轿车进入家庭的国际经验

轿车进入家庭的国际经验（精选3篇）

篇1：轿车进入家庭的国际经验

日本“爱尚”小轿车进入中国市场的目标市场选择与定位

(一)市场细分

国目前的分类法是以价格为主，技术规格为辅。轿车分类标准大致就是目前的微型轿车、普及型轿车、中级轿车、中高级轿车、高级轿车等五个类别.20万元以上的轿车解释为中高级轿车；15—20万元为中级轿车；10万元左右或10—15万元为普通级轿车；10万元以下为微型轿车或经济型轿车。

根据调查结果显示，消费者的年龄、收入等是影响其购车的主要因素，本企业打算生产一种适合高收入客户的小轿车出售。目前，80后刚刚走上岗位，具备一定的经济能力，70后则是社会的中坚力量，但是他们会比60后更加开放和时尚，乐于接受新的事物，有能力消费高档汽车。购买能力比较强的80后也是潜在的购买者。

（二）评价

分好的市场要通过一些标准进行评估，判断其有效性。有效的细分市场具备以下几个条件：一是可测量性。二是可进入性，三是可赢利性，1）有市场就会有竞争，中国豪华车市场增长后带来的竞争将不可避免。现在，从国际大牌汽车企业到中国本土企业，无不关注着这个潜力巨大的市场，期望从中赢得利润。争抢中国汽车市场最后一块蛋糕”的想法，让国际豪华汽车品牌加快了对中国豪华车市场拓展的速度。

2）“业内专家普遍认为，随着潜在客户群的继续增加、豪华车价格的继续下调及豪华车车型的不断拓展，未来几年，中国豪华车市场还将继续增长。

3）近几年，随着私营企业和股份制企业的发展，私人购买豪华车的能力大大增强。购买能力比较强的80后逐渐成为社会的主流力量。

4）对企业自身的目标和资源评估进行，是否领先豪华车市场，销量不是最重要的，利润如何最大化更为关键。

（三）目标市场的选择

对于高收入群体，我们定义为有购买豪华轿车能力的80后，目标群体瞄准为社会新生力量：富二代，官二代，星二代。本企业采取集中性市场营销。

（四）市场进入模式

采用股权式进入模式，生产企业将资本连同管理技术，技能转移到中国建立由本公司控制的分公司，并以独资进入中国市场新建“爱尚”品牌，然后将市场定位，新时代的年轻时尚的年轻群体。

市场定位的实质就是把本企业的产品同其他企业的产品严格区分开来，使顾客明显感觉和认识到这种差别，从而在顾客心中占有特殊的位置。所以首先，通过对竞争对手品牌和本目标群体的调查和了解，我们要确定本产品的特色。然后，树立市场形象。

豪华轿车市场上，最强劲的竞争对手有奥迪，宝马，奔驰等，而“爱尚”的竞争优势在于日本汽车行业的品牌效应，消费者对本国的汽车产品满意度和忠诚度比较高。在技术开发，产品方面有一定的竞争优势。“爱尚“是为崇尚时尚，个性的年轻80所设计的一款新型小轿车。所以 “爱尚 ‘的市场定位是：独一无二。

（五）市场营销策略

1制定较高的价格

2通过高素质的经销商分销产品，地点可以选择北京，上海，浙江等地。3在高质量的媒体立做广告。央视是最佳选择。邀请符合“爱尚”品牌形象的代言人。广告语：爱尚，绝不撞车。

篇2：轿车进入家庭的国际经验

从出口、特许经营和国际直接投资中选择合适的方式进入国际市场, 是跨国企业成功的关键。这方面的理论包括交易成本理论 (Anderson, Gatignon, 1986) 、组织行为理论 (Madhok, 1997) 、OIL折衷理论 (Dunning, 1980, 1988) 和投资环境冷热比较分析法 (Litvak, Banting, 1968) 等等。

