作为一名车间基层管理人员

作为一名车间基层管理人员（通用9篇）

篇1：作为一名车间基层管理人员

作为一名车间基层管理人员，抓好车间现场管理，不但可以使车间生产出来的产品达到客户满意，同时也是创造良好清洁生产环境必要条件。在这里,简单谈谈我对现场管理的几点看法：

一、真情管理

由于车间基层管理人员要面对面的接触工人，也非常了解工人们的工作环境，只有工人自身现场管理意识增强了,自觉性提高了,由生产过程所造成的现场混乱,才能得到解决.车间管理人员要密切注意员工的思想动态，要多去关心员工的工作状态,通过现场管理存在问题进行分析查找原因，对造成问题的人员进行说服教育,在运用相关的管理制度时，不仅仅是重在严“管”上，更多的是体现在“理”上面，比如更多的是与员工交流，沟通，讲一些直白的道理等等。

二、巡查管理

首 先要做到的就是多去现场监督、勤巡查，现场巡查切勿走马观花，才能及时发现问题。当问题出现的时候，管理员首要的责任就是去消除生产异常，保证正常生产安 全和减少能耗的浪费，而不是一味指责、更不是斥责。其次，作为管理员不要单一地强调巡查的次数，而是在现场巡查中，眼睛要不断地转、不断地发现异常，并能 在最短的时间内找出对策消除异常保证生产过程的稳定进行。

三、早会管理

管 理员要及时的总结当天生产过程之中遇到的问题，以及

自己是怎样解决的，为了防范明天出现类似的错误，所以在第二天的早班会中，针对出现的问题，一定要对每 一道工序常见问题进行要求强调。但是管理员不是实际的操作者，许多时候主观臆断的方法不可取，反而会使问题的解决更加复杂和麻烦。因此，及时的进行现场沟 通，多听取现场操作人员的意见，尊重他们提出的建议，让员工自觉自愿的想方设法解决问题。

四、责任，成本管理

再好的设备也不能完全保证每次都能生产出100%合格的产品，所以在生产现场，管理员必须将各个生产环节可能出现的问题进行汇总，然后将责任“划”到 各个岗位上。但应尽量减少惩罚的次数和罚款额度，车间员工挣的都是体力钱、辛苦钱，本着互相理解的态度，从轻处理能让员工心存感激，更利于以后工作的开 展。但对于那些重复出现的问题，就必须加大力度，这个时候不能过于手软。生产现场的成本管理就是四个字：减少浪费。所以，改善现场最重要的是降低浪费现 象。可以通过看财务每个月发下来的车间制造费用的比较分析表,就可看出每月费用的变化趋势，可以把这个情况在车间会议上反馈给员工，也让员工有降低成本的观念。

篇2：作为一名车间基层管理人员

作为一名基层工作人员，我深感肩上的责任重大，也为自己能够赶上这样的发展好时光、能够为社区的建设发展出一份力而感到自豪。发展环境的好坏直接关系到人民群众最直接、最现实的利益。通过开展此项活动旨在进一步强化“群众利益无小事”的思想，切实解决损害群众利益的问题。以前，我只是想，干好自己的本职工作就可以了。但听完这次李书记在街道开展营造风清气正发展环境活动动员会上的讲话之后，我的思想发生了深刻的变化。只有社会风清气正才有老百姓的心平气和，通过开展此项活动，把加强和改进党风政风作为突破口，引导民风，树立新风，改进工作作风，不断提高群众对行政事业单位和公职人员工作的满意度。环境是生产力，也是竞争力，发展环境是一个地区思想解放、市场发育、文明程度、执政水平和干部素质的综合“累加”，是决定发展活力、发展前景的重要因素。发展的竞争，说到底是人才的竞争。机遇要靠人来抓，事业要靠人来干。有一大批综合素质高、德才兼备、老实正派、埋头苦干、敢于负责的干部，激发和调动他们的积极性、创造性，充分发挥他们的作用，是推进事业发展的根本保证和关键所在。倡导说实在话、干实在事、做实在人，是当务之急、重中之重的工作。只有脚踏实地的立足岗位、塌实工作、爱岗敬业，才能发挥出个人对社会、对单位、对事业的贡献。倡导干实在事、说实在话、做实在人，让那些说的好听，干的难看的人逐渐的失去立足之地，以正行业风气，激发工作活力，让那些立足岗位、埋头苦干的人感受到希望，感受到有干头。作为一名普通职工无不盼望单位的发展和壮大，希望自己的收益能有不断的长进，以此促进社会的发展和社会的稳定，并视之为自己的理想和信念。实现“全体职工安家乐业”不但要靠全体职工本身的努力，还要靠科学的管理手段，先进的管理方法，来激发职工自觉的工作热情，让职工在自己的岗位上不断的释放出自己的创新能力。我们每个人要积极提高自身履行职责的能力，把奉献在岗位看作是自己天经地义的事情，勤勤恳恳地做好本职工作。我们不可能期望每一个人的理想和信念有多么伟大的内涵，但是应该认可干好本职工作是实现个人理想和信念的一条重要途径。只要大家在一起一门心思的干工作，那么单位就有希望，即使再大的困难也能克服，再难的事情也能办好。单位的发展和兴旺在很大程度上靠大家的勤勉敬业。反之，单位的发展就会滞后，甚至带来严重的问题。我们要在工作中做到正确地认识自己，真诚地对待他人，认真地对待工作，公平地对待管理，表现出做人的人格魅力，以此来激励自己，影响他人，共同进取。

所以在这次开展营造风清气正发展环境活动中我努力做到如下几点: 一是积极主动为居民排忧解难，在居民遇到生活、就业、医疗、卫生服务等方面的困难时，积极为其协调，解决问题，努力减少居民的负担。二是要敢于转变。我们在工作的过程中，会接触到各种各样的人，面临着各种考验，通过学习，认真总结，积极主动解决认识上的问题，转变工作作风，提高自己的职业道德和职业素养。我们在为居民服务的过程中，既要灵活多变，又要把握好原则性，做到廉洁自律，自觉抵制住各种诱惑。同时，在工作中要能够放下身段，破除旧观念，经常深入到辖区中去，与居民拉近距离，热情周到地为他们做好服务。

篇3：作为一名车间基层管理人员

绩效考核是各级组织管理者通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。这个定义强调了绩效考核的四个核心内容:

1、绩效考核是管理者的责任。

所谓“绩效考核是管理者的责任”, 就是指它是上级对下属的一种责任。它体现的是“谁对谁的责任”。

2、绩效考核针对的是员工的绩效。

员工的绩效是指员工在其工作时间以及工作范围内工作的完成情况、业绩的体现情况。也就是说企业的绩效管理针对的是员工的绩效, 而不是针对员工所有的行为。

3、绩效考核是一个管理的过程, 而不是终点。

企业中的绩效管理需要在长时间的适应和调整之后才能真正地收到成效。因此, 任务重、工作忙时, 绩效考核就少做;相对轻松的时候就多做几次的做法是完全错误的。而是需要一个持续的、不间断的过程。

4、绩效考核需要定性与定量相结合。

绩效考核中运用的手段、形式是比较多样的, 可以依据数据, 也可以通过观察, 还可以利用对话和交流来进行。更为重要的是要对员工工作的完成情况进行定量和定性的分析, 定性的考评是无法被取代的。在绩效管理中, 如果强调所有的考核内容都要进行量化, 实际难度很大;从另一个角度, 由于考核是由人操作的, 在上下级沟通过程中, 对人的动态的主观判断也是永远无法完全被量化的内容所取代的。定量考评使定性考评更有依据, 定性不可取代, 而定量会逐渐成为定性的依据。在考核过程中, 通过指标设计、考核维度设计以及关注事实和结果的方法, 可以使对被考核对象的定性评价变得更加准确, 从而避免了定性考评的盲目性。

员工在进行工作过程中, 明确职责权利很重要。这样使员工明确意识到职责权利是对等的, 是自己在决定如何去做一些工作, 而不是处处由别人指使自己工作。团队中个人的地位越重要, 体验到的成就感就越强烈, 员工感受到这种激励感就越强。绩效考核管理是自我激励的源泉, 比物质激励的作用更持久。

二、绩效考核在车间的推行情况及效果

(见表)

