中小企业如何做强专业优势打造核心竞争力

中小企业如何做强专业优势打造核心竞争力（精选6篇）

篇1：中小企业如何做强专业优势打造核心竞争力

2004年6月25日,具有里程碑意义的中小企业板在深圳证券交易所正式开盘,中小企业成为媒体和公众关注的焦点。

中小企业如何做强并保持长期旺盛的生命力成为人们不得不思考的现实课题。专业优势打造核心竞争力

中小企业板上市,对数百万中小企业来说,无疑是一个利好消息,中小企业融资又多了一条路。而从首批上市的企业来看,大多是定位精准、专业化程度很高的“冷门”企业,产品虽小市场却大。例如:黄山永新定位于软包装行业的专业化经营,是中国唯一一家被美国镀膜、涂布复合工业协会吸收为正式会员的单位,2003年12月被国家人事部批准建立博士后科研工作站;新和成的主要产品为维生素E、维生素A等,以维生素E、维生素A价值计算,占全球产销量的10%以上,规模已居全球前三位;浙江凯恩以高新技术为导向,集研究、开发、生产特种纸为一体,是世界第二大规模电解纸品牌。

这些成功的中小企业告诉我们,中小企业要充分发挥自身优势,倾力打造品牌的核心竞争力,以专业的形象去赢得市场。

中小企业在人力、物力、财力等各方面都远逊于大型企业,但是中小企业也有很多大型企业不具备的优势:机动灵活、反应灵敏、危机感强烈、富于进取等等。中小企业在市场上的良好表现,正是因为充分发挥了与大企业的差异化优势,并将这些优势形成自己独特的竞争力。

大企业的优势是规模化,但当前市场环境变化不断加快,要求企业能够更快地响应市场,这使得中小企业的这种速度和灵活性的价值与日俱增。目前,我国中小企业已占到全部企业数的99%,就充分说明了其强大的竞争能力。

品牌建设实现可持续发展

中小企业的强大活力已经彰显,然而,在繁荣的背后却有隐忧。中小企业普遍缺乏品牌意识,其原因一方面是由于中小企业的现状所决定。拥有一个知名品牌,对于

众多在夹缝中求生存的中小企业来说无疑是一件梦寐以求的事,只是缺资金、缺管理、缺人才,几乎什么都缺,使得他们为了眼前的生存,不得不做出一些急功近利的事。

另一方面,在中国市场上,市场格局三五年一变,一些所谓的品牌起来快,倒下去也快,基于此,一些专家学者提出了反品牌言论,甚至有人提出“品牌消亡论”,使得中小企业面对品牌之路充满困惑。

但是,品牌是企业走向强大的必由之路,如果中小企业缺乏品牌意识,从长远来看,将会给企业带来一系列危机: 1.什么赚钱做什么,企业没有一个稳定的赢利模式,这个项目做完,不知道下一个项目在哪里? 2.利润微薄,陷入价格战的怪圈,不打价格战是死,打价格战也是死。

3.消费者忠诚度降低。同类产品随处可见,无品牌的产品将使消费者缺乏信任感。

4.造成企业资源浪费。由于没有品牌整合的观念,企业不断开发新的产品推向市场,每一个产品都要投入大量推广费用,却没有产生累积效应。

也许有人会问:是不是所有的中小企业都适合走品牌发展之路? 我们认为,在条件不具备的情况下,并不是所有的企业从一开始就要为做品牌投入大量费用,其实品牌并不是空中楼阁,品牌也是以产品为基础的,没有具体的产品,又怎么会有品牌的存在?做品牌必须先做产品,两者并不矛盾。

不过有了做品牌的理念,在一开始做产品的时候,会将目光看得更远,会有比较长远的规划,把产品作为品牌的一个有机组成部分去运作,这样会少走许多弯路。

同样的投入,单纯做产品,做一个投入大量费用,再做一个又得从零开始,没有积累,而做品牌会产生积累效应。海尔做到今天,如果没有品牌理念,做一个产品换一个牌

子,会有今天数百亿的品牌价值吗?以做OEM起家的格兰仕,如果单纯只是替别人OEM,不做自己的品牌,会有人知道格兰仕这个名字吗?品牌是一种理想,并不需要整天挂在嘴上,但是会埋藏在心中,为了这个理想的实现,我们需要踏踏实实地积蓄自己的力量。

资金瓶颈

中小企业融资难是一个众所周知的事实,因为没有钱,所以做不大,因为做不大,所以更没有钱,这是很多中小企业面临的一个难解的困局。中小企业因为大多处于起步阶段,经营风险较大,加上制度不健全、财务不透明等原因,银行不愿放贷,而国家又没有相关政策予以支持,中小企业只能依靠自身资金滚动发展,于是很慢很艰难。

管理瓶颈

应该承认,家族式管理在中小企业发展前期是有它特殊作用的。中国人传统上讲究“打虎亲兄弟,上阵父子兵”,做什么事都觉得自己人更可靠,实质上是有一个“情”字在里面维系着。但当企业发展到一定程度的时候,“利”的作用就会超越“情”的影响,再简单套用家族式管理模式无异于作茧自缚。此时,如

果不按照现代企业的经营理念管理企业,不逐步淡化家族式管理,实现企业的经营者同管理者分离,企业的竞争力将面临削弱的危险。

人才瓶颈

中小企业招人难,留人更难,留住优秀的人才难上加难。许多中小企业对人才的管理要么不重视,要么是办法不够,形不成一个良好的人文氛围,这样往往会留不住人才,毕竟好的人才都在向往跨国公司或大的集团公司,在那些地方有好的工作氛围、竞争气氛、合理的提升制度、诱人的薪水,同时会给人一种成就感。要知道,中小企业对于大部分人才是不具备什么强的吸引力的,这样招到好的人员的概率就会降低,在千辛万苦招来人才以后,还必须花大力气让他适应企业,对他进行培训,如果让他白白流失掉,给企业造成的损失是无形的,却是巨大的。