Is iah A.Litvak和Pe te r M.Banting假设, 被投资国的投资环境越“热”, 跨国企业越倾向于保持经营控制权, 即采取国际直接投资的方式进入国际市场。而投资环境的“冷热”可以归结为七大因素:政治稳定性、市场机会、经济发展成就、文化一元化、法令阻碍、自然资源和地理环境阻碍、地理及文化差距。对每种因素单独评价为“冷”、“适中”、“热”后, 再将这七方面的分析综合起来, 就形成了对被投资国投资环境的整体评价。例如, 当时香港的评级属于“适中”, 而法国和日本被评为“热” (Litvak, Banting, 1968) 。

本文将用理论结合实证分析, 吸取迪斯尼公司在海外扩张的经验教训, 检验投资环境分析法对这一特殊案例是否具有适用性, 最终探讨娱乐业进入国际市场方式的决定因素, 从而为中国娱乐业进入国际市场方式的选择提供决策的框架。

二、迪斯尼公司海外扩张的进入方式分析

继1955年加州的迪斯尼乐园和1971年佛罗里达州的迪斯尼乐园开幕后, 迪斯尼在1983年登陆东京, 继而9年后欧洲迪斯尼开幕, 2005年香港迪斯尼乐园开幕以来更是引起了几次轰动。同是海外扩张, 三家海外迪斯尼乐园的市场进入方式却有很大区别。迪斯尼公司通过许可合同将东京迪斯尼主题乐园的所有权和经营权售予与之没有关联的日本Oriental Land有限公司, 并从该乐园的收入中提成许可费。1987年, 迪斯尼公司与法国政府签订了关于欧洲迪斯尼乐园的协议, 表示乐园的业务将由法国公司Euro Disney Associés S.C.A.来开展, 其中迪斯尼公司占有该法国公司49%的股份, 并获得相应的特许权使用费和管理费收入。后来, 迪斯尼公司直接持股该法国公司的18%, 并持有占其82%权益的母公司欧洲迪斯尼公司39.8%的股份, 即直接和间接持有51%的股份。而香港迪斯尼乐园项目由香港国际主题公园有限公司负责, 该公司57%的股份归香港政府, 其余43%股份和5%特许权使用费收入归迪斯尼公司的一间子公司所有。简而言之, 迪斯尼公司在东京迪斯尼乐园采取了较少控制权的特许经营方式, 而在欧洲迪斯尼和香港迪斯尼乐园则采取了不同控制程度的国际直接投资。

欧洲迪斯尼乐园从开幕以来一直处于亏损, 到目前也仅仅收支平衡, 原因众多, 例如法国人对美国文化的抵触, 游客人数虽多, 但人均消费并不乐观, 而作为全球第二大的迪斯尼乐园, 其固定支出十分庞大, 导致经营困难。除此以外, 经营还受到其他因素干扰。例如, 由于使用美国劳工标准, 使得整体经营受到很大的负面影响。

相比之下, 日本迪斯尼乐园却经营得热火朝天, 其盈利能力仅次于美国本土市场。在开业后的头15年, 客流量就达到2亿人次, 比洛杉矶的迪斯尼乐园实现同样的目标少花了10年。其中95%的游客是日本当地人。

香港迪斯尼乐园自2005年9月12日开幕以来, 经营情况也未尽人意。在2006年农历新年期间, 香港迪斯尼更因为爆满而关门拒客, 令游客十分不满, 甚至一度引发冲突, 一时臭名远播。在2007年底, 美国迪斯尼公司首次公开承认运营两年的香港迪斯尼亏损。

根据OIL折衷理论, 跨国企业要进行国际直接投资, 必须具备三大优势。所有权优势和内部化优势在欧洲, 东京和香港迪斯尼乐园的经营中是相似的, 进入方式选择的不同很大程度上取决于三地区位优势的差异。下面就用投资环境冷热比较分析法来考察三地是否具备国际直接投资的区位优势。分析法中的以下三个因素在这个案例中有明显区别的。