查看铝溶胶车间公示栏, 就可以一目了然看到车间每位员工当月的工作绩效情况, 哪位员工受到奖励 (或处罚) , 奖励 (或处罚) 原因及奖励 (或处罚) 的额度被精确统计, 一清二楚。

车间目前绩效考核涵盖了工作业绩考核和工作态度考核两个方面, 要求一线员工不仅要注重工作的数量、质量和效率, 还应充分体现敬业精神、合作意识等优秀企业品质。绩效管理在车间推行以来, 为基层班组的管理起到了很好的推动作用。以往班里的活挑三拣四、互相推诿, 现在班里的活都被抢着干, 老毛病说改就改。这种“绩效管理”体系将考核结果与薪酬分配直接挂钩, 彻底打破了大锅饭制度, 体现了多劳多得的基本原则。

三、绩效考核存在的问题

虽然取得了一些成绩, 但存在的现实问题很多, 首先表现在人际关系的影响过大, 这是令人头痛的问题。一点芝麻大的事情就可能有好多人来拉关系、打招呼, 导致人治大于法治, 管理制度难以落实。其他依次表现为考核方法不合理、考核标准不稳定、考核人员受主观因素左右、考核水平不高、员工不重视等方面。以下列出了绩效考核存在的诸多问题。

绩效考核存在的问题

●很难考核创意的价值

●很难考核团队工作中的个人价值●往往忽略了不可抗力的因素

●考核方法本身需要不断提高●主观害怕考核有负面影响

●员工总觉得自己没有得到公正的评价和待遇●考核过程容易受到外界因素的干扰

●缺乏明确的工作绩效标准●工作考核的标准不现实

●考核者的失误

●消极地进行沟通●反馈不良

四、搞好员工绩效考核应注意的问题

要解决绩效考核的问题, 首先要确保对问题的成因有清楚的了解;其次, 选择正确的绩效考核工具;第三, 对主管人员进行针对性培训, 这会有助于减少问题的出现。从实用的角度来说, 还有一些因素可能对绩效考核结果产生更大的影响, 如绩效考核结果在多大程度上与工资的高低、员工流动率的高低、时间约束的强弱等相关。因此, 还需要努力减少压力和时间约束等外部因素对工作绩效考核所带来的影响。

五、如何才能更好地搞好企业员工的绩效考核呢?

1、进行工作分析

要发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用, 必须开展有效的工作分析, 即明确岗位职责及岗位员工对素质要求, 确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责, 才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核, 判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度, 并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合, 在合作中解决信息不对称的问题。

2、建立绩效考核体系

要使考核工作规范、有序、高效, 必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念, 认识到业绩不是考出来的, 而是通过一个科学的体系管理出来的;其次, 要明确绩效管理的目标;然后就要贯彻执行;最后总结考核。

3、设计考核指标体系

必须进行科学的分析, 结合企业的个体情况, 制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多, 计算就会变得繁琐, 一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。

4、选择绩效评价工具

每一种评价工具都有其优点和不足。例如, 等级排序法能避免居中趋势, 但在所有员工的绩效确实都高的情况下, 这种方法会引起员工的不良感受。需要指出的是, 虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具, 但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。

5、完善工作绩效标准

古人云:“没有规矩, 难成方圆”。应确保向所有的考核者等考核对象提供明确的工作绩效标准。完善企业的工作绩效评价系统, 把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来, 建立客观而明确的管理标准, 定量考核, 用数据说话, 以理服人。改变过去员工考核中定性成分过大, 评价模糊, 易受主观因素影响的不足。

6、使用明确的绩效要素

最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如, “杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出, 并且明显比其他人的绩效优异;“很好”——工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求, 工作绩效一贯是高质量的;“好”——称职的可信赖的工作绩效水平, 达到了工作绩效标准的要求。这样就会使考核者容易对评价结果进行理解。避免使用诸如“忠诚”、“无私”等抽象的要素名称, 除非它们能够用可观察的行为来证实。

7、减少考核者的主观性

选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核, 是使评价客观化的一个重要组成部分;训练考核者正确地使用考核工具, 指导他们在判断时如何使用绩效考核标准;尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。

8、注重绩效考核反馈

使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触;及时将考核结论酌情告知员工;在适当的时候, 对工作绩效较差的员工提供正确的指导。

9、建立申诉等审查制度

本着对员工、对企业负责的态度, 建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定。如果发生裁员或辞退事件, 应整理有关的工作绩效考核书面材料, 对裁员或辞退的原因做出解释, 并妥善处理相关事宜。

任何绩效考核都不是十全十美的。没有最好的绩效考核方法, 只有最适合你的方法。简单实用或复杂科学, 严厉或宽松, 非正式的考核方式或系统性的考核方式, 不同规模、不同文化、不同阶段要选用不同的方式。

六、结束语

篇4：论如何当好一名煤矿区队管理人员

关键词：区队管理人员；管理；素质

改革开放以来，随着对煤炭企业的管理、技术、装备、人员素质的要求越来越高，这就要求煤炭企业必须建立高素质的干部职工队伍。而在煤矿干部队伍中，处于基层战斗堡垒核心的区队管理人员起着极其重要的作用。因此，在企业中现有和潜在的区队管理人员应该刻苦学习，勤奋实践，使自己成为一名德才兼备、善于管理、经验丰富的优秀管理干部。笔者认为，做一名优秀的区队管理人员，应该具备以下素质和能力。

一、煤矿区队管理人员应具备三种素质

（一）具备较高的思想政治道德素质。具备较高的思想政治道德素质，首先，表现在要具有较高的思想政治觉悟，坚持全心全意为人民服务的宗旨，要让自己的行动始终符合全区队职工群众的根本利益。其次，组织原则性、纪律性要强。其三，要廉洁自律、洁身自好。其四，在对待同事和职工的态度上。作为区队管理人员要保持谦虚谨慎、戒骄戒躁的作风，千万不能飞扬跋扈、盛气凌人。重大事情要和班子成员商量，充分尊重和听取他们的意见和建议。对待同志工作中的不足和失误，可以进行批评和指正，但必须是善意和实事求是的。要坚持团结、批评、团结的原则，工作中相互信任，拢好班子，团结力量。

（二）具备一定的文化、专业素质。没有文化的队伍是愚蠢的队伍，区队管理人员要想带领好一支队伍，完成各项任务和目标，必须具备一定的文化素质，才能准确领会领导和有关文件的意图和精神实质，并及时做好上传下达工作。而且必须亲自主持参与单位工作计划、方案、措施及工作总结的编制工作，没有一定的文化素养，就难以完成此类工作。

（三）要有较好的身体素质。 “身体是革命的本钱”，煤矿企业的区队管理人员由于工作环境较为恶劣，工作时间长，体力消耗大，各种有毒有害气体对人体的伤害相对较大，工作艰苦，饮食作息时间没有规律，没有较强健的身体，就难以适应煤矿安全生产工作的需要。一个区队管理人员，有再好的方案、思路、办法、措施和经验技术，如果没有强健的身体，就不能深入井下现场。因此，强健的身体是完成使命的保证。

二、煤矿区队管理人员应具备六种能力

（一）学习能力。区队管理人员应充分利用书本等各种渠道，学习掌握新的管理方法和技能，学会运用乃至熟练操作各种新设备、新工具，善于通过各种学习、培训学到新知识、新方法。

（二）组织领导能力。组织领导能力就是要求区队管理人员应有号召力，有识别和发挥人才作用的能力，善于制定和运用政策措施，赏罚分明，言必行、行必果；在工作中不仅能发挥个人的管理能力，更重要的是能把区队班子成员团结起来，形成一个战斗力强、奋发向上的团队，带领员工去实现工作目标。

（三）宣传发动能力。区队管理人员要带领队伍打胜仗，就必须做到凝聚人心，鼓舞队伍斗志。这就要求区队管理人员通过熟悉和掌握企业及本区队各种政策，吃透政策精神，以最直接、最简单同时又最有鼓动性的语言和方式，明白无误地向员工进行宣传，让员工感到工作要求合理、目标明确、经济诱人，明白自己的收入、前途与工作成果息息相关，工作热情自然就高涨。

