质量体系整改8d案例

质量体系整改8d案例（共5篇）

篇1：质量体系整改8d案例

北京意诚信通智能卡股份有限公司 8D 项目 项目质量整改任务单 质量整改任务单(表一 改进 改进项目 项目 项目: :

1、印刷色差,与样卡之间的色差、同批之间的色差;

2、卡面划伤、签名条划伤;

3、卡基表面污渍、芯片表面手印;

4、嵌卡封装过程造成的卡基凸起。STEP1:成立小组

一、小组组成

二、小组活动方式(√ 会议(√

电话(传真(√ 现场分析改进(√ E-mail

三、小组活动记录表 小组成员 部门 分工及职责 联系方式

王乐天 质量部 全面负责电科院 IC 卡质量控制工作 ***宋晓燕 层压品检 全面负责印刷至品检的质量改进工作 ***刘广景 印刷部 主要负责并

解决印刷色差及外观工作 ***李雪 封装部 主要负责封装生产过程的质量改进工作 ***韩建平层压品检车间 主要负责层压与品检工序的质量改工作 ***韩建文 封装车间 主要跟踪、监督并落实封装车间的相关改 进内容

***张亮 质量部 全面跟踪、监督并落实相关改进内容 ***徐威

质量部

全面跟踪、监督并落实相关改进内容 *** 活动日期 参加人员 工作内容

2011-1-29小组全体人员、厂长 工作具体分工,并责任到人,立即展开改进工 作。

2011-1-31 小组全体人员

8D 项目 项目质量整改任务单 质量整改任务单(表二 表二 STEP2:说明问题

一、改进主题

1、印刷色差,与样卡之间的色差、同批之间的色差;

2、卡面划伤、签名条划伤;

3、卡基表面污渍、芯片表面手印。

4、嵌卡封装过程造成的卡基凸起。

二、问题严重性

1、客户要求后期不再出现同样问题;

2、客户对不合格的卡片进行退货。

三、质量改进目标

1、色差值控制在△E≤5;

2、减少卡片划伤,达客户标准;

3、杜绝芯片面手指印和封装后卡基凸起。

四、成本收益目标

1、减少客户投诉

2、卡基成品率达到 92%以上

五、工作进程计划表（版本：A.3 保密级别：★★★★★ 编号：BJYC/QR-20110115 STEP8:总结评价 STEP8 通过本次改进，已初步见效，但需要一个过程。北京意诚信通智通卡股份有限公司 质量部 2011-1-31 拟定：张亮 保存部门：质量部 审核：汤远华 保存期限：5 年 批准：王乐天 公司内抄送部门：公司领导层、印刷部、合成品检

1、封装部、工艺技术部、设备部 公司外抄送：融通、电科院

篇2：质量体系整改8d案例

1.成立8D小组：参与解决问题的所有成员组成的集体，如何做8D报告整改?。a)小组中必须有一个负责人，他根据需要组织合乎要求的人员成立临时团队，并负责收集要解决问题的相关数据(技术、定性、定量数据、预算等)；b)在小组首次会议中，搜集必要的专业意见，定义考核方法(详细的进程计划，其它人员要求等)。2.问题描述：问题及其所造成影响的描述。a)描述在具体环境中观察到的现象或问题造成的危险；b)用4M1E的方法定性、定量分析问题的状况；c)推荐在8D报告中采用适当的图表作为附件来描述(5W1H).3.采取的临时性措施a)若观察到的问题直接对产品的性能和等级造成影响，立即采取措施(分类、重工、延迟交货、报废等)，以确保正常生产得以继续进行，直到采取纠正措施将问题解决。b)检查以确保短期临时措施有效；c)若短期临时措施有效，则实施。4.根本原因分析a)从问题描述中寻找最有可能的一些原因，若有可能，做一些测试帮助寻找原因；b)检查所有考虑到的可能原因，将他们会带来的结果与观察到的结果比较，原因/结果矩阵图可帮助选择优先考虑那个原因；c)识别问题的种类(设计、程序、制程、材料、人员技巧等)d)探寻可能的解决方案，列出可行性、效果、实施时间等；e)建立将要实施的那些措施的检验标准；f)尽量用各种图表，整改报告《如何做8D报告整改?》。5.选择长期纠正措施a)对将要执行的长期纠正措施在实施前做进一步的确认，以核实他们是否在实施后能提供一个合乎期望的结果，目的是解决问题的根源，要防止这些纠正措施带来任何其它的负面影响，在这种情形下，须采取其它的措施消除负面影响；b)选择或创建一个测量工具，评估在九成过程中各项工作的功效。6.纠正措施的验证a)执行长期纠正措施，更新相关文件；b)长期纠正措施的功效可通过观察问题是否重复出现来评估。7.实施预防措施，防止缺陷重复发生a)修正整个质量系统(特别是问题相关的程序、技术说明书、工作说明书等)；b)管理者同意并修正整个质量系统，是该过程的第一步，该过程或立即开始实施，或是一个不断改进的计划。8.向8D小组祝贺肯定团队成绩，对报告进行必要审核签字和保8D最早是美国福特公司使用的经典质量问题分析手法。1D：成立团队公司明确团队队长由第一副总亲自担任；质保部负责召集和组织团队的活动；团队成员由包含与问题密切相关的技术人员或管理人员、相关的质量工程师组成。2D：描述问题为了容易找到问题症结所在防止问题再发生，应使用合理的思考及统计工具来详细地描述问题：发生了什么问题?发生地点?发生时间?问题的大小和广度?从这几方面收集关键资料。3D：围堵行动为使外部或内部的客户都不受到该问题的影响，制定并执行临时性的围堵措施，直到已采取了永久性的改进。要确保围堵行动可收到预期的效果。4D：找根本原因就问题的描述和收集到的资料进行比较分析，分析有何差异和改变，识别可能的原因，测验每一个原因，以找出最可能的原因，予以证实。5D：：永久性纠正。针对已确认的根本原因制订永久性的纠正措施，要确认该措施的执行不会造成其它任何不良影响。6D：验证措施执行永久性的纠正措施，并监视其长期效果。7D：预防再发生修正必要的系统，包括方针、运作方式、程序，以避免此问题及类似问题的再次发生。必要时，要提出针对体系本身改善的建议。8D：肯定贡献。完成团队任务，衷心地肯定团队及个人的贡献，并加以祝贺。由最高领导者签署。8D报告常用于汽车配件制造企业中，由供应方或加工方提供给客户。

