气设备的调试及实验

电气设备安装好后应进行一系列的调试和实验，在满足施工规范标准及设计要求后，电气设备方可投入试运行，总承包单位电气工程师必须参加关键设备的现场调试，应认真检查电气设备调试和实验记录，实验报告与设备出厂实验报告的差别应符合相关规范规定。

三、总承包方电气工程师的安全管理

首先，要坚决执行安全生产责任制度，要求施工单位编制针对本工程的安全技术操作规程并将安全技术规程列为日常安全活动和安全教育的主要内容，并悬挂在操作岗位前。

其次，建立定期安全教育培训制度，定期对电气技术工人进行用电安全教育培训，电工必须持有劳动部门核发的资格证书，严禁无证人员上岗。

再次，电气设备的制造、安装及防护、安装位置、配电分级、导线选择及布线、接线等均要符合用电规范要求。临时电气设备应由专人操作及维修养护记录、并留有记录。

最后，对于已经公布的严重危及施工安全的工艺、设备和材料，要求施工单位必须严格遵守和执行，不得继续使用此类工艺和设备。

篇2：浅谈总承包方电气工程师的施工管理

——周正华

近几年，随着市场经济形势的不断变化，中国掀起了一波又一波的建筑热潮，建筑施工企业的数量越来越多，规模越来越大，建筑施工企业的竞争越来越激烈，甚至是到了白热化的程度。在一些大城市，一个重点项目，可能会有几十家的施工企业同时投标。为了中标，各施工企业都将自己的利润压到了最低，有的是为了中标，甚至不考虑项目的利润。在外部环境不变的情况下，一个项目要想获得更大的利润，就只能从如何控制工程项目成本入手，将项目的成本最小化，实现利润最大化，这已成为大多数建筑施工企业追求的目标，也是其生存和发展的根本保证。

项目成本从不同的角度来分可以有很多种分类的方法，从项目的管理角度而言，可分为总包管理，分包管理和班组管理三个层面，其中，最复杂，最难控制，也是最有效的是总包管理。

建筑工程总承包，是建筑行业的发展趋势，因此，如何控制总包项目成本管理就成了举足轻重的问题。建筑企业在工程建设中实行项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，施工阶段的成本控制是建筑企业能否有效进行项目成本控制的关键，必须在组织和控制措施上给与高度的重视，以期达到提高企业经济效益的目的。

目前我国的建筑施工企业，规模比较大的基本上都是有国有企业背景的施工企业，当前我国的市场经济体制已经逐步建立起来并且正在迅速发展，大中型建筑行业国企已经开始转换机制，把企业推向市场，其目的在于增强企业活力，增强企业自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的能力。同样，作为建筑施工企业也面临着更加激烈的市场竞争，建筑企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低的产品，而企业能否获得一定的经济效益，关键在于有无低廉的成本。

项目成本包括直接成本和间接成本。其中直接成本包括人工费、材料费、机械费和其他直接费；间接成本是指在施工现场发生的现场管理费和临时设施费。控制是指在施工项目上发生的全部费用的总和。因此，总包单位如何正确的控制住项目成本，用低廉的成本换取高额的利润，是每一个企业都要思考和面对的问

题。

在我国，通常把施工项目成本管理划分为相互联系的六个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。而 计划、实施、核算、分析是项目成本控制的关键。计划阶段其实就是商务策划的阶段，这个阶段必须对这个项目总体的成本有个大概的了解，那些项目是亏损的，那些项目是有利润的，这个必须要有详细的评判，这样才能在后期项目运作的过程中做到有的放矢，针对亏损的部分重点对待，能做变更的做变更，能推出去的推出去，争取做到“大亏变小亏，小亏变不亏”，只有这样才能更有效的控制住项目的成本。

但是，我国项目成本管理的实践效果不理想。有些项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测和计划，管理存在随意性；有些项目成本计划和实施明显的存在分离的情况，计划做得很好，实施的过程中，完全按照自己的意图进行项目的管理，计划仅仅只是贴在墙上，知道有个计划而已，起不来控制的作用，更不用说是降低项目的成本了。

没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制，使成本管理走向形式化。究其原因，主要的问题出在成本核算环节。由于我国大多数建筑企业没有建立完善的项目成本核算体系，成本核算目的性不强，不系统，使项目成本预测与计划失去了数据基础。而成本预测与计划不准确，又使施工项目成本控制失去目标。加强项目成本核算，正是从施工项目成本管理的症结人手，也是建筑企业发展的客观需要。

项目成本控制原则分为以下几个方面； 成本控制的原则

施工项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。其实质性是纠偏，一旦发现项目的成本与预期的有所偏离，就必须采取相应的补救措施，将其控制在可控的范围内。

在工程实施的过程中，其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。因此，在项目成本控制中，必须要遵循全员控制和全过程控制原则。

