领导激励的调查报告

2024-05-27

领导激励的调查报告（精选9篇）

篇1：领导激励的调查报告

领导激励的艺术

在竞争激烈的社会里，作为领导者，要想充分调动下属工作的积极性与创造性，必须拥有一套高超的激励艺术。一个领导者是否具有这种激励下属的能力，直接关系到领导行为的效能。因此，要想提高被领导者的行为效率，领导者就必须掌握领导者的激励艺术。而如何掌握激励的艺术，本人认为主要应该掌握以下几种方法：

一、用期望改变人的现实。著名的期望理论认为：人的积极性是建立在人对未来目标期望基础上的，个体的行为取决于对行为结果引起的满足感的期望。根据这一理论，领导者用可望可及、经过奋斗可以达到的目标对下属进行激励，往往会收到很好的效果。有这样一个故事：当时社会风气很坏，很多学生受到影响，不求上进，考试作弊。一位责任心很强的老师，为了改变这种情况，就从300人里挑选了60人组成“荣誉班”。学生被告知他们是因为有发展前途才被挑选上的。学生们很高兴，对前途充满信心。结果奇迹出现了，若干年后，这个班的大多数学生有了成就。后来才知道，那60名学生是老师随意抽签决定的。自然，这样的例子在生活中并不多见，但道理却十分明显。对学生来说，老师寄予的期望越高，学习就越勤奋；对下级来说，领导寄予的期望越大，向上的信心就越足，行动也越主动。这是期望激励的作用。

二、发挥领导榜样的作用。我国古代就有很多领导者以

身作则、率先垂范的例子：汉代名将李广他之所以一直深得部下爱戴，就是因为他事事总是以身作则。有一次，李广率领4000骑兵被匈奴左贤王40000骑兵包围。李广的士兵很害怕，李广就派他的儿子李敢骑马往匈奴军中奔驰。李敢亲自率领自己的几十名骑兵飞奔，直穿匈奴兵阵，又从其左右两翼突出。回来报告李广说：“匈奴很容易对付啊！”士兵们这才安下心来，坚持到援兵到来。《论语•子路》中，孔子说：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。这句话也是对领导榜样作用的高度概括。领导者只有身先士卒，以身作则，才能具有号召力，才能激发起下属工作的积极性与创造性

三、把情感作为一种力量。人的情感虽不如行政手段果断、强硬，但内化于心的力量却更为柔韧、充实，它往往决定人的态度取向和心理强度。因此，领导者应该有意识地把情感作为一种力量来激发下属的工作热情。首先，要动员自身感情的力量。任何一个人，无论做什么事情，都必须倾注自身的巨大情感，否则，任何事业都是难以成就的。作为领导者，也必须首先把自己的情感渗透到工作中，渗透到与下属接触的言谈举止里，才能以自己的强烈情感感染并激励下属。其次，要尊重下属。不仅要尊重其人格，还要尊重他的价值，即存在价值，只有把个体和集体的价值利益联系起来，才能实现最大价值。再次，要关心和爱护下属。作为领导者，对下属应关怀备至，创造和睦、友爱、温馨的环境，这必然会激发下属高度的责任感和极大的工作热情。

篇2：领导激励的调查报告

在职场中，有这样经典总结：小会决定大事，大会公布小事，和老板单独吃饭是天大的事。一个人，如果能和大领导约上吃顿饭，那更是件令人神往的事——那意味着单位未公开的信息、与高层对话的荣耀、或者可能是下一步的人事安排！

但是，方总和大领导的一顿饭局，却成了件令人费思量的事。

饭局的缘起

大领导是某银行的分行行长，管理着二十几家支行和十几个营销团队。方总是分行直管的一个营销团队负责人。在现阶段，银行虽然还属于国家垄断色彩的行业，社会指责的声音不绝于耳。但在银行行业内，竞争的压力一直呈白热化的态势。每到季末、年末，更是营销部门被指标任务压得睡不好觉的日子。有人笑称：每当这个时候，银行经常把女人当男人使用，把男人当畜生使用。然后，把男人和女人合起来当神仙使用。

方总的团队成绩一直不错，在系统内的排名比较靠前。在去年接近年末时，团队的存款有9亿多，离指标任务10个亿还有5000万的差距。为了鼓舞士气，大领导主动告诉方总，如果他的营销团队在年末达到10个亿，就单独请他们团队吃饭。

大家都把饭局当回事

大领导是个很认真很严谨的人。他在刚刚来到这个分行时，全行召开大会。在主席台就座的领导中，他的衬衣是新的，领带也打得最为整齐。他在大会上自我介绍说：“我是认真对待每一件事的人。除工作之外，我喜欢读书与思考，不喜欢与人吃饭、喝酒和闲聊。”后来的行动说明了他的严谨和认真。尽管很多人排队想请他吃饭，但除了必要的社交需要，他几乎没有和下属中层干部单独吃过饭。即使是方总这位得力干将，在吃饭方面也不例外。

方总是很有能力的人。目前，包括他在内，他带领的营销团队总共才4个人。但是，其营销团队存款在2年内就达到了9亿多，多次开会受到表扬。对团队来说，10亿元存款是个坎，大家也一直在努力中。但是，由于环境变化，时近年末仍进展不顺利。方总觉得有些

苦恼，想上门找大领导协商，看能否得到一些支持。谁知，大领导看到他闷闷不乐，主动说，如果完成任务就安排饭局。方总看到大领导已有安排，想着不能要求太多。最后，把请求支持的话，吐到嘴边时又咽了回去。

饭局的第一次约定未能如期安排

方总他们没日没认夜地努力着。但最终功亏一匮，在年末时，离10亿存款的目标差了一点点。年后的一个星期里，他显得无精打采。虽然这样，他仍到单位周边的几家酒楼视察一番，期望着与大领导的饭局能如期进行。但是，在工作交流中，大领导没再提起吃饭这件事。方总又不好意思说起，即使暗示了也没用。