(一) 市场机会

降低生产成本、寻找廉价的生产要素是制造业进行跨国经营是主要动力, 但对于娱乐业来说, 寻找提高营业收入的市场机会才是跨国经营的目的。市场机会可以进一步量化为人口总数、人均GNP等等。欧洲迪斯尼乐园的目标市场主要是欧洲的年轻人, 这一人群却因为20世纪80年代开始的出生率下降趋势而正在不断地缩减, 这一趋势甚至在可见的将来仍将持续。东京迪斯尼乐园的目标则是日益庞大的亚洲市场, 相比欧洲仅有全球新生婴儿的5%, 亚洲却占了57%。当然, 亚洲的消费水平落后于欧洲, 以每年花费在玩具上的开支算, 一个欧洲的儿童平均花费260美元, 而亚洲儿童只有15美元。但是如果仅就法国, 日本和香港而言, 那么无论是人口还是人均GNP, 日本都具备一定的优势。

对于迪斯尼公司而言, 市场机会还要考虑其市场占有率。欧洲迪斯尼乐园的主要竞争对手是法国本土的主题公园Parc As térix e t Obélix, 此外还有很多自然公园, 例如卢森堡公园和杜立伊公园, 以及巴黎里外的宫殿花园。坐落在亚洲最大的主题公园市场日本, 东京迪斯尼乐园同样面临着竞争对手———以吸引女孩子为主的Hello Kitty彩虹公园, 还有后来因缺乏创意和资金不足结业的豪斯登堡等等。香港迪斯尼乐园的主要竞争对手则是土生土长的海洋公园, 海洋公园早已占有市场, 与当地人结下深深的情缘, 在香港甚至亚洲享有一定的声望, 更曾被福布斯评为世界十大最受欢迎主题乐园之一。同时, 作为一个环保团体和非营利组织, 海洋公园内除了机动游戏外还有不少珍贵的动植物资源, 对青少年有一定的教育意义。因此综合市场大小和市场份额来看, 日本的市场机会也大于法国和香港。

(二) 经济发展成就

如果说市场机会是跨国企业使得消费者主观愿意消费的潜力, 那么经济发展成就客观地制约着目标消费者的消费能力。虽然法国, 日本和香港都是发达国家 (地区) , 但是就迪斯尼公司进入国际市场的时机来看, 他们的经济发展成就还是存在着差异。当欧洲迪斯尼乐园准备兴建时, 欧洲经济正开始衰退。法国政府之所以开出优厚的条件是希望借此舒缓日趋紧张的就业问题。二战至1989年期间, 日本的经济增长得很快:人均GDP在1966-1972年的6年期间从1000美元上升到2000美元, 3年后上升到3000美元, 在1975-1977年短短两年就从3000美元升到4000美元, 直到1987年达到10000美元。从香港方面来看, 与当年的法国政府类似, 97金融危机之后, 香港政府迫切需要以迪斯尼项目来促进就业和刺激旅游业。在兴建时间点上, 日本的经济发展成就为东京迪斯尼乐园的成功奠定了基础。

(三) 地理及文化差异

受民族中心主义影响, 消费者往往对从外国进口的产品产生距离感, 尤其当消费者怀疑产品会对自身造成威胁或者担心会威胁本土经济的时候。但是如果这种进口产品属于必需品, 这种距离感会有所减弱 (Sharma et al, 1995) 。而娱乐通常不在必需品之列, 因此文化差异对文化娱乐业的发展会成为较大的障碍。日本人对外来文化的吸收和学习在世界上是闻名已久的, 而欧洲人更为保守。两个迪斯尼乐园在设施的兴建上都仿效了加州的乐园, 有相近的风格, 但是当地游客却有不同的反应。法国人在乐园中只会见到加州风味的烧烤, 却难得找到法国的葡萄酒, 酒店房间的布置令法国人住不惯, 而乐园取名为“欧洲迪斯尼”而非“巴黎迪斯尼”更像是对巴黎人的一个侮辱。从日本人的角度来看, 东京迪斯尼乐园给他们带来了乐趣, 食物的口味可以接受, 而且每逢3月3日, 乐园都会为日本传统节日女儿节举行特别的庆祝活动, 届时迪斯尼的卡通人物将会穿上和服表演。而在香港的迪斯尼乐园不论从格局或是服务方面, 既要考虑到香港年轻人的需要, 还要兼顾内地游客的口味, 实在是总口难调。香港在迪斯尼乐园乐园中增设的中国特色的项目也没有真正迎合香港年轻人的兴趣。从文化差异的可接受程度来看, 日本市场最具优势。当然, 这与经营者本身的文化背景有很大关系。