全员控制：顾名思义，就是与项目有关系的所有责任人参与到项目的成本控制中来，全员控制是考核施工项目成本施工项目经济效益的综合性指标，它涉及到与施工项目形成有关的各部门、各单位和班级，也与每个职工切身利益有关，因此，施工项目成本的控制需要大家共同关心。同时，有关的各部门、各单位和个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。只有全员控制成本的观念牢牢的被大家理解了以后，只有项目的成本与大家的经济利益挂钩了以后，才能真正的做到项目成本的全员控制。

全过程控制：施工项目成本的发生涉及到项目整个周期。因此，项目成本形成的全过程（从投标开始至中标后的实施及竣工验交）都要有成本控制的意识。在投标阶段，做好成本的预测，签好合同；在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段，控制好事中成本；在竣工验收阶段，要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制之下。

开源与节流相结合的原则

成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面这就是我们所说的“节流”和“开源”，如何有效的进行节流”和“开源”这两项工作，是项目的工作的重点，这就需要在成本形成过程中，一方面“以收定支”，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因；另一方面，加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。我们如果能做到“宽”进“严”出的话，项目的成本目标的实现就会变得更加的轻松。

目标管理原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。即目标设定、分解→目标的责任到位和执行→检查目标的执行结果→评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到各部门、班组甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。如技术人员在选择施工方法时，要做到技术上切实可行，即工作责任的要求，同时经济上要合理，即成本责任的要求；目标的检查应及时全面，发现问题，及时采取纠正措施；评

价应公正、合理。只有将成本控制置于这样一个良性循环之中，成本目标才得以实现。

责、权、利相结合的原则

这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。最后，企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。

节约原则

节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。应作好三方面的工作：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。

在项目管理过程中，如何寻找施工项目成本控制的有效途径，是项目成本控制的重中之重，施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降价成本，增加收入两方面着手，确保项目成本目标的实现。

按照“量、价”分离原则，控制工程直接成本

工程直接成本主要是指在施工项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费、按照“量、价”分离原则，应从以下几个方面着手进行有效控制。

材料成本控制

包括材料用量控制和材料价格控制两方面。在工程项目建设中，材料成本占整个成本的比例最大，一般可达到70%左右。所以在其他成本出现亏损时，往往都要用节约出来的材料成本来弥补亏损。因此，节约材料成本也是降低工程项目

成本的关键。

材料用量的控制包括：

对主要施工材料实行限额发料，采用按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算。施工作业队节约了成本，就要给予其奖励；施工作业队超出了预算，就要将超出部分从其结算金额中扣除。通过限额发料的方法，建筑施工企业不仅避免了收发料中出现 “缺斤短两”的现象，减小了损失，还使材料得到更合理有效的利用。各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；

改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料； 在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；

认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平；

加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。

材料价格控制包括：

买价控制。通过市行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；

运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；

考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。

人工费控制

主要从用工数量方面进行控制。

第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5%—10%）一起包给领工员或班组，进行包干控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；第三，对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。

机械费控制

充分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，在设

备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。

制定降低成本或节约成本的措施，达到调整进度计划的目的。要制定工程项目在计划工期内控制生产费用、降低成本的措施，建立工程项目成本管理责任制，开展成本控制和核算工作。

以施工预算控制人力资源和物资资源的消耗。在施工过程中，建立资源消耗台账，加强资源消耗的控制管理。节约成本应从每一处细节抓起，包括节约办公用品、用水、用电和人工费用、材料费用等。随时把握动态情况，对工程项目成本的各个环节加强管理。

建立财务收支账目，定期观察计划支出与实际支出的偏差情况。建筑施工企业应建立工程项目审核签证制度，用成本分析表及时进行成本分析，控制工程项目成本费用。同时，还应加强质量管理，控制质量成本。

篇3：浅谈总承包方电气工程师的施工管理

一、目前影响总承包方对工程施工进度管理的因素

工程施工进度关系到项目施工能否按时完成, 进而影响到项目施工管理的经济效益。通过对我国工程总承包项目管理现状的分析研究发现, 影响工程进度的因素包括很多方面, 有人为、技术、机具、资金等, 有主观因素亦有客观因素, 这其中, 主观人为因素是最主要的一个, 其不足主要包括以下几种情况:

1. 对项目特点和实现条件了解不够透彻, 认识不足。

比如低估项目的技术困难, 很多在施工中可能遇到的难题没有考虑周全;没有考虑到多个单位参加工程建设, 会出现工作不协调的情况;对项目建设条件调查不足, 导致项目交通、供水等出现一系列问题;对施工物资供应缺乏合理安排等。