就这样过了2个多月，很快到了季末的关健时候，大领导又主动找来方总，重新提起安排吃饭的事。但这次的目标变成了11亿。方总想婉拒，但又不好意思表达出来。就这样，他只是向领导表示会努力去做。

饭局的第二次约定却是遥遥无期

在第2年的第一季度末，方总带领营销团队一齐努力，终于使存款达到11.8亿。

季后的一天，大领导打电话问方总，问他是否有空按约定一起吃饭？方总以要帮客户办事没空婉拒了。过了2天，大领导又打电话来问方总是否有空吃饭。方总觉得应该和大领导一起吃饭，但又觉得心底有跟绳拦着使他不想去。最后，他又婉拒了。他向大领导解释，等有空时，他会主动联系。

问题：他们的交集在哪里，饭局什么时候才能完成啊？

刘舜才点评：

我觉得这个应该是很正常一件事，怎么就搞那么复杂。

开始的目标没有达到，领导没有请吃饭。这个本来就是天经地义的，可能方这时候就想多了。似乎心中有些不快，但领导并不知道你的不快啊。

目标达成，领导兑现请客承诺。而方却不想要了，为什么？因为他想要的时候领导没有理会。如果你是那领导你会怎么做？我觉得我也是一样的处理。方推托两次，我觉得已经比较过分了。如果还继续在这里做，会影响领导对他的判断与信任。在这样的国有公司，能力固然重要，但如果领导不喜欢，有能力也是没用的。

第一次领导请吃饭，可以推托：没有预约，有同事已经安排好别的事情之类的；然后就应该主动和领导商量什么时间合适了。领导请你你还“没空”，那就要给他一个实实在在的过硬的理由，然后主动来协调时间，要不然以后难做事啦。能做大事的人，心要宽阔一些，特别是要少和领导计较，要不然时间长了，不是领导不高兴就是自己不高兴，迟早有一天是要离开的。但，如果看开了，主动协调好和领导的关系，可能又是另外一重天地的。

方总需要的是信任与支持，但我们看这句话的时候感觉就会不一样了：“他向大领导解释，等有空时，他会主动联系。”

我就胡乱猜测一下这句话的隐含：

1、方总比领导忙，所以要等方有空了主动联系领导，而不是领导什么时候方便了提前几天告诉方总安排弟兄们；

2、对于这个饭吃还是不吃，主动权在方总一边；

3、方总心中有气。

对于一个混到分行行长的人来说，他可能没有什么业务能力，但对这个事情的感觉应该不会很迟钝的。无论多大的领导都不喜欢属下对这样的事情掌握过多主动权的，他会感觉不爽，而这样的不爽恰恰会冲淡甚至破坏了方总要的“信任”和“支持”。

一般说来，在这样的场景下信任源于彼此的沟通与理解；支持源于他对你做的事情的重要性的认识。这二者需要的前提都是必要的沟通，需要开放的心态。

请吃饭这样的事情本来就一小事，把这个看得太重，还要和领导计较，后果可能是方总不想要的。

可能我是一个心胸不够大气的人，如果我的属下这样对我，我多半会放弃这个吃饭了。我至少觉得：方总很牛叉；他在躲避我；他隐藏有什么不合常理的事情；和他在一起吃饭不会很愉快。

陈思卓点评：

与下属吃饭是交流不是奖励。

“大领导又主动找来方总，重新提起安排吃饭的事。但这次的目标变成了11亿。方总想婉拒，但又不好意思表达出来。”

方总想婉拒什么？恐怕不是新的工作任务，而是饭局。看来，方总和大领导都不喜欢吃饭应酬。

在公司内部，不同阶层的人，由于思维定势，对问题的看法有很大差异。

就说吃饭这个事吧。对于分行行长这样的大领导来说，有求于他的人是很多的。银行利用国家垄断资源牌照赚了那么多钱，从公司内部的各中层干部，到许多外部合作伙伴，都想分一点羹。巴结这位握有权力的现任行长，是许多人求之不得的事情。对于行长来说，可能每天都要拒绝很多人的吃饭请求，慢慢地，他自己也会觉得，和别人吃饭是给别人的一个莫大的荣耀。你想想，多少人死缠烂打想请我吃饭都被我拒绝，而我现在却主动请你吃饭，那该是多大的奖励。

但领导有所不知，有些下属其实很不喜欢和他一起吃饭，比如方总。

方总不喜欢应酬，但由于业务需要，又不得不经常应酬。对他来说，也许跟自己的好朋友一起，或者在家里陪老婆小孩吃饭才是最大的享受（根据案例推理出来的），所以他才会婉拒领导的饭局，尤其是领导把饭局当成奖励，方总心里并不舒服。对于方总这样业务能力

很强的人来说，他把应酬看成负担，说明他只是专业型人才而不是政治型人才，这样的人对饭局是不会感兴趣的。

领导和下属吃饭，其实就是一种更为亲近的交流，领导没必要把它看成一种奖励，一种居高临下的恩赐，下属也没必要把它当成一种纯粹的应酬。

饭局已经到了可以了结的时候，却还挂在那里，这就是方总的不对了。领导把吃饭当奖励，你把吃饭当交流就行了，想法简单一些，尽快安排和领导一起吃饭。

信者点评：

我也曾是银行一名中层干部，我觉得你说的这件事很不现实呢，纯属天方夜谭。行长找你们团队吃饭，你竟敢两次回绝，在现实中很少见，最少在我工作30多年中我没有遇见哪个支行领导不接受上级行长邀请吃饭的现象（可能我孤陋寡闻吧）。

