企业再造成功案例

企业再造成功案例（精选8篇）

篇1：企业再造成功案例

企业转型与顶层设计 【课程背景】

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 为什么有的企业做不大，做不长? 为什么有的企业今朝像“巨人”，明朝却不见人? 为什么曾经成功的企业很难获得二次辉煌? 中小企业在度过早期的快速增长期后，管理就开始出现问题，企业就再也发展不下去，陷入了增长停

滞的泥潭中，甚至有忽然之间轰然倒塌的可能，最终能够持续保持高速成长并成为“航母级”的企业寥蓼无几。

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 “中小企业如何突破成长中遭遇的发展瓶颈?”“ 怎样才能确保自己企业的发展速度总是快于竞争对手?”是中国的众多中小企业领袖们一直期待解答的难题。企业的转型与升级，是每一位企业家必须直面的挑战，但现实中大多数人都在浑沌中摸索，缺乏一张清晰的“地图”。商业模式的创新往往来源于一个点子，但是要想真正落地就必须上升到结构严密的逻辑，而这个商业逻辑就是顶层设计的核心。众多企业战略模糊、转型失败的根源，是顶层设计的严重缺失。企业家作为“领头羊”，必须革自己的命，尽快完成自身思维模式的转变：必须系统性思考，要用“从

后往前看”的全新方式进行顶层设计。

【课程目标】

 我们给出一张企业转型与升级的“地图”，从企业家转型，战略转型，管理体系转型，企业文化转型

等四个层面设计了一套完整的方法论，可操作性很强。

【标准课时】:12小时/02天

【授课对象】: 企业董事长, 总经理,【授课讲师】:钟灵山 先生

【课程大纲】:

第一讲 危机：中国企业的顶层设计严重缺失

一 , 对环境变化不敏感，缺乏危机意识

1、越成功的企业，往往越固执

2、管理者忙于低头拉车，忘了抬头看路

3、固守抄袭、模仿模式，扼杀了创新的萌动

4、视线之外的危险：ｉＴＶ必将再次改变产业格局

二 , 顶层设计缺失导致企业战略模糊

1、误把 “想法”和 “梦想”当战略

2、企业战略缺失的４大表象

3、很多人都习惯于 “从前往后看”

三 , 顶层设计不到位导致公司转型失败

1、转型失败的企业有８大共性

2、公司转型过程中普遍存在的两个思维误区

3、把握不好企业发展的“火候”是不行的第二讲 : 出路：注重顶层设计，实现企业转型升级

一 , 什么是顶层设计 ?

1、顶层设计，就是系统规划

2、顶层设计的６个宏观要素

二 , 把握企业成功转型的基本逻辑

1、打造智慧型企业：企业转型的终极目标

2、企业转型是有先后顺序的3、企业家转型是公司转型的源动力

4、树立员工利益至上的企业理念

5、没有满意的员工，就没有满意的客户

第三讲 起点：企业转型从企业家转型入手

一 , 高瞻远瞩：未来１０年的经济环境

1、经济总体增速放缓已成必然

2、市场正从商品经济转向产品经济

3、小众化消费时代已经来临

4、中产阶级将成为主流消费群体

5、低成本战略将难以为继

6、企业员工将以“８０后”“９０后”为主体

二 , 企业家转型的１０个方面

1、指导思想：从 “后知后觉”到“先知先觉”

2、经营理念：从 “利己主义”到“利他主义”

3、经营模式：从 “摸着石头过河”到“借力腾飞”

4、经营策略：从 “微利经营”到“厚利经营”

5、企业追求：从 “股东利益最大化”到“员工利益最大化”

6、领导风格：从 “军事化管理”到“人性化管理”

7、决策机制：从 “感性决策”到“系统化思考”

8、管理模式：从 “粗放式管理”到“精细化管理”

9、关注重点：从 “看得见的成本”到“看不见的成本”

10、工作模式：从做 “应用题”到做 “选择题”

第四讲 : 核心：战略转型是企业转型的关键

一 , 战略转型到底意味着什么？

1、确保领先竞争对手半步

2、找到新的业绩增长点

3、设计创新的商业模式

4、重塑品牌定位和价值诉求

5、要想提高利润，首先提高成本

二 , 战略规划：清晰定位，系统制胜

1、战略规划的“四项基本原则”

2、战略规划是一套内外沟通的文件

3、战略规划以提高组织智商为目的4、组织架构必须为战略目标服务

三 , 中国企业战略转型的７种途径

1、延伸式转型：按照Ｔ型发展模式，找准支点，进行延伸

2、多元化转型：从单一业务转向其他行业或领域

3、聚焦式转型：从大而全、小而全，转化为大而专、小而专

4、兼并式转型：通过兼并其他企业提高竞争力

5、升级式转型：从低端产品为主转向中高端产品为主

6、差异化转型：从大众化产品转向小众化产品

7、特区式转型：通过试验田来降低整体转型的风险

四 ,企业战略转型成功的两大标志

1、化解根本性的矛盾，鱼与熊掌可以兼得

2、真正理解分配才是第一生产力

第五讲 :配套：企业转型需要管理体系的全面升级

一, 管理升级必须落实到各个职能部门

1、人力资源部门与财务部门

2、采购部门与研发部门

3、销售部门与市场部门

4、生产部门与质量部门

二 , 用系统的员工培训体系为转型做支撑

1、警惕 “浅思维”培训误导员工心态

2、健全适合企业特征的培训体系

第六讲 :沉淀：文化转型，打造智慧型企业

一 , 变口号文化为行为文化

1、理解企业文化的内涵

2、把理念落实到行为，才是文化

二 , 创建激发员工创新热情的宽松环境

1、创新必须有高额的回报

2、员工迫切需要的是 “跨界学习”

3、从压力式管理到动力式管理

三 , 努力摆脱官场文化的深刻影响

1、不搞 “一把手”政治

2、“执行力”不等于高压政策

3、淡化 “权力意识”

4、避免短期机会导向

5、凡事不能 “一刀切”

6、允许员工犯错，但不允许撒谎

反对口号文化，根除空谈弊病

钟灵山老师

本元管理专家，专注组织系统安人共赢

 中国企业成长战略研究专家、 管理哲学与商业伦理传播专家、 中国传统企业文化研究专家、 真道学院院长

 本元文化传播人, 本元管理系统创造者. 本元文化国际传播中心总干事

 第八届中国工信部企业教育百强大会“十佳培训师”

 2013年全球500强企业商学院最认可的TOP100培训专家. 北京师范大学研究生院管理专业毕业

 清华大学深圳研究院特约培训专家；

 钟老师在经营企业之余潜心研究中西方管理经典，求真务实，追本溯源，并形成独特的诠释风格，开创“本元管理”的管理体系。

7、

篇2：企业再造成功案例

20我应邀到这家企业当董事长特别助理二个月。工作任务是就是进行管理上的改革，针对成本、品质、速度和服务等方面进行改善。

上班的第一天，董事长对我说：“他经常收到收到客户的投诉，客户埋怨说我们发货的时间太长了。为此他召开了部门联席协调会议，并对客户作出款到二日内发货的承诺。但是现在我们的备货速度达不到承诺的要求，你就从这些方面的细节着手解决吧。”