市场运作的两大策略 定位准确

作为中小企业,不宜将产品线拉得过长。一则中小企业资源有限,若过于分散,难以保障每个产品发展的正常需要;二则中小企业管理能力相对较弱,产品太多往往顾此失彼,造成失控局面。在这种情况下,中小企业必须集中优势兵力,打歼灭战,争取成为“小池塘”里的大鱼。

新加坡虎豹兄弟有限公司,专营万金油,年销售量达200亿瓶,为全世界三分之一的人口所认识和使用。

把握时机

一是企业要善于把握市场和紧跟市场,善于在市场上捕捉机会,果断决策。市场是巨大的,机会随处可见,关键是要求企业的决策者能独具慧眼,把握好时机,当断则断,否则机会稍纵即逝。

花嫁喜铺是一家提供喜庆礼仪服务、销售喜庆商品的专业机构。在创始人雷建青夫妇的领导下,短短二年多时间,公司迅速发展壮大,目前已拥有数十家“花嫁喜铺”加盟店,成为“中国第一喜铺”。分析花嫁喜成功的原因,其对创业时机的把握非常关键。目前,我国正进入新的婚育高峰期。每年的结婚人数1800万到2000万。据统计,全国婚庆相关产业每年的总产值高达700亿人民币。婚庆服务产业化的时机已经成熟。而随着生活水平的提高和生活方式的改变,对于结婚,现在人们的消费观念发生了很大的变化,很多年轻人越来越倾向于选择专业婚庆服务公司的服务。在这种市场形势下,花嫁喜铺迅速借势切入婚庆市场,在短短的时间内取得了极大的成功,通过加盟合作的形式迅速成长为中国喜铺第一品牌。

二是企业要善于拾遗补缺。中小企业要审时度势,既不向市场领导者挑战,也不白费精力追随其后,而是选择不大可能引起大企业兴趣的市场空白点。这些空白点,可以是大企业不愿干的或干不了的那部分产品市场,也可以是其它企业尚未顾及的那部分市场。采取补缺策略,中小企业既可以开发一个或若干个有利可图的“角落”

市场,同时又能最大限度地避免与较大企业直接较量的风险,使自己获得一个快速长大的环境。

北京有个小型开关设备厂,生产国营大厂不生产的数量少、规格杂的非标准电器设备,并将大企业实行的年度定货改为随时定货,制定了“大厂遗漏我们拣,大厂缺的我们补,大厂不做的我们做”的经营方针,只要是客户需要,不限规格和数量。因此,该企业获得了很大的成功,产品畅销全国。

日本素有“企业王国”之称，而它的中小企业则堪称其“王国中的王国”，在日 本经济中占有十分重要的地位。日本的中小企业与大企业相比，同样有规模小、技术设备落后、资金不足的问题，在竞争中处于不利地位。但是，日本的中小企 业不仅没有被挤垮，反而日益壮大，这一是得益于日本政府的支持和扶持，国家 有专门的管理机构指导中小企业的发展，有完善的法律环境保护和扶持中小企业 的发展；二是战后日本经济的迅速发展，为中小企业发展提供了广阔的空间；三 是科技革命促进了专业化协作的发展，也促进了中小企业的大发展；四是在于中 小企业有鲜明的经营特色。快餐业巨人麦当劳，就遭到过菲律宾 JOLLIBEE 快餐店的顽强抵抗。JOLLIBEE 的办法就是利用“本土”优势，大力开发适应当地人口味的新产品，以高效率、高质量的服务，赢得了 70%的市场份额，打了一场快餐业漂亮的保卫战。脚跟立 稳后，他们又乘势打了一个进攻战，先后进入了美国加州、香港、中东等国家和 地区。欧洲有许多被称为“隐藏着的优胜者”的中小企业。它们增长迅速，经营灵 活，善于创新，成为推动欧洲经济发展的一支生力军。总部设在伦敦的雷克萨姆 公司是世界上最大的饮料罐制造商，它在南美有 66%的市场份额，在美国有 25% 的市场份额。经济发达国家中小企业之所以得以快速、稳定的发展，除了经营管理机制灵 活等中小企业自身具备的积极因素之外，还有一个重要的原因是国家、政府的保 护和扶持。1.设立专门政府机构，负责中小企业政策研究，包括融资、财税、培训等政 策。2.立法保护，促进中小企业的发展。

3.建立完善的服务体系，为中小企业的发展营造宽松环境。在我国，2004 年以来，国家发改委重点组织实施了对中小企业创业、融资 担保和培训三大工程，加强对中小企业在创新、信息和经济技术合作等三方面的 服务，以此提高中小企业的整体素质和市场竞争力。这体现了政府对中小企业的 支持正在与国际接轨。中小企业应该组织相关人员认真学习、研究这一政策，充 分利用这一难得的机遇。

