公司产品战略规划

公司产品战略规划（精选6篇）

篇1：公司产品战略规划

名牌产品战略促进_____公司发展

___________成立于1996年，地处_______加工物流园区，公司占地面积______㎡，是______龙头企业。

品牌作为企业重要的知识产权，是一个国家、一个地区、一个城市综合竞争力的重要体现，是城市的名片。_____市质量技术监督局充分认识到了这一点，认真落实名牌产品带动企业的机制，积极开展宁夏名牌产品的推荐工作。在______质量技术监督局的帮助下，我公司于2009年荣获了______名牌产品的称号。

由于近几年来各类______加工厂层出不穷，给______行业带来了巨大的经济竞争压力，市场充斥着低劣的______，出现了不正当竞争的情况，给消费者的合法权益带来危害。所以，只有发展品牌效益，才能保证企业的经济效益和消费者的合法权益。

一、利用先进工艺和设备，严把产品质量关

公司采用国内外先进的设备和工艺，不断提升公司的生产和技术创新能力，生产出各类适合大众群体消费的大米，研发的______等系列新产品相继问世，现已投入市场。市场反映强烈，填补了______加工行业新产品的空白，产品开发能力居同行业前列。

公司按照ISO9001-2000标准要求建立企业质量管理体系，编制质量管理体系文件，并持续改进质量体系的建设。通过质量管理体系等三大体系的认证，并有效运行。公司以“______”，为质量方针并建立了严格的检验制度，设立了质检部、化验室，从原材料进厂到生产全过程精心检验，以保证出厂产品的质量达

到100%的合格，保障计量检测器具的准确性。

为保证消费者买到放心、安全的______，公司建立具有完善的售后服务体系，已在全国各地建立了60多家经销商，分布的销售网点多达1000多家。及时对售后的产品实行“三包”服务，顾客满意程度较高。

二、名牌产品战略给企业带来了明显的经济效益

2009年我公司申报并获批了______名牌，注册商标是“______”，目前主导产品有：______。经过多年的发展，“______”牌______已远销深圳、上海、北京、陕西、甘肃等20多个省市区，深受广大消费者的喜爱和追捧。2011年______名牌实现产品销售额指标______亿元，比2010年增长了25.45%，比2009年增长了59%。

自公司获得______名牌产品的称号后，生产的______牌______知名度大大提升，价格比同行业生产的______价格高出200元/吨仍难已满足市场需求，按年产规模4万吨算，仅此一项就为企业增加收入800万元。

三、名牌产品战略产生的社会效益

1、对我市农业发展起了带动作用。名牌产品战略给企业带来了巨大的经济效益，公司因此扩大了生产规模，提高了生产能力，进而带动了当地农民优质______的种植，可为当地农民增收近120万元，同时公司生产的副产品等可出售给其他______企业，带动了当地______业的发展。

2、增多了就业岗位，增加了就业人员。由于产品知明度的提高，企业生产规模不断扩大，给社会带来了新的就业岗位，解决了周边各县市区农民卖粮及农民致富、下岗职工、大中专劳动就业问题。公司在2009年有职工125人。2010年时有职工145人，而2011年底一下就增加职工40人，达到185人。

3、积极缴纳税金，支援国家建设。我公司2009年缴纳税款 134万元，而获得______名牌产品的称号后，公司销售收入增大，同时缴纳的税金也增多，2010年缴纳税款158万元，2011年缴纳税款186万元。

4、积极回报社会。公司近几年来累计为社会献爱心、捐款捐物达120万元。受到了上级领导和社会各界的赞誉。2011年公司捐出了34多万元用于农村公路、农村水渠修建等，捐款17万元帮助贫困农户生活、困难学生就学等。

篇2：公司产品战略规划

一．现市场机会，创意新产品

很多公司总感觉到现有产品利润低、销量不大、渠道比较单

一、市场区域也较小，总想通过新产品上市改变目前现状，实现产品升级、渠道升级、品牌升级

二．提炼产品概念，初步设计产品

公司在设立新品概念时，应避免几个误区

三．新品上市可行性评估、论证

1.生产的可行性；2.财务的可行性；3.市场销售的可行性；4.组织配合的可行性

四．做好新产品研发及其他准备工作

新品研发及其他准备工作主要包括：包装设计、广宣品设计、广告创意、条码申请、包材制版、样品研发、软件开发与测试、新产品测试、成本核算、毛利预测、包装物印刷

五．部署新产品上市计划，制定详尽的策略方案

谋定而后动；消费者促销；广告宣传活动

六．执行新产品上市计划，严格控制上市各细节

1.端正销售团队工作风气、提高士气、增强员工方向感、齐心协力把上市计划执行到位；

2.新品上市推广时“推力”、“拉力”要有效结合；

3.解决新品持续性供货问题；

4.新产品上市时，处理好“老品”和新品的关系；

5.注意不要同时推广多个新品；

6.新品上市要持志以恒，不可知难而退

七．跟踪新产品上市过程，及时检讨修正上市策略

在新品上市执行的整个过程中，对新品销量、业绩、价格等指标全程监控，及时纠偏，为上市执行工作“保驾护航”

（具体内容如下：）

新产品上市之战略方案

新产品是企业改变经营结构，调整营销战略的重要载体。新产品对一个企业的现实意义就是再次界定企业的经营战略，改善企业竞争环境，构建新企业营销系统，维护企业的利益结构。因此，新产品上士必须用战略视野去观照我们的策略思维，增加新产品研发与新产品上市的成功几率，真正起到新产品创造企业新机遇的战略目的。