2. 项目参与人员工作失误。

例如项目设计人员缺乏积极性, 工作拖拉;业主不能及时作出有效决策;总包施工单位错误选择分包单位;人员之间的信息交流滞后等等。

二、如何有效控制工程施工进度

1. 制定切实可行的施工计划

首先要确定工程项目施工总进度编制依据, 施工控制对象是工程项目施工活动, 进度是实施结果的进展情况。科学合理的进度计划是工程进度目标顺利按期完成的基础, 那么, 如何编制和审核进度计划呢?笔者通过研究总结出以下几个方面:

(1) 确认工程计划总、分目标是否与合同相符

(2) 分项各项目是否全部涉及没有遗漏

(3) 检查施工安排是否符合各方面要求

(4) 供应计划的材料、劳力等否满足工程需要

(5) 各部门、各专业技术间是否协调

(6) 业主资金供应是否充分

在施工进度计划的实施过程中, 受到各种因素的影响, 原始施工计划时常会出现偏差。因此, 必须对施工进度计划的执行情况进行动态检查, 并分析进度偏差产生的原因, 要落实到各个工序, 并从时间、空间等多个方面对其进行协调, 从而优化进度计划, 建立目标计划。

2. 如何落实施工进度计划

对进度计划进行检查与调整时, 应当依据进度计划实施记录, 并做好跟踪检查工作。在这个过程中, 要做好资料信息收集, 并进行统计整理与分析, 了解实际与计划进度是否相符。进度计划检查应按规定进行周期检查, 根据需要进行不定期检查。跟踪调查工作非常重要, 它所收集的数据质量, 直接影响计划控制工作的质量与效果。因而现场计划管理人员的责任重大, 需要每天对照月度计划检查完成情况。通过检查分析, 如果存在较小偏差, 应及时分析其原因并采取措施排除障碍, 使之与原计划进度相符。经过努力调整后, 发现无法与原进度计划一致时, 再考虑对原进度计划稍作调整, 或适当延长工期或改变施工速度等。计划的调整一般是不可避免的, 但应当慎重, 尽量减少变更计划性的调整。

3. 做好现场协调, 从而保证施工计划和进度目标的实现

项目施工过程中的协调工作是使施工进度计划实施顺利进行的重要手段。协调过程中设计进度计划变更情况的, 必须与相关部门及时沟通, 确保相关负责人第一时间了解情况。现场人员不但要做好监督检查工作, 还要协调解决现场存在的各种矛盾, 保证施工顺利进行。现场人员也必须定期召开现场生产协调会议, 并要求项目生产管理人员全部参加。在会上协调重大的施工问题, 贯彻施工项目主管人员的决策。协调工作的主要任务是:落实材料和加工订货, 组织物质资源进场, 落实劳动力, 组织劳动力平衡工作;检查计划执行情况, 掌握项目动态;预测计划执行中可能出现的情况;及时采取措施, 扫除实施过程中的一切障碍, 保证计划实现。

4. 采用先进的管理软件优化项目管理

我们公司与软件公司今年合作开发的信息管理平台办公系统, 同时用于工期控制的Power On软件也以初步投入使用。Pow er On软件是一套既融入了国际先进的项目管理思想, 又结合了国内管理习惯及标准的企业级多项目管理集成系统。这套软件充分考虑工程建设企业项目地域不集中、信息化程度低等特点, 在技术构架方面, 采用平台化、多层次的方法, 实现了技术与业务的分离, 满足企业对管理创新的多元化需求。

结束语

建筑工程施工进度的有效控制可更好确保项目建设工期总目标的实现, 因而对进度实施良好的控制与管理工作, 预测进度过程中存在的风险因素, 并提出相应的解决措施, 确保工程进度过程中的主动性是至关重要的。施工阶段是建设工程实体形成阶段, 实现施工阶段进度控制是工程总体进度控制的重点。加强施工阶段进度控制与管理工作, 可使项目增效, 并有利于更好的发挥企业投资的效益, 更好的提高企业经营效益。

参考文献

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篇4：浅谈总承包方电气工程师的施工管理

关键词：总承包单位;工程竣工;竣工结算

中图分类号：TU712+.5   文献标识码：A      文章编号：1006-8937（2016）26-0164-02

总承包单位肩负着工程施工、安装每一个环节的重要责任，在结束阶段的工程竣工结算对于工程施工的顺利结束有着特殊的现实意义。因此在这一前提下细致地分析总承包单位如何做好工程竣工结算就有着很高的工程价值了。

1  做好工程竣工结算的前提

工程结算是一项专业性很强的工作，不仅要求结算人员必须具备相应的专业水平与职业道德素养，还必须确保合同的公平性、资料的完整性与真实性、费用签证的合理性，才能得出科学的工程竣工结算书。