三、结论

欧洲迪斯尼乐园, 东京迪斯尼乐园以及香港迪斯尼乐园的经营业绩相去甚远。用投资环境冷热比较分析法分析发现, 东京在市场机会、经济发展成就、文化差异等因素上均比较“热”, 但迪斯尼公司却采用了较为保守的特许经营方式。如果通过国际直接投资进入东京市场, 通过特许经营进入巴黎市场或者香港市场, 迪斯尼公司有可能获得更大的利润。

全球化带来的市场扩大和成本降低的可能性, 使得进入国际市场成为企业发展的一大趋势。中国在产业结构转型的过程中, 将会出现越来越多的影视文化娱乐企业, 而这些娱乐企业最终也会面临进入国际市场方式的选择。迪斯尼公司在这方面的经验教训十分值得中国娱乐企业借鉴。

摘要：进入国际市场方式的选择是跨国企业成败的关键。如何在出口、特许经营和国际直接投资三者中选择合适的进入方式呢?本文以投资环境冷热比较分析法为主要研究方法, 通过分析全球娱乐业巨头迪斯尼公司的海外扩张方式, 重点分析迪斯尼公司进入巴黎和东京市场的方式, 结果发现进入方式的错配是经营结果相去甚远的原因之一。通过找出娱乐业进入国际市场方式的决定因素, 从而为中国娱乐业进入国际市场方式的选择提供决策参考。

关键词：娱乐业,国际市场进入方式,出口,特许经营,国际直接投资

参考文献

[1]Litvak.I.A.and Banting.P.M.1968.A conceptual framework for international business arrangement.Marketing and the New Science of Planning, America Marketing Association, Pages460-497.

[2]Sharma, S.Shimp, T.A., and Shin, J.1995.Consumer ethnocentrism:A test of antecedents and moderators.Academy of Marketing Science.Journal, Volume23, Issue1, Pages26-38.

[3]Wei, Y., Liu, B., and Liu, X.2005.Entry modes of foreign direct investment in China:a multinomial logit approach.Journal of Business Research.Volume58, Issue11, Pages1495-1505.

[4]陈浪南洪如明谢绵陛“我国企业跨国市场进入方式的选择战略”《国际贸易问题》2005年第7期85-90页

篇3：轿车进入家庭的国际经验

(一) 假设在位厂商与潜在进入厂商都是理性的经济人

经济人的观点是亚当·斯密在《国富论》当中首先提出来的, 这位伟大的经济学家认为:“通过追求 (个人的) 自身利益, 他常常会比其实际上想做的那样更有效地促进社会利益”。也就是说, 在博弈过程中, 经济人双方在任何情况下不会被感情或其他因素所左右, 始终追求的都是利益的最大化, 经济人的行为都是“利己”的行为。在提出经济人和博弈论的“纳什均衡”之前都认为个人都是从利己目的出发, 结果损人不利己, 既不利己也不利他。从这个意义上说, 从博弈论的“纳什均衡”中我们可以得出一条真理, 即合作是有利的“利己策略”。但它必须符合以下黄金律:按照你愿意别人对你的方式来对别人, 但只有他们也按同样方式行事才行, 也就是中国人说的“己所不欲, 勿施于人”, 但前提是“人所不欲, 勿施于我”的状况。