篇2：中小企业如何做强专业优势打造核心竞争力

松下公司曾在一次大规模重组后，销量锐减库存增加困境凸显。当时，公司高层井植和武久下决心裁员。然而，松下幸之助先生在平静听完他们裁员建议后，忽地从椅子上坐起来：“不，员工一定都不能裁!”他说，“作为高层，这个时候就应该与全体员工同同舟共济，共渡难关!人心难买，懂吗?”松下指示：①产量可以压缩一半;②员工一个不能裁减，也不可以减少薪水;③减产后，实行半日工作制;④要把工厂面临的实际困难如实地告诉员工，求得他们的理解与配合;⑤但也不能以降价售销的办法来推销，要采取诚心实意的促销办法，尽可能给予客户周到和完善的服务。松下先生的决策深深感动了每一个员工，虽说生产减半员工们只需上半天班，但没有一个员工在在家休息，大家都全力以赴想尽办法推销库存产品，不到两个月时间，仓库里堆积如山的产品销售一空，产品甚至出现了供不应求。松下先生后来总结到：“企业的经营是对人的经营，所以，只有经营是符合人性的企业，才会获得尊重和成功，才会持久。”

同样的案例还有福特公司和杜邦公司。191月12日，福特宣布将工人日薪金提高到五美元。福特公司的决定是这样的：“我们将一次性把工时从九小时下调到八小时，并向每名员工提供利润分成，22岁及22岁以上的员工每一位的最低收入将是五美元。”要知道当时产业工人的日收入还不到两个半美金，这是一个让人疯狂的消息。多年以后，历史学家布林克利(Douglas Brinkley)在总结福特的一生时，发出了这样的感叹：“如果没有福特管理层的执著努力与过人才能，工业化民主上的这种双重进步，可能需要数十年才能实现。但福特汽车的积极进取，使革新在短短的一年内就完成了。”福特公司通过提高薪资的方式向社会证明，福特是一家伟大的公司，福特就是这样回馈其赖以生存的社会的。也正因为如此，这个组织在此后近一百年的产业进程中，在战乱、骚动、社会变迁中受到持续的尊敬并获得了稳健的发展!

杜邦公司到如今存活已经超过200岁。是什么力量让杜邦公司能够穿越跌宕起伏的历史时空呢?是对员工和社会的责任。18杜邦公司发生了一次爆炸事故，并造成人员伤亡，老杜邦把家搬进厂区，让杜邦家族的人和工人共担风险。如果发生意外，企业主和员工的生命财产都会被波及，充分体现了企业主对安全的重视和对员工的关怀。本着对员工和社会的责任，杜邦公司经历了三次转型，第一次从黑火药转型为化工类企业，上世纪80年代末转型为科技公司。杜邦公司在转型中创新，对于整个社会的发展没有太大帮助的产品，公司会淘汰或者提前缩短它的寿命。1930年代，杜邦对可持续的认识是注重保证员工和生产的安全;到了1970年代变为尊重法律法规;1980年代又提出了比法律法规做的更好的“零标准”;1990年代，提出了温室气体排放减少65%……正是这些，让杜邦实现了基业长青，

让我们产生兴趣的还有西方的很多家族企业，他们的历史几乎可以和美国一样悠久。比如《纽约时报》、《华盛顿邮报》、沃尔玛和宜家等等。他们是如何做到基业长青的呢?加拿大蒙特利尔商学院的教授研究后发现这些企业尽量满足所有利益相关者的利益，以此来保证企业的健康运转—绝不仅仅是高层管理人员的利益，还包括所有员工、客户、合作伙伴、社会和所有者的利益。这种强调长期发展、注重所有利益相关者利益的哲学，诠释了杰出家族企业的全部内涵。

事实上，企业文化发展也随着产业进步而不断进步。作为互联网翘楚的微软，它能够从一个胜利走向另一个胜利，就在于微软的文化有效的迎合了一个平时代的文化管理诉求，其文化管理对于中国的诸多企业同样具有参照意义：①公司人人平等，资深人员也没有“特权”，依然要自己回电子邮件，自己倒咖啡，自己找停车位，每个人的办公室基本上都一样大;②公司施行“开门政策”，任何人可以找任何人谈任何话题，当然任何人也都可以发电子邮件给任何人;③自我批评、追求卓越;④虚怀若谷、服务客户。微软在价值观中强调，所有员工都要信守对客户和合作伙伴的承诺，而且在产品研发过程中，不仅要考虑到产品的技术特性，还更要关注客户和合作伙伴最需要的功能。

通过深入研究知名跨国公司，美国企业文化专家劳伦斯·米勒在《美国企业精神—未来企业经营的八大原则》一书中指出：几乎每个美国的大公司，都在发生着企业文化的变化，旧的企业文化在衰变，新的企业文化在产生。美国的企业具有强烈的竞争意识，这种精神可以包括在八大基本价值原则之中。

◎ 目标原则，成功的企业必须具备有价值的目标

◎ 共识原则，企业成功与否，要看它能否聚集众人的能力

◎ 卓越原则，卓越不是指成就，而是一种精神，一种动力，一种工作伦理，培养追求卓越的精神

◎ 一体原则，全员参与，强化组织的一体感

◎ 成效原则，成效是激励的基础

◎ 实证原则，即强调科学的态度，善于运用事实、数据说话

◎ 亲密原则，即相互信任互相尊重，团队精神

◎ 正直原则，正直就是诚实，以负责认真态度进行工作

正是这样的企业文化—孜孜不倦的追求组织共同的梦想、团队的凝聚以及与合作伙伴的良好关系，成就了今天我们依旧仰视的企业巨头。亨利·福特想要使普通大众能拥有自己的汽车;苹果的创始人则希望借助电脑帮助组织和个人更具力量。正是把这种高远的追求和对人类生命价值与幸福的关注根植于各自企业文化当中，这些企业具备了自己的核心竞争优势。反观中国诸多企业，对员工的盘剥、对顾客的藐视、对社会责任的弃之不顾几至让人绝望，此次三鹿事件更是把所谓的三十年中国企业进步打回原形。