（四）决策能力。区队管理人员一定要有决策能力，决策能力包括正确的决策思路和正确的决策方法，决策前要善于听取不同的意见，作充分的调查和研究，弄清楚决策后的利弊，尽量扬长避短，对不利的因素要有充分的估计、制定周密的防范措施，再行决策。

（五）安全生产及经营管理能力。煤矿生产，安全为天。区队管理人员不仅要有强烈的安全意识和责任意识，更重要的是要有确保安全生产的管理能力，努力消除生产过程中人的不安全因素，物的不安全状态，善于发现和及时处理生产过程的安全隐患，将事故消灭在萌芽状态。区队管理人员要熟悉本区队的工作目标、性质、程序、劳动组织结构，合理安排工作，充分挖掘每位员工的生产潜能。

（六）知人善任的能力。区队管理人员在工作中要团结一大批人实现团队目标，就必须不断培养自己认识发现人才的能力，要通过交谈沟通、明察暗访、察言观行，必要时通过组织进行调查，把属下员工的思想品德、文化素养、技能特长等掌握清楚，做到先“知人”，以避免用人时的盲目性。然后根据本单位的工作性质和目标、岗位设置、技能要求确定需要什么样的人才，最后把合适的人才放在适当的岗位上，做到人尽其才。

篇5：作为一名生产车间班长

作为一名生产车间班长，首先遵守公司政策及厂纪厂规，执行和组织好公司领导下达的各项指标任务，坚持原则、廉洁勤政，工作要以身作则；抓好班组织每日工作情况，降低班组中存在的各种隐患，增加班组效益，提高生产产品质量，其次就是对属下员工的人性化管理，负责对其进行安全教育，讲解设备的安全操作和危险性，尽职尽责工作。不同的工种在不同的地点、不同的时间，都要求有不同的安全措施。在日常生产中，我们更注重与员工进行沟通，通过表扬、鼓励、奖赏等激励方法增加员工的工作信心和激情。总之，作为生产车间管理者，一定要认清：员工为企业工作生产不是暂时性的，而是长期不断的持续性工程。在每日安全生产管理中，安全生产管理以人为本必须坚定不移。首先我们要有更新的工作观念，破除墨守成规，不思进取的保守思想；其次是要在员工身上下功夫，消除职工素质关、上岗关和思想关的陈旧思想，工作不单单是为了自己，一切按标准办事。要善于研究员工思想动态，把隐患消除在工作上岗前、岗下，不能有任何情绪带到工作中来，再就是要改进工作的方式方法，注重采用灵活多样的形式开展工作，做到严而不死，注重感情投入，营造和谐的车间团队氛围。还有必须加强对零件质量自我控制意识，一是要建立好产品质量关口，加强对现场工作过程的检查和监督，每个人都要有高质量意识观念，无论自检或他检都应该做到质量第一，真正发现和处理质量中存在的质量事故，杜绝隐患，提早消除；二是对产品加工的认识和了解，做到不盲目加工，认真理解每张图纸每道工序的加工要求和技术，不懂就问，不要给员工制定太多的目标，而要鼓励

他们充分发挥挖掘他们的潜能和创造性，合理安排调动性岗位，寻找自身的价值，要对员工有益的尝试予以支持，不会因为员工失败而处罚他们，失败的员工已经感到非常难过了，我们更应该多地强调积极的方面，帮助和鼓励他们继续努力。同时，帮助他们学会在失败中进行学习，和他们一起寻找失败的原因，探讨解决的办法。批评或惩罚有益的尝试，便是扼杀创新，导致的结果便是员工不愿再做新的尝试。反之 如果员工有了成就感更加能够激励员工的工作热情，既满足个人内在需要，又为企业产品质量创新借鉴了新的素材，我们还要公开进行实质性的奖励，使员工了解每一个人获得奖励的原因。我们以公开的方式给予表扬、奖励，更能促进身边那些正整备跃跃欲试的同志们更加激情的工作热情。表扬和奖励如果不公开，不但会失去它本身的效果，而且会引起一些员工的无端猜测，影响工作。让员工在生产实践中提出合理化建议是每个企业都是必要的。定期我们还对每个岗位做详细的技术反馈，使每个员工都清楚自己每天都在干什么，注意什么，能不能施行，有什么新方案措施等等。当然我们这种措施方案不应过于严格，但一定要有。久而久之便会运行出一些公认的合理的生产加工思路，运用到生产实践当中去，并建立合理的规范，员工就会在规定的范围内进行工作，有利益安全生产提高产品质量。开展一些有意义的涉外活动，劳动技能，体育竞技比赛等，缓解工作上的一些压力，提高员工自身素质等。有了新的绩效管理体系，应减少互相扯皮推委的现象，大家都以抱着求实创新解决问题，改善绩效的态度去工作，使公司的生产效率以及产品质量稳步提升。

篇6：作为一名车间基层管理人员

作为企业安全生产的最基本的单元，班组的安全生产工作是企业安全生产的基础，班组建设将直接影响企业的安全生产。而班组中的领导就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是班组安全第一责任人。作为一个企业的兵头将尾的班组长，但所起的作用却不可低估，一方面要上情下达，另一方面又要带领班组成员开展具体工作，从一定程度上来说班组长的素质和能力直接影响班组的安全生产水平。在安全生产过程中往往起着承上启下、至关重要的作用。因此，怎样如何才能当好一名合格、称职、出色的班组长，如何安全、规范地组织好本班组的日常运行工作,是我面临的最大问题。下面我就谈谈我在运行工作中是如何做的，与大家共同学习、不足之处，希望大家提出宝贵意见。

一、班组长应有较好的思想素质和过硬的技术本领。一个班组能否全面完成运行工作的各项目标、任务，其中最最关键的取决于班组长的思想素质、管理能力、技术水平等，因此班组长应是班组这个团队中的全能冠军，各个方面应该是班组中领先者，否则就难于胜任这个角色。所以，作为运行班组长的我平时不断学习，加强自身素质提升，刻苦钻研岗位业务技术知识，努力提高自己的技术和管理水平，随时总结经验和教训，改正缺点，不断充实、完善自我。

再加上水厂的运行人员大部分文化水平不高，大都是中专生、高中生，这样的运行班组整体人员必须要有较高技术水平才能按时圆满完成向托电供水任务，这就班组长必须多动脑筋，多想办法，加强班组人员技术培训等工作，加强班组长自身素质和技术水平的提升，只有这样才能带领班组成员优质、高效、安全、出色地完成各项生产指标和上级布臵的一切工作任务。

二、班组长要坚持原则，严格执行各项规章制度，秉公办事。

班组长是安全生产的组织者，也是各项规章制度的执行者，甚至还是某些制度的制定者。作为班组长，必须严格地执行各项规章制度。千万不要让班组人员认为规章制度只是一种摆设，没有权威性。交朋友时有这么一句话：先小人后君子，在管理也是这样，规章制度一定要说在前面。班组长应充分运用手中的奖惩大权，凡是认真遵守规章制度的，奖励;违反规章制度的，惩罚。经过“循环往复”的奖与惩，最后使其班组人员养成遵守规章制度的良好行为，以后不用再监督，班组人员会自觉地遵照规章制度来办事。但是班组长做事要出于公心，坚持原则，秉公办事，不要信口开河，不随心所欲，不以个人感情用事，做到对事不对人；对班组成员的“功与过”、“是与非”要做到胸中有数，并记录在案，该奖的则奖，该罚的则罚，不为亲情、友情所左右，也不对同一类事而处罚不一等等。处理日常事务、矛盾，不偏袒、不偏护，要以规章、制度、法律为依据，公开、公平、公正、合法、合理地去解决，只有这样才能提高班组整体战斗力，树立班组长在班组的权威性。

三、班组长要以事业为重、顾全大局、敢于负责。班组长做任何事情都要有事业心、责任感，要认真、踏实，不能敷衍了事。碰到困难，不能怨气冲天，满腹牢骚。有意见时要注意场合，按级合理反映问题寻求解决。当领导批评时，要虚心接受，认真思考，分析问题原因所在，加以改进；当员工埋怨时，要沉着冷静，耐心解释。要带领全体班组员工集思广益，听取意见，当日事务要当日完成，不要推推拖拖。如班组出了异常事件，要敢于面对，实事求是讲清事情经过，分析原因何在，对于处理结果要敢于接受，这样才能搞好班组建设。