1.1  公平的合同条款

在签订合同过程中，要按照相关的法律、政策、标准严格审核，明细工程中的价款支付、工程变更、工期、违约、索赔、不可抗力因素的解决办法等问题，明确双方的权利与义务。

若出现争议，必须协商解决后才能签订合同，避免结算过程时因前期忽略细节而造成巨大损失。

1.2  做好资料的搜集工作

一般来讲，工程结算需要用的资料包括：招投标文件、合同以及补充协议、工程变更通知单、验收记录、签证单、竣工图中。

在结算前，必须有专门人员主动把相应资料收集齐全，并确保资料的真实性，才能确保竣工结算工作的开展。

1.3  费用签证

费用签证是指变更款项的书面证明，具有一定的法律效力。

每一份费用签证须由业主、监理、总承包单位、施工单位共同签字确认，，否则结算时不被认可。

1.4  工作人员的技术水平与职业道德

竣工结算是由结算人员完成的，结算人员的专业技术水平对结算结果有直接影响。

因此，总承包单位必须组建一支具有良好专业技能与业务水平的竣工结算团队，并做好工作人员的思想政治与职业道德教育工作，才能确保结算结果的准确性、客观性、公正性。

2  总承包单位的竣工结算问题

总承包单位在竣工结算中都存在一定的问题，以下从缺乏设计施工管理平衡、没有给予足够重视、结算资料收集不齐、核算缺乏细致性等方面出发，对总承包单位的竣工结算问题进行分析。

2.1  缺乏设计施工管理平衡

总承包单位的竣工结算中设计、施工、管理不平衡的现象屡有出现。众所周知工程竣工结算是工程项目施工阶段造价管理控制的最后一个环节，并且这一环节的工作将会对于整个工程项目施工阶段所发生费用都产生直接的影响。

因此在许多工程项目中无论是发包方又或者是承包方往往都会非常的重视工程竣工结算。但是需要注意的是，受到诸多因素的影响总承包方往往很难对于工程的设计、施工、管理进行细致性的平衡，受到这种不平衡带来的不利因素影响，工程后期的竣工结算工作也受到了非常多的阻碍。

2.2  没有给予足够重视

总承包单位的竣工结算工作往往无法受到总承包单位的足够重视。通常来说足够的重视是搞好竣工结算的前提。

但是在这一过程中需要注意的是，许多企业对于后期的竣工结算工作并没有给予足够的重视，因此必然会在合同范围、价款与支付、价款调整、工程变更等方面无法做到很好，这也在一定程度上影响了工程竣工结算的顺利进行。

2.3  结算资料收集不齐

结算资料收集不齐对于总承包单位竣工结算的影响是不容轻视的。结算资料的欠缺往往会使得结算编制缺乏足够充分的依据。由于工程竣工结算的专业人员本身也在工程施工过程中进行过程控制，因此如果缺乏足够细致的数据，则无法避免在竣工结算时出现或多或少的漏项或者是重复核算的问题。

其次，结算资料收集不齐还会使得项目管理部门难以进行全面的统筹安排与合理的分工，因此也难以确保核算资料的完整性。

与此同时，结算资料收集不齐带来的不利因素还体现在结算人员无法通过将数据与合同进行对比研究，来进一步的领会合同各项条款的含义，因此实际上也无法判定竣工工程内容是否符合合同条件要求，最终极大程度上地影响到了核算的可靠性。

2.4  核算缺乏细致性

核算缺乏细致性必然会造成大量数据上的误差。核算缺乏细致性主要是因为部分工作人员对于计算施工图、设计变更及签证工程量的核算没有给予足够的重视，并且客观上也是因为这些工作属于工程竣工结算过程中最繁琐、占用时间最长的内容，因此导致了一点点的疏忽就会造成失误与误差。

其次，核算缺乏细致性也是因为工程竣工结算时没有对于设计变更、签证的手续完整性而进行核实，对验收记录是否齐全，手续是否完整等进行检查，最终导致了工程的竣工结算缺乏良好的系统性与细致性。

3  总承包单位工程竣工结算优化的策略

总承包单位工程竣工结算优化是一项系统性的工作，以下从全面收集结算资料、工程竣工结算书的编制、合理采取综合计价、使用交叉核算方法等方面出发，对于总承包单位工程竣工结算的优化策略进行了分析。

3.1  全面收集结算资料

全面研究项目总承包合同，是总承包项目费用控制与管理工作的基本素质，也是为结算编制准备的最基本要求。

关于项目招投标文件、总承包合同、补充协议，尤其是设计变更、签证、项目实施过程中一些有关工程费用调整的政策性计价文件、其他与费用有关的文件等资料，在项目实行过程中就要注意搜集、整理、研究，为结算编制提供充分依据，以备编制竣工结算书使用。