企业有大小，因此不同企业推出新品的思路不同，有很多中小企业推新品，往往是老总“拍脑袋”出创意，然后直接拍板定案进行生产销售。新品上市前没有充分论证、上市中没有周密计划、上市后没有及时追踪，更多的是利用“广告+价格优势+经销商奖励”来驱动新产品的成长；而相对来说，很多大企业或外资企业推一个新品时，往往会花半年甚至几年的时间去做市场背景研究、数据分析、上市可行性论证、产品口味、包装、价格等要素的测试改良，然后才能确定新产品的概念。上市过程中又会有详细周密的上市计划、有专门的产品经理来组织协调上市过程中各部门的配合，跟进各项具体工作的落实，追踪新品上市后各财务指标和过程指标的市场表现。

所以，公司应如何保证新产品成功上市，避免盲目推出新品直接导致产品上市成功率比较低呢？我认为应该制定新产品上市战略方案，严格规范新品上市流程，从以下几个步骤做起：

一．发现市场机会，创意新产品

很多公司总感觉到现有产品利润低、销量不大、渠道比较单

一、市场区域也较小，总想通过新产品上市改变目前现状，实现产品升级、渠道升级、品牌升级，使自己“强大”起来。我们不仅要问自己：我们真的需要一个新的产品上市吗？各企业负责人想改变现状的心情可以理解，但不能凭空想象先创意新产品，然后给这个新产品找市场。正确的思路是：先去分析市场，了解市场整体趋势，了解目标市场上竞争对手有哪些弱点可以利用，消费者还有哪些需求没有满足，有没有还处于空白的细分市场，最终通过理性分析找到市场机会点。要牢记：不能为开发新品而开发新产品，而是要切实找到市场机会点，通过新产品满足细分市场需求。

二．提炼产品概念，初步设计产品

市场机会给我们指明了方向，新产品概念的提炼，产品初步设计（产品概念具体化，产品的名称、规格、价格、包装、诉求点等要素的初步确定）是为了锁定新市场机会，新品概念的提出不是闭门造车，而是针对市场机会的量身订做。

公司在设立新品概念时，应避免几个误区：

误区一：片面理解差异化的含义，标新立异，推出从未有人尝试过的产品概念。如果倡导全新的产品概念，而企业又没有那么多的资源教育消费者，很可能会由先驱变为先烈。建议公司在产品差异化的塑造最好是建立在成熟市场需求的基础上。也就是说，新产品最好能模仿成熟的消费概念，然后在某一个点上有所创新。

误区二：盲目跟风、模仿成熟产品，期待以更低的价格或更高的质量取胜。公司要深入考虑：成熟产品既定的市场基础不易撼动，另外我们公司与成熟产品公司的资金实力、品牌力、全国性销售网络、人员素质、市场管理能力有一定差距。所以我们公司在模仿中要有创新，在模仿成熟产品的同时要塑造产品的差异化优势，如包装更新，包装更加便利，方便消

费者使用；产品性能相近前提下，终端价格更实惠；产品包装性能以及广告投入与竞品相近前提下，渠道利润远高于竞品。

误区三：目标市场贪大求全，新产品线定位太广，意图“一夜成名”，而没有考虑企业自身的资金、销售、物流、生产现状，最终因新品上市面铺得太宽、战线拉得太长、企业资源不济，产品上市后续无力，导致新品上市失败，甚至身败名裂的结局。

三．新品上市可行性评估、论证

公司在推出新产品之前，应该考虑到新产品所要求的生产设备、技术水平、财务支持、销售网络、管理团队等方面因素。市场上机会很多，但这个机会是不是属于自己？建议公司根据自身情况进行新品可行性评估论证。可行性评估论证包括以下内容：

1.生产的可行性：对开发能力、生产设备及工艺水平进行评估，保证新产品可顺利进行

大规模生产；

2.财务的可行性：财务部门、研发部门必须对新品销售预测进行仔细的损益分析，“赚

钱”的产品才能上市，同时也要充分考虑新品上市所需的资金支持。

3.市场销售的可行性：新产品往往要求有新的渠道、终端、销售政策、业务人员与之匹

配，而企业现有的销售能力、销售网络、业务人员往往也会成为产品

上市不可行的原因。市场销售不可行会造成产品大量生产之后不能顺

利上市，上市之后又滞销，往往会占用巨额资金，甚至拖垮一个企业。

4.组织配合的可行性：整个可行性评估阶段，营销部门、研发部门、生产部门及财务部

门必须通力合作才可以顺利完成。营销、研发、生产、财务任何一个

环节出问题都不能“顺利”开发出新产品！

四．做好新产品研发及其他准备工作

新品研发及其他准备工作主要包括：包装设计、广宣品设计、广告创意、条码申请、包材制版、样品研发、软件开发与测试、新产品测试、成本核算、毛利预测、包装物印刷，其中软件开发与测试、新产品测试、包装设计、毛利预测非常重要。

新品上市应准备充分，而不能是仓促上马，产品品质、产品包装、产品价格、销售政策等都应做到位，应选择好产品上市时间或季节，不能造成产品前后批次差异大现象，可推出一定的促销品、助销品。

解决新品研发和其他准备工作问题的关键是部门间的合理分工和密切配合。新品上市准备涉及公司内外多个部门，是一个典型的合作工作链，需要总经理或新品研发小组成员对每项工作细致排期、落实责任、内外联动、确保各项工作按时完成。