这是一家生产精细化工原料的企业。备货流程是这样的：销售部收到客户订单――通知质检科出货样――送仓库选料――进车间生产加工――交第三方物流公司配送。

销售内勤诉苦说：“收到订单后的二三个小时内，销售部就会把订单交给质检科，质检科什么时候出样我们就管不着了，出样后什么时间送给 原料仓库我们也无能为力，等到质检科把样品送给原料仓库后，原料仓库什么时候选料给车间我们无从得知，等到原料仓库把选料送车间后，车间什么时候安排生产加工我们也不知道，等到车间生产好产品后，我们才得到消息，才能及时把货交给第三方物流公司，但物流公司是否及时把货运走，路途是否顺利我们也无法控制。往往是从接受客户订单起，快的备货及配送需要一周，慢的备货及配送则需要二周以上，所以我们常常遭到客户的投诉。”

很显然，现有的备货流程绩效低下的原因就是速度慢。为什么速度慢？就是对流程中每一个影响速度的环节没有进行管控，

于是，我们必须对过去的备货流程推倒重来，以解决速度、成本和服务等关键的问题。特别是要解决速度问题，只有速度提高了，才能提高客户的满意度。

于是，我们开始着手备货流程的再造。

一、原有备货流程及其绩效低下性的诊断

1、流转环节

（1）销售部收到客户订单――（2）通知质检科出货样――（3）送仓库选料――（4）进车间生产加工――（5）交第三方物流公司配送。

2、工作内容

（1）销售部：A、核对客户订货数量、规格和价格；B、核对应收账款，核查打款凭证；C、建立销售台账，通知质检科备货。

（2）质检科：A、按订单取样配对；B、提供对接技术参数；C、送仓库备案。

（3）仓管科：A、按技术参数取材；B、按订单数量备料；C、送车间备案。

（4）车间：A、安排加工时间并装料待机；B、流水线合成加工；C、成品包装；D、通知质检取样检测。

（5）与物流公司衔接：A、质检通知销售部安排发货；B、销售部通知物流公司装货；C、物流公司整车或零当配送。

3、正常备货所需时间

（1）销售部环节2小时；（2）质检科环节2小时；（3）仓库环节3小时；（4）车间环节8小时；（5）交物流公司装车3小时。共计：18小时。

4、影响速度的主要因素

（1）销售部：A、订单核对速度；B、查款速度；C、备货通知书送达质检科的速度。

（2）质检科：A、取样配对的速度；B、送配样到仓库的速度。

（3）仓管科：A、物料准备的速度；B、把备料送车间的速度。

（4）车间：A、停止生产半成品，腾出机台的速度；B、换洗加工机台的速度；C、成品包装的速度；D、通知质检科学检验的速度。

篇3：企业再造成功案例

自20世纪90年代哈默率先提出业务流程再造理论以来 (Hamel, 1990) , 业务流程再造理论及其实践日益受到重视。学者们从各个角度对业务流程再造理论展开了相关研究, 从业务流程的建模方法, 实施策略, 到基于业务流程重组的组织变革, 都引起了一些学者的关注。而更多的学者则试图通过案例研究的方法探索流程再造实施的成功经验 (Shin and Jemella, 2002;Thong, 2000) 。然而在业务流程重组的实践中, 虽然不乏福特、柯达等成功案例, 但70%的流程重组项目并未达到预期目的或以失败告终 (Malhotra, 1998) 。尽管其原因有可能与理论研究还不够成熟, 缺乏有效的实施方法论指导有关, 但另一方面也有可能是与业务流程再造过程中, 对影响流程再造的企业战略、组织结构、企业文化和绩效等方面的因素考虑较少有关。常见的流程再造案例中, 对单个流程的效率考虑过多, 而对相关配套的改革相对忽视。这样, 再造后的流程与原有流程同样不能很好地反映企业战略方向, 组织结构中仍然存在职能重叠、相互扯皮的现象, 员工对再造后的流程接受程度低, 这些问题制约着流程再造的效果。

因此, 需要从系统的角度探讨流程再造的实施策略, 结合企业战略、组织结构、绩效评价及信息技术、企业文化等因素与流程再造的互动关系, 归纳提炼出成功流程再造项目的一些有益启示。本文拟通过单案例研究的方法, 在分析A炼化公司流程再造项目的战略目标、实施过程、实施成效基础上, 总结出传统企业流程再造的实施方法论和有益启示, 为实践界提供经验指导, 并为后续理论研究提供素材。

二、案例研究方法

当所要研究的现象涉及范围广而复杂, 需要全盘, 深入地调研, 并且很难脱离其发生情境进行研究的时候, 案例研究能更好地发挥作用 (2003;Yin, 1994) 。案例研究方法尤其适用于观察和研究现象发生的纵观性变革 (Pettigrew, 1990) 。企业流程再造涉及组织变革, 绩效评价及信息技术、企业文化等因素, 是一个复杂的动态过程, 采用案例研究进行全面分析是一个比较好的手段。案例研究也较适用于对现象的理解 (Eisenhardt, 1989) , 本文的定位在于揭示和描述中国传统企业的流程再造过程, 目的是理解这种现象, 并概括流程再造的一般经验, 因此采用案例研究的方法。

A炼化公司由中国石化和某省地方政府于2004年下半年共同投资成立, 一期拟建设1000万吨的大炼油工程。一期工程总投资超过100亿元, 公司总定员500人, 管理、技术人员仅100多人, 而现有同等规模的炼厂定员大都在4000以上, 仅管理人员就有几百甚至上千人。显然, 用传统企业的思路来管理这样一个新型企业会遇到不少困难。作为刚成立的新型企业, A炼化公司必须摈弃传统石化企业的不合理流程, 通过流程再造, 避免重蹈传统石化企业那种“大而全”、结构臃肿、决策繁琐的覆辙才能实现高效、敏捷生产, 降低成本, 提升服务, 应对日益严峻的挑战。选择该大型国有企业为基于中国背景的流程再造探索性研究提供了足够丰富的信息和探索潜力, 另外, 本文研究者之一在该公司重要岗位任职, 全程策划并参与了流程再造项目的实施, 为获取足够的信息提供了必要保障, 因此, 选择这个案例是合适的。

