公司财务管理汇报

公司财务管理汇报（精选9篇）

篇1：公司财务管理汇报

公司管理业绩汇报

物业管理有限公司，于2009年12月经和县工商局登记注册成立，注册资金伍拾万元整。并于2010年元月由巢湖市房地产管理局核定资质为叁级（暂定）。经营项目为物业管理，房屋维修，水电安装及维修。

本公司成立后，受南京房地产开发有限公司和县分公司委托，对该公司开发的家园小区进行物业管理。现管理项目面积16495㎡，今年又接管12438㎡，总计管理项目建筑面积已达2.8934万㎡。

自接管该小区物业管理后，本公司就配齐了必备的物管设备、工具及人员。现有工作人员12名，其中中级职称人员5名，财务、管理、维护、保安、保洁人员全部到位。

一年来本公司本着“创造优美和谐环境，提供一流优质服务”的精神，提倡文明管理、文明经营、文明服务、文明用语，规范全体员工的职业言行。使小区的公共设施、设备始终保持正常、安全的运行状态，小区绿化整齐美观，树花草坪长势良好，小区卫生整洁干净，清扫、清运到边到位，不留死角。对业主的报修做到维修及时到位，得到了入住业主的一致好评。到目前为止，小区物业管理业主零投诉，开发商对本公司的物业管理工作给予充分的肯定。为此，我们将积极向上越做越好！

篇2：公司财务管理汇报

2013年8月29日

尊敬的大元集团公司董事长、各位领导： 您们好！感谢您们在百忙之中亲临我大元重庆分公司进行检查和指导工作！同时，也感谢在过去的工作中对我们分公司的关心和支持。

我代表大元重庆分公司向董事长和各位领导汇报一下我们分公司在重庆地区的经营和管理情况： 无论是在经营方面，还是在项目管理方面，我们都积极响应了大元建业集团公司的管理理念和英明指导。为进一步加强管理，树立勤勉、务实、高效、文明的公司形象，倡导和推进讲文明、讲礼仪、讲和谐的良好风气，养成健康的工作好习惯，切实提高我们的管理水平。从重庆分公司成立以来，我们充分领会和理解了大元建业集团公司的管理理念和各项管理制度，积极响应重庆市建委的各项指令。在大元重庆分公司总经理龙伟松同志的领导下，我们重点针对建筑施工企业的“安全文明施工标准化”、“企业质量行为规范化”、“企业合同履约行为规范化”等方面进行全方位过程监管，把工作落实到各个项目部、每个人，有效的控制了生产中的安全和质量，促进了工程进度，履行了工程合同，降低了工程成本造价。经营方面，我们吸取了集团公司的经营理念，借鉴了其他相关单位的方式，在重庆地区，实施了人脉、网络等方面的优势，建立了联营合作伙伴和合作方式，取得了较好的经营成果，在未来的时间里，我们将不断努力，赢取更大的市场。我们没有经营贵公司（大元）之前，中余集团公司是我们的直属领导公司，过去两年的成长中，在分公司总经理龙伟松同志的领导下，联营承接了

有房建、市政、水利、厂房、钢结构、幕墙等18个项目，工程总造价约12个亿。中标约45个亿。

从管理的角度上，我们抓住了以下几项重点：

一、工程管理

（一）、两年来我重庆分公司联营承建的项目有

1、重庆白涛化工园区热电联产项目新建工程（一期）桩基

2、万州天城连接路还房工程D-

3、D-4栋

3、丰都粮食基础能力建设工程

4、万州陈家坝街道南山社区市容环境整治工程

5、渝中区永众大厦酒店、写字楼内外装饰装修工程

6、中石油万州销售分公司移民迁建项目综合用房工程

7、大足杰利来五金厂房建设工程

8、大足帝豪名都1#、2#、3#、4#、5#、6#、7#、8#、9#工程

9、礼嘉商务区L5路市政工程

10、万州农业综合开发土地治理工程

11、渝中区危旧房安置房建设工程

12、大足顶鑫中央龙庭1#、2#、3#楼工程

13、万州滨景花园

14、南川区水江镇地质灾害搬迁兴盛安置点建设工程

15、北碚区东阳污水处理厂设备（泵站）安装工程

16、重庆南岸区锦江华府一期外墙幕墙安装工程

17、蔡家纵三路市政道路及管网工程

18、南岸区H3分区市政道路及管网工程

以上每个项目从开工至竣工，都能够按照有关法律法规以及行业规范标

准对现场的安全、质量、进度、成本等实施有效的监督管理，能严格地贯切执行集团公司和国家的相关法律法规、要求及强制性条文。

（二）、安全文明施工管理

1、管理目标：

杜绝死亡事故和重伤事故；杜绝重大施工机械设备损坏事故；杜绝负主要责任的重大及以上交通事故；杜绝重大火灾事故；不发生一般及以上火灾事故； 一般事故控制在千分之三以内； 不发生垮(坍)塌事故。

2、安全、健康、环境管理目标：

安全

产例会，安全员实行日常巡检制度等。此外，我分公司也要对每个项目进行不定时的安全生产专项检查。对每次检查中所发现存在问题的整改，要求遵照“定人、定时、定措施”的整改要求进行整改并在整改期限后由分公司安全员进行整改落实情况的跟踪检查。为保证集团公司的有关“安全生产、文明施工”的各项工作指令在施工过程中得以有效实施，我分公司与各个项目部制定了“安全生产责任书”，在明确施工责任的同时，并辅以奖罚、考核措施来制约，到目前为止，联营承接的18个项目工程未发生较大的安全责任事故。文明施工是促进和提高安全生产的各项措施，也是企业员工综合素质的又一体现。各个工地办公室、宿舍符合卫生、通风、照明等要求，每个项目部建立了卫生管理制度。办公室采用标准活动板房、办公室清洁整齐。办公区和生活区面积根据现场实际需要而建，设置有足够的灭火器或防火措施。宿舍四周道路进行了硬化处理，空地进行了绿化，建立了宿舍内卫生、防火、治安制度。我们对施工现场的施工区域进行了区域化管理，现场采用围栏进行围护，大门口设置了五牌二图。为增强全体施工人员安全生产、文明施工意识，各个项目部设置了宣传栏，宣传各安全生产法规条文，现场悬挂宣传标牌、安全警示牌等，营造现场安全生产、文明施工的宣传氛围。