第一次没到位有情可原（第一次回绝都很少见），第二次竟然还回绝。这有可能吗？除非你在短期内想调离本单位，另谋高就。不知道你这样做当时是怎么想的？你的这种做法后果是造成领导心里的不爽，误认为你清高自大、自以为是、目中无人，不尊重上级领导。况且你的回绝员工也会有想法的，减少了一次员工在领导面前展现自己的机会。有的员工甚至工作一辈子也没近距离的和上级行长接触过更别说吃饭了。有的员工可能愿意有这样的机会，有可能在饭桌上哪个员工的才华就会被领导赏识呢。

我真想听听你回绝的真实想法和理由。

篇3：“立中不倚”的领导激励艺术

一、领导激励艺术概述

作为领导者, 其主要职责不是去干具体事务, 而是要善于总揽全局, 定方向、带队伍。

领导重在用人, 用人重在激励以形成战斗力, 激励旨在凝聚以形成凝聚力, 如此才能真正放大和实现领导影响力。

领导用人重在激励。激励是指领导干部激发、鼓励和调动人的热情和动机, 使人们潜在的工作动机尽可能充分发挥和维持, 从而更好地实在组织目标的过程。而激励, 不是盲目的表扬, 更是在工作中发现矛盾、合理解决矛盾的过程。

二、中庸思想与现代领导艺术

孔子“中庸”思想的本意是:“去其两端, 取其中而用之。”也就是去除偏激, 选择正确的道路。表明着凡事不可走极端, 要留有余地。现代领导科学中凡事过尤不及, 过严或过宽的管理都会妨害工作、生产效率。在《论语•子路》篇中, 孔子阐述“不得中行而与之, 必也狂狷乎!狂者进取, 狷者有所不为也。”可见, 孔子认为过与不及都不可取的, 因为二者都背离了“中”。孔子把中庸作为至善至美的道德规范, “执中以致和”, 即采取正确的方法, 达到理想的结果。现代领导艺术应该从中庸之道中汲取积极成分。

《中庸》说:““舜其大知也与!舜好问而好察迩言, 隐恶而扬善, 执其两端, 用其中于民。其斯以为舜乎!”意思是说舜喜欢向人问问题, 又善于分析别人浅近话语里的含义。舜选贤任能, 举用“八恺”、“八元”等治理民事, 放逐“四凶”, 任命禹治水, 完成了尧未完成的盛业。舜作为后世广为称颂的贤帝, 是一位非常讲究领导艺术的领导者。

三、“立中不倚”的领导激励艺术

在团队活动中, 皆大欢喜是不存在的, 冲突与抵制情绪常常发生。所谓的冲突, 主要是指人们在利益、意见、态度及行为方式等各个方面不协调, 相互之间发生的矛盾激化状态。这些冲突给正常的工作秩序造成不同程度的危害, 对目标的实现起着负面影响。

领导者必须善于通过说服沟通, 及时并合理地处理这些冲突。“政者, 正也。”为官者最说了这些, 无不归结为一个字“和”。君子以和为贵, 和气方能生财。可以说, “和”的着眼点在于社会乃至团队的稳定与协调, 要求人们能够倾力合作、精诚团结。对于一个团队、集体或组织来说, 只要上下戮力同心, 事业自然就会兴旺发达;内部避免过激或对抗行为, 减少人际摩擦与内耗, 这样就更有竞争力和创造力。

一个领导者掌握中庸“立中不倚”的智慧, 就表现出“守善持中”的博大宽广和“一以贯之”的坚定信念。“立中不倚”就是在不违反根本原则的前提下, 作为润滑剂, 把上下属之间因为观念意见分歧的摩擦而可能产生的矛盾及时化解。作为一位领导者, 时刻都要密切关注、重视理顺下属的情绪, 掌握下属的思想脉搏, 切实做好稳定人心、鼓舞人心的工作, 推动事业向前发展。这就是“立中不倚”的领导激励艺术。

1.求同存异, 和而不同

“君子和而不同, 小人同而不和。”“和而不同”, 就是求同存异, 恰到好处。孔子说:“政宽则民慢, 慢则纠之以猛。猛则民残, 残则施之以宽。宽以济猛, 猛以济宽, 政是以和。”这是孔子评论郑国著名政治家子产的“临终遗言”时所说的一段话。据《左传》记载, 子产临死前, 曾告诉他的接班人子大叔说, 为政的关键, 在于针对不同的对象, 或宽或猛, 宽猛适中。孔子称这种宽猛相济所达到的适中状态为“和”。

“喜怒哀乐之末发。谓之中;发而皆中节, 谓之和。中也者, 天下之大本也;和也者, 天下之达道也。致中和, 天地位焉, 万物育焉。”人们的喜怒哀乐没有表现出来, 这叫做“中”, 表露出来但符合常理, 这叫做“和”。“中”是天下的根本:“和”是天下共同遵循的道理。到达了“中和”, 天地便在自己的位置上运动了, 而万物都开始生长发育了。

2.“择善固执”和“从善如流”

作为领导者要讲究“择善固执”和“从善如流”的领导艺术。所谓“择善固执”, 就是坚持正确原则和价值观不放弃, 它是圣人修养的最高境界, 也是真知睿智的勇气。所谓“从善如流”, 就是指待人虚怀若谷, 善于听取各方意见, 并及时消化。领导若无“择善固执”, 决策必将动摇不定, 前瞻后顾;领导若无“从善如流”, 处事必将执迷不悟, 刚愎自用。

《中庸》在“忠恕违道不远, 施诸己而不愿, 亦勿施于人”, 基本原则是从实际出发, 从不同人的具体情况出发, 使道既具有“放之四海而皆准”的普遍性, 又能够适应不同个体的特殊性。

作为领导者, 不要对下属求全责备, 而应该设身处地, 将心比心地为他人着想, 自己不愿意的事, 也不要施加给他人。因为, 金无足赤, 人无完人。人大多服软不服硬, 这是人的尊严在起作用。这也是一种物理现象, 即作用力与反作用力的关系。注重激励, 懂得沟通, 在说规劝的话之前, 先作出赞誉, 使人先尝些甜味, 再说规劝的话, 人家也就容易接受了, 面子上也觉得过得去。

综述, 作为领导者, 中庸和谐, 是一种智慧的提升, 是一门精湛的领导艺术。无论决策、用人、授权, 还是谈判、沟通与激励, 都要“致中和”, 善于“执其两端, 用其中”, 即把左右两个极端把握住, 平衡各种力量、各种倾向, 作出恰当的优化选择.追求整体的和谐, 包括与人的和谐, 与己的和谐和与环境的和谐。一个领导者拥有中庸“立中不倚”的智慧, 把握领导激励艺术, 对实现团队凝聚力与战斗力, 有着重要的现实意义。

参考文献

[1]丁小萍.中国古代政治智慧[M].浙江大学出版社, 2005.