篇3：质量体系整改8d案例

关键词：“8D“方法,质量,纠正措施

有效地确定纠正措施计划的基本要素既简单也不难以理解,但是要把这些基本要素与纠正措施计划结合起来并非易事。常常会出现因遗漏基本要素或是基本要素不完整而导致确定的问题解决方案不得力,或是针对了错误的对象而采取了措施。在没有程序的情况下,可能会解决问题,但如果建立并遵循一个可靠的纠正措施管理流程,就一定会有一个一致有效的解决方案。

一、纠正措施的定义

根据问题的严重程度和影响范围等因素可以相应地采取纠正、纠正措施和预防措施。纠正是为消除已发现的不合格所采取的措施。纠正措施是为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取的措施。预防措施是为消除潜在的不合格或其它潜在不希望情况的原因所采取的措施。

纠正措施是一系列积极更改或变更体系的行动。它是一种过程改进的文件化方法,根据具体项目的目标不同,纠正措施可能是短期或长期的。任何希望改进某一具体状况或过程的人都可以要求纠正措施。

无效纠正措施表现如下:只针对个人失误和缺点的纠正措施很少能对体系的运行产生深远的影响,改进结果一般不会长久保持,或者只对少数人产生影响,这类纠正措施会引起抱怨并且会长期起着负面影响。无记录体系的纠正措施是短命的。人员变动可能会导致纠正措施的依据越来越不清楚以至于最终丢失。基于过程改进的纠正措施,如果没有详尽的实施计划则很难成功,拙劣的计划经常是导致项目失败的主要原因。纠正措施方案必须被实施部门加以控制,或在实施部门的能力范围内进行,如果落实解决方案所需要的资源超出了负责单位的能力范围,也注定会失败。

二、纠正措施的提出

我们可以通过多个渠道获得信息以确定是否需要采取纠正措施,通常的信息来源是产品拒收报告、内部及外部评审中发现的问题报告、来自体系内部工作人员的反馈等。多数情况下,纠正措施的提出都是针对那些必须立即解决的问题。此外,质量信息的分析结果、顾客抱怨等信息也是提出纠正措施的输入。

纠正措施计划的组织确定和落实必须交给那些能独立行使职权,且能与有关管理层一起解决问题的那些曾经受训过的人员去完成。常见的错误是将纠正措施计划指派给不合适的人员执行。通常纠正措施会被分配给出现问题的部门领导,如果这些人员恰好同时要应付多个发现的问题,自然的自卫反应便会引起互相指责,推卸责任。其结果是将问题原因归咎于人员的粗心或失误。只基于改变员工工作业绩的纠正措施不会从根本上解决问题。