篇3：浅析外贸企业如何打造核心竞争力

1 核心竞争力的理论概述

(1) 核心竞争力的概念

核心竞争力是指企业在市场竞争中所拥有的独特的获取利润、谋求生存、持续发展的能力。核心竞争力的概念是由布罗哈德和哈默在1990年的《哈佛商业评论》一篇论文中提出的。核心竞争力理论认为，企业是一个能力系统或能力的特殊集合，企业竞争优势的差异是由于企业能力不同造成。企业各种能力中的核心部分，可以通过整合和外向辐射等，作用于企业的其他各种能力，影响着其他能力的发挥和整体能力效果。

(2) 核心竞争力的特征

(1) 价值性。核心竞争力它在企业的作用中拥有一种对于外界的攻击型价值。

(2) 具有不可复制性。核心竞争力在企业中是少见的，仅仅存在于少数竞争企业中，同时，它对于企业而言是没有可以替代的一种战略。

(3) 代表性。核心竞争力是打着企业独有的旗帜，是代表企业的一种态度，向外界展示自己的战斗力。

(4) 长久性。以知识与技能为基础，影响企业经营活动的各元素长期交融和提炼[3]。

(3) 打造核心竞争力对企业尤其是外贸企业的重要作用

在知识经济时代，企业核心能力成为商业竞争优势之源。构建合理的企业核心竞争力，成为企业发展的基石。其作用归结为以下四点：

(1) 只有通过核心竞争力才能有限的影响企业经营的元素。每一个企业的经营无异于许多元素的形成，而这些是每一个企业或多或少的共同点，再创新无异于在本质上加强色彩而已，它的一种局限和一种可以操作的性质是在企业范畴之内的，对企业起着不可或缺的作用。

(2) 核心能力上的投资给企业带来了超乎想象的利润，每个企业都有一个独具特色的价值链，而价值链的运作就需要对企业的核心能力进行投资，投资的成本越高对价值链的增长产生增长。而投资也需要有潜力，也值得企业去挖掘，同时能给企业带来超值利润。

(3) 核心竞争力的应变能力和延伸性也是企业的一项重要作用。它的价值远远超出了它的本质，它可以为任何一个人提供最本质的效用，而这种消费是在不断变化的，所以一些难以变化的企业就很难控制这种变动的局面，继而难以维持企业的运作和经营。

(4) 核心竞争力的不可交易性和阶段性在企业当中占有一定的份额。核心竞争力是企业独有的一种不可变卖和交易的文化，它是没有价值可衡量的，对企业存在于无形的帮助，不像其他企业资产通过买卖进行交易，因此，核心竞争力对企业文化的塑造也产生了不可磨灭的保护。

2 我国中小型外贸企业的发展现状

(1) 我国中小型外贸企业的发展现状

中小型外贸企业在我国外贸体制中不断的深化和发展，已经在我国社会主义市场中占有不可或缺的角色，它也是我国外贸事业发展的新生力量。目前，我国中小型外贸企业已经在贸易经济中占有重要地位并发挥作用。其作用归结为以下三点：

(1) 带动地方经济。中小型外贸企业能够更有效地利用地方性资源，用地方性经济给企业带来更多的利润，运用地方性经济的价值促使企业发展。

(2) 新市场的开发。目前我国的社会供求关系已由供不应求转向供大于求，在这种供求状况下，企业必须开发新项目来赢得在市场中的地位，为新项目制定企业独有的市场价值来巩固企业的发展，继而才能不断的发展下去。

(3) 塑造企业独特的服务。它拥有着企业独特的服务可以凭借着这点在现有不太成熟的市场上赢得生存的空间，各个企业的适应性也不同，因此独特的服务质量有很大的胜率。

(2) 我国中小型外贸企业存在的问题分析

(1) 中小型企业的长远规划不够完善。我国的中小型企业常常会在乎短期的收益和亏损，往往不够重视以后的发展，因此在企业形成时是哪种状态到最后很难再进行突破。

(2) 低成本促使企业的竞争没有秩序。我国的中小型企业靠着低成本的优势活跃在市场上，但对于竞争力有着大大的打击，因为成本低，所以导致竞争没有目标或者目标不明确。

(3) 中小企业挖掘人才的机遇少，使得流失严重，因为中小企业的管理基层比较薄弱，难以与大企业抗衡，许多人才在选择上有所顾虑。中小企业在一些用人机制上还不是很完善，难以招聘到非常合适的人才。

(4) 禁不住外来的风险。我国大多数中小企业起步比较晚，在一些管理的经验上存在着问题，出口的产品比较单一，无法做多做大，导致对于外来的风险难以周转，抵御风险的能力有限。

3 我国外贸企业打造核心竞争力的途径分析

(1) 企业打造核心竞争力的内部途径

(1) 塑造独特的企业文化。企业文化是根据行业特点、企业成长和发展中不断积累起来并在发展中不断改革创新，从而形成符合自身企业的生存和发展的文化和行为规范。企业文化就是要在发展历程的各个阶段中积累和发展符合自身企业的优秀管理经验、方法和作风，并不断的运用到企业的经营管理中去，使得企业持续发展，延长生命力。

(2) 从战略层面上，打造核心竞争力。技术创新是指企业通过对科学研究的投入，掌握新的科学技术，从而开发新的产品或管理模式的过程。技术创新是企业创新的核心和基础。

管理创新是指企业在资源运用上，采用新的组织方法的过程。企业管理水平直接决定着企业的效率，提高企业现代化管理水平是企业生存和发展的永恒主题。

营销创新是关键。要从以下几个方面进行营销创新：一是树立社会营销观念。二是市场的创新。三是营销技术的创新。四是营销组合的创新。五是营销人才创新[7]。

(2) 企业打造核心竞争力的外部途径

(1) 通过知识联盟获得核心竞争力。 (2) 通过企业兼并重组获得核心竞争力。 (3) 努力培育更多的更忠诚的稳定顾客群。

具体来讲，要做好如下几个方面的工作：立足国际竞争，突出主营行业优势，明确企业的规模、产业边界;分析企业在各产业中的竞争优势，明确企业的竞争优势、竞争战略和手段;明确集团中各个企业之间的分工及战略协作关系，提高企业集团的协调力和资源整合力;加强企业竞争力的开发和运用，提高战略管理能力。