四、班组长要讲究方法，科学地加强班组民主管理。

班组长是基层的一个小领导，要管好自己班组这块“责任田”并非是一件容易的事情，上面多根线，下面一根针，万事都要靠班组长去落实、去执行、去完成。根据班组成员的实际情况，要科学、合理地安排班组各项工作、按照班组成员分工充分发挥班组成员“各司其职，各负其责”的作用。从而增强班组成员的工作积极性、主动性和创造性，增进班组成员的集体观念，从而在班组管理上形成“齐抓共管、人人参与”的局面。真正做到具体工作责任到人，有据可查，组织好安全生产工作，做到管理上要制度化，操作上要标准化，以制度管人，按规程操作。要利用经济手段，定期考核；要注意工作方法，学会做班组成员思想工作，处理事情要以理服人，克服“家长式”的工作作风；要对本班组成员的性格、脾气、爱好和特长心中有数，扬长避短，因人制宜开展好班组每一项工作。

五、班组长要具有高度的安全生产意识。

安全生产是电力企业的主旋律，也是班组工作的永恒主题。班组长应抓住这一主题不放松，任何时候都要把安全作为工作的重中之重。为此，运行班组应重点抓好以下几个方面的工作。

1、加强班组的安全教育工作。安全工作必须层层动员，人人参与。由于每个班组成员的自身素质不同，对现场安全措施的理解也有所不同，有些人是在工作中不知不觉违章的。因此，对班组成员进行日常安全教育就显得尤其重要。开展日常安全教育，可以强化班组成员树立“安全第一，预防为主”的指导思想，进一步增强班组成员的安全操作技能和事故应急处理能力。班组长要模范遵守《电业安全工作规程》、《二十五项反措》，落实安全生产的保证和监督措施，切合实际地制订班组安全奖惩条例，以提高班组成员的积极性。电力系统多年来用鲜血和泪水换来的各种规章制度在很多地方存在“讲起来重要，学起来次要，用起来不要”的现象。要想根治，班组长率先垂范并严格督促班组成员规范操作是关键，要将《安规》是电力从业人员的“保命规”，“两票”是电气作业人员的“保命票”，安全工器具是一线班组人员的“保命工具”的观念深植于每个班组成员心中。抓好班组成员的安全教育，强化班组成员的安全意识。通过班组安全日活动认真学习有关安全生产的方针、政策、法律、法规及规章制度，认真结合本工作岗位学习和分析事故通报，查找事故原因，吸取事故教训，举一反三，并结合本班组实际，切实采取并落实防范措施，杜绝类似事故再度发生，让安全日活动具有针对性和现实指导意义，真正起到启发和教育的作用。

2、根据班组成员的专业技术水平、安全知识水平、思想精神状态，按照托电推行的”三讲一落实”班组安全管理，做好班组班前会布臵、班中检查和班后总结的日常安全生产工作。

3、抓好班组安全生产目标管理的执行力度，落实安全生产责任制。一方面结合实际制定班组的安全生产目标及其保证措施，另一方面要与班组成员签订安全生产责任书，把安全生产责任制真正落实到人。

4、抓好班组技能培训工作，确保班组安全生产稳定。班组成员的技能水平高低直接影响安全运行，因此，班组长应加强班组技术培训工作，制定培训计划，并通过技术问答、事故预想、反事故演习、技术讲座、技术讲课等多种培训方法，提高班组成员的业务能力和技术水平，同时提倡和鼓励自学成才。技术培训应结合工作实际进行，做到培训效果显著、做到学以致用，千万要杜绝培训流于形式、起不到作用。

六、加强班组经济考核，搞好安全生产工作。

“班组奖金考核制”是一种很好的考核办法，班组长要本着对个人、对班组、对企业负责的精神搞好安全，及时制止违章作业、违章操作行为，严格考核不安全现象，严肃处理性质严重的不安全事件。要树立“安全无小事”观念，防微杜渐。考核要以“公平、公正、公开”原则，要使班组成员认识到考核不是目的，只是一种手段，考核最终是为了安全，为了职工、班组和企业的利益。

七、加强班组成员交流，提高班组的战斗力。

班组长除了要认真关心班组成员、热心帮助班组成员外，还要做好与班组成员的交流工作，包括技术、思想、学习、生活等方面的交流，以了解班组成员的特点，从而在工作中充分发挥班组成员的特长，如根据老值班员在工作经验和技术上的优势，侧重让他们做好传、帮、带及安全把关工作；根据新进值班员接受能力强、可塑性大、有创新精神的特点，放手让他们通过实践提高工作能力、使他们逐步成为班组工作的中坚力量。同时，通过交流及时了解班组成员的思想状况和心理状况，有针对性地做好工作安排和监护，确

保生产安全。通过交流还可以增强与班组成员间的相互信任，从而增强班组的凝聚力，提高班组的战斗力。

八、调整班组长的心理素质，缓解工作中的压力。现代社会，工作节奏加快，竞争激烈，人际关系紧张，工作和精神的压力越来越大，尤其是管理者（班组长）所承受的压力要比一般员工遭受的压力更大得多，工作中承受的挫折也多。简单举个例子：《安规》中规定:各级领导人员都不准发出违反《安规》命令时，工作人员接到违反《安规》的命令,应拒绝执行，但是你的领导给你下达违反《安规》规定的命令，你是否去执行，真让你左右为难。如果去执行,怕万一有事故发生,后果不堪设想;如果不去执行，怕得罪下领导，以后不好开展工作；这样一个简单问题就可反映出作为企业兵头将尾的班组长肯定存在心里矛盾，明明平时开会领导一再强调不允许违章作业，违章指挥，按规章制度去执行。而现在呢？所以我认为如果是我，我会选择前者，拒绝执行。同时要对违规下令的领导解释说明问题，说明要想有一个健康的企业，必须按照规章制度办事，严格执行各项规章制度，用制度去管人，去约束人，让企业每位员工都知道规章制度大于一切，这样企业才会有前景、有生存、有发展。班组长可以缓和与违规下令的领导之间的障碍，从而缓解班组长的心理压力，心里矛盾。班组长千万遇到挫折和工作压力要及时调整自己心里素质，学会宣泄，把挫折和工作中遇到的压力向亲朋好友述说，虽然解决不了问题，但是可以调整调整自己的心态，从而防止日久天长会出现心理疾病。

总之，企业要发展，班组是基础；班组要发展，班组长是关键；所以，作为一名班组长，一定要明确自己的地位、使命和职责，确保班组这一企业“细胞”的健康。有了健康的“细胞”，企业才会充满活力。请牢记，班组长职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任却不小！班组长关注的焦点不应该仅仅是“我如何将工作做好”而应该是“如何让我的班组去做”，班组长作为一个特殊的岗位，关键在于管理，所谓管理，就是带领班组成员共同出色按时完成各项工作任务。

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篇7：作为一名会计人员

首先，需要在工作中不断地积累经验，虚心向他人求教，提高业务水平；同时需要密切关注会计工作的发

展方向，学习相关的法律知识，培养正确的法律思想，积累辨别是非的经验，遵纪守法，诚信做人，注重

理论与实践相结合。会计需要好的表达能力才能给他们解释清楚是怎么回事。会计人员不仅要和学院内部

人进行交涉还要同银行、财政局等机构进行交涉，所以对交际能力要求很高。他们要有好的语言表达能力，要有一个好的服务态度，有一个好的心态，这样才能胜任自己的工作。

会计处理过程中允许做出必要的判断和估计，但这种需要判断和估计的交易和事项并不多。随着经济活动 的复杂化，企业面临的风险逐步增加，会计信息使用者(投资者、债权人、企业内部管理人员等)越来越关 注企业未来发展前景，要求会计人员提供与未来信息相关的数据资料，促使会计职能进一步向前发展。在 基本职能(核算、监督)之外向事前预测、决策方向延伸，因而对会计人员的判断能力提出了较高要求。其次，要有严谨的工作态度。会计工作是一门很精准的工作，要求会计人员需准确核算每一项会计指标，正确使用每一个公式，在学习过程中需要加强对数字的敏感度，及时发现问题，解决问题。传统会计主要