三、“8D”概要及实施步骤

“8D”最早是福特公司使用的分析原因和解决问题的经典方法,后经空客公司引入我国的航空制造业。“8D”又称团队导向问题解决办法,它提供了一套符合逻辑的问题解决办法,引用DOE、SPC、FEMA、检查单、鱼刺图等管理工具。“8D”主要用于解决一直没有解决的重复发生问题、比较重大的质量问题、顾客抱怨或要求解决的问题,主要包括以下8个步骤:D1建立小组、D2问题描述、D3临时对策、D4原因分析、D5长期对策、D6预防再发生、D7效果确认和标准化、D8小组祝贺。D1建立小组阶段:召集了解产品和工艺知识,并具备解决问题和实施纠正措施能力的人员成立小组,这些人有时间并得到授权。D2问题描述阶段:用量化的术语详细说明与问题有关的信息,如发生了什么、时间、地点、影响范围和频次等。D3临时对策阶段:评价紧急响应措施,选择最佳遏制措施限制或隔离问题,并做好记录。D4原因分析阶段:解决问题起因的所有原因,包括直接原因、有贡献的原因和根本原因。将问题描述中提到的导致偏差的一系列事件、环境或原因相互隔离和测试,并确定产生问题的根本原因。D5长期对策阶段:在纠正措施实施前评审方案以确保所选择的整改措施能够有效解决问题,并对其它过程不会有不良影响。如需要应重新确定整改方案。D6预防再发生)阶段:验证长期对策执行的有效性,通过各项措施有效性的验证结果来确定最终执行的长期措施。D7(效果确认和标准化)阶段:以数据等客观证据证明措施有效,确定整改后的过程控制方法并纳入到相关的文件中加以固化。D8(小组祝贺)阶段:承认小组的集体努力成果,对小组工作进行总结和表奖。

通过完成“8D”报告可以清楚地知道不合格/不符合项是否被识别、根本原因是否已确定、纠正措施计划是否针对根本原因、是否确定了纠正措施的验证等问题的答案。合理地完成8D的流程后,除了能够确定问题的根本原因并确定适当有效的纠正措施,防止相同或类似问题的再发生外,还可以通过小组训练内部团队成员合作的技巧、摸索出有效解决问题的方法、提高顾客满意度。

四、“8D”使用阐述

1. D0(0问题初步了解阶段。

这是“8D”过程启动的准备阶段,对问题进行初步的调查和了解,并进行定性、定量的分析,以确定“8D”工具是否适用于此问题解决。这一阶段可以使用趋势图、柏拉图、检查单等质量工具。在此阶段必须分析所怀疑的不符合项的有效性。此步骤只是确认所述状态是否是不符合项。

在此阶段可以询问以下问题:问题是否是因省略要求导致的?是否是零件或标准件被置于错误的位置?尺寸是否超出公差?要求的程序是否完全或是一个或多个错误数据超出规范?是否没有遵循书面程序?是否是由于问题经常出现而不能将其分类为独立事件?在解决问题前,必须确定已记录的故障的有效性。如果证实故障存在,在此步骤中收集的信息才可被视为对随后的调查工作是重要的。保存此信息的最佳方式是将其记录在此阶段还应采取紧急反应措施,例如立即停止产品交付或生产,制止问题继续发生或蔓延。应将问题通报给所有相关方。

2. D1建立小组阶段。

只要有可能,就应成立小组,集思广益,每个人从不同的角度和经验分析和解决问题更能保证所有可能的情况/状态都能被考虑到。小组是由不同职责部门的人员组成的团队,一般应包括工艺员、检验员、质量工程师、操作者、相关主管领导、项目负责人。与问题直接相关的人员必须加入到小组内。小组中应有具有权利的领导人员参加,能够协调、调动各方资源并对关键问题决策。它不应过于庞大。否则对小组的管理将无法控制。一个合适的工作小组是3至5人,最多不超过8人。交叉职能工作组的纠正方案比个人更能够成功解决问题。团队成员应集体协作,群策群力为问题的解决提供知识、技术、事实等支持,避免主观臆断、单兵作战。

3. D2问题描述阶段。

问题描述时尽量用数据、图片等方式来清晰地描述问题,例如正确、错误的图片对比、正确要求与实际错误情况的对比等。确定问题是突发问题还是一直以来就存在的说清楚。应说明问题发生的地点以及影响范围,这将决定我们采取措施的力度大小,团队成员等。对于复杂问题可增加更为明确的说明,如用表,或博拉图,将问题描述得更清楚。对于不合格的产品,必须包含总数,不合格数,不合格比例,必要时,需要说明是什么条件下产生或发现的。

这一阶段可以使用是/否分析、柏拉图、流程图、因果图等质量工具。在此阶段可以询问以下问题:问题描述是否使用了顾客可移植性理解的术语?是否说明了故障率?是否说明了应符合的规范?问题的范围是什么(时间和地点)?问题影响了哪些方面(结果)?对公司的实际影响是什么(影响)?多长时间问题发生一次(频率)?