3.2  工程竣工结算书的编制

对于固定总价的总承包项目，竣工结算书的编制非常明确，即包含合同内费用和合同外费用两大组成部分。

编制的重点是合同以外的费用，而合同以外的费用又主要体现在项目实施过程中，项目变更或签证费用，以及零星的费用项目。包含如地基处理的费用，进厂道路问题可能导致总承包商和施工分包商的费用增加，设计方案变化引起的费用增加，业主委托新增工作产生的变更费用增加等。

由于项目建设周期较长，在项目实施阶段发生的变更或签证费用，应在发生时就立即申报。

首先对于设计变更、签证的手续完整性要进行核实：工程变更、签证均应由业主、监理、总承包单位、施工单位共同签字确认，从而避免在结算审核时业主有可能不予认可的麻烦。

对于变更或签证引起费用变化的事件，要明确引起了哪些费用科目变化，对于设计、采购、施工等不同费用科目，应根据合同相关条款分别计算。其中涉及到变更及签证工程量的核对是工程竣工结算过程中最繁琐、占用时间最长的内容，也是结算双方争执分歧最大的地方。

核对过程不仅仅是计算确定工程实物量的过程，也是双方对图纸的理解、施工工艺及方案的熟悉、合同条款的理解、各种费用取定的一个谈判过程。确定了工程量后再根据合同约定的计价模式（如有）来计算相应费用后报业主审批。

3.3  合理采取综合计价

总承包单位工程竣工结算优化的关键是合理的采取综合计价方法。首先应当清醒的认识到在实际工程中往往会因为各种各样原因导致合同出现这样那样的漏洞，这就对工程竣工结算人员的专业能力有较高的要求。上面讲到，关于变更或签证项目，与业主相关方核对好工程量后即可根据合同约定的计价模式（如有）来计算相应费用。

实际合同中如果没有明确约定对于合同以外费用的计价依据。应根据具体问题具体分析。通常可采用合同中已有或有类似的项目即可参照原合同单价或类似项目合同单价，没有的项目应及早与业主确定使用行业或工程所在地定额及相关计价文件计算相关费用并报业主审核确认，从而在此基础上期待更加良好的核算效果。

3.4  使用交叉核算方法

总承包单位工程竣工结算优化离不开交叉核算方法的有效支持。要运用合适的工程量核对方法，合理交叉使用合适的工程量核对方法才能尽量的合理安排结算时间，将繁琐的计算工作转化为细致的技术经济工作，使工程竣工结算工作收到事半功倍的效果。

4  结  语

工程竣工结算是整个工程控制的最后一个环节，是对前期各阶段控制成果的一个综合检验过程。

对于总承包单位来说，只有做好工程竣工结算，才能全面的对整个工程项目实施情况有更加深入的了解;并可以积累自己的工程数据库，建立自己的企业定额，从而最终了解整个工程从前期设计到竣工各环节的情况，为提高企业竞争力打下坚实的基础。

参考文献：

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[6] 巩侠.浅谈施工单位如何做好建筑工程竣工结算[J].黑龙江科技信

篇5：浅谈总承包项目施工管理

1 加强与各方协调沟通

协调沟通是总承包单位项目管理至关重要的组成部分, 与工程项目能否顺利进行有着直接关系。总承包单位需要进行沟通协调的单位主要有:政府职能部门、业主、设计单位、勘探单位、监理单位、分包单位等。

1.1 与政府部门协调沟通

总承包单位必须熟悉相关政府职能部门的业务及工作流程, 熟悉国家及地方的相关法律法规、政策方针。项目实施时, 应按要求及时准确地向有关部门上报相关资料;施工过程中应该主动地联系建设局、质监、安监、档案馆等有关部门, 积极配合他们的监督工作, 以确保工程项目顺利竣工。如果在施工过程中发生有关安全、质量等问题, 应及时、如实地逐级上报情况。

1.2 与业主的协调沟通

与业主建立一个流畅的信息交流平台, 使得业主的各项要求、指示能迅速在工程实施过程中得以贯彻和落实。另外, 也便于业主及时地了解和掌握承包单位的处境、困难等, 以便得到业主的支持和理解。应该明确服务于业主的态度, 多站在业主的角度考虑问题, 并争取业主的充分信任, 以利于工程项目的顺利推进。从多方面了解该工程项目的外部关系及背景, 便于和业主建立一个相互理解、相互支持的良性关系, 便于创造一个和谐的施工环境。另外, 尽量协助业主做好指定分包单位或直接分包单位的管理工作, 给予一定的技术、管理支持, 帮助业主做好相应风险防范及规避工作。

1.3 与勘察单位的协调沟通

在工程开工前, 应该与勘探单位充分地沟通, 详细掌握工程所在地的地质、水文等情况, 争取获得勘探单位经验性的技术建议, 以便制定有针对性的防范措施, 避免在施工过程中发生安全、质量事故。