(二) 针对寡头市场进行分析

目前, 我们把市场分为:完全竞争市场、完全垄断市场、寡头市场、垄断竞争市场。但在本文的研究中, 我们主要针对四个市场中的寡头市场进行研究, 因为寡头市场是由少数几个企业控制整个行业供给的一种市场结构, 该市场具以下三大特点:

1、行业内大厂商数目少。一个行业中为数不多的几家垄断厂商进行着激烈的竞争, 他们在价格、资金、技术、规模、产品信誉等方面具有绝对的优势和控制力。

2、产品间具有较大差别, 彼此相关性较低。由于产品的差别替代性, 所以寡头市场上企业之间存在着激烈的竞争, 包括价格竞争和非价格竞争。

3、寡头市场上厂商间相互依存。在寡头市场结构中, 几家大厂商势均力敌, 相互间决策行为的影响非常明显, 任意一个厂商在进行决策的时候, 都必须考虑到竞争对手的反映, 反过来竞争对手的决策也影响着该厂商的决策。寡头市场上的厂商间持续的价格竞争, 往往会“两败俱伤”, 其代价是十分昂贵的。所以, 厂商之间相互勾结、协调合作常常是寡头市场监守竞争、保证利润的主要手段。这种寡头间的依存关系被大家普遍认可, 也是我们进行博弈论分析的主要条件。

由以上三点可以看出, 我们所研究的寡头市场和其他市场不同, 且具备其他市场所不拥有的优点:较好的规模经济效益;市场经济壁垒高;有利于政府对行业的调控等。

我们所研究的轿车市场是大家比较熟知的典型的寡头市场。在美国、德国、日本这样的作为汽车发展领头者的发达国家, 汽车行业主要由三家大型企业所控制。如美国主要有通用、福特和戴姆勒克莱斯勒三大企业;德国主要有大众、宝马和戴姆勒奔驰三大企业;日本主要有丰田、本田和日产三大企业。中国汽车行业中的企业数量较美国、德国、日本国家要多, 但是其集中程度比较明显, 我们也把中国的汽车市场作为一个寡头市场来进行研究。因此, 把汽车行业作为寡头市场也是我们的研究前提之一。在这个寡头市场中, 企业的数目较少, 潜在进入厂商进入该市场存在一定的经济和技术上的壁垒, 因此, 在位厂商间容易形成战略集团伙伴关系, 虽然在位厂商间存在市场上的竞争, 但是面对有潜在进入者时, 在位厂商间形成战略集团, 又达成了合作关系。在位厂商间可以通过技术上的合作获得优势互补, 或者形成一定的防御潜在进入厂商的战略。

(三) 进入的产业是高成本产业

由图1、图2中可以看出:在给定进入厂商选择进入的情况下, 高成本在位厂商选择斗争时利润是0, 默许的利润是50, 所以在位厂商的最优战略是默许;同理, 低成本在位厂商的最优战略是斗争。

因此, 我们在这里选择高成本进行讨论。本文主要强调在位厂商与潜在进入厂商之间合作关系要优于竞争关系, 所以我们选择高成本的行业进行分析, 这个行业进入起来具有较高的经济壁垒状况, 并且潜在进入厂商进入这个行业应当具有一定的技术优势或者技术特点, 我们针对这种高成本的行业进行研究比较符合我们的研究前提和条件。

在高成本行业中, 本文选择了轿车市场作为我们研究的案例对象, 因为轿车市场既是一个典型的寡头市场, 也是一个典型的高成本的市场, 同时具备上述两个条件。

二、轿车市场中在位厂商与潜在进入厂商间的博弈分析

本文运用博弈论的工具来分析一下轿车市场中在位厂商与潜在进入厂商之间的关系。现在假设某一轿车厂商在某个国家已经开拓了一部分市场并占有一定的市场份额, 而有其他某品牌的轿车厂商也想进入这个国家的轿车市场并占有一定的市场份额, 并且该潜在进入的轿车厂商具有一定的实力。在这个时候, 已经在位的该轿车厂商要么降价来对潜在进入厂商进行打击, 保住这一部分市场;要么失去一定的市场份额。面对这种情况, 已经占领了该国的轿车在位厂商应当怎么选择呢?下面, 我们用博弈论的工具分析一下。