4 结语

企业核心竞争力的三驾马车——“战略、人本、文化”。企业战略、人本、文化可以被看成三面体的企业管理金字塔，而战略的高端是愿景、文化的高端是价值观、人本的高端是使命，它们构成了金字塔的顶部。企业唯有将愿景、价值观、使命感结合起来，才能真正构成企业的核心竞争力。越来越多的企业家和经济学家在研究企业的长久生存之道，越来越多的企业家和学者提出了核心竞争力是保持企业持续发展和竞争中立于不败之地的最重要的因素。企业核心竞争力是企业在长期发展中逐渐形成的，它蕴含于企业内质简介打造和强化核心竞争力是当前我国国有企业的头等要务，企业的核心能力是企业核心竞争力的源泉，企业之间的竞争实际是企业核心能力的竞争。企业核心竞争力决定着企业的生死存亡。

参考文献

[1]李梦觉.企业核心竞争力研究[M].湖南人民出版社, 2009.

[2]童利忠, 丁胜利.企业核心竞争力新论[M].人民邮电出版社, 2006.

[3]黄锡伟.打造核心竞争力[M].人民邮电出版社, 2004.

[4]杨笑冰, 曹庆仁.论企业的核心竞争力及其培育[J].企业经济, 2006, (5) .

篇4：企业文化打造核心竞争优势

松下公司曾在一次大规模重组后，销量锐减库存增加困境凸显。当时，公司高层井植和武久下决心裁员。然而，松下幸之助先生在平静听完他们裁员建议后，忽地从椅子上坐起来：“不，员工一定都不能裁！”他说，“作为高层，这个时候就应该与全体员工同同舟共济，共渡难关！人心难买，懂吗？”松下指示：①产量可以压缩一半；②员工一个不能裁减，也不可以减少薪水；③减产后，实行半日工作制；④要把工厂面临的实际困难如实地告诉员工，求得他们的理解与配合；⑤但也不能以降价售销的办法来推销，要采取诚心实意的促销办法，尽可能给予客户周到和完善的服务。松下先生的决策深深感动了每一个员工，虽说生产减半员工们只需上半天班，但没有一个员工在在家休息，大家都全力以赴想尽办法推销库存产品，不到两个月时间，仓库里堆积如山的产品销售一空，产品甚至出现了供不应求。松下先生后来总结到：“企业的经营是对人的经营，所以，只有经营是符合人性的企业，才会获得尊重和成功，才会持久。”

同样的案例还有福特公司和杜邦公司。1914年1月12日，福特宣布将工人日薪金提高到五美元。福特公司的决定是这样的：“我们将一次性把工时从九小时下调到八小时，并向每名员工提供利润分成，22岁及22岁以上的员工每一位的最低收入将是五美元。”要知道当时产业工人的日收入还不到两个半美金，这是一个让人疯狂的消息。多年以后，历史学家布林克利（Douglas Brinkley）在总结福特的一生时，发出了这样的感叹：“如果没有福特管理层的执著努力与过人才能，工业化民主上的这种双重进步，可能需要数十年才能实现。但福特汽车的积极进取，使革新在短短的一年内就完成了。”福特公司通过提高薪资的方式向社会证明，福特是一家伟大的公司，福特就是这样回馈其赖以生存的社会的。也正因为如此，这个组织在此后近一百年的产业进程中，在战乱、骚动、社会变迁中受到持续的尊敬并获得了稳健的发展！

杜邦公司到如今存活已经超过200岁。是什么力量让杜邦公司能够穿越跌宕起伏的历史时空呢？是对员工和社会的责任。1815年杜邦公司发生了一次爆炸事故，并造成人员伤亡，老杜邦把家搬进厂区，让杜邦家族的人和工人共担风险。如果发生意外，企业主和员工的生命财产都会被波及，充分体现了企业主对安全的重视和对员工的关怀。本着对员工和社会的责任，杜邦公司经历了三次转型，第一次从黑火药转型为化工类企业，上世纪80年代末转型为科技公司。杜邦公司在转型中创新，对于整个社会的发展没有太大帮助的产品，公司会淘汰或者提前缩短它的寿命。1930年代，杜邦对可持续的认识是注重保证员工和生产的安全；到了1970年代变为尊重法律法规；1980年代又提出了比法律法规做的更好的“零标准”；1990年代，提出了2010年温室气体排放减少65%……正是这些，让杜邦实现了基业长青。

让我们产生兴趣的还有西方的很多家族企业，他们的历史几乎可以和美国一样悠久。比如《纽约时报》、《华盛顿邮报》、沃尔玛和宜家等等。他们是如何做到基业长青的呢？加拿大蒙特利尔商学院的教授研究后发现这些企业尽量满足所有利益相关者的利益，以此来保证企业的健康运转—绝不仅仅是高层管理人员的利益，还包括所有员工、客户、合作伙伴、社会和所有者的利益。这种强调长期发展、注重所有利益相关者利益的哲学，诠释了杰出家族企业的全部内涵。