是对企业过去及现在的交易和事项进行确认、计量，会计结果是作为明确责任、进行决策的主要依据，它

受到企业内部和外部利益关系人的高度重视，并按会计准则的要求对外报告。一般而言，这些交易和事项 的会计处理往往有实际凭证做为根据，有很强的可验证性，会计处理结果是确定的，表现为会计结果与经 营活动一致。

再次，要具备良好的人际交往能力，对下要收集会计信息，对上要汇报会计信息；对内要相互配合，共同

整理，对外要与社会公众和各政府部门搞好关系。要学会为人处事，待人接物，同时也要了解相关的礼仪 知识，增强与人沟通，与人交往，与人合作的能力。

做财务工作只有好的业务技术是不够的，还要有良好的沟通能力，在我实习的过程中，经常有领导和员工 来财务处各科室交涉各种数据或者缴纳费用情况。在实习的过程中我也认识到，在财务处实习的过程中我 学到了不少东西，同时也发现了有些不足，单位开具的原始凭证中或者报销单中有些都没有经领导签字或 盖章就登记入账了;有的在账簿里有记账凭证却找不到原始凭证，也没有特殊的说明。

最后，我要感谢所有在我实习期间帮助和指导我的前辈们，相信这次珍贵的实习经历会一直伴随我以后的

工作生活。“千里之行，始于足下”通过这次实习，让我更加懂得学习知识的重要性，也让我发现自己身

上的不足之处，所以我不会再像从前那样等待更好的机会到来，要建立起边学习边就业的就业观，敢于参与，敢于承受压力，使自己在社会实践中快速成长。

做帐是从业财会岗位的基本工作，但做到上乘就是如何利用会计信息加强企业的经济管理，从而提高企业 的经济效益。经济管理离不开会计，经济越发展会计工作就显得越重要。会计其实更讲究的是它的实际操作性和实

篇8：作为一名车间基层管理人员

关键词：领导班子工作分工；思想政治教育工作；领导班子建设

中图分类号：G625 文献标识码：B 文章编号：1002-7661（2014）08-149-01

苏联教育家加里宁说过：“教师是人类灵魂的工程师”。教师不仅要给青少年传授书本知识，同时要按社会需求对学生的思想观念、道德品质、行为规范进行培养，塑造完美的青少年形象。那么如何让一所学校有一个严格的管理体制，端正的校风呢？这不仅取决于每个教师的德、能、勤，更重要是取决于一所学校的领导班子。因此有句话说“有什么样的校长就有什么样的学校”，从这句话可以看出学校管理人员对教职工和学生的日常工作、学习影响非常深刻。

列宁曾说过这样的一句话：“在认可学校里最重要的是课程思想政治工作方向，这方向由什么来确认呢？完全只是由教职员工来决定”，这句话说明了教师对学生有着深刻、长远的影响。不可否认，小孩从入学之日到毕业时始终把教师看成是自己的榜样，在儿童心目中教师成了无所不知、无所不能的人，教师的威信甚至超过自己的父母。因此我认为没有良好道德素养的教师，他的手下出不了合格的新一代人才。学生在学校管理者和教师的引导下，作为教育主体的他们正处于寻找方向、塑造自我的阶段，如果学校管理者、教师德才欠佳，那么下一代也无望成才，更无法实现学校管理工作的最终目标。为此，怎样才能做一名成功的管理人员，我想谈以下三个方面的见解，供大家参考：

一、要抓好学校领导班子建设

要想做到成功的学校管理者，关键在于学校领导，因此，抓好领导班子建设，必须选择优秀人才来担任学校领导职务，把不称职或不适合担任校领导的调换下来，或经过多次培训后再上岗。要将思想好，作风端正，懂得现代教育情境，能保证将全部精力投入到教育教学和学校管理上的人才提拔任用到领导岗位。在校内能依靠广大教职工，在校外能得到广大家长以及社会各界的支持、协作，才能更好地管理整个学校。

二、要抓好教职工的思想政治教育工作

教职员工的思想政治教育工作中，要重点加强教职工树立“学校是我家，管理靠大家”的意识，对一所学校来讲，能否提高学校管理的效益，关键在于是否有一支思想素质较高，对自己工作意识性较强的师资队伍。加强教职工的思想政治教育工作必须做好以下两个方面的内容。

1、正确树立教职工的思想观念。由校委会，校党支部带头，组织教职工学习有关政策、文件精神，提高教职工的教育认识，并立足于本校实际，开展有益于培养教职工爱岗敬业，乐于奉献的高尚品质和团体荣誉感的活动，教职工必须要有“校兴我荣，校衰我耻”的思想观念。

2、以典型促人奋发。以眼前的先进典型来激发教职员工的工作热情，对自己学校涌现出的先进典范工作者，各校应公平公正地按照思想政治和业务成就作为考评标准，每月总结和公布。充分发挥先进模范带头作用，在校内掀起向典型员工学习的热潮，努力营造良好的学习风气。

三、要合理安排领导班子工作分工

如何提高一所学校的管理，必须抓好人事分配工作，它是学校管理工作的中心环节。学校领导在贯彻执行教育方针、政策过程中亲自深入到实际教育教学中，了解教职工的基本情况，及时合理地分配人员，监督教育教学工作，可以有效避免盲目性的管理。一所学校的领导只抓财权，不管人事分配工作，绝不算个合格的校领导。因此，校领导需在经常性的监督过程中全面了解教职员工的教育教学能力和教学特色，才能科学合理调整人事分配工作，才能建立一支上上下下都有责任感的师资队伍，从而推动办学效益的提高。

篇9：作为一名车间基层管理人员

1.管理人员的重要作用

基层的管理干部，一般直接面对员工，与员工朝夕相处，是员工心中各方面的楷模。管理人员的举止言谈直接影响员工思想、部门的工作。工作安排及要求要通过管理人员向下传达执行，公司的价值理念、宏观战略也要通过管理人员向员工贯彻。而管理人员对于上级和公司的要求及理念，还要融会贯通，发挥自己的工作能力，用自己的工作作风直接影响员工，更为主要的是要带领员工、保质、保量、低消耗、低成本、安全的完成各项生产任务，完成公司的产能计划。所以说管理人员，肩负着承上启下的重担，是企业不可忽视、不能缺少，必须重视，一定存在的关键工作岗位。

2.管理人员考虑问题首先要站在高一层面上来考虑

由于目前公司人员还不是很多、规模还不是很大，除了生产线人员多一点外，其他部门只有几个到十几个人不等，管理人员基本是直接面对员工，基本是管理人员的职务领导员工。管理人员要有那些基本素质要求呢？下面将分几个方面做以简述：（1）.看问题的基准点要高

走上管理岗位，就不能再将自己当成一个普通员工，看问题、处理问题时，就要从心里把自己看成一个带领基层员工完成各项任务的管理者，就要从一个管理者的角度来看问题及处理问题。在分析问题和处理问题时，首先要想到这样做是否符合公司的宏观要求？是否符合部门的要求？是否符合公司部门的规章制度及标准要求？

以上的提法，听起来很空洞，而实际上是必须的。这些只是每个人在头脑中的意识，做起来容易忽略，也不好检验，但是，只有每个人都存在这样的意识，才能使自己的眼界拓宽，才能在处理问题时考虑全面，处理得当，才能做到换位思考。在这里我要提到的是，目前有些人如不能将意识得到提高，就采用一个办法；我是经理此事将如何考虑和处理。（2）.工作态度端正

态度端正，对于不同的企业，有不同的标准，但最起码的是要爱岗敬业，要完成好本岗位的工作。

前面提到，管理人员不只是简单的一个普遍员工，那么我们接受这个岗位后，就应该尽全力先做好自己的本职工作，而不应首先考虑工作待遇，怕得罪人，怕多操心。我个人认为，每个人心中的待遇要求都要高于企业所付出的待遇水平，每个人对待遇要求的标准又不可能完全一致，如果首先考虑上一点，在工作当中，在思想上就会不满足，就会有量资而做的想法，就不会尽力去做好这份工作（这里还未提到尽全力），就会患得患失。这样的人虽然担任了管理工作职务，也不会很好的完成这份工作。走上管理工作岗位的管理人员，应该有这样一些想法才对。我们首先要想到；有那么多员工为什么企业会选定我？那是因为是企业已承认了我的为人及能力，能够转到这个岗位是企业又多给了我一个施展能力的平台，在这个平台上，自己可能学到更多的东西，会更有利于自己的发展。为企业可多做事，为个人可多学知识，这个机会来之不易。关于薪资待遇是企业的规定，并不是针对我个人，在目前是不应该太计较的。得到这个岗位，首先就是要完成这个岗位所担负的工作职责，自己从职务上又向上进了一步，责任又大了一些，先把自己的事做好，而不是考虑其它太多的事，如果考虑其它太多，工作一定做不好，就不如不做。3.沟通能力及做法（内容较多，请大家务必多归纳总结）