五．部署新产品上市计划，制定详尽的策略方案

谋定而后动：对新品上市的每一步工作做好周密布置。新产品上市计划重点要把握新品上市的时机、上市的渠道、上市推广手段。

消费者促销：针对消费者做怎样的促销活动？具体的时间、方式等细节的计划。

广告宣传活动：针对本次新品上市工作，公司投入的广告频率，各种广宣品、助销品投放的区域、方式及投放数目等一一落实。

六．执行新产品上市计划，严格控制上市各细节

新品上市计划执行阶段对新品上市成功非常关键，在这一阶段，公司需要重点注意以下几件事情：

1.端正销售团队工作风气、提高士气、增强员工方向感、齐心协力把上市计划执行到位

企业应加强对业务人员有关“新品上市成功重要性”宣导，新品上市后在销量任务制定、日常销售报表、销售例会、人员绩效考核等问题上体现对新品上市的格外重视。目前有些公司的业务人员感觉到新品上市就是“在正常的销量目标完成之外的额外任务，公司似乎也不是特别强调”，于是大多数业务人员不会主动去费心费力地推新品，而都会把注意力集中在给成熟品项做促销，这样做要会轻松得多，销售任务也好完成，一旦销售人员对此掉以轻心，新品上市必败无疑。

另外，公司应针对销售人员中的信心不足者及时鼓劲，了解他们在新品上市中遇到的阻力、消费者对新品抱怨，为产品、价格及促销方案的进一步改良提供思路。推新品当然有难度，要号召他们打硬仗。

同时，进一步把上市过程指标细分为不可分割的、量化的小问题，检查上市业绩不理想的原因，例如终端展示是否做好、价格是否管控好、促销活动是否按计划开展等，而不是把业绩不好的原因简单归纳为产品价格高、广告少、消费能力低等客观因素，将新产品一棍子打死。

2.新品上市推广时“推力”、“拉力”要有效结合我们把渠道促销激励称为市场“推力”，而广告宣传及消费者促销活动形成新品上市的“拉力”。

有些公司新品上市推广主要靠广告轰炸，缺少地面部队维护终端，结果造成终端没有货，有货没有好位置，有好位置没有好销量；也有一些公司主要靠人海战术，硬推产品，缺少高空的拉动，经销商找不到，终端进不去，进去销不动。新品上市时要充分整合公司资源，发挥“推拉结合”策略的最大效应。

3.解决新品持续性供货问题

解决新品持续性供货问题必须对整个市场前期销售量充分估计，对销售补单量进行预测，提前做好产供销平衡。公司在准备阶段就要筹措好需要的周转资金，而不能完全靠挤压渠道成员资金作新品生产采购、广宣费用等所需资金，一旦销售回款情况发生变化，资金链就会断裂，形成断货，导致新品上市失败。

4.新产品上市时，处理好“老品”和新品的关系

新品上市时，应根据旧品的存货情况安排进度，将老品集中销售，尽量减少新老品

造成材料积压严重的情况。

5.注意不要同时推广多个新品

有些公司为了展示公司实力，一下子（或短期内）推出几个概念不同的新品，但他们没有想到厂家、经销商、的资源是有限的，由于资源过于分散，多个新品往往很难成功。

6.新品上市要持志以恒，不可知难而退

很多公司在新品回款表现不错，老板的心情也比较好，但随着广告投入减少、促销力度减少，销售业绩越来越差，企业老板开始怀疑新品到底能否成长起来，各项资源的投入也开始减少。其实，一两个月销售不力不能说明该产品不适合市场，只要新品上市论证工作充分，公司应该对自己的决策有信心，排除一切干扰，持续努力。

七．跟踪新产品上市过程，及时检讨修正上市策略

在新品上市执行的整个过程中，对新品销量、业绩、价格等指标全程监控，及时纠偏，为上市执行工作“保驾护航”。

很多公司老板只重视新品回款，特别是产品导入阶段，感觉每天回款还可以，但对过程型指标，如市场占有率、产品周转率，没有严格审查，到底有多少新品是在经销商仓库里，有多少新品真正被消费者购买走了，其实并不清楚。由于不能及时发现问题，等过了产品导入期，发现产品滞销再采取措施为时已晚。

所以新品上市执行过程中，公司尤其要注意对新品销售相关业绩数字的分析和关注，对销售较好和较差的区域和品项进行分析，同时掌握占有率、终端生动化、产品价格、业务人员、中间商反应、消费者反应、竞争者反应等情况。

早期经销商及终端购买者的反应对整体消费群的新品接受度判定是相当重要的，也很可能就是新产品成功与否的决定者。其通常会说出他们所喜欢和不喜欢的地方，也很快就能接受新产品。该类消费者的反应可协助公司在新产品的上市初期掌握商机，从而调整其策略，以期在市场中取得最大的胜利。

篇3：公司产品战略规划

《中国式蓝海战略———产品功能创新战略及其竞争力评价》从功能的市场的角度,而不是从产业和产品的市场的角度提出了企业竞争战略,指出要通过产品功能创新战略来开创中国式蓝海战略;功能创新战略的逻辑严密,定义严格,并建立了比较完整的功能创新方法工具体系,具有较强的可操作性,有助于中国当前企业实施创新战略的思考。

产品功能创新战略具有重要的战略地位。在企业实行“总成本领先”战略时[1],首先要求产品适销才能实现其价值;所以对于有的产品就要考虑优化产品或进行市场再定位,而进行功能创新就是其中的重要方法之一;另一方面,功能创新为满足顾客需求方面“差异化”的战略[2]提供了有力的工具;再者,功能创新能通过优化产品功能和功能-成本联动创新,可以在优化产品功能的同时来降低产品成本或寿命周期费用,实现成本领先和差异化的战略[3]。

怎样才能有效创新呢?对于刚步入市场经济的中国市场中的许多中国企业来讲,这是一个真正头痛并且越来越面临压力的问题。而功能创新战略给我们提出了明确的指导原则和方法论,并指出了怎样才能实现可持续功能创新,长久保持竞争优势。功能创新战略告诉我们,想要开创一片蓝海,要从消费者需求出发,以市场定位为基础,以功能为核心,开发新的功能和功能系统,不论其中的那些功能由什么行业来实现,从而改写行业游戏规则,打破行业局限去开创蓝海。书中告诉我们功能创新战略的基本原则应当是目标用户导向的,与成本-价格创新联动的整体性功能创新,即旨在满足用户功能需求的、以功能系统而不是功能载体为对象的功能创新,功能创新不把眼光放在功能的技术载体和同行业竞争者上,摆脱技术导向或竞争导向,打破行业分工界限和技术束缚,改写行业的游戏规则,开创新的战略性功能市场空间[4]。