安全生产专项资金也得到了有效的控制，由每个项目部按月上报“安全文明使用资金计划”，制订了用于安全生产、文明施工方面的专项资金，专款专用。主要是使用在区域化管理、安全防范、安全宣传和警示、三宝（安全帽、安全带、安全网）、场地硬化和各种设施的投入等方面。

（三）、工程质量管理

1、质量管理目标 我重庆分公司严格按照集团总公司的质量方针和质量要求，结合当地质监单位的细部要求，把工程质量任然放置在

质量管理制度与措施、分部分项工程技术保证措施、关键工序质量控制点和质量控制标准等几个主要部分组成。

严格按照集团公司ISO9001-2000质量管理体系，有效、平稳运行的要求，结合现场具体情况，实行公司、直属项目部两级管理体系。

为确保工程达到合格工程，坚持技术交底制度、例会制度、样板制度、操作人员挂牌制度，实行质量岗位责任制，项目经理质量负责制。严格执行工序间质量自检、互检、交接检制度。

2、质量保证措施

要求各个项目部与我重庆分公司签订质量保证协议书，明确各个项目部人员的质量责任，实行质量项目经理制。并要求项目经理与所属人员编制可行性“质量保证措施”，报我重庆分公司主管人员、质检人员审批，然后，发放各个项目实施。

同时，在每个月项目检查过程中，对所检查的项目质量也重点检查，对不合格的质量部位予以整改通知，并跟踪追查，至合格为准。

针对各个施工环节，对重点部位、节点部位予以技术交流和技术指导，有利于工程质量的控制，确保他们在施工过程中顺利完成。

（四）、履约合同和合同的管理

在建筑行业中，合同管理同样是一项重要的环节和管理，需要由熟悉工程造价、技术、法律法规、市场游戏规则，和有一定文字功底的人来把关或主管，不然，将对企业造成很多不必要的麻烦，还可引来经济官司，失去更多的财力和物力。

我重庆分公司对各个项目部实行如下合同管理：

1、分公司要求项目部把与建设单位签订的合同原件、中标通知书等原件传递1份，由分公司主管人员管理；

2、分公司把各个项目部的合同整理成台账；

3、项目部与建设单位在签订合同之前，必须经分公司主管人员审查合格后再签订；

4、收集各个项目部与材料、机械、人员、劳务等有关签订的合同也同样实行以上管理。

5、每月由财务人员根据合同要求，跟踪应支付的款项，如：材料费、人工费、税务等。

6、由项目部财务人员向分公司财务部按月提交资金使用计划和实际支付账目明细表，便于分公司财务部掌握控制和跟踪服务，保障工程款的正确使用。

7、在每个项目竣工决算时，我重庆分公司财务部人员必须参加，协助项目部搞好工程决算（清算）。

8、工程清算后，由分公司财务部人员分类整理财务资料，归档备查。

（五）、工程施工成本的控制

工程项目成本控制是项目管理的重要内容，施工企业应该正确认识成本控制的重要性，以降低成本，提高效益为宗旨。

面对当前竞争日趋激烈的建筑市场，我重庆分公司采取了强化和完善成本控制，不断提高施工企业管理水平，从而节约成本，实现企业经济效益最大化。我们主要从以下几个方面进行了要求：、工程成本控制是项目管理的要求

在各个工程项目施工过程中，我们将成本控制的观念充分渗透到施工技术和施工管理的措施中，通过实施有效的管理活动，来证实和实施控制工程成本的目的。

2、要求各个项目部上报的有关资料

对各个项目工程施工过程中所发生的一切经济资源和费用开支等成本信息系统地进行预测、计划、组织、控制、核算和分析等一系列的措施和资料形成有效的文档上报我重庆分公司，由分公司工程和财务的主管副总审核后，严格要求实施。

3、引导和沟通

现在有很多项目部都认为，我们不该参与他们的成本控制，他们有他们的所谓的控制方法。为此，我重庆分公司为达到管理的目的，采用共同交流、相互沟通、认真讲解的方法，让各个项目部的项目经理、技术负责人、财务主管等都认识到管理的重要性。让他们明白：“要想实现企业利润最大化和增强自身市场竞争力的总体目标，就必须正确认识成本控制的重要性，强化成本控制的理念，不能靠喊口号，不靠靠降低工程质量来缩减成本，而是靠科学、合理、高效地对工程成本进行控制。

通过我们不懈的努力，所管辖的18个项目都基本按照统一的思想、方式、方法进行管理和控制，收获了较好的经济效益。特别是竣工的项目，通过他们的总结，获益非浅。

（六）、工程工期的控制

工程工期的控制，在施工过程中，也是一项重要的管理措施，介于此，我重庆分公司工程部以“缩短工期是降低工程造价的主要途径之一”的主导思想，要求各个项目部编制“工程工期保障措施”，主要针对以下几个方面：

1、工期目标主要分段控制点；

2、组织管理措施；

3、技术保证措施；

依照这3点，编制一项可行性专项方案，让项目经理严格执行。

二、重庆分公司管理中存在的不足

在我们通过两年来管理的18个项目，虽然做出了不懈的努力，付出了不少的精力，为管理好联建的项目，挖空心思选择方法。但，还是存在有很多不足之处，主要表现在以下几个方面：