1.4 与设计单位的沟通协调

随时掌握设计计划及设计进度情况, 协助设计单位获得相关的基础资料和解决不同专业间的矛盾。给设计单位提供相关的施工方案和展示相应施工技术水平的平台等, 在确保业主利益及自身利益的前提下, 尽量将设计与施工结合起来, 避免给施工带来不便或造成经济损失, 影响工程顺利开展。在设计阶段和施工阶段, 向设计单位提出合理化建议, 并积极协助设计人员进行施工图、设计图变更绘制工作。

1.5 与监理单位协调、沟通

工程开工前, 应该主动及时地将企业资质、相关人员资质及联系方式、施工组织设计等相关文件提供给监理单位审查。在施工过程中注意维护监理的权威, 自觉接受并配合监理单位各项检查。在各分项工程施工前, 必须向监理提供施工方案, 并在监理工程师审核通过后方能施工。主动邀请、配合现场监理对进场材料的抽检、送检等工作。对监理在施工过程中提出的关于安全、质量的整改问题, 应严格按照要求进行整改, 并做好回复。各级验收前先做好自检工作, 然后再邀请监理单位组织验收。

1.6 与分包商的协调沟通

虽然, 总承包单位对建设项目的质量、安全等负全面责任, 但是, 在实际操作中经常会出现这样或那样的问题。因此, 总承包单位与分包商之间应该有一个良好的沟通, 根据分包合同, 明确各自的权、责, 以及各自应该承担的风险, 避免以后的纠纷。及时将分包单位在施工中出现的问题反映给业主与设计单位, 以便及时采取措施进行处理, 避免造成更大的经济损失。定期召开总承包工程例会, 集中处理施工过程中出现的问题, 减少内耗。

2 安全管理

现代工程建设, 安全须放在首要位置, 安全管理尤为关键。建筑工程施工安全风险大, 安全事故发生率高。因此, 必须运用科学合理的安全管理方法并及时总结, 才能将安全风险控制到最低。

2.1 强化总包单位的职能和权力

总承包单位应该利用经济杠杆来加强分包单位的管理力度, 对出现安全问题的分包单位进行经济处罚, 以提高分包单位对安全管理的重视。可以在签订分包合同时, 提出一定比例的安全备用金, 对在施工过程中各项安全管理措施都落实到位, 且没有出现安全事故的, 工程结束后, 便将该部分资金返还给分包单位;若分包单位没有按照要求履行安全管理责任, 就将该部分资金予以扣除。此外, 在选择分包单位时应该对其安全生产许可证、企业资质、安全管理水平等进行严格审查, 将那些经常发生安全事故的分包单位排除, 以降低项目安全管理风险。

2.2 提高分包队伍的安全意识和安全管理水平

要做好安全生产管理, 还得从根本上解决问题。分包作业中, 分包单位才是安全生产的主体, 因此, 必须提高分包单位的安全生产管理水平, 改善其安全生产条件, 增加安全设施投入, 规范其安全行为。首先, 分包单位要完善安全生产管理责任制, 落实到人, 并制定与本项目相适应的各项安全管理措施, 明确各级安全考核的目标, 要求施工人员全员参与安全管理, 定期组织安全事故处理演练, 提高全员的安全生产意识和事故处理常识。其次, 加大对安全技术研究的投入, 提高对新技术、新工艺、新材料、新结构等复杂问题的危险预测和预防能力。编制重大事故应急救援处理预案, 成立应急救援小组, 以争取最大限度地减少人员伤亡和降低事故带来的社会影响和经济损失。

3 质量管理

工程质量的好坏直接影响到整个企业的市场竞争力。没有高质量的产品, 也就丧失了市场竞争的资格, 所以, 业主会格外重视。总承包单位对所有的分包工程质量负有连带责任, 而在总承包模式下, 参与工程项目的建设单位存在地域、职能、文化的差异, 因此, 总承包单位的质量管理极为复杂。

3.1 要加强设计的质量管理

在设计过程中必须全面考虑, 协助设计单位对设计方案进行优化, 尽量将问题消除在设计阶段。

3.2 做好施工过程的质量控制

施工前应该根据设计图纸, 制定科学、合理、可行的施工方案, 重要专项工程须邀请专家进行评审, 进一步优化后, 方可进行施工。做好图纸会审、施工工艺编制、技术交底等工作。建立完善的技术管理制度, 将质量管理责任细化到人、到工作面和工作点。加强原材料控制, 对进场的原材料进行抽检, 严禁将不合格的材料用于工程建设。

3.3 加强分包单位的质量管理工作

要求分包单位必须编制完善的施工方案, 绘出详细的工艺流程图并报监理工程师批准, 并通过各种会议、检查、标语, 提高分包单位施工、管理人员质量意识, 使其严格按照施工流程规范施工。