[2]何诚斌.中庸领导艺术[M].中央党校出版社, 2007.

篇4：领导的实质是激励

“明察秋毫而不见车薪，是不为也，非不能也。”就是说，一个人如果眼睛能发现细微的毫毛，却坚持说他看不见一车柴薪，是因为他不想这么干，并不是因为他没有这个能力。一个人能力再高，如果激励水平很低，缺乏足够的自动力，也必然不会有好的工作效绩；反之，一个人能力一般，如果受到充分的激励，发挥出巨大的热情，也必然会有出色的表现。由此可见，激励对调动下属的积极性有着极为重要的影响。

行为学家通过大量的调查发现，绝大多数组织在激发工作人员动机方面都具有很大的潜力。哈佛大学的威廉·詹姆士(William James)教授就曾发现，部门员工一般仅需发挥出20％～30％的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80％～90％，其中50％～60％的差距是激励的作用所致，这一定量分析的结果不得不让我们深思。每当出现困难情况影响工作任务完成时，我们总是习惯于考虑现有设备和环境条件的改进，殊不知，我们身边的下属身上还有如此大的潜力未被开发，如果我们把注意力集中在运用激励手段鼓舞员工士气上，很多看似不可逾越的困难和障碍很可能会迎刃而解。

认识激励的过程

激励的目标是使组织中的成员充分发挥出其潜在的能力。激励是“需要→行为→满意”的一个连锁过程。一般情况，我们可以用下图来表示激励的过程。

一个人从有需要直到产生动机这是一个“心理过程”(图中以虚线框表示)，比如当一个下属做了一件自认为十分漂亮的事情后，他渴望得到上司或同事的赞赏、认可和肯定，这就是他渴望被上司激励的心理“动机”。这时，如果上司及时而得体地用表扬“激励”了他，他在今后的工作会更卖力，甚至做得更好，这就使他产生了努力工作的“行为”，而这种行为肯定会导致好的“结果”，最后达到下属和上司都“满意”的成效。而这种双赢的满意效果会进入下一个绩效循环，诱发良性互动的激励效应。

把握好激励时机

激励时机是激励机制的一个重要因素。激励在不同时间进行，其作用与效果是有很大差别的。打个比喻，厨师炒菜时，不同的时间放入味料，菜的味道和质量是不一样的。超前激励可能会使下属感到无足轻重；迟到的激励可能会让下属觉得画蛇添足，失去了激励应有的意义。

激励如同发酵剂，何时该用、何时不该用，都要根据具体情况进行具体分析。比如，营销工作是一个时效性很强的工作，销售人员无时无刻不在承受着巨大的市场压力、目标压力和竞争对手的压力。所以，营销主管就应该结合团队的销售实际，制定相应的激励手段、方法和措施。笔者认为，营销的激励要强调及时性，每年、每季度、每月、每周，甚至每天部应该设计不同的激励方案。一方面可以设计“年度之星”、“季度之星”、“月份之星”等，另一方面，还可以设计“年度进步之星”、“季度进步之星”、“月份进步之星”，以及激情活力奖、团队合作奖、智慧建议奖、增长奖、开拓奖、网络建设奖、市场秩序奖等单项奖，以及时奖励做出业绩和取得进步的员工，做到“赏不逾时”。

注意激励形式

有时候，形式比内容重要。比如一家公司坚持每年一度的“销售精英红地毯”大型庆功仪式。公司组织了一个专门调查，87％的员工认为红地毯活动意义重大，比直接发奖金吸引人。有的员工说：“我连做梦都在想自己有朝一日能够走上红地毯，接受领导和大家的祝贺，红地毯是我的职业目标，金钱的多少倒在其次。”之后，这家公司一直保留了这一激励方式。

也有一家公司，销售员的工资、奖金和提成都是通过银行卡支付的，有一次，银行卡系统出了点问题，公司没有办法只好到银行提取现金发放。老板偶尔路过财务室，看到领到钱的员工数钱时得意洋洋、兴高采烈的神情，不禁受到了触动。之后，公司取消了银行支付的方法，全公司的薪酬发放一律改为现金支付，并且在公司的大会议室里进行，会议室的舞台上张贴着员工的绩效考核公告、当月英雄榜、特别奖励榜等，发放之前，公司老板做一个简短的月份绩效总结，并对表现突出的员工，由老板亲自发放工资、奖金和提成。

一位销售经理也谈道，最让他激动和难忘的，不是他拿到月份销售业绩冠军的时候，而是他的主管和老板特地到家里来祝贺时的情景。他说那是他终生难忘的一天，星期天的一大早，他的主管和老板带着鲜红的大红喜报和感谢信，而且，感谢信上竟然写父亲、母亲、妻子和孩子的名字，看到全家人惊喜、自豪与幸福的笑脸，我内心在默默地发誓：今后一定会干得更好!