最近看到一个案例,觉得是运用功能创新战略成功的一个很好的例子。海尔新生产出了一款不用洗衣粉的滚筒洗衣机,在漂洗过程中,水会被分解成酸性离子,使这一产品具有了抗菌消毒的作用,轻松实现衣物洁净和呵护皮肤。其国际领先的自动挡技术,能根据衣物的重量不同自动设定用水量和洗衣时间。这样一款集健康、智能于一身的洗衣机真正体现了功能创新。凭借独有的健康环保优势,取得了不错的高端市场占有率,也验证了书中所说的功能正成为终端产品竞争力的关键驱动因素。

在这个案例中,海尔成功实现了功能创新—技术创新联动,采用电解原理,把水分解成碱性离子,加上海尔独有的“双动力”技术,达到高于洗衣粉的洗净效果,改变了人们传统的洗衣观念,满足了用户的需求。这种持续的关注用户需求,再加上其技术创新的实力,大大提升了海尔洗衣机在国际市场上的核心竞争力。

蓝海的创建是一件难度非常大的事情,但是一旦蓝海创建成功,就意味着可以带来大量的利润和收入,所以蓝海人人都想创建,但又不知道怎样去创建一个蓝海,以及怎样在蓝海中航行。中国在这方面的经验尤其缺乏。人们在红海里知道如何投资,可以进行产业分析、竞争分析,在质量上和价格上比超对手,这一切都是量化的,清晰的,这就使得投资运营非常容易,所以很多中国企业还是在红海中厮杀,其中有很重要的一个原因就是没有理论和方法作指导,没有一套成功的经验。而《中国式蓝海战略———产品功能创新战略及其竞争力评价》一书论述了在蓝海中创新的途径,对于中国企业如何在竞争中建立产品功能创新战略,开创蓝海具有指导意义。

功能创新战略与价值创新战略有异曲同工之妙,但功能创新战略更符合中国的实情,更具有指导意义,更具有操作性,特别是对我国制造业中的中小企业具有非常重要的意义。书中指出,功能创新既可以用于采用先进技术的重大战略性功能创新,也可以用于基于现有技术的渐进性功能创新和战术性功能创新,也就是说功能创新可以在原有技术载体背景之下,通过开发设计具有新功能组合产品实现创新性增长,适合我国当前技术资源有限、但劳动力丰富的中小企业[5]。所以,很多中小企业会说我们不像美国欧洲那么有钱,我们有资源的限制,我们就不能做到像欧美企业所做到的那些。其实这些都是不成立的,因为很多真正进行功能创新并赚钱的企业都是在资源非常有限的情况下成功的。

功能创新战略并不在乎你是不是第一个进入市场的人,是否有技术上的创新,而是第一个在功能上提供飞跃的人。我们不要仅仅重视技术创新,而是要把它运用到功能创新上去,对功能创新战略来讲,有时,技术创新是需要的,有时是不需要,功能创新还可以通过其他途径来实现,如产品的象征功能创新并不需要新技术。

书中对功能性创新战略的可持续性也作了精辟的论述。指出功能创新战略只有具有可持续性,才能真正地创造蓝海。比如第一个诞生计算机的是MITS(Micro Instrumentation Telemetry Systems微型仪器遥测系统公司),而不是微软、苹果、IBM(International Business Machine,国际商用机器公司)。录像机是AMPES(安派克斯公司)发明的,而不是索尼、松下、飞利浦。为什么大家不记得当初的发明者呢?因为这些商家都没有赚钱,发明了这些产品后,都亏本了。我们只记得赚了钱获得胜利的厂家。

在历史上,有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了。那么问题就是如何让你所拥有的技术去赚钱,创造出一片属于自己的蓝海。假设发明者是下蛋,那么功能创新就是孵蛋。谁下蛋谁孵蛋,是不是想让别人帮你孵出蛋来呢?中国企业应该去孵蛋,从蛋中得益,而不是下蛋。因此不要仅仅重视技术创新,而是要重视功能创新,以满足目标市场用户需求为导向,从功能出发,而不是从既定的产品和产业出发,要明确功能优先于功能载体和行业分工,才能创造满足消费者需求的新产品和新产业。并且,要使功能创新战略具有可持续性,开创蓝海,可以通过建立技术壁垒、产权壁垒、品牌壁垒、成本壁垒以及动态创新壁垒来实现[6]。

本书另外一个显著的特点是结合了大量的中国本土案例进行分析,功能型产品竞争力研究中的磁带语言复读机案例、功能淘汰案例调查研究中的来电显示电话机案例,产品功能联动创新中的变频调速器案例、“午夜妖姬”案例、电动自行车案例等[7],都具有鲜明的中国特色,很好地做到了理论联系实际,从案例中提炼出理论,又把方法理论运用到实际,使读者对功能创新战略有了更为深刻、形象的认识。

我认为《中国式蓝海战略———产品功能创新战略及其竞争力评价》是一本不可多得的好书,是对创新战略理论的突破,值得认真阅读,细细品味。

参考文献

[1]陈圻:《总成本领先战略研究的回顾与反思》[J];《现代经济探讨》2007(10):5~9。

[2]迈克尔·波特著,陈小悦译:《竞争优势》[M];华夏出版社,2005(8):12~20。

[3]陈圻:《中国式蓝海战略——产品功能创新战略及其竞争力评价》[M];科学出版社,2007(7):19~119。

[4]同上:75~84。

[5]同上:335~341。

[6]同上:38~39。

篇4：浅析产品战略开发对策

【关键词】战略管理；产品战略；旅游产品

【Abstract】In business strategy， product strategy is the core of planning.In this paper，Based on foresees situation of Shijiazhuang market in the ambient.According to the fundamental of strategic elimination. enterprises should establish and timely adjustment of product strategy，adapt to market demand， and seek the sustainable development of enterprises.