三、A炼化公司的业务流程再造

1. 流程再造的必要性分析

A炼化公司在创立初期缺乏与企业战略相配套的有效业务流程和流程管理机制, 部门职责定义不清, 汇报关系, 岗位定义不完整。部门之间职责存在重叠、分工衔接不清等问题, 容易造成职责不清和灰色地带现象, 影响工作效率。没有共享的信息技术平台, 组织结构缺乏横向的信息沟通机制, 阻碍了部门之间的信息流通, 增加了企业的内部交易成本。因此, 迫切要求通过流程再造解决这些问题。

2. A炼化公司流程再造的战略目标

A炼化公司在分析国内外一些既有案例后, 认识到流程再造是一个系统工程, 最终通过对企业战略、组织结构、企业文化和信息技术与业务流程的互动分析, 构建了企业业务能力规划的集成模型, 如图所示, 以指导公司的业务流程再造活动。

公司的最终的目标是通过业务能力整体规划与流程再造, 形成以全面预算管理流程为核心, 以工程项目管理、采购物流、科研规划管理、生产运行管理、设备管理、营销为主流程, 以财务管理、人力资源管理、绩效管理、信息管理和行政管理为支撑的管理流程结构;按照管理流程的需要设立管理部门, 实现传统职能型架构向现代企业流程型结构的转化, 划分职责界限;消除不必要的内部协调, 简化与外部单位的联系, 建立扁平化流程型的组织结构。

3. 实施步骤

在明确流程再造的战略目标后, A炼化公司具体制订了流程再造优化与实施项目的实施步骤, 这个过程包括: (1) 通过公司内部各个层面的讨论, 明确企业的运营战略和流程再造的实施范围, 提出企业流程的规划与设想, 初步搭起企业的运行架构。 (2) 组建公司内部的项目管理团队。 (3) 邀请管理咨询公司参与流程的优化, 参照国内外同行业的最佳实践, 改进和完善企业的流程, 根据业务流程调整企业组织结构, 建立企业的信息化方案。制定绩效管理方案并在流程再造项目完成后模拟运行。 (4) 搭建业务流程的信息系统平台, 实施ERP项目以固化再造后的流程, 提升流程处理效率并实现信息资源的共享。A炼化公司ERP项目的实施分为两步走:第一阶段建设期 (2005年~2006年) , 主要考虑对一些建设期必需的流程实施信息化, 如财务、采购、项目管理等流程, 并在这一阶段择机启动绩效管理体系模拟运行, 使员工逐步熟悉、适应信息化时代的管理理念;第二阶段运营期 (2007年之后) , 流程信息化的实施范围有原油采购和产品销售、设备运行维护等工厂模式运作所需要的流程。在这一阶段, 通过总结前一阶段流程信息化实施的经验教训, 可以对流程进行局部的优化与调整。 (5) 正式启动绩效管理体系, 保证再造流程的有效实施。通过前面几个阶段的模拟运行, 对绩效管理体系的部分指标进行改进和完善, 员工逐步接受企业绩效考核的模式。 (6) 明确核心业务流程的负责人和关键用户, 构建企业流程管理体系, 对流程进行持续改进和完善。

4. 流程再造的实施

流程再造涉及方方面面, 下面着重从以下三个方面说明A炼化公司流程再造实施的具体方案。

(1) 采购管理

基于职责分离、相互制约、相互监督的原则, 通过加强对采购流程的整体管理, 实现对采购定单信息流、物流、资金流的全过程跟踪。与其他传统石化企业的采购流程相比, 流程再造后的整个业务活动各个环节的结合更加紧密, 采购执行更具科学性和合理性。主要体现在运用科学方法来制定采购计划, 从而更加准确的指导现实采购活动。同时采用并行工程技术, 将供应商管理与采购计划编制同步进行, 使得采购计划完成后可以得到及时响应, 即时签订采购合同;使得前后流程之间实现无缝链接。从物资需用计划的提报、审批到最终形成采购计划, 全部在ERP系统上进行, 便于企业的各类信息资源的集中管理和实施监控。通过与中国石化电子商务网的数据接口, 所有采购业务全部在中国石化电子商务网上进行, 上级领导和纪检监察部门可以实时采购业务进展情况, 实现全过程透明、公开的“阳光”采购。与传统石化企业的需求计划审批流程相比, 减少了4道审批手续, 而且全过程网上操作, 极大地提高了企业流程运行效率。

(2) 基于流程的组织结构设计

为与流程再造相适应, 公司基于核心业务流程, 结合企业的内外部环境并参考国内外先进企业的运行管理模式, 对组织架构进行了重新设计。包括:主营业务的扁平化管理, 包括三层架构:管理决策层, 执行管理层 (11个部门) , 执行操作层 (四个生产运行大班和化验检测中心) 。通过将日常管理职能赋予执行管理层行使, 将生产管理职能下放到运行横班, 与传统的层级管理相比, 企业定员、管理层次和部门数量明显减少。辅助业务外包管理。除与公司生产运行直接相关的生产、采购、销售等核心业务外, 公司所有检维修、仓储、物流配送以及生活后勤等辅助业务全部采用社会化外包管理。外包单位为公司提供服务, 并接受专业管理部门的管理、评价、考核和监督。如采购部门和销售部门的仓储与物流业务实行外包, 这两个部门就会对外包单位的配送准确率、库存台帐的完整性等进行考核, 而公司相关部门也会对这两个部门的仓储、物流管理情况进行考核。

3.信息化建设

与传统石化企业的层级管理相比, A炼化公司的企业定员、管理层次和部门数量明显减少, 这就要求各部门、各层次之间必须实现信息通畅、共享, 而且信息化时代新型企业流程的实施是离不开企业信息化建设的支撑。在实施业务能力规划项目之前, IT的应用非常简单, 除财务部门已经采用了中国石化总部统一使用的某财务软件以及正在由某公司负责实施的办公自动化系统以外, 其他业务信息化管理系统基本上是一片空白。因此在实施业务流程再造项目过程中, 公司与某公司合作制定了企业信息技术规划的整体方案。业务流程再造项目完成之后, 公司在建设期即启动ERP项目以支持创新流程落到实处。

四、一般启示及讨论

1. 实施效果分析

A炼化公司通过开展业务能力规划与流程再造项目, 主要取得了以下成果:第一, 建立了适应信息化时代需要的现代企业管理模式, 提高了企业流程的运行效率。特别是对财务结算业务体系的设计和规划, 减少了不必要的环节, 提高了企业的运行效率。如采购付款流程经过再造之后, 将审批环节由原来的5个减少为2个。第二, 实现了资源共享, 提高了企业的控制能力。流程再造后通过实施ERP项目, 系统把各类信息与财务管理信息流在管理层面合流、分析, 提高了企业控制能力并加强了稽核能力。比如, 实施再造之前, 有些采购合同超概算需要到付款时才能发现问题, 重新走一遍内部审批程序, 浪费大量的时间, 而且也是事后控制, 往往于事无补。再造以后通过信息系统的适当配置, 如果超概算, 系统会提示采购员;而且超概算采购订单也不能通过审批, 这时就会激活超概算流程, 提高了企业的控制能力。第三, 提高了企业的流程管理能力。第四, 促进了企业文化建设。