4. D3临时对策阶段。

立即纠正不只是使问题恢复到可接受或符合的状态,而且要指出直接原因,从而预防问题再现。此阶段应保证问题的影响不会再扩大,如不继续流到下道工序或客户,增加更多损失。一般需要立即采取不合格品隔离,向客户发出质量逃逸通知,如果在公司内部,应发出内部通知隔离或召回不合格品。当问题没有在根本上解决时,如果临时措施得当,允许在短时间内继续生产。但这项措施必须有强有力的证据能够保证问题不会继续发生或流入下到工序或客户。如果问题涉及到客户,应事先与客户做好沟通。在客户允许的情况下继续生产、交付。这一阶段可以使用PPM、控制图、DOE等质量工具。

5. D4原因分析)阶段。

该阶段顺着问题找根本原因,从不理想的状态或影响作用开始,倒回去查看已经发生的事件或影响作用,直到最终查明根本原因。其中一个最有用的分析系统的工具是程序流程图。这期间,数据是有效解决问题的核心,问题报告中的信息将指导原因调查沿着引起问题的事件的前后顺序进行调查。

在此阶段的调查中可使用许多不同的方法,但最简单的和最有效的是“5个为什么”。这个方法是问为什么一个影响作用或事件会发生并将结果答案放入原因链中。询问为什么可使原因与已知结果联系起来,并最终将不合格状况或问题同根本原因事件或影响作用联系起来。在每一个原因事件或影响作用被确定之后,应询问以下问题:“为什么这件事或影响作用会发生?”,连续询问,直至答复成为多余的,循环的或无价值的。该方法可使原因调查最终反查到可被称为问题根本原因的事件或影响作用。根本原因分析的基本原理是确定事件链中最早出现的事件或影响作用。

初始原因调查确定了潜在根本原因事件或影响作用后,结论必须要验证。验证所确定的根本原因的一种方法是重复分析。重点放在对链中每个影响作用或事件的其它可能的原因进行评定,这可能会发现一个新的根本原因或提供一个独立的线索找到真正的根本原因。若发现有第二根本原因,必须第三次重复此调查过程,以确定哪个根本原因是最有可能的。如果不能把根本原因缩小范围到单一事件上,有可能会有多个根本原因和解决方案,每个都必须独立制订。在原因分析过程中可能会分析出多个原因,但我们需要从多个原因当中找出真正的原因。一般需要用实际模拟+数据图表验证来完成真因的确定。

这一阶段可以使用5W、是/否分析、直方图、分布图、关联图、层别法、集思广益、柏拉图、流程图、因果图等质量工具。

6. D5长期对策阶段。

在确定根本原因之后,小组必须制订可行且有效的长期对策。对于发现的问题通常不止有一个正确的解决方案。有可能有多个不同的解决方案,摆在我们面前的难题是如何在公司有限的资源中找到最有效,最可靠的解决方案。制定解决方案时要考虑以下几个问题:可行性、有效性、预算、员工参与、着重于体系、应急计划。

要想纠正措施计划有价值就必须要赋予实施。实施计划应明确地说明如何将解决方案纳入公司程序的行动项目,并确定对有关人员所需的培训。它必须是综合的和及时的,任务分配给那些具有为完成任务所需的责任和权力的人员。为确保成功实施,实施进度必须包含足够的检查节点以便跟踪实施的进展状况。在计划被有效和封闭之前,必须定期进行监控。

永久性措施一定是针对根本原因来确定的,注意针对一个原因可以有多条解决措施。制定的措施必须具体、有输出物并限定完成期限、验证要求等。整改方案是由团队成员共同制定的,可能会出现多条不同方向的方案,这个时候需要团队对所有方案进行整理,并详细的考虑各方案的优缺点,通过过滤评价,团队成员达成共识以确定最佳方案。

这一阶段可以使用集思广益、流程图、FEMA、因果图等质量工具。

7. D6预防再发生阶段。

在此阶段要取消临时措施,执行长期对策。这一阶段可以使用FEMA、控制图、流程图等质量工具。

在此阶段可以询问以下问题:工艺规程/管理文件更改了吗?进行了风险分析吗?纠正措施经过了评审吗?

8. D7效果确认和标准化阶段。

纠正措施程序中的最后一步是验证方案实施的有效性。结束8D之前,一定有一些能与问题的表面特征相关联的可定量定度的结果。新验证过程所确定的度量方法应有目标,可用它与实际结果作比较。对验证的结果必须按事先规定的时间进行收集和评估。

此阶段应确认每项措施实施结果。实事求是、以数据以及其他相关的证据来证明措施有效,例如改善前后对比分析等。举一反三,将问题整改过程中积累的技术、经验、最佳实践分享到其他领域并按需完善到公司相应的流程中。

这一阶段可以使用防错、SPC等质量工具。在此阶段可以询问以下问题:纠正措施是否按要求执行完毕?纠正措施是否按时完成?纠正措施是否有效?纠正措施引发的文件更改是否落实?