【Key words】Strategic Management；Product Strategy；Tourism Product

0.引言

對顾客来说，产品是流通与市场上，能够满足市场需求的一切东西的集合。产品战略是指根据环境的变化、本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。产品战略与市场战略密切相关，也是经营战略的重要基础，产品战略直接关系产品的胜败兴衰和生死存亡。分析目前石家庄旅游产品战略开发中存在的问题，提出适应的旅游产品战略开发对策。

1.石家庄旅游产品开发战略存在问题

石家庄观光旅游资源优势非常明显，且比邻京、津两大客源地，潜在客源市场广大。但是旅游产品结构与市场需求差距较大，其旅游产品与京津地区的旅游产品具有一定程度的可替代性。难以满足市场需要，产品开发显现出许多弊端，对石家庄旅游业的发展造成阻碍。

1.1缺乏联合开发

旅游资源在各景区旅游产品的开发中居于不可动摇的主导地位，景区之间没有在开发战略上进行协调与联系，区域内产品类型设置分工不明，竞争关系明显、无视战略协作关系。在石家庄旅游资源类型多样的基础上，因为各个景区没有区域合作的概念，未能把握好机会借势将综合开发、联合开发的优势体现在旅游产品的开发中。

1.2缺乏深度开发

石家庄各个景区旅游产品的开发缺乏系统的规划和策划，缺乏前瞻性及可持续开发的意识，随意性开发严重，产品开发起点低，无法形成整体优势，不能达到规模效益。主要是因为开发者缺乏可持续开发观念，单方面的追求近期利益，仅从商业的角度追求利润最大化。

1.3季节局限性造成旅游产品供需不平衡

石家庄现有景区、景点的旅游产品大多是为该区旅游旺季设计的，其他季节，尤其是冬季的旅游产品种类稀少、质量低端。由于旅游资源的特性，使得石家庄旅游市场的季节局限性较大，不能在淡季提供足以满足旅游者需求的旅游产品。

1.4生态旅游产品的可持续性差

石家庄地处华北平原，但该区有平原、丘陵、山区的多种地理形态，尤其是在地质过度地带生态环境较差，因此在生态旅游产品的开发中更要注重产品的可持续性。然而目前，石家庄旅游产品开发并没有树立可持续发展的开发意识和理念，追求短期利益、以环境破坏为代价的现象普遍存在。

2.石家庄旅游产品的开发对策

2.1区域整合联动，形成旅游产品品牌

在京津冀区域旅游一体化的趋势下，区域内的旅游发展未形成合力与联动机制。京津冀区域内的旅游资源具有一定的统一性和完整性，又具有互补性和差异性，区域旅游发展格局为合则共赢，分则抱憾。以区域整合战略指导石家庄的旅游发展，大力促进区域旅游合作，各种类型的景区资源优势互补，在合作的前提下竞争，联合促销，区内的竞争也是为了更好的合作共同发展。将区内和区外的旅游产品进行全方位、开放的衔接，形成区内封闭型的旅游线路体系，这样不仅能充分发挥石家庄旅游精品的辐射功能，而且可以实现石家庄与其周边京津冀以及环省会等大区域旅游的聚合效应。

注重与京津及周边省市景区的合作开发与营销，加强区域内各景区旅游空间结构的联合，竭力构建一个一体化的旅游空间和畅通的旅游信息交通网络，从总体上使石家庄形成以整体带动局部，南北互动的旅游空间格局。

2.2发掘资源优势，打造特色精品

旅游资源丰富和所处区位优越是石家庄发展旅游业的两大优势。石家庄典型的红、绿、古、新四大类旅游资源，虽然在种类上与京津冀具有重复性，但石家庄的旅游资源种类齐全，资源等级高档。在2006年的中国品牌旅游资源综合评价中，河北以2644.89的高分位居全国第七，作为河北省会的石家庄旅游资源质量亦排在河北前列。但最重要的而且真正需要落实的是如何把石家庄旅游资丰富这一优势发挥出来，并真正的融入到代表石家庄旅游的特色精品中去。

因此要整合全市旅游资源，统一规划，推出、出若干不同类型的旅游线路，以旅游者的视角评价市内的旅游资源，在充分科学的发掘旅游资源的前提下，开发石家庄的特色旅游精品。

2.3满足旅游者需求，旅游产品多样化

首先在设定旅游产品前需要明确客源市场的旅游需求种类，旅游需求来自旅游动机，而旅游动机主要有健康、娱乐、好奇探索、审美、社会交往、宗教信仰、商务五类动机。从旅游动机出发，开发多种多样的旅游产品满足不同类、不同档次的旅游需求。应多渠道收集市场信息，准确选择目标市场，据知来石家庄旅游的主要市场群体中男性游客居多，占旅游者总人数68%，25-45岁的中青年游客较多，占旅游者总人数73%。需要了解目标游客的需要和期望，从旅游者的整个消费过程加强旅游体验，借以提升来石家庄的旅游者的重游率。

休闲旅游与商业旅游是全球旅游市场新兴的旅游增长点，而石家庄拥有北京、天津两大休闲和商务旅游市场，可见商务休闲旅游是石家庄旅游淡季的一剂良药，有可能成为活跃淡季的主打产品，弥补淡季无游客的缺口。