1、施工负责人（实体建筑老板），多数不是建筑业内人士，他们的思想、行为、目的等都与一般人不一样，很多时候，把我们的检查、指导、要求等

都置之不理，更有所盛。为此，我们还需要在这方面做出更多的努力。

2、工程款的申请，很多时候，由于建设单位的资金或资金链都无法兑现合同，所以，给有的项目造成了不小的损失。为此，我重庆分公司也感到头痛。

3、安全生产、文明施工管理体系不够完善，在管理过程中，现场总是出现或多或少的问题，为此，我重庆分公司还需要在这方面加强管理，力争把安全生产、文明施工管理得更好。

三、结束语

随着建筑业管理的日趋规范和完善，社会对建筑施工管理的要求和工人的素质也不断提高。我们重庆分公司虽然经过不懈努力，在施工安全、质量、工程进度、工程资金等各项工作上做了一些工作，也取得了一定的成效。但离国家建设部颁发的相关规范、规定、要求等仍有差距，也还有许多工作等待我们在实际管理工作中去不断提高、不断完善、不断努力。今天，能迎来大元建业集团公司的董事长和各位领导莅临视查和指导，我们深感荣幸，并表示真诚的感谢。感谢您们对我们重庆分公司的关心、支持和帮助。今天，董事长和各位领导在视察的同时，我们也清楚地看到了自身存在的不足之处，我们真诚地恳请董事长和各位领导留下宝贵的指导和意见，使我们能在今后的管理过程中进一步提高管理水平，誉造大元建业集团公司的品牌。让大元建业集团公司的旗帜在重庆地区哗哗飘扬。

谢谢大家！大元建业集团公司重庆分公司

篇3：公司财务管理汇报

随着我国市场经济体制改革的不断深化, 以及现代企业制度的推进, 逐渐形成了一批具有强大市场竞争力的企业集团。集团公司主要是由母公司和众多下属子公司组成的, 母公司通过产权控制的方式来控制子公司, 使其的经营管理能够符合集团公司整体的战略目标, 最终使得集团公司的经济效益最大化。集团公司的财务管理与控制是集团母公司对于子公司实施有效控制的重要手段之一。通过集团公司对子公司的财务管理与控制, 使得子公司的财务活动能够符合集团公司整体财务目标的要求, 从而使集团公司的整体资源能够得到优化配置, 达到内部资源消耗最小化, 集团总体经济效益最大化, 以及企业价值最大化的目标。目前, 集团公司在对子公司的财务管理与控制中仍然存在着一些问题, 需要重视和解决。

二、集团公司实施财务管理与控制的重要性

1. 是实现集团公司整体财务目标的要求

集团公司对子公司进行财务管理与控制的首要目标在于, 通过对子公司财务活动, 以及财务政策的规定和干预, 使子公司的财务管理, 以及会计核算等活动能够符合集团公司整体财务目标的要求, 从而实现集团公司的财务目标。财务活动的内容随着环境的改变而改变, 因此, 不同经营环境下的公司的财务目标可能不一致。集团公司母公司与子公司在追求自身财富最大化的同时, 可能会发生一些矛盾和冲突, 因此, 出于集团公司整体经济效益的考虑, 集团公司需要通过对子公司的财务管理与控制, 在必要的时候牺牲子公司的一些利益, 保证集团公司的整体经济效益最大化, 实现整体的财务目标。

2. 是保证集团公司战略决策能够顺利执行的需要

集团公司并非是各个子公司拥有的资源与市场能力的简单相加, 集团公司拥有巨大的市场竞争力的原因在于其可以通过对各个子公司资源的整合和协调, 以共同利益为引导实现集团公司整体经济效益的最大化。集团公司能够有效的运转并且不断发展壮大, 关键在于各个子公司能够有效的执行集团公司整体的战略决策, 互相协调配合, 通过合作和优势互补, 甚至在必要的时候牺牲子公司的利益来完成企业整体的经营管理规划。通过财务管理与控制, 集团公司能够保证各个子公司始终在集团掌控的范围内进行经营管理活动, 有效的执行和完成集团公司的战略决策。

3. 是防范财务风险的要求

在集团公司的运营中, 很多情况下都是由集团公司对子公司的贷款提供担保, 或者由集团公司统一给子公司贷款和放款。这种资金往来的过程, 很容易带来巨大的财务风险, 因此, 集团公司要通过对子公司的财务管理与控制, 严格规范资金的往来, 有效的防范财务风险。

三、集团公司对子公司财务管理与控制中存在的问题

1. 集团公司缺乏健全的公司治理机制

随着现代企业制度在集团公司中的不断发展, 集团公司的内部治理机制得到了很大的进步, 但是我国很多集团公司由于受到传统的管理机制的影响, 仍然没有建立健全的公司治理机制。很多集团公司仍然处于传统企业制度向现代企业制度转型的过程中, 没有按照现代产权制度的要求建立明晰健全的产权机制, 集团公司和子公司在产权归属方面仍然存在一些模糊的地带。另外, 一些集团公司也没有按照市场经济的要求建立完善的公司法人治理结构, 缺乏有效的约束监督机制和财务管理制度, 从而难以有效的对子公司实行财务管理与控制。