9. D8小组祝贺阶段。

完成“8D”报告和工作总结,并将工作进展通报给相关方。感谢团队成员的努力工作,对问题成功解决一同祝贺。

在此阶段可以询问以下问题:“8D”报告更新了吗?所有需要通知的部门/管理层是否都知道报告的状态?所有未完成的业务是否已有计划跟踪?相关人员是否得到了肯定/表扬与奖励?

参考文献

[1]武振林(导师:白恩俊).民用飞机供应商质量保证和制造能力评价与控制.西北工业大学硕士论文,2002.7

篇4：8D手法之问题解决与案例分析

8D手法之问题解决与案例分析

2010年8月7日 深圳

8D问题分析、解决方法、防错技术、现场改善

主办单位：上海普瑞思企业管理咨询有限公司

课程会讲授工具有：TS16949、SPC、FMEA、APQP、MSA、DOE、QFD、PPAP、MINITAB、QCC、PDCA、8D、过程审核、TS16949、供应商管理...。。

培训形式: 课程讲解、研讨、示范与演练、案例分析、小组事例讨论/发表；

现今是竞争激烈的时代，面临顾客反馈的产品品质问题和公司内部的产品品质问题，企业主都在苦思如何有效处理并避免再次发生，以满足顾客和市场竞争需求。一家公司若能善用8D手法，将为企业有效处理产品品质问题并避免再次发生。本课程介绍问题分析与解决的逻辑思考模式，并运用8D手法，达成解决问题与提升质量。使广大制造型企业各级管理技术人员真正了解全面质量管理内涵、精髓、方法、工具，并能切实运用。如何抓住大客户？如何在大客户内部创造更多的市场？赶在竞争对手前，早一步学习本课程，您就会收获：

8D问题分析与解决过程培训

在您的企业是否存在以下现象，让您烦恼与困惑？

质量不合格率居高不下，质量成本得不到很好的控制？

质量产生的原因分析只停留在表面而未找到根本原因？

即使找到原因，但问题也得不到解决？

同类质量问题总是反复的发生而不能很好地控制？

供应商提供产品出现不合格虽然下达整改通知但效果不明显？

8D又称团队导向问题解决方法，是福特公司处理问题的一种方法，它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法，同时对于统计过程管理与实际产品质量的提升架起了一座桥梁。通过学习，您将学会使用8D工具分析解决问题，更有效、更合理、更规范地快速解决问题，理解团队解决问题的益处和方法，并提出永久解决及改善的方法。课程目标：

1、掌握有纪律的问题解决法，解决原因未知的质量问题；

2、理解问题解决过程的八条纪律（8D）及其相互关系；

3、熟练运用小组解决问题过程中所需的技术和工具；

4、学会数据分析工具、是与不是分析，培养决定能力；

5、强调防止问题的重复发生，提高有效性和顾客满意度。

培训对象: 工厂总经理、厂长及各制造相关部门经理、主管以及工程师生产一线质量相关的及相关管理、技术人员、质量管理代表、供应方与分承包方、品质主管、产品设计和过程设计工程师、设计部主管、工程部主管、品质管理人员、采购主管、生产主管等；

课程培训费用：1500元/人（含培训费、讲义费、午餐、茶水费、奖品、税费）

课程内容:

一、8D：8DISCIPLINES定义;

8D:8Discplines of Problem Solving解决问题的8个步骤;8D 是解决问题一种工具，通常是客户所抱怨的问题要求公司分析，并提出永久解决及改善的方法，比改善行动报告(Corrective Action Report)更加地严谨；

二、8D的本质:问题解决程序;

1.问题的基本概要

2.掌握问题的要领

3.如何发现浪费

4.增值与非增值

5.PDCA 与 CA-PDCA 循环轮及 SDCA应用

6.8D的职责与目标

7.8D的应用条件

三、8D步骤说明;

＊G8D 步骤G8D Additional Portions

D0：征兆/ 紧急反应措施

＊将客户端所发生抱怨的征兆加以定性及定量化

＊针对此征兆决定是否使用 G8D 及G8D应该处理及预防的范畴

＊用以确认 Symptom(s)的工具图表

＊Emergency Response Action(ERA)紧急反应措施

D1与D2

D1、成立小组与职责

＊小组的成立的目的和目标

＊小组的成员

＊小组的成员职责权限划分、如何沟通和沟通方式

D2、问题描述与头脑风暴

＊ 发现并收集问题，详细描述问题与5W2H

＊ 不是马上处理问题，而是认清楚问题本身是不是问题?

＊ 看清楚问题的本质是什么?(异常与结构，普通原因与特殊原因)；

＊ 普通原因与特殊原因区分，SPC与控制图应用；

＊ 分清楚什么是现象? 什么是真因?

＊柏拉图与二八法则、ABC 分析法；

D3:Develop ContainmentAction(暂时改善措施)

＊找出和选择最佳 “ 临时改善措施"

＊决策

＊实施，并作好记录

＊验证

D4、确认并验证问题出现的根本原因

＊ 分清楚什么是现象? 什么是真因?