2.4保护生态环境，延长产品生命周期

旅游产品的价值依附于旅游资源的质量，旅游资源的质量取决于生态环境的保护。且生态旅游资源是有限的，石家庄域横跨太行山地和华北平原两大地貌类型。生态旅游同其他类型的旅游不一样，首要目的不是注重经济效益，而是注重生态环境，保持生态系统平衡，保障人类生存的条件不会发生改变。

所以，为了加强生态旅游环境的保护，需要在石家庄的旅游开发进入实质性的建造之前做规划蓝图，以可持续发展为宗旨，适度开发，明确最大可接受的旅游者容量，加大力度保证不超负荷接待。只有保护好生态环境才能延长旅游产品的生命周期，此时生态环境的保护就显得尤为重要。

3.结束语

综上所述，产品战略在绝对程度上决定了产品的成败。再好的产品设计如果一开始的战略和市场定位是错误的，只能让产品向更加偏离市场的方向发展。战略层是产品设计的第一层，说明了产品战略的重要地位。目前对于石家庄发展旅游关键而紧迫的是了解其旅游资源构成以及开发中存在的问题，找到适合石家庄的旅游产品策略， 设计特色旅游产品，让旅游业成该市新的经济增长点。 [科]

【参考文献】

[1]简兆权，李恒.战略管现的演迸与发展趋势[J].科学管理研究，1999，（3）：17-33.

篇5：公司产品战略规划

而产品品牌在企业经营战略之下，是企业经营战略实现的重要载体，同时也是实现消费者与企业联接的载体，当然，也承载着向公司品牌输送品牌资产的责任，反哺“母”品牌，形成“母”、“子”品牌之间的良性互动，最终实现公司无形资产的积累，推动公司的持续、快速发展。

公司品牌与产品品牌的差异具体体现在品牌塑造目的不同、涵盖范围不同、目标对象不同、出发导向不同：

公司品牌塑造的目的是将企业价值观和个性传递给利益相关者，表明企业理念和发展方向，从而建立对企业的好感和忠诚度;而产品品牌的塑造是通过建立一个有吸引力的品牌形象或诉求来推动具体产品的销售。

谈起GE，作为一家上百年历史的多元化企业集团，对于大多数人来说既陌生又熟悉。陌生的是，很难有人能清晰界定GE的核心业务是什么，GE具体有那些产业组合，各个产业组合在GE的产业帝国中的位置及在所属行业中的地位。但是，每当提起GE的产业，人们的第一反应是一定很优秀，或行业的领导者，

事实上并非如此，如其特种材料、消费电器、家用设备、采煤设备等业务基本处于失败或弱势地位，只是在飞机引擎、电力系统、医疗系统、金融服务、照明设备、交通运输业务方面是各自行业的赢家。从作为一个产业跨度如此之大的多元化企业集团来说，GE现在所拥有的声誉，无疑是非常成功的，不论其有多少失败的业务单元。

问题就在于，为什么在大众的眼中GE是一个全能的、卓越的代名词?答案就是大众所熟知的GE的企业理念、企业价值观带来的正面回应：数一数二战略、无边界组织、事业领域核心化(三环战略)、GE战略事业单元组合矩阵、绿色创想战略(在全国中心城市机场候机楼都会被GE极富创意的绿色创想系列广告捕获)、精益六西格玛等管理思想、管理工具的广泛传播。

GE无疑是公司品牌塑造的最成功典范之一，在某种意义上，GE公司品牌资产已经完全覆盖并延伸到GE的各个产品，同时以产品品牌的双重身份示人。这就是多元化集团公司品牌打造的目标与意义，既能最大跨度涵盖、包容、整合多元产业，也能推动多元产业下各产品的销售。人们很难想象一个做电灯泡起家，在飞机发动机领域叱咤风云的企业，同样在商业融资、个人金融业务、保险业务领域能振翅翱翔!

篇6：公司产品战略规划

摘要戴尔公司的成功绝非偶然，企业在战略运作和产品研发方面都颇有建树，本文从竞争、外部环境、内部环境角度全面分析了戴尔公司的战略，并通过SWOT分析了整体战略布局，并简要介绍了戴尔公司的产品研发情况。

关键字戴尔公司外部环境内部环境战略核心竞争力供应链分析SWOT产品开发程序

戴尔公司简介

戴尔计算机公司于1984年由企业家迈克尔·戴尔创立，他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够更有效和明确地了解客户需求，继而迅速地作出回应。目前戴尔是全球名列第一、增长最快的计算机公司。在美国,戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商及最大的服务器供应商。戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机系统。戴尔公司透过首创的革命性“直线订购模式”，与各类消费者建立直接联系。戴尔公司的客户服务形式现在已成为全行业的标准。直线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案：系统配置强大而丰富，性能表现绝对是物超所值。同时，也使戴尔公司能以更富竞争力的价格推出最新的相关技术。戴尔公司提供广泛的增值服务。通过戴尔集成项目，戴尔公司设计并订制产品及服务，销售包括外围硬件和计算机软件等在内的广泛产品系列。

简单地说介绍完戴尔公司的情况之后，具体分析下戴尔公司的企业战略。

作为一家典型的美国企业，戴尔公司充分体现了美国式的质量战略

美国式的质量战略核心是技术领先，通过技术的超前性领先竞争对手。美国的企业往往能够在全球率先进行质量技术的创新与应用，这种质量领先的的质量策略与美国企业的整个竞争导向是联系在一起的，美国的企业竞争力主要体现在技术创新能力上，因此，其质量策略也一样体现在其质量技术的领先水平上。

竞争分析

1、现有企业间的竞争

电脑行业如今竞争无比激励，无论是戴尔，惠普，苹果，联想，华硕等品牌电脑都在“争抢”这中国这个潜力巨大的市场。另一方面，惠普，联想和宏基等竞争对手通过对戴尔直销模式的模仿，采取了更灵活的销售模式，以及将供应链周期缩短至两周，从而使得戴尔在库存方