管理人员要努力提高自己的沟通能力，有沟通才能增强相互之间的了解，才能传达上级的指示，贯注自己的思想，才能了解员工的困难要求、建议及员工的思想动态和各种信息。中、基层管理人员，工作繁重，工作时间长，与每位员工的沟通，要固定时间有一定困难。但只要挤时间、抽时间，沟通时间也是可以存在的。管理人员不但要善于收集信息，也要善于与上级经常沟通。在会议上，不方便讲，或与其它部门无关的问题，自己在工作中遇到问题无法解决的，也要及时与上级领导沟通，获得上级主管的支持。向上级汇报也是工作方法之一。（1）、如何进行沟通

有关研究表明：管理中70%的错误是由于不善于沟通造成的。沟通是合作的基础，著名组织管理学家巴纳德认为：“沟通是一个把组织成员联系在一起，以实现共同目标的手段。”善于与人沟通的管理者，能用诚意换取下属的支持和信任，即使管理过于严厉，下属也会谅解而认真的执行；不善于与人沟通的管理者，即使命令再三，下属也不愿意接受，其结果必然怠慢工作。可见，管理离不开沟通，沟通渗透于管理的各个方面。正如人体内的血液循环一样，如果没有沟通的活动，企业也会趋于死亡。同样，没有血管，血液也无法正常流通。因此，如何合理地利用各种沟通渠道，采用多种沟通技巧，尽可能地与员工进行全方位的交流，已经成为企业内部管理研究的一个重要课题。良好的内部沟通机制不仅能够充分体现企业对员工的尊重与重视，同时也能够及时发现企业在生产管理方面的问题。平等、互相尊重、有人情味的关系氛围是企业保持稳定和持续发展的必要保障。

然而，由于认识的不足和文化的差异，普遍存在着阻碍沟通的因素，表现在：沟通带有明显个人色彩，员工被贴上“我方”、“非我方”标签，严重时到了希望别人犯错误的地步；信息不畅，上向下多，下向上不全，横向几乎没有；管理者难以获得全面准确信息；非正式沟通，小道消息常被使用；沟通最困难的是内部人员素质参差不齐的企业类型，因为素质不等，所以，在同样沟通的方式下，却会产生各种不同的沟通反应。根本的解决之道，就是持续地开展内部再教育，让企业员工的思想跟得上企业的发展，同时也推动企业寻求更大的突破。（2）、沟通的制度化

建立全方位的沟通机制。几乎所有的企业在发展过程中都会碰到沟通不良的问题，一般来说，企业的机构越复杂，管理层次越多，职能越不明晰，其沟通的效果就越差，高层指令传达到基层的时候往往已经走样（动作传达案例）；

同样，基层人员的建议与反映在未到达管理者之前，历经层层扼杀往往已经消失殆尽。建立全方位的沟通体制，首先要摒弃那种只是由公司领导层向下属发布命令，下属的反馈和意见却很少有人倾听的单向沟通模式，这样的沟通方式不仅无助于监督和管理，长此以往也会严重挫伤员工的积极性。

良好的沟通机制应该是多角度、双向的、多级的。应该在企业内部建立全方位的沟通机制，形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工、普通员工之间的多层次交流对话机制，保持沟通渠道的畅通，要让员工意识到管理层乐于倾听他们的意见；他们所做的一切都在被关注；使每个员工都有参与和发展的机会，从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流。

优秀公司的人力资源管理，总是善于把沟通制度化当作一项重要内容。比如，在西门子建立一整套沟通机制。员工对话机制；规定每名员工每年至少要与上司有一次非常系统的对话（即CPD员工对话），特别是表现突出的重点、核心员工。

通过与员工对话，公司可以了解员工的想法，并针对其提出的问题制定解决之道。事实上，员工与上司的对话随时都在进行。1）、员工沟通信息会：

公司每年至少进行一次“员工沟通信息会”，在公司政策、员工福利、职业发展等众多问题上听取员工的意见，与员工进行双向的沟通。直接与高层沟通：员工在工作上若有不同的意见，也可以越过自己的直接上级向公司高层直接反映，与他们直接进行沟通。2）、员工建议制度：

鼓励员工为公司提出合理建议与意见，为改善公司业务与管理而出谋划策。被采纳的建议在公司中实施与推广，而被提出合理建议被公司采纳的员工，将得到公司的奖励。通过沟通制度的建立，将会营造非常活跃的气氛，将鼓励大家发挥自己的聪明才智，为公司的业务的发展和组织的健全出谋划策。更重要的是，不论员工的建议是否被公司接受，这种沟通为每一位员工提供了“说话、参与”的机会，大大增强了大家的主人翁意识，真正使每一位员工能够成为“企业内部的企业家”。

在我国一家民营企业中，规定更为具体。每级员工之间面谈交流后，双方必须签字确认，作为考核依据。接受面谈者需确认沟通是否按规定进行，是否充分，需要得到的帮助；主持面谈者要填写面谈的内容、工作期望、收集到的意见或建议情况等内容。总经理不定期对所填写的面谈表格进行检查，并指定人员对各级实际面谈情况进行抽查，若有违反或弄虚作假现象，将会视情况给予处罚。15 3）、沟通的艺术化沟通是一门技术，更是一门艺术。

不懂沟通的管理者不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度也无法弥补管理和员工缺乏沟通艺术带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。因此，在进行绩效沟通时，主管首先要注意培养自己的倾听技术： 一忌面无表情。作为一个有效的倾听者，主管应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用心倾听。

二忌不耐烦的动作。看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。

三忌盛气凌人。可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的阻隔物。

四忌随意打断下属。在下属尚未说完之前，尽量不要做出反应。在下属思考时，先不要臆测。仔细倾听，让下属说完，您再发言。

绩效沟通的另一个重要内容是能通过绩效面谈，将员工的绩效表现回馈给员工，使员工了解部属在过去一年中工作上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据。尊重融化交流冰河。高质量的沟通应建立在平等的根基之上。如果沟通者之间无法做到等距离，尤其是主管对下属员工不保持一视同仁的态度，期间所进行的沟通一定会产生相当多的副作用。获得上司宠爱者自是心花怒放，怨言渐少，但与此同时，其余的员工便产生对抗、猜疑和放弃沟通的消极情绪，沟通工作就会遭遇很大抵抗力。轻松场合春风化雨。沟通的场合也很重要。在沟通中，要照顾到双方的心情，注意说话的时间、地点、态度。一起进餐，一起打一盘台球，一次郊游，一次散步，或者参加一次员工的生日聚会等，利用轻松的场合潜移默化地消除障碍，在两面结合的沟通中最能产生效应。

4）、沟通的效率化

沟通效率类似于化学反应里的分解速度，沟通是处理管理不当引起矛盾的主要工具。如果沟通效率过低，当然就无法及时“分解”内部不良反应，此沟通也是低质沟通或无效沟通。提高沟通效率最有效的方式就是明确沟通方向，这关系到企业内部部门职能的清晰与否。如果企业职能清晰明确，那么，所以内部沟通便有相应的针对目标，而不至于如皮球般被东踢西扔，最终不了了之。

无论企业大小，无论何种处境，搭建务实的、制度化的企业文化平台都需要沟通机制的不断创新，并且制度的制定者和执行者均是人的主体，有效沟通制度的实现，需要志同道合的一群精英在趋同的价值理念协调下主动地有计划有组织地进行。