实行差别激励

人的需求就像人的指纹一样千差万别，不同员工的需求不同，即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。所以，激励要因人而异，并且因员工不同时期的需要，实施差别激励，达到“你所给予和激励的正是他最需要的”。

针对员工的需求量身定制激励措施，要求经理人提供的奖励必须对员工具有意义，否则效果不大。每位员工能被激励的方式不同，经理人应该模仿自助餐的做法，提供多元激励，供员工选择。

为了激励业务员更好地完成销售目标，营销总监发布了这样一项奖励措施：年终销售业绩前两名，奖励九寨沟双飞旅游一次。这项激励政策在小张、小李和老王三个人身上就产生了不同的反应。

小张刚刚大学毕业一年多，别说九寨沟就是出远门的机会都很少，而且更没有坐过飞机，听到这项决定后，小张非常兴奋，暗地里发誓一定要努力工作，争取圆满完成任务出去风光一趟。根据期望理论，小张的激励效价如果用满分为1来计算，凭小张的能力和干劲，在三个人当中他成功的可能性是50％，那么这项激励政策对小张的激励效用就是：1×0．5=0．5。

小李是一位工作了将近五年的业务员，全国各地他跑了不少地方，飞机也坐过了，可是九寨沟却一直没有去过，九寨沟风景美丽他早就知道，也想着什么时候有机会去游览一番。这样看来，九寨沟旅游对小李的效价虽然不是1，但也很高，为0．8，凭小李的能力和经验，在三个人中他成功的可能性是80％，那么这项激励政策对小李的激励效用就是：0．9×0．8=0．72。

老王是一位老业务员，是三位中资历最老也是业绩最出色的一个业务员，全国各地几乎没有他没有去过

的地方，九寨沟他已经去过两次，而且，他老婆刚刚动了一次大手术，并因此欠了不少债，人们都知道老王现在最缺的是钞票。可以看出，九寨沟对他已经失去了价值，效价应该是0，凭老王的能力和业务关系基础，在三个人当中他成功的可能性是100％，那么这项激励政策对老王的激励效用就是：0×1=0。

由此可以得出结论，同一项激励政策在不同的员工身上会产生不同的激励作用，为了达到最佳的激励效果，领导者应在权力允许的范围内，因人而异的制订一些奖励措施，以调动所有员工的积极性。

实施软性激励

对于大多数经理人来说，行使加薪、提职等硬性的激励权力有限，但有作为的经理人并没有放弃激励下属和员工的努力，他们在管理实践中，创造性地总结了不少行之有效的低成本甚至零成本的软性激励方法。

比如，肯定和欣赏。读过《杰克·韦尔奇自传》的人，肯定对韦尔奇的便条式管理记忆犹新。1998年韦尔奇对杰夫写道：“……我非常赏识你一年来的工作……你准确的表达能力以及学习和付出精神非常出众。需要我扮演什么角色都可以——无论什么事，给我打电话就行”。在这本书的后面有韦尔奇从1998年至2000年写给杰夫的便条。这些充满人情味的便条对下级或者朋友的激励让人感动，而这种尊重和付出也带来了韦尔奇所料想不到的巨大收获。

比如，不定期的团队聚会。如中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、三八前的出游、员工的生日聚餐、团队庆功会等，这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光。同时，最好再将这些活动通过图片展示、DV摄制等手段保留下来，放在公司或团队的网站或网页上，让这些美好的回忆成为永恒，时刻给员工温馨的体验与团队归属的激励。

再比如，生日放假。一家公司规定，公司的员工不仅在自己生日那一天可以放假，而且在配偶生日这天也可以放假。这种充满人性关怀得做法，给了员工们一个与所爱的人共享浪漫时光的机会，让大家感动于公司的良苦用心。而事后，员工们自然会把这种快乐氛围带到工作中去。

关于激励的话题其实并不陌生，“楚王好细腰，宫中多饿死”，讲的就是楚灵王喜欢苗条腰细的宫女，众宫女为了得到楚灵王的宠爱而纷纷节食，结果个个饿得面黄肌瘦，弱不禁风，甚至为此葬送了性命。现实工作和生活中，你要求人们做出什么行为，与其仅仅停留在希望、要求上，不如对这种行为做出明明白白的奖励和激励来得更有效。

篇5：领导激励下属的方法

当员工工作成绩突出时，领导者可以颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，这样才能更好地激发工作热情。

你可以在自己的团队设立“创意天使”、“智慧大师”、“霹雳先锋”等各种荣誉称号，每月、每季、每年都要评选一次，当选出合适人选后，要举行适当隆重的颁发荣誉的仪式，让所有员工为荣誉而欢庆。