2. 集团公司缺乏完善的财务监控体系

集团公司由于受到公司治理机制不健全的影响, 没有建立完善的财务监控体系, 财务政策缺乏统一性和有效性。由于集团公司的规模大, 管理层次众多, 利益关系非常复杂, 因此, 集团公司对子公司进行财务管理与控制, 需要完善的财务监控体系和统一的财务政策。目前, 一些集团公司没有建立起行之有效的财务监控体系, 缺乏贯穿全过程的事前, 事中, 事后的财务监控手段, 各个子公司的财务管理活动比较混乱, 存在很多的监管真空地带。另外, 由于缺乏完善的财务监控体系, 集团公司不能从整体出发统一安排公司的投资, 筹资, 融资活动, 子公司独立为政, 从自身的角度出发来进行各自的投融资行为, 经常会出现投资效益下降, 筹资成本过高等情况, 使得集团公司的整体优势难以发挥。

3. 集团公司对子公司缺乏统一的财务预算

集团公司要对子公司有效的进行财务管理与控制, 需要在公司内部实现全面的财务预算管理, 将子公司的各项经营, 财务等活动纳入到公司整体的预算体制中来。目前, 很多集团公司的子公司各自进行自身的财务预算, 但是没有与集团公司整体的财务预算相协调, 造成集团公司的整体经营管理目标难以有效的执行。一些通过改制或者重组的方式产生的子公司, 其经营管理者往往会站在各自公司的立场, 来制定经营管理决策, 追求自身利益的最大化。

四、集团公司加强对子公司财务管理与控制的对策

1. 优化集团公司内部治理结构

随着集团公司越来越多的参与经济全球化背景下的市场活动, 公司必须完善内部的机构和部门的设置, 优化内部治理结构, 为加强对子公司的财务管理与控制奠定良好的组织基础。首先, 集团公司要明晰公司的性质和地位, 要以市场化作为指导, 通过现代企业制度对公司整体的结构进行改革和完善。要进行现代产权制度改革, 明晰集团公司内部各个公司的产权归属。其次, 集团公司要建立完善的公司法人治理结构, 促进公司股权多元化, 积极引入外部投资者, 改善公司的股权结构, 从而提高集团公司的活力, 提高其经营管理的效率。另外, 集团公司要重视发挥独立董事在企业内部治理中的作用。一定要充分发挥独立董事的监督作用, 提高独立董事的话语权和决策权, 避免将独立董事制度形式化和边缘化, 让独立董事真正的参与到公司的治理中来。通过公司内部治理结构的优化, 为实现对子公司的财务管理与控制奠定基础。

2. 将全面预算管理融于集团公司整体战略目标中

集团公司要将全面预算管理融入到经营战略目标中去, 从而使全面预算管理能够更紧密地与集团公司整体经营目标相融合, 提高全面预算管理的效率, 保障集团公司的经营管理目标能够得以有效的完成。首先, 要通过预算管理将企业各个子公司的财务, 经营等活动纳入到集团公司的管理与控制中。通过全面预算, 将各个子公司的经营管理目标予以明确, 并以此为基础进行预算的编制, 执行, 考核等, 将经营管理的目标层层分解, 分散到全面预算管理的各个环节, 从而保证战略目标能够更加科学具体的执行。其次, 集团公司可以以全面预算管理的流程为基础来构建公司的经营管理流程。全面预算管理作为一种管理平台, 将公司经营管理的所有环节实现了全面的覆盖, 并对集团公司整体战略经营目标进行层层分解来执行。因此, 集团公司在构建经营管理的流程中, 以全面预算管理的流程为基础, 将经营管理流程与全面预算管理的流程相融合, 能够保证公司的经营管理能够更加细化的完成, 实现集团公司整体的战略目标。

3. 实行会计集中核算模式

会计集中核算是集团公司实现财务集约化管理, 加强对子公司的财务管理与控制的一种重要手段。会计集中核算模式, 主要是通过将下属的各个子公司的会计核算工作统一纳入到母公司中来, 从而提高母公司对于子公司财务信息和活动的控制能力。会计集中核算一般可以通过设立专门的会计核算中心来完成。集团公司设立专门的会计核算中心, 将各个子公司的会计核算工作集中到核算中心来完成。会计集中核算, 实质上就是集团公司承担了各个子公司的会计核算工作, 从而实现了子公司财务管理与会计核算的分离。通过会计集中核算, 集团公司能够对各个子公司的原始凭证, 会计账簿, 财务报表等进行有效的监控, 及时的掌握各个子公司的经营管理状况, 保证了子公司的会计信息质量, 为集团公司进行战略决策规划奠定了坚实的基础。

4. 建立完善的内部审计制度

集团公司应该建立完善的内部审计制度, 设置专门的内部审计部门, 对子公司的经营管理行为, 以及财务活动进行严格的监督和控制, 从而规范各个子公司的财务活动, 保证会计信息的真实性。通过定期的和不定期的内部审计, 集团公司能够对于子公司的经营管理, 以及财务行为进行监控, 并及时发现存在的问题, 从而采取有效的弥补措施。另外, 集团公司可以根据内部审计的结果, 作为对子公司管理者考核奖惩的重要依据, 提高对于子公司的监督和控制力度。

五、总结

随着市场经济的不断深化发展, 集团公司一定要重视加强对子公司的财务管理与控制, 采取有效的措施, 确保集团公司内部资源能够得到最优配置, 保证整体的战略经营管理目标的有效实施, 提高集团公司的经济效益, 提升公司的市场竞争力。

参考文献

[1]王静.论新经济环境下的报业集团企业财务管理创新[J].现代商业, 2011, (35) .