＊ 发生原因与流出原因；

＊ 丰田生产方式: “反复提出五次为什么”寻找原因？

＊ 鱼刺图分析，寻找原因？

＊ 头脑风暴的活动过程和实施规则；

＊ 确定和评估根本原因；

＊ 验证；

D5、永久解决问题的纠正措施的对策拟定，确认解决对策的正确性

＊针对发生原因与流出原因，拟定永久改善措施的对策；

＊整理改善对策方案,详细考虑各方案优缺点,再予过虑,评价,建立共识以决定最佳方案；

＊以上对策方案,直呈请管理层核定后据以实施；

＊管理层承诺执行永久纠正措施；

D6、执行永久解决问题的纠正措施

＊执行纠正措施的步骤；

＊证实纠正措施实施的效果：在每一项的对策展开中, 还是要依P-D-C-A的旋转, 须收集数据随时掌握实施动态, 确认每一对策的效果, 假如效果不佳时,亦可修定对策, 再重新执行

＊执行永久纠正措施，废除临时措施

D7、差错预防-防止再发生

＊ 检查同类产品是否有此类问题，如有将永久解决问题的纠正措施横向展开；

＊ 针对发生原因与流出原因，从管理角度寻找是那一个过程、那一个过程小过程、那个环节的问题； ＊ 提出管理过程、系统的修改建议，再予过虑,评价,建立共识以决定最佳方案；

＊ 以上对策方案,直呈请管理层核定后据以实施，修正管理过程、系统；

＊ 验证有效性；

＊ 总结；

D8、恭贺小组

＊制定改善成果表

＊成果汇报

＊表彰

四、8D中常用工具串讲;

＊QC旧七手法和新QC七手法的应用

＊旧品管七大手法定义与应用关系；

＊层别法、检查表、直方图的制作步骤和案例、练习；

＊过程控制理论与控制图的制作步骤和案例、练习；

＊散布图、因果图、柏拉图的制作步骤和案例、练习；

＊新品管七大手法与在品质活动中意义、作用与定义；

＊箭形图法、PDPC法、亲和图法的制作步骤和案例、练习；

＊关联图法、系统图法、矩阵图法制作步骤和案例、练习；

＊矩阵数据解析法制作步骤和案例、练习；

五、如何应用8D手法解决问题与案例分析;

＊知名台资企业8D手法运用案例分析；

六、案例分析、课程总结、考试。

讲师介绍: 周老师

一．管理经历：

工学学历、管理学学历

工程硕士

注册职业培训师

注册管理咨询师

IRCA注册主任审核员（质量、环境）

04年师从美国质量管理学会过程改进分会院士、北航大院士博士生导师周伯生老师、任爱华老师学习CMMI能力成熟度模型并成为CMMI高级咨询师

CMMI高级咨询师、ISO9001/TS16949资深咨询师

多次被评为华南最有影响力的实战派现场管理专家

具有系统的管理理论知识(结构)和丰富的企业管理实践经验。曾在大型国际上市企业担任总经理助理，并先后在深圳几家大型中外合资企业（集团）从事中、高层管理工作，服务过的行业涉及制造业和服务业，熟知各种类型企业运作模式，能够指导企业有效地改善和提高管理绩效，尤其对企业现场管理、系统规范化（标准化）管理、体系管理、创新管理、过程改进、绩效管理等系统有深刻地研究和成功地实践。

咨询和培训特点：

从事顾问行业近10年，积累了丰富的实践经验，形成了自已的咨询风格：关注顾客需求，为顾客提供有针对性的解决方案；注重与各层管理人员的沟通，为管理者提供全新的管理思维和模式；注重实效，以结果为原则；关注过程，以过程为实现绩效的手段。