事实上，企业文化发展也随着产业进步而不断进步。作为互联网翘楚的微软，它能够从一个胜利走向另一个胜利，就在于微软的文化有效的迎合了一个平时代的文化管理诉求，其文化管理对于中国的诸多企业同样具有参照意义：①公司人人平等，资深人员也没有“特权”，依然要自己回电子邮件，自己倒咖啡，自己找停车位，每个人的办公室基本上都一样大；②公司施行“开门政策”，任何人可以找任何人谈任何话题，当然任何人也都可以发电子邮件给任何人；③自我批评、追求卓越；④虚怀若谷、服务客户。微软在价值观中强调，所有员工都要信守对客户和合作伙伴的承诺，而且在产品研发过程中，不仅要考虑到产品的技术特性，还更要关注客户和合作伙伴最需要的功能。

通过深入研究知名跨国公司，美国企业文化专家劳伦斯·米勒在《美国企业精神—未来企业经营的八大原则》一书中指出：几乎每个美国的大公司，都在发生着企业文化的变化，旧的企业文化在衰变，新的企业文化在产生。美国的企业具有强烈的竞争意识，这种精神可以包括在八大基本价值原则之中。

◎ 目标原则，成功的企业必须具备有价值的目标

◎ 共识原则，企业成功与否，要看它能否聚集众人的能力

◎ 卓越原则，卓越不是指成就，而是一种精神，一种动力，一种工作伦理，培养追求卓越的精神

◎ 一体原则，全员参与，强化组织的一体感

◎ 成效原则，成效是激励的基础

◎ 实证原则，即强调科学的态度，善于运用事实、数据说话

◎ 亲密原则，即相互信任互相尊重，团队精神

◎ 正直原则，正直就是诚实，以负责认真态度进行工作

正是这样的企业文化—孜孜不倦的追求组织共同的梦想、团队的凝聚以及与合作伙伴的良好关系，成就了今天我们依旧仰视的企业巨头。亨利·福特想要使普通大众能拥有自己的汽车；苹果的创始人则希望借助电脑帮助组织和个人更具力量。正是把这种高远的追求和对人类生命价值与幸福的关注根植于各自企业文化当中，这些企业具备了自己的核心竞争优势。反观中国诸多企业，对员工的盘剥、对顾客的藐视、对社会责任的弃之不顾几至让人绝望，此次三鹿事件更是把所谓的三十年中国企业进步打回原形。

篇5：如何打造中国券商的核心竞争优势

一、我国券商目前面临的现状与困境

与核心竞争优势和国外证券经营机构相比，我国券商尽管从纵向上发展很快，然而与国外投资银行相比在许多指标上则相差悬殊，不可同日而语。当前我国券商面临的现状与困境主要体现在：

(一)规模实力不足，运作不太规范

我国券商数量虽然众多，但普通规模偏小，资产质量低下，抵御金融风险的能力较差。目前，我国券商资本金规模最大的是银行证券，其注册资本金为人民币45亿元，这在国内券商中已称得上是“航空母舰”，但与国外著名投资银行的几千亿美元注册资本相比，仍是“一叶扁舟”。资本力量对比的悬殊，必将导致国内券商在抗风险能力和对市场的影响程度方面处于劣势。据统计，截止年底，全国证券公司总数达到101家，但其中只有3家公司的注册资本金达到或超过30亿元人民币，规模最大的券商中国银河证券的注册资本金也只有45亿元人民币。20末，华夏证券总资产320亿元人民币，国泰君安证券总资产371亿元人民币，而美林证券年平均总资产为3540亿美元，摩根斯坦利2000年11月末总资产为4267亿美元。另一方面是我国券商的运作欠规范，由于缺乏有效的管理机制以及行业内竞争的无序性，使得很多券商在经营上为求利润不择手段，甚至违规操作，和中有多家券商被查出在股票承销发行过程中造假、挪用客户保证金、向客户非法融资等违规行为，极大地扰乱了证券市场的正常秩序。

(二)经营理念陈旧，盈利模式落后

1.从各券商目前开展的业务情况来看，其业务主要高度集中在经纪、承销和自营这3个领域。由于这些业务的高度趋同性，使得券商们不惜成本、不择手段地争夺市场份额，这种低水平的、无序的恶性竞争，无疑使券商盲目采取佣金折让、片面追加投资、单纯扩大经营规模等措施，加大了券商的经营成本。据统计，近年来券商的经营成本呈逐年上升趋势，不少券商今年的成本较上年同期上升了20%左右。

2.从各券商的利润来源上看，券商们的盈利模式几乎一致。纪纪业务利润占60～70%，自营及其他业务利润占30～40%，这种粗放式经营方式和完全依赖市场的靠天吃饭盈利模式，已将绝大多数券商的生存之路维系在股市的系统风险之上，一旦行情转坏，券商们的整体经营状况立刻面临打击，却没有任何回旋余地。而从国外来看，美林2000年经纪业务收入仅占其总收入的26%，高盛和摩根斯坦利仅为14%(根据3公司2000年年报数据计算)，而我国大部分券商这一比例达到60%以上，由此造成我国券商过分依赖外部环境和市场行情，导致抵御风险的能力脆弱。

(三)业务创新不够，制度保障缺乏

1.从前已述及的券商业务种类单一，其主要业务是经纪业务来看，由于国家今年明文规定券商佣金的最高标准而不限下限以后，券商之间激烈的竞争使得降低佣金吸引客户成为主要手段，故佣金收入已大不如前，从目前得到的各种信息来看，今年已有三分之二的券商亏损，这种大面积的亏损对券商的影响和打击是十分巨大的。