由图3可以看出:如果在位轿车厂商不降价, 那么潜在进入的轿车厂商显然有利可图;如果在位轿车厂商降价, 那么潜在进入厂商也必须降价。因此, 双方是一个典型的“囚徒的困境”, 从上面的博弈矩阵我们可以看出:根据“囚徒困境”的博弈结构, 如果博弈双方相互竞争, 在位轿车厂商选择降价对潜在进入轿车厂商进行打击报复的话, 得到的利润是-8, 潜在进入厂商的利润也是-8。长期这样下去, 最终得利的是消费者, 博弈双方均无法突破对彼此不利的“纳什均衡”, 这样做的最后局面是竞相降价、恶性循环、两败俱伤。面对这种恶劣的情况, 我们不能任由其发展下去, 应当采取一些行而有效的方式, 当一味的竞争不能再给企业带来利润时, 我们就应当开始从合作入手, 通过企业间的合作、相互优势的互补来创造利润, 即“竞争-合作”战略。

那么如何利用潜在进入厂商的优势?潜在进入轿车厂商虽然在进入后会瓜分一定的市场份额, 但是也会给在位厂商带来一些新的技术、新的销售渠道、人力或其他的资源。如果在位厂商与潜在进入厂商对双方的优势进行利用, 如在位厂商可以利用进入者的技术, 潜在进入厂商在提供技术合作的时候分得一定的市场份额, 博弈双方一起合作开发和采用新的技术来确立和扩大企业竞争优势, 增强市场竞争能力, 使双方都可以达到共同盈利, 创造更多收益的局面。如我们上述矩阵所示, 当有潜在进入厂商进入市场的时候, 在位厂商选择合作的收益要大于选择打击的收益。

从上面博弈模型和分析可以看出, 虽然竞争是必然的, 但是竞争结果不一定是最好的, 而合作往往是理想的、高效率的, 甚至能实现各方最大的收益。在经济全球化的今天, 竞争中进行合作是必然的, 也是必须的。就像一位学者说过:“你有一个苹果, 我有一个苹果, 我们相互交换, 我们仍然只有一个苹果;但如果你有一个思想, 我有一个思想, 我们相互交换, 我们就有了两个思想。”

韩国轿车就是一个典型的竞争-合作获利的典型。韩国轿车工业最早始于1955年, 主要是以修配车和再生车为主, 并没有自主生产轿车的技术能力。韩国想进入日本轿车市场, 采用和日本合作的方式学习日本的先进轿车生产技术, 1966年, 新进轿车工业株式会社 (大宇轿车的前身) 开始与丰田技术合作生产1500cc“CORONA”。1973年, 开始生产乘用车的起亚产业株式会社与日本马自达进行技术合作, KD组装生产马自达的产品, 该车型迅速成为韩国轿车市场和日本轿车市场的畅销车。

同样, 想进入美国、日本等市场, 韩国的现代、大宇和起亚三大财团通过和美国、日本轿车巨头的合作, 不仅积累了丰富的轿车生产经验, 而且获得了某些关键技术, 使韩国迅速发展成为世界主要轿车生产国和输出国。

韩国轿车业的迅猛发展得利于韩国轿车在强有力的竞争对手———日本和美国面前没有选择竞争抗衡, 而是选择学习合作的方式, 在积累了其他国家制造轿车的经验的同时, 自主生产从而进入他国市场, 对轿车市场进行瓜分。采用这种竞争-合作的方式, 不但学习了先进的技术, 也有利企业更有利地占领市场。

从上述内容我们可以看出, 在轿车市场这个寡头市场上, 我们可以通过竞争-合作的方式实现企业间的“双嬴”局势。

参考文献