2. 流程再造的经验启示

A炼化的流程再造成果来源于系统有效地实施过程, 概括而言, 经验启示主要体现在以下几方面。

(1) 流程再造是一个系统工程。A炼化公司的案例说明, 由企业战略导向到业务流程、企业组织保障、人力资源保障到绩效考核措施的整体化解决方案才是有效推动再造项目成功的关键。公司通过对企业战略、组织结构、企业文化和信息技术与业务流程的互动分析, 构建了企业业务能力规划的集成模型, 是公司的业务流程再造项目的指导思想。正是这种系统观在一定程度上保障了再造项目的成功。比如, A炼化公司的流程再造与信息化过程有机结合。公司设计了以客户为中心的核心业务流程后, 利用了信息系统加以固化, 利用IT技术对分散于各流程中的信息进行集成整合。

A炼化公司的流程再造项目说明, 战略目标的确定和目标分解是流程再造方向性的指导基础, 再造流程必须服务于企业战略, 而组织机构只是企业流程运行的显现, 流程再造的必然结果是组织调整。另外, 人的观念转变是流程再造成功的基础, 高层领导的支持和互补性强的实施团队是流程再造的重要保障, 而信息技术是再造效果的“倍增器”。这种系统性的流程再造解决思路为企业实践提供了宝贵经验。事实上, 这种思路也得到了理论界的支持, 许多学者认识到流程再造并不仅是流程的重新设计和重构, 需要与组织变革, IT技术, 战略等相互结合才能取得成功, 业务流程重组理论研究也出现了与组织变革理论等相融合的趋势 (全良和姜振寰, 2006) 。

(2) 以专业化管理为基础进行流程再造, 将复杂的流程按专业化管理要求进行简化, 减少部门之间的职能交叉。A炼化公司明确高层、中层和基层管理人员的权限, 逐级向下授权。在重大决策权由高层管理人员统一行使的前提下, 降低其他决策权的层级, 将决策点置于流程内部。通过授权, 将日常事务管理权限交由职能部门, 将公司管理层从日常管理中解放出来, 集中精力处理战略性问题。

(3) 在具体部署上应本着总体设计、先易后难、突出特色、有所侧重的原则, 稳步推进流程再造的实施工作。随着许多流程再造项目的失利, 许多学者都开始对业务流程重组进行反思, 以至于后来哈默尔本人也承认, 当初所坚持的彻底的、激进式的业务流程重组变是不现实的 (全良和姜振寰, 2006) 。A炼化公司的成功案例正说明这一点, 公司在业务流程再造项目实施过程中, 既充分借鉴ERP规范化的流程模式, 又要考虑国内企业的不同环境, 做到既规范企业的流程体系, 又保证其可操作性。对一些当前工作中急需的流程, 如财务流程、采购流程等, 在设计过程中要优先考虑, 但在实施的时候稳步推进, 确保业务工作的良性衔接。

(4) 充分考虑流程再造中人的因素, 调动员工积极性。A炼化公司在实施中充分尊重员工的需要, 弱化绝对权威制度, 建立以人为主体的流程化有机组织, 通过讨论, 绩效考核等形式正确引导员工。在每个业务流程内部强调最大限度地发挥员工的工作潜能与责任心, 在流程与流程之间强调员工之间的团队合作精神, 最终形成以流程为中心的扁平化组织结构。

(5) 构建有效的流程再造的保障措施, 营造有利的再造环境。只有营造有利于流程再造的氛围, 流程再造的效果才能得到体现。因此, 实施过程中是通过各种保障措施营造有利环境是流程再造成功的必要条件。A炼化公司在构建保障措施方面取得了以下经验: (1) 有力的组织领导保障; (2) 思想工作保障; (3) 组织机构保障; (4) 绩效考核保障。必须通过绩效考核的方式确保再造后的流程能够得到有效实施, 逐步引导员工适应, 习惯新的业务流程, 提高流程效率; (5) 企业文化保障。

篇4：危机意识：学校再造成功的起点

两只青蛙不同的命运告诉我们：舒适的环境容易使人忘乎所以、丧失斗志；任何个人乃至组织都应学会居安思危，加强危机意识，否则，即便是有应激反应能力，也于事无补。作为一名现代校长，就应时刻保持一种危机意识，以一种发展的眼光，审视教育改革与发展的前沿，让自己学校的发展水平时刻与时代同步。

对于学校管理者来说，“危机”不是一种意外，而是一种必然，学校的发展正是在不断地战胜危机中实现的。被誉为具有“原生性、开创性，扎根本土”特色的农村教育改革先锋的杜郎口中学，是一所地处鲁西南平原上的乡镇初中，教改前的杜郎口中学是远近闻名的薄弱学校，三个年级每班有一半的学生跟不上教师进度，厌学思想严重，辍学现象时有发生；教师情绪浮动，教学秩序混乱，师生关系紧张，体罚、变相体罚几乎天天发生。县里已经将这所学校划入了撤并学校的行列。面对混乱、被撤的危机，杜郎口中学校委一班人决定从整顿教学秩序、提高教育教学质量入手，使学校由乱到治，摆脱被撤的厄运。那段艰难的岁月里，校长崔其升天天拎着凳子挨个教室听课、与教师沟通思想，商讨教改大计。崔校长认为学校教学过程中存在的主要问题是：课堂上演的是教师独角戏，教师口讲、手板书，学生耳听手录，被动地学习，这是导致学生厌学、甚至辍学的重要原因。

为了扭转这种颓势，校长崔其升烧起了他的“三把火”。第一把火是将课堂教学评价作为改革的突破口，将好课的评价基点定位于学生的动。课堂上学生要敢问、敢说、敢爬黑板、敢下桌讨论；教师教学形式要多样，大力调动学生的积极性；学生参与人数要多、密度要大，力争做到人人有份。第二把火是上好“三课”。通过上好示范课、过关课和跟踪课等“三课”，让全校教师一步一步向课堂教学改革之路上逼近。第三把火是 “一谈二警三停”。所谓一谈，就是第一次课堂不达标者，崔其升先与其个别谈话，指出问题所在，点明改革方向。所谓二警，就是第二次再不达标者，要在学科组会上予以警告。所谓三停，就是如果第三次还不达标，让该教师停课一周，专门听优秀老师的课，研读教改理论，学习组织发动学生的方法等。这“三把火”不仅使学校摆脱了被撤并的困境，而且结出了令人欣慰的果实。到2001年秋，一向在全县中考倒数第一的杜郎口中学，已经步至中游地带。更为重要的是，教师的改革意识大大增强，学生自主学习的积极性越来越高，课堂一扫往日的沉闷与单调，澎湃激荡起改革的活力与生气。如今，学校的升学率已经从全县倒数第一进入了全县正数第一第二名。