主要讲授课程：

1、ISO9001：2000内审员资格培训、ISO/TS16949：2002内审员资格培训

2、《中阶主管管理实务》课程训、《基层主管管理实务》课程训练

3、《多种少量订货式生产方式之生产管理与物料管理实务》

4、《新产品质量初期策划项目管理》课程训练

5、《8D手法之問題分析與解決實務班》

6、五大工具（PPAP、APQP、SPC、MSA、FMEA）应用培训等

7、流程优化和过程改进培训

8、CMMI能力成熟度模型培训

9、中国卓越绩效评价准则—美国波多里奇国家质量奖标准培训

10、基于ISO9001/TS16949的管理绩效提升培训

11、现场管理实务系列培训（5S、6S、7S、8S、IE、目视管理、降低成本与工作改善等）

12、QCC品管圈推行实务培训

主要辅导项目：

1、CMMI能力成熟度模型（过程改进）项目

2、中国卓越绩效评价准则—美国波多里奇国家质量奖标准项目

3、汽车供应链ISO/TS16949技术规范项目

4、五大工具（PPAP、APQP、SPC、MSA、FMEA）应用项目

5、QCC品管圈推行项目

6、基于ISO9001/TS16949的管理绩效提升项目、绩效管理项目

7、流程优化和过程改进项目、企业规范化管理系统改善项目

8、现场管理实务系列（5S、6S、7S、8S、IE、目视管理、工作改善等）项目

培训/咨询客户（部分）：

篇5：质量体系整改8d案例

关键词：G8D,突发事件处理措施,临时控制措施,永久性纠正措施,验证,确认

全球8D程序是一种汽车行业解决问题的标准化方法, 通过全球8D可以系统化地解决问题, 在这套方法中要考虑一种产品或过程为什么会运行于其性能标准之外, 要寻求对于问题的定义和理解, 并且提供一种识别问题根本原因的思路。全球8D包括8个步骤, 再加上一个准备步骤。这些步骤被用来客观地验证、确认, 以及解决问题, 并且防止类似的问题再次发生。

0 全球8D程序的准备

对症状做出反应, 定义与量化问题, 确定问题是否复制了当前存在的G8D, 或者问题是否是一个新的G8D项目, 如果需要的话, 选择突发事件处理措施以及执行突发事件处理措施保护消费者, 并且启动8D程序。

1 创建工作团队

创建一个小型工作团队, 关键的是选择合适的成员构成。不要从同一个部门里挑选所有的成员, 也不要挑选有相同工作职责的成员, 成员有着不同的阅历和才能, 这使得成员们可以从不同角度来考虑情况。一个具有适当技术技能的互相协作的团队能解决一些甚至大多数高水平的团队成员不能单独解决的问题, 而团队的工作能力需要一定的时间去增强, 要随时补充新的成员, 因为这个团队要具有解决指定问题的知识、威信和熟练的技术技能, 要具有在指定时间内解决问题的能力以及执行正确措施的能力, 这个工作团队必须有一个指派的监督人以及团队的领导者。

2 问题描述

问题描述的目的是要保持团队的关注, 缩小寻找根本原因的范围。通过确定“什么东西出了什么问题”, 以及用可计量的术语来详细描述问题的方法来描述消费者所抱怨的问题。为了有效地解决问题, 把注意力放在真实的问题上是很重要的, 这就要求一个问题的描述是简单的简练的, 它定义了目标以及问题的未知原因的缺点。

为了有效的解决问题, 你需要准确地和彻底地定义问题。一旦你定义了问题, 你和你的工作组可以着手寻找根本原因和实施方案来解决问题, 正确地定义和描述一个问题的关键是进行观察以及保存你搜集到的和检查后的所有信息。作为一个有效率的问题解决者, 在开始着手解决问题之前你应该知道尽可能多的关于该问题的信息。

3 发展I C A (临时控制措施)

发展I C A (临时控制措施) 的目的是定义, 验证, 执行和确认临时解决方案, 隔离来自内外部顾客的抱怨。I C A (临时控制措施) 是针对问题本身而不是针对根本原因, 一个I C A (临时控制措施) 沿用直到一个核实的PCA (永久性纠正措施) 被执行。如果根本原因被查明, 你将不再需要I C A (临时控制措施) , 任何你执行的I C A (临时控制措施) 必须保护顾客使其免受问题的困扰, 并且不会导致新的问题出现。同样, 单一I C A (临时控制措施) 可能不够, 你可能需要执行多个ICA (临时控制措施) 以充分保护顾客。

4 定义并验证根本原因和问题遗漏点

任何没有关注问题根本原因的解决方案仅仅是一个权宜之计, 一个权宜之计可以掩饰识别根本原因的信息, 而找出根本原因是任何问题解决成功的重要部分。要对所有可能原因做一个对比分析, 对比分析可以缩小可能性的数量, 一旦确定了最可能引起问题的原因, 要对这些原因进行验证来确定根本原因。

验证包括被动验证和主动验证。被动验证是通过观察来进行, 不需要改变任何东西, 观察根本原因的存在, 如果你不能证明根本原因存在的话, 那么这个被确定的原因可能就不是根本原因了。主动验证是通过掌握根本原因的变化来进行的, 执行以及消除根本原因变化, 从而使得问题“来来往往”。

确定以及验证完问题的根本原因之后, 需要确定问题的遗漏点, 遗漏点就是最接近问题根本原因的一个点, 一旦确定以及检验了根本原因以及遗漏点, 就能去选择解决问题的最佳方案。

5 能够针对根本原因和遗漏点来选择并确认永久性的改正行动

G8D程序的目的是解决问题, 尽管应急措施和临时措施保护顾客不受问题的影响, 但他们通常不会从根本上消除问题, 永久措施是消除问题根本原因的最好方法, 一旦你确定了问题的根本原因, 你与你的团队将针对根本原因以及遗漏点选择最好的PCA (永久性改正行为) 来消除根本原因以及抑制根本原因造成的影响。选择PCA (永久性改正行为) 的决策过程有七步:

步骤1—描述最终结果

每个决策都有一个目的或者意图。每个被考虑的选择应该记录在最终结果中。这个最终结果是一个关于决策的最理想的结果的简单陈述——当问题的根本原因被消除时, 事态是怎么发展的。描述最终结果有助于确保团队每个成员都向同样的目标努力, 并且考虑同样的变化。任何一个不支持最终结果的选择都是没有必要的, 而且也没有必要考虑。

步骤2—列出决策标准 (强制和理想)

在查看所有待选择的PCA之前, 要设定具体的决策标准, 并且决策标准能确保问题不会再次发生, 并且没有新的问题发生。决策标准包括强制标准和理想标准, 强制标准是客观可测量的, 是不可商量的, 是决策的现实特征, 通常涉及金钱、期限、公司程序或法规。理想标准是主观和客观可测的, 是用来决定剩下的PCA那一个更有执行价值。

步骤3—确定需求的相对重要性

考虑到最终结果时, 每个需求都有相对重要性。相对重要性使得每个备选PCA用可以反映它的优点的方式来进行评估。有些需求比其它的需求更加有价值。团队中的每个成员对于需求相对价值可能有不同的观点, 不要存有平衡各种观点的想法。相反, 应该讨论为什么团队成员会有不同的意见, 而且要尝试意见达成一致。

步骤4—确定PCA

列出可以从根本原因上解决问题的可选项, 当拥有大范围的选项供选择时, 更能够做出高质量的决定。

步骤5—比较待选PCA与决策标准

比较待选PCA与决策标准促使你评估每个选择项如何充分地满足你的标准, 它允许你缩小选择范围, 从而得到最有价值的选择, 针对每一个强制满足标准比较每一个选择。如果选择满足强制满足标准, 标记为“是”。如果选择不能满足, 标记为“不是”并不再考虑, 接下来, 将每一个理想标准同剩下的选择比较。

步骤6—风险分析

在你选择P C A (永久性纠正措施) 之前, 你仍然有必要评估每个待选PCA涉及的风险。风险就是任何与可能导致问题产生的选择相关的特征, 特性或者情有可原的情形。

步骤7—选择最佳的PCA

每个团队伙伴都有不同的风险承受能力, 所可能会感觉到在最终PCA的接受方面或多或少有一些不同的观点, 平衡了好处和风险的选择必须是以所有可能得到的信息为基础以确保它是该情形下可能的最佳选择, 最佳选择通常、不是第一选择或最明显的选择。

利用决策标准去选择PCA (永久性纠正措施) 时, 有助于做一个决定时少带有一些主观性想法。通过制定标准以及分析风险, 可以选择一个对公司以及消费者而言具有最大利益且风险系数最小的PCA (永久性纠正措施) 。

6 执行并验证PCA (永久性改正行为)

执行被选择的PCA (永久性改正行为) 去消除问题的根本原因。撤掉临时控制措施 (ICAS) 。验证这些行为, 为了确保PCA的执行是有效的并且要监控长期性的结果, 能够确保PCA (永久性纠正措施) 在执行之后像理想标准中预料的那么起作用。

验证PCA时你要做的最重要的一件事就是客户跟踪, 当你跟踪客户时需要确定客户对结果的满意, 确定问题已真正被解决, 通过对客户需求的关注来提高公司的信誉及客户满意度。

7 预防问题再次发生

在需要做G8D的每一个问题后面至少会有一个系统、操作过程或政策的失误造成问题的发生, 如果这些方面依然保持相同, 那么同样的或者类似的问题将继续出现, 从而导致进入无止境的问题解决循环, 浪费宝贵的时间和资源, 最终, 造成消费者不满意。我们的目标是更改必要的系统, 包括政策, 实践, 以及程序, 从而防止问题与类似问题的再发生。为系统的改进提供建议性措施, 同样有必要的是, 建立技术方面经验教训的档案, 以后的员工可以参考这些信息, 以便工作不会重复, 而且在整个组织机构中经验教训可以相互学习做到知识共享。

8 表彰团队及个人的贡献

真诚地表彰团队以及个人的贡献, 并且庆祝成功。表彰不仅仅是对团队已经做的工作的简单认可。它包括工作数量, 工作质量以及团队成绩价值的评估, 在任何情况下, 表彰的形式必须符合于团队或者个人的贡献。

全球8 D提供给我们一种通用的程序, 可以有效地定义和解决问题, 加强对问题的理解, 并防止问题的重现, 它强调团队协作、鼓励率直开放, 是在根本原因与系统层面上解决问题的方法。

参考文献