2.从券商的投行业务来看，股票承销业务竞争已呈白热化，而收益下降，垫资已成“黑洞”。据不完全统计，一些配股股票的获配率很低甚至只有10～20%，迫使券商在收益下滑的状态下，不得不掏出巨资，“吃”进大量的余股，被迫成为上市公司的大股东，造成巨大的资金压力。以“南方证券”为首的承销团己为此垫付资金达8.5亿元。而承揽了多家发行项目的西南证券，几个月就“套牢”了4亿多元，占其注册资本金的40%。与此同时，投行业务的“贫富不均”现象也在加剧。从去年以来，券商的投行业务日趋集中，市场份额主要集中在几家大券商的手中。据统计，排名在前四位的券商，其投行业务约占全部新股发行承销业务的半壁江山，而同期具有主承销商资格的券商有近三分之一“颗粒无收”，一笔承销业务也未做成。

3.从券商的自营业务来看，由于已处于相对规范阶段，规模控制得当，透明度较高，又因这部分利润仅占国内券商利润的10～20%，相对来说无足轻重。

4.从券商的资产委托业务来看，潜亏将成“明亏”，其账面亏损大多在20%～30%之间。另据悉，目前已有券商的账面处于负债状态，证券公司破产也已经成为现实。由于其他业务发展受限，一些券商均将资产委托管理业务作为业务创新的重点，但由于该项业务是在市场规范欠缺的基础上进行的，在激烈的竞争中，券商不得不承诺保底收益，由此使得资产管理大多成了变相的自营，反而加剧了券商对股市涨跌的依赖。在今年股市行情低迷的市场状况下，非但没有成为盈利的来源，反而造成了一些券商的巨额账面亏损。

(四)经营陷入困境，短期摆脱艰难

由于受市场行情低迷、交投清淡的影响，我国券商今年的利润会有较大幅度的下降，有人预计绝大多数的证券公司将会出现程度不等的亏损。尽管一些券商开始注重修炼“内功”，调整其业务发展方向并开始采取裁员增资等措施，但要在短期内从根本上摆脱困境，一时还难以实现。据中国人民大学金融与证券研究所所长吴晓求预测，加入WTO后5年以内我国将会有三分之二的证券公司关门倒闭。

二、我国券商进行战略性调整和寻求核心竞争优势的基本途径

中国的证券市场尽管只有的发展历史，但是其发展极为迅速，是继日本和香港股市之后的亚洲第三大市场，现有上市公司1200多家，沪深两地投资者开户数达6500万个，市值占GDP的比重达45%左右，从任何一个指标看，我国资本市场的发展都是令人振奋的。但是，我国证券市场仍未摆脱一些新兴市场的特点，尤其是加入WTO以后，我国券商更面临着极为严峻的内外竞争压力。有人认为我国券商的核心竞争优势应包括以下3个方面：一是市场开拓能力;二是风险管理能力;三是业务创新能力。我们认为，只有从根本上转变经营管理体制，从体制上寻求突破，再加上资金和人才等方面的协同配合，并紧跟世界发展的潮流和趋势，一定能打造出更多的具有核心竞争优势的中国券商。

(一)组建中外合资证券公司

目前一些证券公司已经开始为迎接市场转型带来的挑战，利用我国加入WTO后5年的缓冲期调整其战略发展目标，寻求新的核心竞争优势。由于我国证券市场存在的问题较多，高素质的证券专业队伍和高质量的证券公司的运作成本很高，而人才优势和资本优势在目前低水平的证券市场恶性循环中无从体现，在某种程度上一家注册资本金30亿元的券商，与一家资本金10亿元的券商没有明显的差别，券商在考虑转轨的同时，这个市场能给予他们多大的空间值得考虑。为此，我国券商应明确发展战略，积极调整业务方向，尽快组建中外合资证券公司。在加入WTO以后，我们面临的一个非常重要的问题就是如何做到“与狼共舞”，与国外投资银行、证券公司共谋发展，而组建中外合资证券公司就是我国券商积极寻求外援合作，利用对方在经营管理、资本实力、人才技术等方面的.优势而重新进行整合的重要契机，即使外方由于其多方面的考虑在目前不可能把资金调度过来，我们也可以在其他方面进行卓有成效的合作，在合作中学习和提高。207月1日，中国证监会下发并实施《外资参股证券公司设立规则》及《外资参股基金管理公司设立规则》，我们认为，在合作中应当把握一些基本原则：第一，选择合适的合营对

象。从外资券商的国际影响或与我国券商联系的密切程度来看，国内券商选择合作的外资券商大致分为3类，即欧美券商、日本券商和港台券商，国内券商应根据自身情况和业务发展需要，根据优势互补的原则，寻找实力对等和文化相近的合作伙伴。第二，采取适当的合营方式。根据不同的情况可采取新设方式、收购方式及参股方式等。第三，解决好控制权问题。第四，高度重视文化磨合。跨文化管理直接关系到合资企业经营的成败与得失，合资证券公司首先要识别不同国家的文化差异，继而通过文化间的交流培训，建立一套具有广泛适应性的企业文化。