篇6：领导激励下属的方法

“榜样的力量是无穷的”。因为榜样就是形象，就是旗帜，就是标杆。有了榜样，我们学有目标、赶有方向，超越有对象。

篇7：领导激励员工的话

2、环境不会改变，解决之道在于改变自己。

3、收获金秋，收获快乐，莫让青春一笑而过。

4、成名每在穷苦日，败事多因得意时。

5、要无条件自信，即使在做错的时候。

6、世界会向那些有目标和远见的人让路。

7、人生就像弈棋，一步失误，全盘皆输。

8、成功并不是重要的事，重要的是努力。

9、没有承受困难的潜质，就没有期望了。

10、世上只有想不通的人，没有走不通的路。

11、性命有如铁砧，愈被敲打，愈能发出火花。

12、如果心胸不似海，又怎能有海一样的事业。

13、生活充满了选择，而生活的态度就是一切。

14、不幸往往来自比较，而幸福也是来自比较。

15、行动不一定带来快乐，而无行动则决无快乐。

16、过错是偶尔的失误，但错过却是永远的遗憾。

17、一个人除非自己有信心，否则带给别人信心。

18、快乐不是因为拥有的多，而是因为计较的少。

19、切莫垂头丧气，即使失去了一切，你还握有未来。

20、青年是学习智慧的时期，中年是付诸实践的时期。

21、每个人的生命都是一只小船，梦想是小船的风帆。

22、命运掌握在自己手里，命运的好坏由自己去创造。

23、不会生气的人是愚者，不生气的人乃真正的智者。

24、成功需要付出代价，不成功需要付出更高的代价。

25、穷人并不是指身无分文的人，而是指没有梦想的人。

26、如果人生的旅程上没有障碍，人还有什么可做的呢。

27、一个人所有的成功和失败，都是其习惯造就的结果。

28、过去的一页，能不翻就不翻，翻落了灰尘会迷了双眼。

29、逆境中，力挽狂澜使强者更强，随波逐流使弱者更弱。

30、没有一种不通过蔑视、忍受和奋斗就可以征服的命运。

31、当你握着两手沙子时，一定就拿不到地上那颗珍珠了。

32、上帝从不抱怨人们的愚昧，人们却抱怨上帝的不公平。

33、无论你觉得自己多么的不幸，永远有人比你更加不幸。

34、对于每一个不利条件，都会存在与之相对应的有利条件。

35、逆风的方向更适合飞翔，我不怕千万人阻挡只怕自己投降。

36、每天晚上疲惫地坐到椅子上时，才觉得真真切切地过了一天。

37、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。

38、人生的一切变化，一切魅力。一切美都是由光明和阴影构成的。

39、我深信卓越的创意作品，永远是一个成功代理商前进巨轮的中轴。

40、自我打败自我是最可悲的失败，自我战胜自我是最可贵的胜利。

41、在真实的生命里，每桩伟业都由信心开始，并由信心跨出第一步。

42、人是可以快乐地生活的，只是我们自己选择了复杂，选择了叹息!

43、把困难举在头上，它就是灭顶石;把困难踩在脚下，它就是垫脚石。

44、人生就像一个球，无论如何滚来滚去，总有在一个点上停止的时候。

45、还能冲动，表示你还对生活有激情，总是冲动，表示你还不懂生活。

46、世上最重要的事，不在于我们在何处，而在于我们朝着什么方向走。

47、天道酬勤。也许你付出了不一定得到回报，但不付出一定得不到回报。

48、很多事先天注定，那是“命”;但你可以决定怎么面对，那是“运”!

49、如同磁铁吸引四周的铁粉，热情也能吸引周围的人，改变周围的情况。

50、人生如棋，一局不可以回头的棋，一步一个脚印，一旦走了就不能悔棋。

51、强者向人们揭示的是确认人生的价值，弱者向人们揭示的却是对人生的怀疑。

52、现实是此岸，理想是彼岸。中间隔着湍急的河流，行动则是架在川上的桥梁。

53、阻止你前行的，不是人生道路上的一百块石头，而是你鞋子里的那一颗石子。

54、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。

55、成功是什么?就是走过了所有通向失败的路，只剩下一条路，那就是成功的路。

56、不要因为自己还年轻，用健康去换去金钱，等到老了，才明白金钱却换不来健康。

57、求人不如求己;贫穷志不移;吃得苦中苦;方为人上人;失意不灰心;得意莫忘形。

58、世上真不知有多少能够成功立业的人，都因为把难得的时间轻轻放过而致默默无闻。

59、检验一个人的理想之果如何，不是看他从社会上得到什么，而是看他给了人类什么。

60、逆境里正确认识自我;逆境完善自我;逆境成熟自我;没有哪种教育能及得上逆境。。

61、在你内心深处，还有无穷的潜力，有一天当你回首看时，你就会知道这绝对是真的。

62、每个人的一生都有许多梦想，但如果其中一个不断搅扰着你，剩下的就仅仅是行动了。

63、一个人，想要优秀，你必须要接受挑战;一个人，你想要尽快优秀，就要去寻找挑战。

64、你的脸是为了呈现上帝赐给人类最贵重的礼物——微笑，一定要成为你工作最大的资产。

65、培育能力的事必须继续不断地去做，又必须随时改善学习方法，提高学习效率，才会成功。

66、最有期望的成功者，并不是才华最出众的人，而是那些最善于利用每一时机发掘开拓的人。

67、人生就像一个大舞台，每个人都有自己所要扮演的角色。至于要表演甚么角色，自己去决定。

68、人生是一场无休无歇无情的战斗，凡是要做个够得上称为人的人，都得时时向无形的敌人作战。

69、在别人藐视的事中获得成功，是一件了不起的事，因为它证明不但战胜了自己，也战胜了别人。

70、后悔是一种耗费精神的情绪。后悔是比损失更大的损失，比错误更大的错误，所以请不要后悔。

71、很难说什么是办不到的事情，因为昨天的梦想，可以是今天的希望，并且还可以成为明天的现实。

72、积水成河;积石成山;任何是都从“一点一滴”做起，养成一种良好的.工作与生活习惯有助你成功。

73、人生就像一条大河，由于急流本身的冲击力，在从前没有水流的地方，冲刷出崭新的意料不到的河道。

74、这个世界并不是掌握在那些嘲笑者的手中，而恰恰掌握在能够经受得住嘲笑与批评忍不断往前走的人手中。

75、人生就像是坐着公车旅行，我们可以不必在乎车会停在哪儿，要在乎的是经过的景色和看这些景色时的心情。

76、人生就像一座山，重要的不是它的高低，而在于灵秀;人生就像一场雨，重要的不是它的大小，而在于及时。

77、只有具备真才实学，既了解自己的力量又善于适当而谨慎地使用自己力量的人，才能在世俗事务中获得成功。

78、这个世界上任何奇迹的产生都是经过千辛万苦的努力而得的，首先承认自己的平凡，然后用千百倍的努力来弥补平凡。

79、当你无法从一楼蹦到三楼时，不要忘记走楼梯。要记住伟大的成功往往不是一蹴而就的，必须学会分解你的目标，逐步实施。

篇8：以人为本的领导激励艺术

一、激励是一种领导艺术

领导艺术, 简单地说就是指在领导的方式、方法上所表现出来的创造性和有效性。也就是领导者要能够创造性地灵活运用已经掌握的科学知识和领导方法, 并从中体现领导者个人的素质、修养与个性;同时领导艺术必须具有有效性, 即带来领导绩效。