“杜郎口”也如同一股突如其来的旋风，其影响已经遍及全国各地。参观学习者络绎不绝，最多一天达700余人。但崔其升校长却说，成为教改典型后，自己反而有些坐卧不宁。如果让他给学校打分，50分都打不到。因为学校目前只是解决了学生厌学、成绩差的问题。他的很多想法因为学校物质条件、师资水平等因素的制约，还没有能够实现。他说自己现在看到的、想到的都是不足，“不如头两年轻松啊”。这也正体现了崔其升校长时刻保持一种危机意识，正是这种高度的警戒意识，激励着他和杜郎口中学不断地进行着教育教学的改革和创新，并使其在竞争中一路争先进位。

“人无远虑，必有近忧”。在这个竞争残酷的时代，一切都是瞬息万变的，任何学校都不能保证自己在任何时候都立于不败之地，居安思危、未雨绸缪才是高明之举。因此，作为学校管理者，在日常的工作和学习中，首先注重培养教师的危机意识，及时将学校的危机状况告诉每一位教职工，使教职工有大难临头的危机感，并产生一种“健康的担心”和紧迫感，最大限度发挥“危机驱动”作用，使教师成为那只警惕的青蛙，时刻警觉内外环境的变化，以便在危机到来之前，及时跳出；其次，要使教职工把学校的前途与自己的前途相结合，树立团队精神，与学校休戚与共，增强教职工的责任心；三是给教职工不战必亡的预示，断绝教职工的其他念头。“为每个教职工前面铺一条路，后面挖一条沟”，或者说“前面放一块金锭，后面放一只老虎”，只能前进，不能后退，惟一选择是义无反顾地往前冲；四是寻找危机突破口，将力量集中于此，让大家憋足了劲，一旦爆发出来，定能突破难关。一所学校只有在强烈的危机意识和忧患意识的认识下，才能正确认识形势，正确认识差距，应对挑战，才能仅仅咬住发展目标，呕心沥血，奋斗不止，攻坚破难，不断前进。

危机意识不仅是学校管理中长治久安的一种保证，也是促成学校变革、再造学校成功的重大动力之一。富于前瞻性，挑战性和创造性的危机制造以及危机解决，不仅可以有效引导教职工，强化凝聚力，还能有效提高学校竞争力，使学校居安发展。

篇5：政府流程再造案例及分析

2003 年，上海市徐汇区新一届政府成立后，针对现存行政管理中存在的程序过多，公开透明不够，信息传递低效和失真，权利高度集中，腐败容易滋生，集权式的流程设计抑制了基层管理人员创新的积极性等问题，提出，必须从制度、机制入手，把在体制矛盾中产生的问题，用制度重构的思路加以解决，必须进行以权力下移为核心的权力资源重新配臵的流程再造。2004年4月22日，徐汇区政府在前期试点的基础上印发了《徐汇区关于加强推进流程再造工作的实施意见》，标志着政府流程再造工作全面启动。徐汇区“政府工作流程再造”的创新主要体现为如下三方面：

第一，理念创新。（1）徐汇区政府把流程再造看作是借鉴企业管理创新的一种尝试，目的在于将企业文化有针对性地、有条件地移植到公共行政当中，从而改善政府工作的效率，提高公共服务质量。（2）徐汇区政府把流程再造看成是公共行政民主化的一个契机，在流程再造中增强人民群众获取应得的信息、监督政府行为的能力，注重对基层授权，对社会放松规制，真正做到便民利民。上海市徐汇区“政府工作流程再造”项目曾获得了第三届（2005-2006 ）“中国地方政府创新奖”入围奖。徐汇区政府流程再造工作也得到了社会的广泛认同，《人民日报》等 10 余家媒体以《流程再造 服务市民——上海徐汇区建设效能政府》等标题进行了多次报道。（3）徐汇区政府还在流程再造中突出政府管理 由粗放型向精细化科学管理转变的思路，提出了以提高行政效能为中心，以理清政府职责为切入点，以点带面，整体推进，以信息技术为支撑，打造“透明、高效、职业化”政府的指导思想。

第二，机制创新。徐汇区政府整个流程再造突出了五个机制创新。（1）通过将“宝塔形”管理结构压扁，成立“回应中心”，建立了服务需求快速回应机制。例如，斜土街道的“斜土社区事务受理中心”，通过接访分中心、呼叫分中心，24 小时受理社区公共事务管理和社区等事务，社区单位和居民的合理诉求均能得到积极响应和快速回应。（2）通过 ISO9001 质量管理体系的推进，明确行政责任边界，推动各部门流程再造，建立公共服务质量的持续改进机制。2005 年4 月，徐汇区政府在前期工作的基础上出台《关于在本区加快推进建立 ISO9001 质量管理体系工作的通知》，至今，区劳动保障局、环保局、民政局等 6 家单位作为试点单位建立起了 ISO9001 质量管理体系，并全部通过认证，这些也是全市同行业中首家通过认证的单位。通过 ISO9001 质量管理体系的建立，区计生委办理《独生子女服务光荣证》工作从原来的 45 天缩短到 10 天，办理《再生子女告知书》流程从 37 天缩短到 17 天。（3）通过联席会议制度，把部门之间的“关节炎”治愈，建立了部门之间长效的制度协调机制。徐汇区政府在各部门的“小流程”再造基础上，实现了部门之间“大流程再造”。例如，拆除城市违法建筑工作流程（涉及区规划局、房地局、建委、城管大队等单位）；食品卫生安全监管工作流程（涉及区食品药品监督分局、质量技术监督局、卫生局、城管大队、各街道、镇等）；安全生产监督管理流程（涉及区安全生产监督局、质监局、建委、公安分局、陆管所等）；企业注册登记“一门式”服务工作流程（涉及区工商分局、外经委、财政局、税务局、区招商服务中心等）。以上

跨部门的流程再造都制定了明确的工作方案，并全面开展了实施。例如，徐汇区在制定处理食品安全举报的流程再造中，在食品药品监督局设立举报窗口，相关部门建立联系会议制度，由联系负责人在各部门之间“通关”。（4）通过将流程再造与绩效考核的制度变迁相结合，建立了新的行政效能评估机制。例如，徐汇区政府针对传统自上而下的激励传导机制容易导致唯上的服务行为，开始试点以业务小组为中心的绩效考核方式。（5）通过建立扁平化的工作体系，加快信息化建设，建立管理资源有效整合机制。例如，招商局、工商局、税务局等部门通过信息共享，促进公共服务的优化和管理效能的提高。