沟通也要懂一些心理学，沟通不是万能的，沟通不是所有的问题都能解决。对下，要能从员工的正确角度理解员工。对上级，也要理解上级的难处，一个企业的规章制度，都不是完善的，上级主管处理问也不能全部正确，所以要求每个人都能相互理解，能在思想上做到换位思考考。

4、管理人员的几个管理工作方法

作为一个管理人员担负着承上启下的重要使命，除了在思想上、工作态度上、沟通能力上要有较高的水平外，还要求管理人员在技术、领导能力上，领先于普通员工，在工作方法上要适应企业的发展。每个人的工作方法，工作作风，工作能力不尽相同，但我认为上述所需要的能力，完全可以通过我们的学习和实践得到提高。

目公司管理人员的工作成绩，不可抹灭，工作的进步，不能否认！但是我们在企业的发展进程中也还存在相当多的问题。而这些问题，但大部分问题并不是难以解决的问题，只要是我们能坚持不懈地去抓、去管、去改善，并形成一个统一的方法（实际上就是实现了标准化），使员工形成习惯，就会使工作不断的进步，使产能、效率逐步上升，使产品质量逐渐提升及稳定，使员工的收入不断提高。

要想做好中、基层管理人员，就目前公司的实际情况应做如下事情：（1）.了解下属 管理人员要领导好班组、工段、车间，首先要抓好人的思想。外国企业、中国企业及公司的要求，都是要以人为本，都是要重视人的意识培养。人是企业的首位，而要抓好思想，就要首先要了解下属。

1）、清楚员工的籍贯、年龄、爱好、文件程度、婚否、身体状况、入厂时间，到本岗位时间，工作能力，性格，自己要有记录。

根据以上情况，平时注意观察员工的接受能力，沟通能力，也就是说对员工的整体情况有所了解。针对不同的人，不同的性格制定不同的工作方法，比如说，发现问题的批评方式，是公开批评，私下批评引导，还是先鼓励，后批评。

2）、了解员工对公司、部门的规章制度所共性的反映或意见，了解员工在上级要求改变原工作习惯时的一些心理变化。

要做到以上，中、基层管理人员就要制定一个与员工沟通的计划，如每周找2-3名员工聊天，有针对性地找1-2名员工谈话，并注意每天员工精神状态，尤其是夜班时员工的精神状态，发现有明显的变化要及时询问。

（2）.爱护员工

爱护员工并不是袒护员工，在自己的权利范围内，尽可能的为员工解决一些实际困难，对于自己不能解决的实际困难，也要及时向上级反馈。爱护员工，要从安全上爱护员工，看到或预见到员工工作中的不安全操作或易产生的不安全因素，要及时纠正或提醒员工，并向员工讲清楚道理。俗语说：“木不钻不透，话不说不透”。使员工明白你的好意。爱护员工，就是教育员工执行公司的规章制度，提高品质意识，提高员工的产能。使员工的经济利益不受不应有的损失。

爱护员工，作为一个基层管理者，作为一个中、基层管理人员，要把此事时刻挂在心中，公司将部门交给我们，员工的父母、亲人把员工托付给我们，我们就要对他们的生命、安全、健康负责。

（3）.工作方法

公司的老员工比例较大，新员工或者是参加工作时间不长的员工也占一定比例，公司今年年末前应为管理模式转变准备期，2016年应为基础管理年。在今后的一定时间段内，会有很多新的规章制度、操作规范逐渐下发。很多员工已习惯原来的做法，会要求改变。员工对有些新的规章，不习惯，记不住，甚至有抵触情绪，这就需要我们中、基层管理人员进行宣贯、培训、引导和教育。鉴于目前情况，应先做好下面几件事：

1）、开好班前会

夜班与白班主要是做好交接班，晚上的班前会主要是宣贯上级的要求及共性的要注意的问题，（点名正常进行）早上的点名时间不要过长，以低于10分钟为宜。

2）、接班后了解前班的生产情况 a、设备；

b、未完成订单情况； c、“6S”情况；

d、当班生产计划情况； e、订单数量；

f)、大订单、复杂一些的订单情况。

3）、在接到当日生产计划时，要清楚订单情况，根据订单要求以及以往出现过的质量问题，生产中需注意的问题，要分别向相关机台做出提醒，说明及要求，并在当班的工作中检查相关机台是否按要求执行，并及时处理班上出现的问题。

4）接到生产计划后的做法

①管理人员在接到生产计划（或了解当日的生产情况）后，要在1小时内迅速做出判断： a)产能是否可以达到； b)人员是否够用；

c)设备是否可达到精度要求； d)人员的技术能力有否问题。e)生产人员是否了解客户的产品标准。

②对于有困难不能完成的首先要考虑是否采取特殊办法，是否能解决，如无法解决马上要向计划员，甚至上级反馈。

③计划安排至机台后，管理人员要提醒操作人员在生产中的注意事项、客户特殊要求、客户的标准，甚至交待清楚加工工艺。

而作为辅助部门的管理人员或负责人，要根据计划及订单情况给生产班组做好印刷纸张、菲林、印版、纸板、油墨等材料准备工作。

④要完成上述工作，管理人员就要对自己分管的人员情况，设备性能和状态非常清楚，如印刷组长要清楚每一机台的产能，各人员的能力及人数，可否安排好生产，完成生产任务。

5）、生产安排结束后，客户特殊要求及标准也都向员工做了交待，下一步就是检查员工执行工艺及要求的执行情况，对不做自检、互检员工要纠正或批评，对于大订单（10000=片以上）印刷组长要亲自抽验，并督促员工自检、互检。

6）、抓好安全生产

安全生产是“6S”工作内容。但在这里要单独提出来讲一下，安全生产教育通过会议，班前会宣贯的形式不可少。新员工或有些老员工的一些不良的工作习惯或心中对安全生产的重视程度不够，也给安全生产带来隐患，这就要求管理人员平时多注意、多观察，发生违反安全规定的要坚决制止。最关键的是管理人员从意识上要重视，从理论上清楚，能力上要掌握哪些是不安全因素，并做到纠正、预防。

7）、收集信息，确定最有效的工作方法。建议管理人员每个人都随身携带一个小笔记本，在本子上要纪录每台机台的运转情况。（故障，运行时间，保养等问题）记录每天工作中出现的问题，及如何处理，处理后的效果。记录机台、工序人员效率最好的，为什么好，他们方法与其他人比优点在哪里，可否值得推广，每周或每月整理出来，召集同工序（同机台）人员开研讨会，请做的好的机台（或工序）介绍操作方法，要求相关人员观摩，制定出改进或改善方法，使其它机台（或工序）按目前最好的或者以最先进的方法进行操作。

8）、表彰先进或好的机台（或工序）管理人员要非常清楚每个机台的产能，品质及各机台的工作方法，在每个月的月末（或月初，一般不超过5号）要在班前会上对好的机台或个人进行表彰，表彰要用数据或实际事例说话，必要时可用书面列出贴于车间的看板之上。

9）、最基本的工作处理原则：

管理人员工作在一线，遇到的问题较多，但大多遇到的是具体问题。对于如何处理问题，我认为应该掌握如下原则：

出现问题，机台（工序）能否解决，自己想了哪些办法，哪些办法进行了试做，是否是自己权限内应该解决的事，问题解决不了，是自己的能力问题吗？如果采用了上述方法还不能解决才向上级反映，请上级来解决。

10）、完成生产计划，保证产品质量，保证安全，是管理人员最首要的任务

每日的生产计划一旦定下来，管理人员就要关注生产的全过程。对能不能完成的计划，管理人员应该最关心，最着急，产能不能完成，质量不能保证，管理人员就是失职。所以说，管理人员对流入下班道工序的产品数量、质量和时间要非常关心，必须清楚，而不应要计划员、主管或订单部门去催。

11）、“6S”的检查，及督促

目前部门的各卫生承担的区域还未明确划分，但实际上也大概有不成文的规定。作为管理人员每天要随时检查督促工作现场的整洁，物品摆放是否整齐。关于生产现场整理的意义，在此暂不做讲述。但是我有一句话要送给大家！现场都管不好的管理人员，就不具备做一个管理人员的最起码的资格，“6S”的一些要求及标准都已基本制定，各管理人员先按要求去做即可。