(二)允许券商通过增资扩股来壮大实力，同时创造一个券商相互兼并重组的环境

3月，中国证监会下发《关于进一步加强证券公司监管的若干意见》的通知，规定开始受理证券公司增资扩股申请。5月24日，经证监会批复同意，湘财证券有限责任公司注册资本从1亿元人民币增加到10亿元人民币，成为第一家增资的证券公司。其后，又有多家证券公司被批准增资扩股。20以来，共有10余家证券公司获准增资扩股，其中更名为天同证券的山东证券注册资金由5.08亿元扩充至18亿元，海通证券也由10亿元增至33.6亿元。目前，还有多家证券公司正在申请增资扩股。增资扩股已使一些券商的地位和竞争力得到了极大的提高，一些地方性、经纪类的小券商变成了全国性、综合类券商;行业格局也发生了变化，一些资产质量较好、管理规范的券商在增资扩股中脱颖而出，而另一些因管理不善、负债经营的券商逐步退市;在中国加入WTO和开放国内资本市场的背景下，特别是国内券商的行业垄断地位在不断削弱的情况下，增资扩股、行业并购已成券商的当务之急。最值得称道的是198月8日两大证券公司――国泰证券与君安证券，以合并方式整合组建成为当时国内规模最大的证券公司――国泰君安证券股份有限公司，注册资本金达37亿多元。此后许多证券公司都进行了大手笔的并购重组，如西南证券、广发证券、银河证券、南方证券等，在今后的几年内，券商间的兼并重组和“洋券商”对国内券商的购并将会此起彼伏、愈演愈烈。

(三)加强对从业人员的素质培训，大力开展新兴业务

人才资源是证券公司发展的灵魂和源泉。在华尔街随处可见的是精英中的精英，一个优秀的投资银行家本身就是一笔巨额财富。由于国内券商缺乏投资银行专业人才，这已成为制约其发展的根源。故加强对证券从业人员的培训，造就一批高级专业人才，已成为我国券商长远发展之根本。同时，我国券商还应注重开展兼并收购业务、投资理财业务以及资产管理业务、投资咨询等投资银行业务，改变目前我国券商传统的单一盈利模式。同时，加强对证券市场现有金融产品的研究和业务创新，逐步研究和开发股票期货、组合投资和境外投资、融资，以及金融衍生产品的设计等，使其业务不仅丰富多样，而且实实在在。

(四)走证券控股集团的道路，打造我国自己的投资银行“航母”

1.证券控股集团是国际投资银行提高竞争力的成功经验

美国曾根据《格拉斯――斯蒂格尔法》拆散了一些较大的金融财团，如摩根集团。到了20世纪末，随着商业银行和投资银行市场内部的激烈竞争，以及他们彼此均有跨越警戒线向对方市场渗透的需求，于是美国于年11月4日颁布了《金融服务现代法案》，重新确认混业经营的法律地位，美林、摩根斯坦利等才能组建以证券控股为特色的金融控股集团公司，通过兼并重组，重振雄威。美林、摩根斯坦利等公司的成功运作向我们展示了证券公司做大做强的发展方向――证券控股集团公司。

2.证券控股集团是我国券商发展的内在要求，也是外部环境的形势所迫

我国证券市场的发展，为建立证券控股集团提供了必要条件，历史上也曾因重组而产生过大的券商。如1995年末初，以深圳长城证券公司与海南江通证券公司的合并为开端，上海申银证券公司与上海万国证券公司的合并为标志，拉开了我国证券经营机构在分业经营制度下的撤并、重组的序幕。这些经过重组的证券公司在组织与管理模式上都没有发生质的变化。仍旧是公司制管理模式下的证券公司。在加入WTO之后，人们看到混业经营已是必然趋势，迅速做大做强也是必然要求。我国证券公司在同质化竞争中认识到在资本规模和业务领域不断扩张的同时，原有的公司化管理模式已经落伍，在业务分拆、发行上市、兼并重组、强强联合以及与境外投资银行合作等新的发展机遇下，要尽快构建一种新型的组织与管理模式，即证券控股集团公司，以适应新形势条件下专业化、个性化、大型化和国际化的市场竞争。

【参考文献】

[1] 龚浩成，戴国强.2000年中国金融发展报告[M].上海：上海财经大学出版社，2000,4.

篇6：中小企业如何打造竞争优势？

通过近几年对众多中小企业的研究发现：中小型企业普遍处于缺乏资源，没有足够的整合能力等特性，具体可以从以下几个方面得到印证。

第一、一个产品天下。我们常常可以看到一个企业就一个产品，在市场持续不断的进行运作了好多年。这固然有利于企业获得长期的顾客群和品牌建设，但是对于企业的长期发展却是不利的，至少说在市场上是存在很大的风险性，一旦有同行更有实力的企业推出更具竞争力的产品，对企业来说可能是一个致命的打击，有些企业可能因此会一蹶不振，甚至会破产，在沿海的经济发达城市这样的例子已经屡见不鲜。

第二、没有完整的全国营销团队。一个企业可能就往往是几个人或者一二十人管理全国的市场，这对于不是从事原料买卖的企业来说是实在太少了点，

即使全国的营销队伍，但是在机构设置与人员安排上也不尽合理，或者是在某些营销管理上都有所缺乏，常常是领导人的意志为主，很少是根据市场的特征和企业的资源作出的规划性建设。这样的企业一般都会已经销或代理的方式在全国市场上进行运作，这对于以大众产品的营销为主的企业来说是相当危险的。

第三、以区域市场开发为主。一个产品从区域的开发然后上升到全国的推广是众多企业进行市场运作的基本路线。但是也不忽略少数的企业就是要在区域市场上有所作为，在医药保健品行业表现最突出。其它如服装、鞋类、连锁性中小企业等也很多。形成区域性的强势品牌固然没有错，但是如果忽略全国市场的运作，也会在行业的竞争中失去优势。

第四、没有形成规模成本优势。正是因为企业的小，所以规模很难在一段时间内形成规模的成本优势。由于成本不能够降低企业的利润就少，企业的利润少，企业的发展资金必然不足，这样就会陷入恶性循环当中。因此企业一定要在营销上实现销售规模化的优势来降低营销成本，增强企业的竞争力。

中小企业如何在自己的领地里打造企业在行业里的竞争优势呢?我认为可以从以下几个方面来进行：

一、 竞争优势的基础是企业经营管理模式