第三，手段创新。徐汇区政府流程再造在具体做法中采用了五种手段。（1）整合。许多原本被分开的工作被复合，压缩成一个完整的任务。例如劳动局整合窗口服务功能，把“一条龙”服务逐步转化为“一口式”服务。“一口式”的服务新模式，是将原来需要服务对象奔波办理的手续转变为部门内部流转环节，如招工退工手续、失业保险金申领等事项，只要材料齐备，符合条件，群众在一个服务窗口就可以办理属于不同部门、不同窗口的全部手续；斜土街道办事处“三线合一”，即整合了信访接待、司法援助和社区热线三个服务窗口，实行来电、来信、来访“一口受理”。（2）授权。通过流程再造进一步向基层管理人员授予较大管理权限。针对基层的管理特点，按照“事权下放”原则，充分授予“一线”工作人员执法权限，提高政府部门的回应速度和服务效率，同时结合《行政许可法》，将充分授权与合理用权紧密结合，提高依法行政能力。新流程实现了垂直和水平压缩，节省时间，降低成本，改善服务，提高服务对象的满意度。例如，工商局通过授权，六级以上注册官对简易变更等注册登记申请有独立受理决定权，所有申请简易变更的企业均能做到一次申请、当场办结。据统计，2005 年 4 月徐汇工商分局受理的内资企业变更登记申请中，简易变更就占了 44.5%，企业普遍感到工商行政管理机关的企业注册登记工作在工作效率上有了一个飞跃。

篇6：企业再造成功案例

摘要：案例教学法作为一种有利于培养学生应用实践能力的教学方法，被引入会展策划与管理专业的教学中。本文指出目前我国会展案例教学中四种常见误区，并分析再造方法。

关键词案例教学法是一种以案例为基础的教学法（case-based teaching），案例本质上是提出一种教育的两难情境，没有特定的解决之道，而教师于教学中扮演着设计者和激励者的角色，鼓励学生独立思考，重视双向交流，以引导学生为主，突破了传统教学以教师为主，教师讲、学生听的死板教学模式。案例教学法是19世纪70年代美国哈佛大学法学院院长兰德尔首创的。上世纪代，哈佛商学院开始运用案例教学法[1]。案例教学法在我国的应用只有二十年的历史，会展专业对此法的尝试也是最近几年的事情，在具体教学中，不可避免地存在一些问题。

一、会展案例教学的三个常见误区

（一）案例教学与举例教学不分

会展策划与管理专业是旅游大类的新兴应用型专业，主要学习会展的基础理论与基本技能，培养学生从事各类会展的市场调研、策划、组织管理和运作能力以及展台设计能力。培养实战操作力强的.会展人才是本学科的教学重点。引入案例教学能够突破传统教学的理论灌输式教育，让学生变“要我学”为“我要学”，通过会展选取典型会展案例，按步骤在课堂上进行研讨，不仅能激发学生主动寻求理论支撑的热情，而且能训练学生进入角色，制作出可以落地的方案，大大提升了实战技能。可以说将案例教学法引入到会展专业，特别是高职院校的会展专业教学中是一大重要飞跃。一方面，案例教学法引入我国课堂时间较短，对此法的本土化应用及掌握还有待摸索；另一方面，会展专业是一门新兴交叉学科，两者的磨合还需要一定时间。在调研中，笔者发现相当一部分教师对案例教学法并不熟悉，将案例教学解读为举例教学。事实上，二者有着本质不同，举例教学法是从理论联系实际的角度出发，在讲解理论时列举一些典型的例子来说明理论，事例是作为“论据”出现的；而案例教学法则以案例为基础，通过师生的共同探讨、推理，旨在发现案例中所蕴涵的基本理论。

（二）分析的目的只为找出一个标准答案

笔者在听课时发现，部分会展专业的教师在采用案例教学法时，往往只是着眼于案例本身问题的解决，教师试图通过案例讨论寻找到一个标准化答案，这实际上是误将手段做目的。无论选择怎样复杂的案例，目的不仅仅在于通过各种解决方案的比较研究得到最优化方案，而是要从最优方案解析过程中归位到理论的学习和创新能力的提升。换句话说，使用案例教学法要注重环节中的讨论所涉及到的理论学习，促使学生在探讨中积极思考理论原理。

（三）认为案例教学就是轻松教学，忽视理论教授

当前，部分教师认为案例教学要比传统教学轻松，一味追求趣味性，课堂节奏松散，忽视理论体系教授。事实上，案例教学比传统课堂教学程序更为复杂，要上好一堂案例教学课，课前准备工作量远远大于一节纯理论课的教学，需要师生在课堂之外付出更多努力。认为此法是轻松教学的教师往往课下准备显得略微苍白，导致仓促上阵，课堂节奏不紧凑。这样的案例教学课堂，往往流于形式上的花哨，忽视由此及彼的深挖案例所涉及的理论和原理，激发学生理论认知的主动性也就无从说起了。

（四）案例鱼龙混杂，缺乏规范性案例源

典型案例是案例教学法的重要元素。充足的案例量说明性更强，高质量的案例影射的问题更典型，上好一堂案例教学课，数量充足、高质量的案例源是课程进行的关键。由于我国对案例教学法的引入时间较晚，加之会展成为一门独立学科的历史尚短，高校教学中存在着案例源质量欠缺、数量有限、案例陈旧、分析滞后等现象。不规范的案例源使案例教学流于肤表，案例教学效果大打折扣。

二、会展策划与管理专业案例教学的再造

案例教学法是一种实际与理论结合的创新型教学方法，会展专业的引入为了使案例教学能够与该专业特点相结合，去其糟粕，取其精华，真正服务于会展高素质人才的培养，笔者认为，会展专业使用案例教学法应该注意以下几点。

（一）教师转变角色，做课堂的“主持人”

传统课堂中，教师通过讲授的方式直接向学生传递知识，这种模式简单明了，是获取知识的最直观通道。同时，跟着教师的思路学习，知识成为体系式传递，容易建构知识框架。但这种模式的弊端是学生习惯被灌输知识，容易形成教师居高临下的传授形式，处于被接受方的学生易形成接收惯性。久而久之，学生容易缺乏主动思考力，知识难以转化为技能。案例教学法要求师生共同参与才能突显优势，教师充当“案例讨论”串场人的角色，按照课前准备的环节，引导学生主动思考和研究。案例教学法着眼点是思考、推理的过程。在相当多的案例分析中，根本不存在标准答案，要通过学生自己的研究，选择正确处理和解决问题的基本思路和方法。这要求教师从传统一人权威讲授的身份中跳出来，作为主持人引导学生讨论的方向，甚至与学生一起参与讨论，在探索最优解决方案的过程中，将理论知识传授给学生。教师转变角色，做课堂的“主持人”是案例教学法良好效果的基石。