4 文明施工管理

文明施工管理是现代化施工企业的一个重要标志, 是施工企业的一项综合性基础管理工作, 更是营造健康、和谐、有序的项目氛围的重要手段。通过建立项目文明施工管理领导小组, 编制文明施工管理方案, 确立相应管理制度, 层层落实管理责任, 以提高项目管理人员、施工人员的安全文明施工意识和工作效率, 进而提高企业形象, 提高核心竞争力。

5 进度管理

进度管理的目标就是按照事先预定工期完成工程建设任务。首先, 应该成立计划管理小组, 并制定一个可行的总体施工进度计划。总承包单位的总进度计划是各分包单位制定进度计划的依据, 因此, 总进度计划必须综合考虑, 做到科学合理。各分包单位应该按照总进度计划来调配劳力、机械设备等各种资源来组织施工。施工总承包总进度计划控制是一个系统的过程, 同时也是一个动态调整的过程。在总承包总进度计划控制过程中, 又是一个实时跟踪、实时调整的过程。只有对进度实施行之有效的控制与管理, 对影响进度的风险因素预先进行分析研究, 提出保证进度计划实施的对策和措施, 实现对进度的主动控制, 才能达到实现项目建设工期总目标。

总承包进度控制以动态控制、投标节点工期不变为原则, 通过系统进度控制、信息化控制、网络计划控制等方法, 将工期控制在计划范围以内。

6 结束语

总承包模式下, 总承包单位对工程项目负有全面责任, 但是, 参与项目建设的单位众多, 职能各异, 因此, 其管理具有相当的难度及复杂性。要想实现总承包的管理目标, 实现各方的经济效益, 创造良好的社会效益, 就必须协调好各方面的关系, 并在项目的实施过程中采用科学合理的管理模式, 并将其融为一体, 贯彻项目建设全过程。

摘要：从工程施工全过程的协调管理、质量管理、安全管理、文明施工管理、进度管理等方面, 阐述了总承包单位的管理措施。

关键词：总承包,工程项目,管理

参考文献

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[2]罗云.浅谈总承包企业的施工现场管理[J].广东科技, 2005, (9) .

篇6：浅谈总承包方电气工程师的施工管理

我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来, 初步的形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构形式。在运行一段时期后发现, 这种理想的组织结构形式并没有起到预期的理想效果。由于总承包单位管理观念跟不上, 管理松懈不到位, 造成各个分包企业的安全、质量和进度等出现许多问题, 从而影响整体工程建设。分包单位的管理势在必行, 下面就总承包企业对分包单位安全、质量和进度三方面的管理进行几点浅谈。

1 对分包单位的安全管理

安全为天, 安全第一, 在建筑施工业管理中, 安全管理是重中之重。因建筑业中专业分包队伍的管理水平参差不齐, 管理人员的安全管理意识跟不上, 不给施工人员进行施工安全技术交底, 或是走过场应付一下, 更谈不上组织进行严格的安全教育工作了。施工一线的施工人员因文化水平之限, 施工安全意识不强, 许多操作工艺流程不标准不规范, 不按施工工艺的安全技术要求进行操作施工, 这些都给安全生产带来不小的安全隐患漏洞。

总包单位应在承揽项目后根据自身公司的安全管理制度, 结合项目本身特点和各个参建分包企业的行业特点, 制定符合本项目相应的安全文明施工规章制度和完善的现场管理流程, 具体从以下几方面对分包单位进行安全管理工作。

1) 分包单位进场时, 总包单位应对承揽分包工程的分包单位进行资质、安全生产许可证和相关人员安全生产资格的审查。2) 当总包单位与分包单位签订分包合同时, 应签订安全生产协议书, 明确双方的安全责任, 并定期检查执行情况。3) 总包单位应加强对分包单位安全生产的管理, 监督检查分包单位安全生产保证体系的建立、运行和安全生产责任制的建立、落实, 以及安全生产活动的开展情况。4) 严格审查各分包单位的安全技术施工组织设计, 特别是专项安全技术方案。5) 制定对分包单位施工过程中安全生产执行情况检查制度, 并安排总包的专职人员定期检查执行情况, 此外还应随时对分包单位的安全方案的实施进行现场指导和检查。6) 督促各分包单位应按规定建立现场安全机构, 50人以上分包单位应设专 (兼) 职安全员, 并将名单书面报到项目经理部。7) 总包单位项目部管理, 应将分包队伍的安全管理纳入到施工现场整体的安全体系管理中, 对其安全管理资料一并收集归档。