面的优势遭到了威胁。可见，现有电脑企业间的竞争实在是太激励了。

2、潜在替代品的开发

现在电脑行业（台式机和笔记本电脑为主）的潜在替代品主要是平板电脑。比之笔记本电脑，平板电脑除了拥有其所有功能外，移动性和便携性都更胜一筹。据说戴尔也在秘密研制自己的平板电脑来应对这一冲击。

3、潜在竞争者的进入

最早戴尔通过开拓性的“直线订购模式”，戴尔公司和大型跨国公司，政府部门，教育机构，中小型企业以及个人消费者建立了直接联系。对于戴尔直销的模式，很大的潜在竞争者莫过于组装机营销，特别是在各大卖场的组装机商铺，给消费者提供各种详尽的电脑配件指导，这无疑对戴尔的网络直销产生一定的威胁。

4、供应商的讨价还价能力

戴尔最受瞩目的是其网络直销模式，之所以采取网络直销模式，直销抛弃了中间渠道，采取点对点的销售方式，因而大大加速了周转，降低了成本。直销是厂家直接面对客户，从而获得对供应商的控制，与供应商的谈判中达成较多的有利条款。

5、与顾客的友好关系

由于在中国PC行业有着太多的电脑品牌，因而顾客也有着众多的选择，有着较强的讨价还价能力。戴尔选择较好的售后服务和亲民的价格等方式赢得顾客。

外部环境分析

1、政治-法律环境因素分析

进入新世纪后，我们从全球总体和未来发展趋势上来看，国际和平稳定。这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于戴尔公司的发展。各种保护合理竞争及正规产品的法律在全球各国及国际贸易中发挥巨大作用，对戴尔进行全球销售有着巨大的保证。

2、经济环境分析

中国经济企稳回升，发展势头趋好，对戴尔这般国际企业稳固在中国的市场份额创造了条件。

3、社会文化环境分析

随着全球化的大势所在，人们能够更加方便地了解世界各地的信息，有利于这样的国际戴尔了解目标市场的文化，消费观念等。

4、科学技术环境分析

随着科技水平的不断发展，电脑等产品更新换代的频率越来越高，技术周期越来越短。总之，戴尔公司要应对外部环境的不确定性，主动把握趋势，使企业战略顺应趋势；积极寻找商机，准确判断经营风险，为企业制定战略目标和措施提供依据。

内部分析

管理部分：

1、计划

（1）戴尔的目标是为企业服务树立黄金标准，即使在紧急情况下，戴尔企业服务指挥中心强大的运作效率也将最大限度地帮助企业缩短宕机时间，节省成本，进而获得最大化的投资回报——追求满意度、利益相关者投资回报

（2）贴近客户的办法是把电脑直接售到消费者手中，去除零售商的利润，把这些钱省下来回报给消费者。

（3）高质量的服务就是要量身定做。订单制直销模式只有一级销售人员，得以把重心完全放在顾客身上。

2、组织

DELL公司的组织结构:戴尔公司总部位于公司发源地——美国德克萨斯州。此外，戴尔公司还在以下地点设有地区总部：英格兰，负责欧洲、中东和非洲业务；新加坡，负责亚太区业务。

3、控制

制造工厂覆盖全球，物流模型也成为了行业标准，因此也就能够让我们的产品比以往更加接近其最终目的地--客户。

供应链分析部分：

这种模式也使得分销商、零售商的作用不断减弱甚至消失，导致供应链的结构逐渐转变为由原材料供应商、制造商、主体企业和客户组成的开放式的网络结构。随着互联网络的发展和电子商务的普及，电子商务平台已经取代了分销商和零售商成为“戴尔”和客户联系的桥梁。

生产作业部分：

1、生产能力：2006年戴尔新厂在厦门建立，这是戴尔公司在中国建设的第二家工厂，厂房占地面积约5万5千平方米，新工厂的建立将使戴尔在中国的生产能力扩大一倍。戴尔这次在厦门再建新厂来进一步扩大生产能力证明了戴尔致力于与中国共同发展的承诺。

2、库存：戴尔以物料的低库存与成品的零库存而声名远播，其平均物料库存只有约5天。戴尔的库存管理通过双向管理其供应链，通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力，使二者的配合达到最佳平衡点。

戴尔成功的库存管理模式：

第一、注重物料管理，提高物料的利用效率。

戴尔的物料管理水平是全行业最高的，而他的物料管理成本却是最低的，提高物料的生产和利用效率，为企业减少生产成本，提高竞争力。

第二、选择合适的供应商

戴尔在生产过程中慎重选择供应商，使各供应商为戴尔的销售提供良好的支持。第三、注重产品质量，赢得消费者的信赖

戴尔非常注重产品的品质，以质量赢得了广大消费者的信赖。

第四、提高技术，为行业技术的发展进步做出贡献

戴尔在发展过程中不断提高自己的技术水平，成为行业的领头羊。但是戴尔并没用把自己封闭起来而是向同行业提供支持，不断壮大大家的综合实力。

戴尔的SWOT分析

1、优势（S）

（1）大规模定制。戴尔通过电话或互联网向客户直接销售电脑而去除了中间商，并根据用户的要求定制电脑。

（2）直销。按照客户要求制造产品，并向客户直接发货，使戴尔能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。

（3）零库存管理。戴尔发现管理存货流动的速度可以成为赢利的战略，这种战略的一部分是去建立强大的零售关系，并且不管产品在哪里进行生产都要保证产品的质量全部合格。

（4）价格优势。由于而直销模式摒弃了中间渠道，按照客户需求制造电脑，“以信息代替库存”，加速了资金周转速度，降低了成本，实现了价格优势。

（5）以客户为中心。忠诚地执行最好的“客户体验”的企业口号，从市场、销售到后勤、客户服务部门都以统一的面貌出现在客户面前，客户找到任何一个部门，都能得到统一的答复。