（二）兼顾多种教学法，重视理论教学

尽管会展专业属于应用型学科，但是基本的理论积淀必不可少。任何一门学科，必须有坚实的理论体系为依托，应用技能才能真正落到实处。采用案例教学法的同时，必须注重理论知识构架的建立。首先要对学生做好理论储备，将案例教学法与理论讲解法、举例教学法等多种方法相结合，灵活运用，使得案例教学有理论结构的支撑，才能确保案例教学法不是空中楼阁，才能使其真正发挥教学优势。片面强调案例教学法，认为案例教学法就是轻松教学，从而轻视理论体系的建构是不正确的。因此，要促进学生理论水平、操作技能、综合能力等多方面的提高，教师应灵活运用多种教学方法，针对不同的课程性质、不同的教学内容、不同的教学目的，因材

篇7：再造企业文化、塑造企业精神讲解

当前，我们公司正处在从国有企业向股份制企业转变的过程中，改制后的公司该如何发展？如何能做大做强、逐步向拍卖龙头企业发展？我个人认为企业文化的融合是成为决定重组企业能否成功的关键。

企业文化是一个企业发展过程中形成的以企业精神和经营管理理念为核心、凝聚、激励企业各级经营管理者和员工归属感、积极性、创造性的人本管理理论，是企业的灵魂和精神支柱。企业文化是企业的无形资本，它囊括了除设备、资金、人力等有形资本以外的所有东西。众所周知，企业的有形资本，只有在无形资本的作用下才能增值。所以说，再造重组后的企业文化，是企业核心竞争力的最终体现。下面，我谈一点对“再造企业文化、树立企业精神”的认识。

一、再造企业文化

1、建立与时俱进的企业文化，观念的更新很重要

管理的现代化，首先是观念的现代化，观念可以现代化，才有企业文化的再造。因此，当企业重组、规模扩大后，公司管理层必须对原有文化进行变革，保留精华、剔除糟粕，构建以制度为基础的新文化。要重视核心员工的培养和核心团队的打造；重视员工队伍的发展和素质的提高，在内部投入较大的培训资源，将受训员工的各项考核成绩列入绩效考核内容和员工晋级参考。营造留住人才、吸引人才的环境，除观念认同外，还必须解决股东、经营者和员工之间的利益分配问题，培育和提升核心竞争力，通过人力资源、特色管理和企业文化的相互作用，使企业保持持续竞争优势和能力。通过再造企业文化，培养员工的价值性、独特性、延展性。价值性：为客户和企业创造价值的能力；独特性：差异化，人无我有、人有我精、人精我绝；延展性：可以持续。

2、如何成为学习型组织、如何进行企业文化再造

要适应激烈的市场竞争，企业必须锻造成为学习型组织，如何才能成为一个学习型组织呢？在制定总体目标后，就要再造企业文化，调动一切有效的激励方法，使企业真正成为学习型组织。在这个问题上，把握以下环节是关键：（1）清晰的目标：对重要的目标有清醒的认识，要不断理清自已真正的愿望，实现自已内心深处最想实现的愿望。（2）良好的沟通：高效的团队必不可少的条件就是要有良好的沟通，这样员工之间才能有畅通的渠道进行信息交换，形成相互之间的信认，大家才能有一致的想法和情感。（3）团队学习：不重视整体协作，不重视整体配合、协作的学问，企业最终将失去竞争力。（4）终身学习：竞争力最强的企业，是终身学习的企业。（5）向他人学习：企业不能只从自身学习，企业外部存在更多、更丰富的知识，聪明的人懂得虚心向他人学习可以使自己获益匪浅。（6）向同行学习：同行有更多可供学习的经验和“共同语言”，向同行学习对企业具有特殊的重要意义。（7）向客户学习：客户可以提供很多信息以及对企业服务的反馈等意见。（8）从知识传播中学习：从各种会议、经验交流、参观观摩、研讨会、培育培训、报告会中学习。（9）从失败中学习：人们从有价值的失败中学到的东西比无意义的成功中学到的多得多。（10）从过去的经验中学习：审视和总结过去的成败得失是一种最经济有效的学习方法。

企业文化再造是对“如何把企业的事情做得更好”、“如何把我们所做的事情做得更快”、“如何用最低的成本来完成我们现在要做的事情”的再认识、再思考。因此，企业文化再造首先要营造一种文化变革的理念。

二、塑造企业精神

企业文化是企业的灵魂所在，是企业管理的高级阶段。企业文化包括：企业精神、企业宗旨、企业作风、企业价值、企业经营观、企业市场观、企业人才观等。而企业精神则是企业文化的核心内涵，任何企业都有其独特的企业精神，只是很多企业没有将其抽象、提升出来，或是将其表述得很平庸、不准确、不到位而已。

企业精神理论源于80年代初期的美国和日本。美国称之为“企业意识”或“公司文化”、日本称之为“经营理念”或“企业哲学”。塑造企业精神就是塑造企业形象，而企业形象则是一种最佳的广告宣传。

何为企业精神？企业精神是企业内部特有的文化观念、价值准则、道德规范、经营理念、愿景目标等汇集而成的一种群体意识。企业精神的核心是必须为企业全体成员所认同；特点是与企业经营宗旨、价值取向、品牌内涵、服务特色熔为一炉，并以最精炼的语言概括。企业精神的设计必须厚重洗炼、简洁无比，最好是在4到8个字之间。像青岛海尔的“敬业报国、追求卓越”；张裕葡萄酿酒公司的“爱国、敬业、优质、争雄”等都充份的反映了这些企业的精神风貌。

本人才学疏浅，无法用几个言简意赅的字来概括出我们企业的精神。但我深信“诚信”应该是我们每一个人的处事哲学，应以诚挚的热情感动客户，赢得客户的信任和理解，从而建立与客户间持久的合作关系。对市场营销来说，良好的社会关系是公司极为宝贵的资源。因此，坚持诚信的原则是把握了企业的竞争力的根本。以诚信服人，可以为企业赢得广泛的社会关系与资源网络。再者，就是：“勤”，本人相信，个人的成功、企业的壮大、所有的一切都离不开“勤”。成语“天道酬勤”指上天会酬报勤奋的人，一个人付出努力、艰苦奋斗，命运最终会来酬谢回报他。“勤”的精神源于民族精神。“勤”体现在我们每位企业员工身上应该是吃苦耐劳、无私奉献，就是工作效率高，单位时间内完成更多的工作，创造更多的业绩。“勤”还可体现在勤于学习、勤于思考、勤于总结、勤于交流、勤于交友、勤于动手等。

我们拍卖公司属于服务行业，其企业精神最终要落实到“服务”上，在服务层面上贯彻企业精神，为客户提供最好的服务。在工作中充份体现我们企业现实的精神风貌。

篇8：企业再造成功案例

关键词：大数据,价值链,流程再造,纸牌屋

伴随着海量数据及处理技术的飞速发展, 大数据时代已经来临, 并对每个领域都造成了影响。各行业之间的竞争愈演愈烈, 对企业价值链进行重新审视和设计, 使企业原有的经营运作流程适应新的竞争环境, 已经成为企业打造核心竞争力、实现战略目标的必然要求。因而, 研究大数据时代基于价值链分析的企业流程再造具有重要的意义。