篇4：公司财务管理汇报

随着市场竞争的加剧，组建集团公司已成为企业谋求生存与发展的有效途径之一。而集团公司的兴衰成败取决于集团公司的管理，企业管理的核心就是财务管理。为使集团公司和所属的子公司按照既定目标规范运作，协调发展，关键在于集团公司能否强化对子公司的财务管理。

一、集团公司财务管理中存在的问题

（一）缺乏科学的财务管理理念

由于集团公司正处于发展阶段，集团公司财务管理尚处于研究与摸索阶段，财务人员正处于由传统财务管理理念向现代财务管理理念转变时期，尚未树立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等现代财务管理的理念，导致在财务管理实践中的一些不科学做法，未能在资金利用效率与投资回报方面实现更优化。

（二）缺乏有效的财务约束机制

虽然建立了公司制管理体制，设立了股东会、董事会、监事会、总经理等不同利益主体之间的决策层制约机制，但在实际工作中，董事长兼总经理现象较为普遍。监事会往往形同虚设，股东会职权也很难真正发挥，出现最高管理层决策与实施行为约束的“真空”地带。

（三）“全程化”控制机制未能有效落实

公司虽然建立了事前预算、事中控制、事后分析的“全程化”控制机制，但在实际实施中，事前预算难以做到准确与科学，事中控制流于形式，未能有效发挥监控作用，事后分析停留在财务成果与预算的对比分析上，未能从深层次分析公司存在的财务问题、提出有效的对策，财务分析报告缺乏有效性，往往造成子公司游离于核心企业的财务控制之外，影响公司资源的合理配置和要素的优化组合，削弱集团的整体优势和综合能力的发挥。如集团投资结构欠佳，投资收益率不高，经营风险加大；对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险增加等。

二、加强对子公司财务管理的对策

（一）健全集团公司内部财务管理制度

集团公司涉及面广、业务量繁杂，必须建立健全一套完善的内部财务管理制度，既能充分发挥集团母公司财务调控功能，又能激发子公司的积极性和创造性，并可有效控制母公司及子公司的风险。

1.健全资本、运营制度。如投资、筹资等，母公司应集权管理，但要给予子公司适当的分权。同时母公司应健全子公司对外投资及筹资的立项、审批、控制、检查制度，并重视跟踪管理，规范子公司的行为。

2.健全资金管理制度。母公司应当建立以现金流为核心的内部资金管理制度，明确资金调度的审批权限和程序，利用合法的金融工具，对企业资金实行统一集中管理，从而提高资金使用效率和降低风险。

3.健全资产管理制度，对子公司资产的现状、存量、增减变动的情况实行动态管理。

4.健全公司财务会计制度。如不相容职务分离制度、授权与审批制度、财产的实物控制制度以及收支管理制度等。统一管理集团财务部下派财务人员，对财务人员进行教育培训、工作指导、业务考评等。

5.健全财务预决算和重要费用控制制度，通过预算明晰各子公司经营者的权限和责任，将预算指标与经营者和子公司的工资总额挂钩，使集团公司对各子公司的财务收支情况做到事前控制，强化财务控制功能。

（二）加强投资管理

1.控制好投资方向。集团公司应根据自身的优势以及投资市场的情况，选择好适合集团发展的投资方向。以原有基础行业为主要投资方向，同时善于捕捉有利商机，适当进行多元化投资。

2.控制好投资规模。集团公司的发展要立足于公司的实力和投资承受能力，在充分考虑投资成本、管理能力、投资回报期长短等因素的基础上，统览全局，合理设计投资规模，以求最佳投资回报率。

3.严把子公司投资项目的审定关。集团公司应建立健全投资项目的可行性论证制度及投资项目审定决策程序，明确划分投资项目审定权限。

4.科学确定投资回报指标。按照投资回报率和投资资本额来核定利润指标。利润指标应与子公司的工资总额挂钩，与子公司的基本权利和责任挂钩。

（三）统筹资金管理

集团公司应建立资金结算中心集中管理整个集团的资金，统一管理子公司的银行账户，做好集团内资金余缺的调剂，核定子公司对外付款的定额，审核子公司内部贷款申请，控制集团公司流动资金存量和应收账款总量等。

（四）建立财务管理信息监控系统

为确保集团公司各种会计信息真实可靠，充分发挥财务信息的决策价值与控制功能，集团公司应确立一整套明晰的、可操作的信息报告规范，如财务信息质量标准、财务信息报告标准、财务信息报告结构内容、财务信息报告组织程序等，督导子公司组织会计核算、及时准确地填报会计报表。

（五）强化内部审计

集团公司应建立完善的内部审计制度，重点做好财务收支审计、年度审计、财务决算审计、重大投资与资产购置审计、经济责任审计等。应根据经营规模设立专门的内部审计部门并配备专（兼）职审计人员，开展定期或不定期审计工作，并将内部审计的结果作为子公司考核奖惩的重要依据。

（六）提高财务管理人员素质

篇5：公司管理工作汇报

20xx年度，公司在各位股东的精心指导下，在执行层正确领导下，坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，强化“红线”意识，筑牢“底线”思维，以宣贯新安全生产法为契机，以依法治安为主线，严格管理，扎实工作，全面实现了年初确定的奋斗目标，安全生产形势平稳，未发生重伤及以上生产安全事故和重大生产安全涉险事故。主要工作成绩如下：

一、全面贯彻落实新《安全生产法》，掀起学法守法新高潮。

采取多种形式，加大学习宣传《新安全生产法》力度，把新《安全生产法》印发到班组一级，做到安全管理人员人手一本；组织安全生产管理人员集中学习新《安全生产法》，逐条讲解，认真领会精神实质，牢固树立以人为本、安全发展意识，增强企业安全生产主体责任意识，增强从业人员依法享有安全生产权利和履行安全生产义务的意识。同时，充分利用 “安全生产月”活动，采取形式多样的宣教活动，全面广泛宣传新《安全生产法》，在全社会形成学法守法的浓厚氛围。