2 对分包单位质量的管理

百年大计, 质量为本。一般的建筑物的使用寿命都在70年~100年, 特殊的建筑物使用寿命更长。在使用寿命期间, 要保证建筑物结构的安全性、适应性和耐久性。作为建筑工程的总承包单位, 对建筑项目的质量具有不可推卸的责任, 对分包单位的质量具有连带责任。分包单位的分包专业工程, 往往是实现这栋建筑物诸多必要使用功能, 实现建筑物的适应性的关键工作。分包单位施工质量好坏直接影响到建筑物的主要功能是否能更好的实现, 分包工程的质量控制非常重要, 总包单位除做好自身质量控制之余, 要认真对待分包单位的质量控制管理。具体控制建议按施工前、施工中和施工完技术资料整理三方面进行控制管理。

对分包单位施工前的质量技术管理。在分包单位进场后, 总包单位应及时要求其尽快编制专项施工方案, 且质量保证体系一定要详尽、完整、可行。并由分包单位技术负责人编制后报总包单位审核, 审核后上报监理公司进行审批, 审批通过后方可执行。和总包单位质量控制一样, 应要求分包单位进场后及时进行图纸会审, 及时发现问题并解决。按施工程序, 在工人施工前进行详尽的技术交底, 以免施工出错, 从而形成施工质量缺陷。

对分包单位施工过程的质量控制。首先应要求分包单位所使用的物资, 包括原材料、成品、半成品、建筑构件和设备等按总包管理要求填写报验单和进行验收记录, 提供相应产品设备的合格证书和检测报告, 从而保证分包单位使用原材料和设备的质量。技术交底写的比较详尽, 但落不到施工过程中的话, 写的再好也等于零。在要求分包单位进行技术交底实际执行管理的同时, 总包单位应进行不定期的抽查管理, 让相关技术真正落到实处, 这样才能保证施工的质量达到最好。要求分包单位总包组织的质量例会和质量联检, 在分包单位自检的基础上进行质量联检是非常必要的。往往各分包单位各自为战, 各搞各的质量控制, 往往忽略了各个分包企业间以及和总包间的协调合作, 作为总承包方, 有责任和义务去组织质量例会和联检, 以便更多的发现问题, 把质量隐患消灭在萌芽状态。

对分包单位的资料管理。施工质量是竣工验收的必需资料, 所以对分包单位的质量管理非常重要。分包单位资料整理备案的意识比较差, 经常出现遗失后补现象, 后补资料往往不真实, 给工程竣工验收带来麻烦。对分包单位资料的管理及时, 要求分包单位配备专职资料员, 定期对分包单位技术资料的收集、整理情况进行检查, 要求分包单位的施工技术资料及时归档, 不可后补, 保证技术资料的完整性和真实性。

3 对分包单位进度的管理

施工管理, 进度为先。施工进度控制是施工阶段的主要内容, 是质量、进度、投资三大建设管理环节的中心, 直接影响到工期目标的实现和投资效益的效果。工期控制是实现项目管理目标的主要途径, 做好进度管理非常重要。要实现项目的进度管理目标, 必须做好分包单位的进度管理, 分包单位的进度情况, 直接影响项目进度大目标的实现。

分包单位进度管理最主要, 也是最头疼的环节, 是做好各个分包单位的施工先后顺序和交叉作业的协调管理。现实项目工程管理中, 分包单位根本没有进度计划, 都是不管别人施工, 只顾自己施工, 抽空就干, 往往给后面的施工队伍造成许多施工障碍, 严重影响整体施工进度向前推进。

作为总包单位对整个项目的进度目标负责, 除做好自身的进度控制外, 还应大局管理调控分包单位的进度情况。首先要从整个项目进度管理目标进行分析, 分析各个分包单位的施工关联情况, 重点做好交叉施工的进度安排分析。其次按总进度计划安排指导分包单位做各自的施工进度计划。再者在施工中进行有效协调, 安排召开周例会, 及时发现问题, 及时调整各分包单位的施工进度计划, 动态进行施工进度管理, 从而实现项目进度总目标。

由于市场竞争的加剧, 施工项目业主的管理团队也越来越成熟、专业, 对施工安全、质量、进度以及服务水平要求自然也越来越高。这对建筑企业尤其是总承包单位的管理提出了更高的管理要求。专业化的趋势不可避免, 企业不会是大而全, 而是精而强。这种趋势将使企业不仅得专注于提升自身的核心竞争力, 同时必须做好分包专业队伍的管理。现代项目管理对总包单位的管理, 提出很强的整合、管理和协调的要求, 对分包单位的管理提出更高要求。总之, 如何在项目管理中更好地做好分包单位的管理工作, 是未来建筑市场竞争的核心所在。总包单位应更加注重对分包企业的管理, 从而提升市场竞争力, 赢得更广阔的市场前景。

摘要：从安全、质量、进度三方面着手, 研究了总承包企业在建筑工程中对分包单位的管理措施, 对各分项管理工作中的注意事项进行了详细阐述, 以期在项目管理中加强对分包单位的管理, 从而实现企业的经济效益。