2、劣势（W）

（1）厂家与消费者之间缺少缓冲环节，容易形成矛盾冲突。戴尔的直销模式既可能因其高效率低成本实现与消费者的双赢，也可能会在双方直接面对不可避免的利益分歧。

（2）直销模式遭遇发展瓶颈，很难再维持其成本优势，惠普、联想和Acer等竞争对手已将供应链缩短至两周，从而削弱了戴尔的优势。

（3）中国的本土化战略不彻底，造成营销体制的混乱。虽然戴尔一直坚持直销模式，但是在中国戴尔通过代理商来销售已经不是什么秘密，一些代理商以大客户的名义从戴尔拿货。

（4）戴尔笔记本产品价格战线失衡较为突出.其产品价格策略的重点集中在中低端市场上，树立品牌形象的中高端产品较少。

（5）新兴市场无力突围。对于采用直销模式的戴尔来说，大部分增长来自于美国市场，而个人消费市场和新兴市场成为其两大软肋。戴尔的直销优势在这些新兴市场上似乎难以发挥出来。

3、机会（O）

（1）进军零售市场带来发展机会。面对竞争对手的挑战，戴尔采取了一系列的措施，包括在全球大力推广体验中心、在美国市场把戴尔的电脑摆在沃尔玛的超市销售，改变以往单一的直销模式。

（2）13.3英寸市场棋高一着。在笔记本市场中，13.3英寸兼容了12.1英寸机型的轻便，以及14.1英寸机型的性能。另外，对于面板厂商来说，13.3英寸的经济效益正在逐步显现。戴尔看见了13.3英寸笔记本市场的发展潜力，更凸现戴尔笔记本在市场细分和满足消费需求上的快人一步。

4、威胁（T）

（1）从全球市场上看，戴尔前方面临着惠普强有力的竞争对手。戴尔从2006年第三季度开始痛失了全球PC市场的龙头宝座。

（2）从在中国市场上看，戴尔最大的竞争对手联想拥有强大的代理销售渠道，而比起联想，戴尔在中国市场上没有价格和市场占有率的优势。

（3）从消费类市场上看，下一轮的电脑销售高潮会出现在二三级城市，这对戴尔的影响较大，因为消费类电脑是戴尔的软肋。

（4）从渠道上看，戴尔进军零售市场，但零售模式与直销模式作为两种完全不同的商业模式，在业务流程和运作方式上存在一定区别，两种模式同时运营，对于戴尔来说是一个挑战。

（5）从竞争对手上看，惠普、联想等拥有更好的分销渠道，另外，竞争对手通过对戴尔直

销模式的模仿。

（6）从业务上看，当戴尔充分发挥并依靠全球直销网络的优势时，开始销售几乎所有的IT产品，以至于原有的此类转销产品供货商纷纷终止了戴尔的转销合作。

（7）从价格上看，戴尔的直销模式使得其成本降低，从而价格降低，是吸引顾客购买的一大因素。但是现在一些其它公司也可以通过其它渠道来降低成本，这就使其失去了竞争优势。

（8）从直销模式上看，顾客在网上下订单之后，往往需要一段时间来进行配置并寄送，这就延长了产品到达顾客手中的时间，影响顾客购买戴尔的考虑。

戴尔电脑的产品开发

与商业化的策略一致，戴尔电脑的研发预算少于其它大型电脑公司。在这种环境下，90年代初期，戴尔电脑的产品开发保持着非正式的程序，通常由以有经验的开发人员为核心的自发团队进行。尽管这种方式带来了几款成功的产品，但是这样的结果既无法保持，也无法预测。程序的非正式性意味着在产品投资决策时无法进行严格的评估，也无法建立起具体的项目范围。根据负责的项目主管不同，项目的执行会有巨大的变化。在许多项目中，团队成员对项目的目标看法不尽相同。所设计出来的产品往往直接丢给生产部门，在某些例子中，在开发过程的晚期才发现存在质量问题。

一些有经验的经理人开始提倡更结构化的方式。但是工程师们已习惯于随心所欲的方式，他们反对正规化，认为那样会扼杀创造力。戴尔电脑的高层管理人员意识到有必要采用更结构化的方式，以适应电脑行业不断缩短的产品开发周期。戴尔的管理层开始围绕着由开发专业人员组成的“核心团队”组织产品开发，这些人员都来自数个职能部门。通过两个核心团队成员的日常接触，以及通过阶段审阅，核心团队可以避免之前的风险。

新的程序包括以下几个阶段

第一阶段（预先研究阶段）：产品开发团队提供产品和市场定义

第二阶段（设计性试制阶段）：1.产品团队的成员为产品开发详细的商业计划；2.产品开发团队设计、建立并测试所建议产品的功能原型

第三阶段（生产性试制阶段）：产品开发团队建造出所建议产品的生产原型。

第四阶段（是生产阶段）：1.从打开包装到运行各种应用软件对客户购买体验进行测试；2.在发布后的3个月内，团队要收集客户关于产品的反馈

总结

可以说在企业生产战略上，戴尔公司独树一帜，它将竞争力重点放在了直销模式以及获取顾客的支持上，基于时间、成本以及质量来获得企业生产运作竞争力，通过直销减少中间环节缩短运输时间，压缩成本预算，并且能保证顾客定制化的上乘质量；在产品研发和产品设计上，面向环境，使产品跟上时代引领时代，另外还不断规范研发的步骤做到精细的地步，整体来说企业战略目标明确，各方面支持也很