二、层层分解安全目标，健全安全生产责任制。

完善了各项安全生产责任制、各项管理制度，分层逐级签订安全生产目标责任书。把安全生产的各项目标责任分解落实到法人代表（实际控制人）、主要负责人、相关部门、安全管理人员和各生产岗位从业人员，进一步明确主要负责人及企业各部门责任，健全安全管理机构，强化安全管理人员责任意识，提高管理水平，加大安全管理力度，增加安全投入，足额提取和使用安全费用，强化生产技术的使用，规范安全管理。建立了安全生产工作奖惩激励机制，增强全员安全生产工作责任意识和责任感，确保安全生产主体责任落到实处。

三、抓好日常监管，全面排查整治安全隐患。

对民爆物品库、矿山井下、尾矿库、油库、材料库重点区域进行了安全检查，突出抓好汛期安全监管工作，开展对领导带班、外包队伍和矿山提升、通风、排水等专项检查。认真落实了安全隐患排查整治责任，加大安全隐患排查整治力度，建立安全隐患排查整治台账，做到安全隐患整治责任人、资金、时限、措施、预案措施“五落实”。

四、巩固发展安全标准化建设成果，不断提高企业本质安全水平。

平时安全标准化作为提高企业本质安全程度和安全管理水平的大事来抓，持续保持和提高安全标准化水平。

五、切实做好应急管理工作，形成有效的应急救援体系。

组织进行了两次应急演练，并形成了影像资料。编印近年发生的一些典型生产安全事故案例，深刻剖析和吸取因处置不当造成次生衍生事故的教训，认真查找在应急管理方面存在的问题，不断改进安全生产应急准备工作。要配备兼职应急救援人员，储备应急救援物资，适时进行应急救援演练，增强企业自主应急救援能力。

六、修订完善公司安全生产规章制度，建立安全生产长效机制。

按照新《安全生产法》要求，全面修订了安全生产的各项规章制度，使制度更加完整、规范、科学、适用和可操作。

七、着力抓好现场安全管理，杜绝三违现象。

着力做好日常现场安全管理工作，坚决杜绝违章指挥、违章操作和违反劳动纪律行为，及时发现安全隐患并落实整治措施，特别注重特种作业、设施设备维检修作业、有限空间作业等现场管理，严格执行工作制度和作业规程，严防各类安全事故发生。

八、狠抓安全教育培训，提升全员安全素质。

全面深化了员工的“三级安全教育”，充分利用班前会、专题会，安全技术交底、板报宣传等形式，加强岗位工人“三会”培训（即会安全操作、自救互救、应急处置）。新入场的工人上岗前全部进行了三级安全教育培训，并经考试合格上岗操作。

九、认真做好职业卫生管理。

防止各类职业病发生 认真落实《职业病防治法》要求，建立健全职业健康管理办法，不断加强职业卫生管理。一是积极完善接触职业危害从业人员的健康监护档案，定期进行职业病检查。二是依法配备劳动保护用品，落实现场职业危害防治措施，提高现场综合防护水平。经常检修维护矿山开采防尘设施，确保正常稳定使用，加强对粉尘、噪音、高温、有毒有害物质等职业危害的监测监管，切实保障职工职业健康。

总之，20xx年上半年，尽管我们在安全生产和设备管理方面做了一些工作，取得了较好的成绩，但安全生产形势仍不容乐观，还存在不足。我们在今后的工作中要更加努力，知难而进，为公司的安全稳定发展作出应有的贡献。

东丹矿业开发有限责任公司

篇6：公司设备管理工作汇报

我从2009年7月15日就职于新奥天顺站以来，可以说在公司设备管理“艰难”的走过了近半年的时间，说“艰难”确实我没有想到搅拌机组会存在这么多的问题待解决，这半年来确实天天也在解决机组存在的问题中度过。

还好在这半年期间站内各级领导都给了我工作中非常大的支持与指导，尤其是余总和温经理，设备上点点滴滴的进步与你们是分不开的，非常感谢你们！

在公司领导的大力支持下，通过各部门的配合和设备部门全体维修人员的共同努力落实，公司的设备管理工作在本末才有了一些进步，搅拌机组及砼运输车辆运行稳定性有所提高，未发生较大的设备及人生安全事故。现将本设备管理工作情况向公司总结如下：

一、本本站设备部所做的主要工作如下：

1、根据设备现实情况对关键部位配件做了更新，如：更换了输送机皮带、主机减速机等。为降低冬施生产成本，新建了两台一吨的燃煤锅炉。

2、从人员配备、职责分工及作业效果及机组存在的问题等环节进行系统的清查与改进。

3、逐步建立了设备部门的各项规章制度，逐步按规定落实。重新整理了站内所有设备的台帐并一一核对。

4、逐步建立了各主要设备定期维护保养巡检制度，并按制度组

织实施，确立了主要运转设备的定修周期。

5、每周开维修班例会，了解设备的运行情况，与维修人员共同商讨问题设备的维修方案。

6、做了搅拌机组及车辆的月、季、年维修保养计划，并按实际生产情况一一落实。

7、做了各主要设备备品备件的选型与采购及计划。

二、设备部工作存在的不足与计划改进

虽然设备的管理上是有了一点小的成绩，但我自认为设备管理工作中还是存在着一些问题。

1、设备维修计划与落实情况误差较大；2010年设备维修计划要切实的与生产计划挂钩，做到“保设备，保生产”两不误。

2、人员管理力度不够；下设备部将按公司有关规章制度严格要求相关人员，做到绝对服从管理。

3、对设备维修人员（包括我）的故障预防意识有待加强；做为下改进重点，争取把维修工作方式由“救火型”改为“预防型”，由“被动型”改为“主动型”。

三、2012设备部计划工作：

1、继续加大力度落实09年未完成设备管理工作。包括协助车队长管理车辆方面的工作。

2、建立、修订完善设备管理制度逐步与实施，制定车辆司机奖惩制度以提高司机维护保养车的积极性。

3、加强设备维修、司机及操作人员的岗位技能指导力度，促进

设备维修、司机及操作人员整体水平及专业知识的提高。

4、加强设备维修、司机及操作人员的安全教育工作防止恶性事故的发生。

5、加大设备隐患排查和整改力度，继续强化设备润滑管理。

6、强化设备配件质量监制和验收工作，加强设备配件管理，严格设备配件材料计划的全面性和合理性及督促采购的及时性.7、根据公司设备现状，设备部计划将维修班、电工班、汽修班合并为机电维修班，这样可以增加维修总体力量，与到维修任务时可以发挥各自的特长，因考虑到总体还是机修与汽修维修量大，所以我建议减去一名电工，增加一名会电气焊及强弱电的人员任维修班班长。