1 文献回顾

研究机构Gartner认为, “大数据”是需要新处理模式才能具有更强的决策力、洞察发现力和流程优化能力的海量、高增长率和多样化的信息资产。自2009年以来, IDC、麦肯锡、普华永道等咨询公司, 《科学》、《自然》等杂志, 都连篇累牍地介绍了大数据, 认为“大数据”将成为下一个创新前沿。未来国家与企业的核心竞争力将很大程度上依赖于将数据转化为信息和知识的速度与能力, 而这种转化速度和能力, 实际上则取决于大数据方面的技术能力。因此, 大数据必将引起全球各行业的重大变革。

业务流程再造 (BRP) 由Michael Hammer首次提出, 并对其做了如下定义:“企业流程再造是对企业的业务流程作根本性的再思考和彻底性的重新设计”。从此以后, BPR就成了一种风靡全球的管理理念。基于价值链分析的企业流程再造 (VC-BPR) 是指企业在经营决策过程中, 通过市场反馈及成本价值分析, 对企业各种经营流程进行重新思考和再设计的过程。

VC-BPR理论深刻地揭示了价值活动之间相互关系的重要性, 所有的业务流程相互促进和配合, 以使共同产生的价值远远大于各价值活动自身价值之和。在日益激烈的竞争环境中, 企业只有依托其价值链, 不断地建立、整合和重构其内外部资源和能力, 进行流程再造, 才能在动态环境中获得持续的竞争优势。

2 研究方法与数据来源

案例研究法能获取丰富、详细和深入的信息, 让人们透过事物表象看到隐含的深层因素。一方面, 通过单一案例研究, 可发现大数据、价值链与企业流程再造过程的作用关系模型;另一方面, 单一案例研究能更加深入地进行案例调研和分析, 更容易把“是什么”和“怎么样”说清楚, 故本文采取单一案例研究方法。

本研究选择Netflix公司推出的大数据制作电视剧《纸牌屋》是因为: (1) 企业具有代表性。Netflix是全球最大的在线影片租赁服务提供商, 是典型的影像行业巨头。 (2) 高风险性。影视投资收视率、票房与投资回报率的可预测性很差, 这也是企业在进行商业决策时所面临环境的典型特点。 (3) 资料丰富。《纸牌屋》运用大数据模拟实境, 在全球40个国家已经成为网络点播率最高的剧集。本研究小组取得了关于案例研究的大量资料, 便于进行全面深入分析。

3 案例分析

3.1 第一阶段:大数据技术能力的形成阶段

在搜索引擎、社交网络等互联网应用盛行, 数据量迅猛增加的同时, 以Hadoop HDFS、HBase、Hive、No SQL等为核心的开源生态圈和以SAP Hana、HPVertica、Tableau等为核心的商用生态圈, 为大数据技术能力的形成奠定了基础。

在美国众多的视频服务商里, Netflix是最早将大数据和媒体行业的结合起来的。推荐引擎是Netflix的一个关键服务, 1千多万顾客在同一个个性化网页上对影片做出1~5的评级, 并将这些评级放在一个30亿条以上的数据集中。Netflix使用大数据算法和软件来标识具有相似品味的观众对影片可能做出的评级。多年来, Netflix已经使用该方法提高了影片推荐的效率, 得到很多影片评论家和用户的好评, 大数据技术所带来的消费体验提升和商业价值远超过其技术成本。

3.2 第二阶段:利用大数据解决方案进行价值链分析

价值链分析理论认为, 每一个企业的价值链都是由以独特方式连接在一起的九种基本价值活动构成的。价值活动可以分为两大类:基本活动和支持性活动。价值链产生于企业中各自独立运作的价值活动之中。

在《纸牌屋》的制作中, 价值链活动是涉及到《纸牌屋》的投资决策、开发设计、市场投放、商务支持和顾客服务的一系列活动。

投资决策阶段, Netflix通过大数据技术, 集中分析了3000万次用户体验, 400万条用户评价, 300万次用户搜索操作, 以及用户观看视频的时间和使用终端等数据。通过对用户观看习惯的了解, 发现那些喜欢观看BBC老版《纸牌屋》的用户, 同样也喜欢大卫·芬奇导演, 及演员凯文·史派西。正是这个分析结果, 最终促成了他们决定花一亿美元来购买1990年BBC的同名电视剧《纸牌屋》的版权。

在开发设计阶段, Netflix灵活运用大数据, 分析用户偏好、市场时机, 对用户非常有针对性。与其他传统电视运营商不同, Netflix不需要把内容先放出去后才知道用户喜好程度, 它在内容发给用户之前就已经知道这些了。

在市场投放、商务支持和顾客服务阶段, Netflix利用大数据分析技术, 结合自身价值链, 发掘新的需求, 提高投入回报率。实时地把用户使用数据、交易行为数据进行储存和分析, 并进行数据挖掘。通过模型模拟来判断不同变量的情况下何种方案投入回报最高, 从而实现其价值链的优化。

3.3 第三阶段:基于价值链分析的企业流程再造

Netflix此次在《纸牌屋》上的尝试, 开启了影视创作行业的流程再造———利用基于大数据分析的推荐引擎, 自制剧集;直接向用户推荐他们喜欢的节目, 打破传统电视节目的捆绑模式。大数据分析不仅对将来整个影视创作行业从剧本选择, 导演演员的选择, 拍摄和后期制作, 乃至营销, 都会产生深刻的影响。而且, 《纸牌屋》绕开有线电视公司, 完全通过互联网播出。被《福布斯》杂志描述为:可能会动摇美国传统电视产业。捆绑模式一直是电视行业赖以生存的基础, 然而随着互联网服务的发展, 观众的自主权越来越多, 以及第二屏设备的逐渐普及, 捆绑模式正开始被打破。在大数据的基础上, 进行价值链分析, 促进企业的流程再造。既加强了已有的产品和服务, 又创造了新的商业模式。

三个阶段循环往复, 便能综合改进企业战略与组织结构, 并最终实现企业绩效的提升。

4 研究结论

本研究选取Netflix公司推出大数据制作《纸牌屋》进行典型案例研究。从企业战略的视角出发, 创新性地提出大数据、价值链与企业流程再造的作用关系模型。通过该模型, 适应不断变化的市场环境, 从而打造企业的核心竞争力, 实现其战略目标。

参考文献

[1]王团苗, 胡耀光.基于价值链的企业流程再造与信息集成[M].北京:清华大学出版社, 2002.

[2]Hammond.J.H, Obermeyer.W.R.Making supply meet demand in an Uncertain World[J].Harvard Business Review, 1994, 32, (6) :81-93.