激励作为一种领导方法, 在实际运用过程中的效果, 既取决于领导者对有关激励的基本理论、实施原则等的深刻理解, 又取决于在激励活动中, 领导者能否从激励对象的实际出发, 灵活而有针对性的运用。领导者的工作对象———人, 是各具特色的复杂个体, 同一种工作方式和方法可能在不同的个体身上产生不同的效果。领导者在实际工作中只有创造性地运用激励手段, 才能达到理想的激励效果。如果这种创造性的运用形成了具有领导者个人特色的激励风格, 便达到了艺术的境界。

二、人是激励的出发点和归宿

组织是无形的, 人是有形的。任何组织都是由一个个活生生的人构成的, 没有人就没有组织的存在, 没有组织人就得不到充分发展。组织的目标是在领导者的带领下, 通过组织成员的共同努力达到一定的组织效益。这个组织效益既包括经济效益又包括社会效益, 而这些效益的受益者既包括组织内部的成员也包括组织外部的其他社会成员。为实现组织效益的最大化, 领导者往往会采取各种物质的或精神的刺激手段, 调动组织成员的工作积极性。因此领导激励工作的出发点是人, 归宿也是人。当组织效益最大化时, 组织成员得到的效益也会最大化, 因为组织发展的最终目标是为了组织成员更好地生存和发展。

三、明确激励的人本价值取向

以人为本思想, 是党针对当前我国发展中存在的一种片面的、不科学的发展观而提出来的。这种片面的、不科学的发展观认为, 发展就是经济的快速运行, 就是GDP的高速增长, 它忽视甚至损害了人民群众的需要和利益。科学发展观强调的是经济、社会的发展, 归根到底都是为了满足广大人民群众的物质文化需要, 保证人的全面发展。坚持以人为本, 就是要以实现人的全面发展为目标, 从人民群众的根本利益出发谋发展、促发展, 不断满足人民群众日益增长的物质文化需要, 切实保障人民群众的经济、政治和文化权益, 让发展的成果惠及全体人民。

激励的本质是双赢, 激励的主体与激励的客体都要能够从中获得利益。组织激励的目的是追求效益的最大化, 这个效益既回馈给该组织的成员也回馈给组织外的其他社会成员。所以任何一个组织在追求利益最大化的同时, 必须既要考虑组织内部的影响, 又要考虑更广泛的社会影响。人类追求的终极目标是和谐幸福。一个组织的领导者是这个组织的舵手和向导, 他有责任和义务带领这个组织朝着和谐和幸福的目标发展。因此组织的领导者必须在自己的管理意识中明确激励的价值取向, 这个价值取向要体现组织以人为本的核心价值观。

一个组织之所以能健康持续地生存和发展, 一个共同特点是信守核心价值观。这个核心价值观成为组织文化的灵魂, 渗透于组织发展的全过程, 并内化于员工的心灵深处, 外化为员工的集体行为、习惯和性格, 固化为规范、制度和机制。潜移默化的文化氛围, 长期积累的文化底蕴, 以人为本的人文关怀, 能够使组织成员形成与核心价值理念相一致的集体行为。因此只有把这种正确的激励价值取向融入组织文化的建设之中, 为个体所认同并内化为人格结构中的核心部分, 形成一种良好的组织氛围、健康的舆论导向和行为导向, 才能够对组织成员的思想和行为起到一种评价、唤起、指引、导向和调节的作用。

四、从满足人的合理需要出发实施激励

人的行为产生的原始动力是人的各种需要, 当外界的条件有满足这种需要的可能的时候, 往往就会促使人产生某种行为动机, 在动机的驱使下采取行动来获取能够满足需要的客体 (见图1) 。因此从人本主义心理学的角度出发, 只有人的需要不断得到满足才能产生激励效果。这一理论虽然存在某种程度的片面性, 但对今天的领导激励工作仍然具有现实的指导意义。

从心理活动过程来分析, 激励的构成要素包括动机、需要、外部刺激和行为。其中动机是构成激励的核心要素, 是行为的内在驱动力。人的行为是由动机驱使的, 有什么样的动机就会产生什么样的行为。而促进动机产生的原因是驱动力和诱因。驱动力是指人的内在需要, 诱因则是指外部刺激。在激励状态下, 外部环境的刺激, 会使人在已有需要的基础上产生强烈的行为动机, 并采取一系列行动来实现目标。因此需要是激励的起点与基础, 行为是激励的目的和结果。

领导在实施激励手段之前要先了解组织成员的需要状态。只有在了解了不同成员的不同合理需要, 并区分出当前的主导需要的前提下, 才能从组织的资源实际和组织成员的需要实际出发, 选择并实施合理的激励手段, 也才能取得预想的激励效果。

在不同的组织结构中, 由于人们所处的地位不同, 需要层次不同, 需要的对象也不同。管理层的人员和普通员工的需要会有所不同, 即使同一层次, 不同部门的成员也会有不同的需要。因为人是极其复杂的个体, 他们生活在不同的环境中, 接受不同的教育和家庭的影响, 有着不同的个人品质和人格, 追求不同的生活和人生价值, 而且人的需要是多种多样的, 有合理的有不合理的, 也是永无止境的、不断变化的。只有从个体的实际需要出发有选择地合理分配组织资源, 才能既不造成资源的浪费, 又能实现效益的最大化, 达到激励的最佳效果。

五、实施个性化激励

组织中每个成员的需要都是非常个性化的, 这是由他的年龄、性别、经济状况、社会地位、家庭环境等因素造成的。因此, 同一激励手段对不同的个体产生的激励效果可能是完全不同的, 所以要提倡个性化激励。

个性化激励包含三层含义:

第一, 对不同的人采取不同的激励手段。这个不同手段的选择要根据个体当前的优势需要来确定。有的人可能需要金钱, 就给予加薪的奖励;有的人可能需要成就感, 就给予肯定和表扬;有的人可能需要的是成长和发展, 就给予他更多学习和培训的机会;有的人可能需要实现自身的价值, 就给他提供施展才能的平台。当人的这些需要得到领导的重视并能通过自己的努力得到满足的时候, 就会激起更大的工作热情, 这样既实现了组织的激励目标, 也满足了组织成员的个人意愿。

第二, 同一种激励手段对不同的个体要采取不同的实施方式。人的个性千差万别, 对同一事物会有不同的理解。同样是表扬, 对有些人可能只要领导一句真诚的肯定, 就会让他干劲倍增;对有些人领导亲自写封表扬信则效果会更好;而对另外一些人则可能更看重正式的会议表扬。同样是批评, 批评的严厉程度, 既要考虑错误的严重程度, 又要考虑个体的个性差异。同样的错误, 有的人只要领导旁敲侧击就可以使他悔悟;有的人则需要领导反复的教诲方能转变认识。所以人心不同, 激励的效果会完全不同。领导者要学会研究下属的心理, 了解他的个性, 才能选准激励手段, 获得理想的激励效果。

第三, 在变化中调整激励手段。人的需要是不断变化的, 在不同的时期里会有不同的需要。此时能够起到激励作用的手段, 彼时不一定有激励作用;此地起激励作用的手段, 彼地不一定有激励作用。所以对同一个人进行激励, 采取的手段也要随着时间的推移和环境的变化不断地进行调整, 要根据激励客体当时的需要状态选择激励的手段和激励的方式。

总之, 激励是组织领导的一项重要工作, 既是一种工作方法和手段, 又存在一定的技巧, 在遵循一般激励原则的同时, 需要领导者从组织成员的实际出发, 灵活选择, 创造性地运用。

摘要：提升领导的激励艺术依赖于科学知识、工作经验和创造性的开展工作。要想取得良好的激励效果, 领导者就要树立以人为本的领导理念, 从组织成员的实际需要出发, 结合个体不同的需要特点和个性特点, 灵活地选择和创造性地运用激励手段。

关键词：激励,领导艺术,以人为本,需要

参考文献

篇9：优秀的领导者都具备激励能力

根据IBM对64个国家的1700名首席执行官进行的一项调查显示，三项最有影响力的特质是：第一，紧密关注客户需求的能力;第二，团队合作的能力;第三，激励他人的能力。

另一方面，根据我们对管理着近50万名员工的5万名领导者进行的调查反馈数据也显示——激励型的领导力，得到了很大程度的认可。数据显示，领导者出色激励他人的能力，会创造出员工们最高的敬业度和忠诚度，而这就是那些高效领导者与一般领导者的区别。同时，这也是大多数下属，最希望在他们的领导身上看到的特质。就最常评测的16条领导力能力而言，激励他人已经明显成为一条最突出的能力。

领导应该做什么

要回答这个问题，先做一些类似于逆向工程的练习。我们找到了1000名领导者，通过分析他们的所作所为，我们发现，有几项行为能够使激励能力较强的领导者脱颖而出。

第一，这些领导者所做的部分事情是具体且实际的。比如说，他们与团队一起设定弹性目标，下工夫培养下属，推崇高度合作，不断追求创新。

不过，他们做的其他事情，则没有那么具体和实际了。例如，这些激励型领导者，更擅长通过与下属进行情感交流，建立起一个清晰的愿景，并以此来激励他们。他们愿意花更多的时间去交流，并且具备更高的沟通效率。

当我们把目光从这些激励型领导者“做了什么”转移到他们“是怎么做的”时，我们发现，许多领导都将激励他人，等同于表现得热情与外向。这没什么，但其实这些领导者本可以采取那些不需要让他们看起来外向的方法。那就是，在设定弹性目标时，一个领导者可以用许多不同的方式来鼓舞人心。

比如，领导可以通过创造一个吸引团队的美好景象，来激励队员很好地执行目标（我们将这称为“愿景型激励法”）;同时，也有另外的方式，那就是聚集所有的团队人员，然后一起讨论如何设定目标（这是“优化激励法”）;另一种激励类型的领导者会通过给出一个具有期限的挑战，然后从中设定自己团队的弹性目标（这里使用的是“驱使激励法”）。

再比如，领导者鼓励他的团队找到一个与组织任务相契合的道德目标（使用的是“道德激励法”）;还有一种激励者会通过组织一场会议，抛出经典的“球赛中场鼓劲训导”，去传递他们的思想，进而再设定目标（这是典型的“狂热情感激励法”）;或者最后的方法，这个领导者会采取“专家激励法”的思路，单独约谈团队成员，然后根据他们的技能特点，去分配他们的任务。

不同的方法

激励型的领导者会在领导工作中应用不同的方法。比如说，“愿景激励法”趋向于改变现状，而这是通过构造一个引人入胜的发展前景，使公司能构思出全新的策略，抑或通过刺激和发掘团队成员的创新潜能，来找寻新的优化方法。

虽然只有仅仅3%的领导者采取“专家激励法”，但令人惊讶的是，他们中很可能有12%会走狂热型风格的激励方法。根据我们的数据，每一种方法的效果都同样有效，但如果领导者可以完全有效地掌握多种法则，这无疑会在很大程度上提升他们的效力。

最终，当我们把注意力转移至领导者“能否通过学习而变得具有激励性”这个问题上时，我们发现，根据过去三年的调查数据——测试882名高管的16项不同能力，并鼓励他们专注提升16项能力中的某一项。

其中，310名领导者选择提升自身激励他人的能力。通过研究这个团体，我们发现他们有了惊人的进步——他们的激励水平由42分（低于平均水平），一跃升至70分。

就数据而言，这是一个很显著的正向增益，而这个让人信服的证据也表明，当领导者运用了正确的法则，他就可以变得更具有激励性。

换句话讲，通过有意识的培养、准确的反馈、详细的提升计划，领导者就能够提高激励性，这一所有领导能力中最重要的一项。

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