以上就是我从2009年7月15日在公司入职至今，所做的工作及2010年工作的改进与计划，望公司领导给予批评与指正。以便我在今后的工作中加以改进，为保障公司下更多的生产任务我会更努力！

总结人：

篇7：停车管理公司建设工作汇报

我公司在市运输管理局和区市政管委的正确领导下，紧紧围绕公司制定的发展战略，通过公司上下的共同努力，公司建设得到全面发展，经济效益和社会效益实现了双丰收，为北京市的静态交通管理以及下岗人员再就业作出了应有贡献。

停车管理有限责任公司，前身是海淀公安分局存车管理处。公司成立有五十多年的历史，年根据中央精神与分局脱钩，××年改为股份制，是北京市三大停车管理公司之一。我公司在城八区设有分支机构，目前有多个停车场，多个停车位，业务范围包括大专院校、宾馆酒店、医院社区、大厦写字楼等。近几年，从队伍建设到制度管理、从经济效益到社会影响都有了较大的发展。把明查与暗查相结合，把昼查与夜查相结合，把普查与抽查相结合，通过检查发现问题，根据问题实施教育，引导员工自觉遵守规章制度，积极维护管理秩序；三是抓安全预防工作。每次下基层检查，除发现违规违纪问题外，对停车场的用电、防火、票据及现金保管同时进行检查，从中发现隐患。为把安全工作落到实处，公司与中层以上负责人签定了安全责任书，实行责任追究制。今年以来没有发生丢车等大的事故；四是抓社会公益服务。今年共完成合作单位赋予我们的各项重大政治活动多次，出动停车管理员余人次。均受到合作方和区委、区政府有关领导好评。如：在海淀展览中心举行的北京市中关村电脑节、文化艺术节、航空展和海体举办的亚洲杯世乒赛、三区足球赛，以及教委、城管等系统的体育赛，部分高校庆典活动、海洋馆、旅游景点的停车管理，没有发生任何问题。

（三）合理引进人才。我公司先后招聘了名从交警、武警退休的干部和有专长的大学生，他们既有管理经验，又有工作方法，既有团队精神，又能独立作战，是公司的宝贵财富。新鲜血液的输入，激发了活力，提高了效率，增强了引力，成为公司的中流砥柱。工作中我们对中层以上领导，实行绩效考核，把责权利相统一，使能者上，平者让，庸者下，年终总结时组织个人述职，称职的继续留任，不称职的自动让位，努力创造公平竞争机制，为那些能力强度、素质高的同志提供施展才能的平台。

三、转变观念看形势，与时俱进求发展

（一）提高服务质量。我公司与多家单位和多所高校合作，从工程的规划、设计到施工，从员工的培训、考核到管理，从车辆的保险、维修到检验，为合作单位提供系列服务，弥补了各单位自管经验和精力的不足，有效地加强了停车管理秩序。春节前后，北京市将调整停车收费标准和出台一系列相关政策。对此，我公司将按有关要求，与合作单位一道，逐步规范管理制度，不断加强对停车场的管理，本着“以顾客为关注焦点”，“永远持续不断地改进我们的工作”的理念，在与各单位密切合作，进一步管好现有停车场的同时，将为友好合作单位提供更加便捷、高效、实惠的一条龙服务：一是给所属各停车场上保险，保证车场内车辆的安全，让车主停得放心；二是开办自己的修理厂，为忠实客户提供配套的、信得过的服务，让顾客修得满意；三是对条件具备的停车场实行智能化管理，提升现代管理水平；四是协助有条件的合作单位，将可能利用的土地资源改造成绿地草坪停车场，解决有车无位的问题。

篇8：公司财务管理汇报

一、集团公司加强对下属子公司财务管理的重要性

财务管理是整个集团战略决策的核心部分,它有着不可替代的作用,一方面,有利于确保集团公司战略决策的有效实施。子公司的未来发展是集团战略发展中重要的组成部分,对子公司进行财务管理,可以有效地监督和约束其财务和经营活动,可以有效地保障集团各种规章制度得以高效地执行,从而促进集团战略决策的制定和实施。另一方面,便于全面控制整体的财务风险。子公司进行与集团利益有关的投资、抵押、贷款等活动会增加子公司的财务风险,而母公司和子公司同属于一条经济链上,子公司出现的风险会直接影响集团的利益。因此,加强对其的财务管理能够更加严格地监管和审查各种财务活动,规范子公司投资融资、业务经营等各种经济活动,有利于降低子公司的财务风险,进一步使集团公司全面控制好财务风险。

二、广州百货企业集团有限公司对子公司财务管理的案例分析

广百集团是广东省、广州市重点发展的国有大型商业集团,以零售业为主体、物流业和展贸业为两翼,与商业地产融合发展。广百集团通过近几年的快速发展,行业地位大大提升,整体抗风险能力逐步加强,在对子公司的财务管理方面摸索和积累了一些有益的经验。但与大部分大型商业企业集团一样,在新的经济形势下发展增速有所放缓,成本费用逐步上升,利润空间不断收窄,新形势下的财务管理也碰到了一些问题。