5.确定一个团队的小理念、小目标（团队理念、目标），目前要使员工都完全认同公司的价值理念还有一定难度，但作为管理人员在公司大理念的方向上，可建立本班组的小理念或小目标。而这些小理念、小目标恰恰也是引导员工逐步认同公司大理念的需要。管理人员在自己的小团队中建立的小目标，一定要获得大部分员工的认同，并且经过努力可实现。如，制定团队“和谐、团结、协作、执行”理念，制定一个小的品质目标，——无印刷错误、无客户投诉、不超损耗、流入下道的产品数量够、品质好、不让不良品流入下道工序.建立团结的团队改善工作方法（提高生产速度）等等。

6.以身作则，言必行、行必果

作为一个管理人员，以自己的行动影响员工和带动员工是一个最基本的要求。以身作则说起来容易，做起来确实很难，并且掌握的尺度也有一定难度。但我认为，要求员工做到、自己要带头做到，员工不愿意做的，管理人员要带头先去做。要求员工不做的，首先自己不去做。自己发出的指令，讲出的要求，就一定要执行到底，要有一个结果。发出的指令，讲出的要求，切忌半途而废，使员工产生一种说了不算的感觉，要使员工养成一个好的习惯，这其中最主要的就是“以身作则”。

7.善于思考、善于指挥

作为一个管理人员，工作在一线，工作繁杂、忙碌，有时不但要指挥调度生产，还要参与生产。一线管理人员给人的感觉确实很辛苦，有时班后还要开会，似乎真是没有时间。我认为，忙、时间紧、时间不连续是客观事实，但要去挤和利用时间还是有办法的，每个人还未真正去想办法做好。前面讲过，管理人员要有一个记问题的笔记本，在生产过程中记下发现的问题或头脑中闪过的解决问题的方法，除了当天解决的外，每天看一遍，每周自己总结一下，思考一下，哪些问题是共性的，是当前急需解决的，想出如何解决的办法，解决后效果怎样，效果如果好，可持续推行下去。半年就可形成班组的解决问题的集锦。

关于善于指挥，这里先不谈人的意识问题，只谈一下如何调度和安排人员的工作。

只有平时注意观察和积累分析，才能真正了解各岗位人员的技术能力，执行能力，这样才能放心的安排工作，才能合理的安排工作。

在一个企业，有一次我让成型主管统计了一周的人员工作安排情况，从中发现了问题。对于工作杂散的班组，管理人员应该做一个月的人员安排统计（可自行设计一个表单）。根据一个月的订单结构，人员安排来分析人员安排是否合理，方法是否对头，有否可以改进的地方，找出工作的普遍规律。分析特殊情况的出现频率，找出不足，进行工作方法研究，在安排生产时的原则要能快的一定要快，宁可工作结束，安排人员保养学习或休息，使员工养成一个快节奏的工作习惯。

另外，对于分散工作的人员，或在安排加班、返工等工作时，如主管不是在现场，一定要临时安排一个负责人，并赋予临时负责人相应的权利及责任，安排的临时负责人，一定要让其他人员知道，这样才能使工作现场避免无人管理，出现问题无人反馈，贻误生产。

8.布置的工作要有始有终

在生产管理过程中，除正常生产外，有时难免要有一些生产外的事情要做。如上级布置的临时性工作，培训、“6S”、保养，或班组自身布置一些不是直接生产的事情。布置这些事情，一定要有完成时间要求，什么人做，做的标准，检查时间，检查人，做和不做有何区别的工作程序。

切记，有布置，无检查，无结果。如有布置，无检查，无激励，做与不做无区别，就会使员工产生上面只会布置，不做检查，做好、做坏一个样，或者简单应付一下就可以的想法。长期下去，就会由于管理人员的有头无尾，说话不算话，给员工养成一个不良的习惯，就会使员工对我们管理人员的行为及能力产生怀疑，就会认为我们的管理只是一种形式，而不能做到令行禁止，就会影响整个小团队的战斗力，就会影响整个团队的进步。所以要求中、基层管理人员对于布置要求完成的工作一定要有始有终，形成一个说了就必须做，而且必须做好的习惯。

9.执行力

管理人员在接到公司或部门的工作任务时，如无疑问，一旦接受，就要想办法，尽全力去完成。决不允许接受时不讲，执行过程中有问题不能解决不反馈，时间到了才讲未完成，才去讲各种理由。这一点管理人员在向员工布置工作时，也要向员工宣讲。完成上级布置的工作任务，有一定难度，出现的问题解决有一定难度，而上级一般只不过是对任务及解决问题的方法做一些原则性的布置和指导。并不能每件事都讲的非常具体，这就需要管理人员自己去想办法积极的去解决和完成任务。对于一些具体的操作办法，如果管理人员自己提不出更好的办法，就一定要按上级的方法去做，不去解决自己该解决的问题，不去完成自己应完成的任务，要管理人员干什么？

讲到执行力，简单的讲，就是坚决，无条件，想尽一切办法完成上级交付的或已布置的任务。有这样几句话要求管理人员做到； 理解的要执行；

不理解的加深理解要执行

暂时不能理解的，先坚决执行，在执行中去理解。10.勇于承担责任

管理人员在接受任务后，要多方面考虑如何完成任务。对于在执行过程中可能出现的（当然是指本岗位无能力解决）问题要在事先提出来，自己不承担其他人的责任。但在工作中一旦出现了问题，就不能有个人主义思想、不能有本位主义。不能推卸责任。出现了问题，首先要想到：假如我在某一方面做好，就会不会避免出现这些问题或造成事故，要勇于承担起自己的责任，而不把责任上推、下推。对于真正的责任划分，相关部门会有一个公正的处理，相关部门或上级并不会按自己的分析来承担责任。这一点，管理人员心中是应该清楚的，在这里我所讲的只是考虑，处理问题的方法。通过采用这个方法来提升管理人员的工作能力，来拓宽管理人员处理问题的眼界，来提升管理人员本身的素质。

11.教技术

管理人员工作在生产一线，对生产一线的设备操作，工艺技术一般都很清楚，对员工的技术水平都非常清楚，自己又具备实际操作能力。那么就应该有针对性的提高员工的整体技术水平。比如说要让员工清楚何种岗位对技术有何种要求，产品的技术标准。有意的安排技术好的员工带技术差的员工，给公司、给部门培养好第二梯队，为公司储备人才。

让技术好的员工带技术差的员工。在实际操作中一定有困难，一般的技术好的员工很难做到主动去教，而新员工要学也有的主机手不想讲。怕“教会徒弟，饿死师父”。这对于一般员工是可以理解的，但也不是不可改变的，比如可采用如下办法：

（1）统计机台产能，质量事故，客户投诉频率，请先进机台讲经验，先进机台取得的成绩一定有付机手的功劳，请付机手谈一谈主机手是如何带的，自己是如何学的。

（2）签订一个内部培训协议，定出传带内容，规定在何时间付机手达到什么程度，并让付机手有计划的上机操作。当然要给主机手一定的经济鼓励，如部门内通报表扬、公司通报表扬，直至给与培训费。

（3）在班组宣传付机手能力提高对主机手的好处，如可促进主机手学习进步，主机手调休或因私请假较容易，主机手可轻松等。

（4）准备相关主机手岗位技术等级资料，向主机手说明标准，主机手技术等级会有不同，技术等级低的主机手可以向更高一级主机手进位，并不影响他们的实际收入，只会增加他们的收入。

（5）对于普通工人，也可以给他们提出目标，指出学习方向，在有机会的情况下，给他们创造机会，现在做普工，不等于永远做普工。就是做普工，也不是没有出息，因为每个岗位都有每个岗位的工作诀窍，都是可以学习的，向员工宣贯，只要是金子，总有发光的时候。

12.关于激励

激励的最终目的是为了最大激发员工积极性，使员工的潜能和智慧得到最大发挥，可使公司和员工、客户三赢。目前公司负激励偏多，正激励很少。这与公司原来的规定和习惯有关，一时恐怕还不易改变，公司也注意到了此问题的存在及影响。但是在我们管理者心中一定树立；负激励不是企业真正的目的，改善才是我们激励的目的。处罚是没有办法的办法，是管理的初级手法，处罚在短时期见效快，但不能从根本上解决问题。长期依靠处罚，带来的负面影响是不言而喻的。