(1)建立健全集团及各级子公司财务制度。管理有序,须制度先行。集团母公司或总部通常在建章立制方面掌握着主动权,承担了更多的职责。广百集团的大部分财务制度都是首先由集团母公司制定基本规范,然后子公司根据集团公司的基本制度,结合自身经营实际,具体制定本公司的财务制度。此外,子公司根据自身管理侧重点不同,也可以制定个性化的公司内部财务管理制度,报集团备案,与集团共性的制度互为补充。在此框架下,通过广百集团各级财务部门的共同努力,已经形成了一整套包括资金、预算、决算、成本管理、费用审批、担保与融资、投资、资产管理等内容的集团财务制度体系,从而在制度层面上保障了集团对子公司财务管控力。

(2)巩固全面预算管理体系。目前大部分大型企业集团都已实行了全面预算管理,全面预算管理强调全方位、全过程、全员参与。广百集团作为规范管理的国有企业,较早实施了全面预算管理。集团公司充分用好预算工具,在“两上两下、上下结合、汇总编制”的预算编制程序中,集团与子公司既有沟通也有博弈,集团通过最终下达预算目标,体现了集团公司对子公司的管理要求和发展目标,进而贯彻落实集团的管理意图和战略规划。同时,通过全面预算管理也强化了子公司财务部门在企业经营中决策参谋作用。

(3)建立与集团总部功能定位相适应的财务管控模式。基于自身总部功能定位,广百集团对子公司的管理基本接近“战略管理型”。因此在实践当中,对子公司的财务管理既有集团的统管成分,又留给子公司一定的自由空间。比如子公司在日常资金的运用方面有较大的决定权;在投资、融资方面有一定的自主权,一定限额以下的投资项目,子公司可以自行研究决定;甚至经过集团批准后,子公司可以以自己的名义对外融资和担保。对子公司财务负责人的人事任免,集团基本只做形式上的审查。

三、集团公司加强对下属子公司财务管理的对策

财务管理是集团公司战略管理的核心组成部分,要想加强对下属子公司的财务管理,可以在以下几个方面着手:

(1)实行一体化财务管理,构建企业集团财务管理制度体系。集团公司应该根据集团以及子公司实际情况和经营特点统一制定具有纲领性的财务管理制度,这些制度是集团和子公司财务管理的基本制度规范,应适合集团以及下属子公司的所有财务管理活动。通过这些制度集中体现集团对子公司在财务管理、财务机构以及财务人员的配备、资金的筹资和投资、收入与支出原则等主要事项的管理要求。各个下属子公司应当根据集团公司的基本财务制度,结合自己所经营的领域制定出适合自身业务经营特点的财务管理的具体实施细则,并向集团报备,以此形成一套完整的企业集团财务管理制度体系。

(2)加强信息化下的财务监管。在现代信息化的条件下,集团可以充分借助信息化这一手段,建立一套集团和子公司共用的财务系统来进行管理。集团可以通过这一财务系统统一调配和控制集团的主要资源并监管资源的使用,甚至可以建立跨地域、跨行业、打通法人主体边界的财务信息共享中心,对各分子公司的财务实行会计核算集中、会计人员集中、财务数据集中、会计档案集中等的财务大集中管理模式。对于商品流通企业来说,集团下属企业所涉及的业务领域较多且下属分子公司的网点、分店较分散,各下属子公司就可以通过集团统一的财务信息系统将自己的财务数据及时上传,集团公司可以在财务信息系统中集中管理各个子公司的财务数据,随时了解和掌握各个子公司的业务和财务状况,以便加强对各个子公司的财务监管,进而掌握整个集团的财务状况。

(3)加强资金集中管理。集团公司可以进行资金集中化管控。集团资金集中管理的模式主要有总部财务统收统支模式、总部财务备用金拨付模式、总部结算中心或内部银行模式、财务公司模式。不同的企业集团可以根据集团自身的经营业务特点和财务资源规模,选择适合自身的管理模式对资金进行集中管理。集团对企业集团系统内资金进行集中管理,不但可以降低集团总体融资成本,提高整体资金使用效率,而且令集团总部对各子公司的资金存量、流量及分布状况获得了信息知悉权,从而为集团在内部进行资金调度、调剂余缺提供了可能。同时,对子公司的银行账户变动情况、资金流入、流出尤其是大额资金流出可以做到动态监控,从而加强了对子公司的经营活动、财务状况的监督管理。

参考文献

[1].张姝.集团公司对子公司加强财务管理的对策浅析.中国市场,2014(30).

[2].倪盛枝.浅谈集团公司如何加强对子公司的财务监控.华东经济管理,2001(10).

篇9：公司财务管理汇报

摘要：集团公司的生存、发展、壮大在很大程度上取决于集团公司的管理，而财务管理又是公司管理的中心环节。公司是以盈利为目的的经济组织，说简单点，公司进行的任何管理活动都是围绕如何获得最大利润去展开的，恰恰财务管理和这一目的最紧密联系。

关键词：财务管理财务体制财务预算

0 引言

如何加强公司的财务管理，提高经营管理水平，是公司发展所必须研究的重要课题。要加强公司的财务管理，重点应做好以下的几个方面:

1 正确的财务管理理念

所谓理论指导行为，要做好公司的财务管理，首先要树立正确的财务管理理念，具体就包括以下几条:

1.1 公司财富最大化理念。现代公司经营的最终目标已由追求利润最大化演变为追求公司价值最大化，因此公司财务管理必须围绕公司价值最大化去进行，既要加强对各子公司收入、成本、费用、资金等指标的控制、加强对子公司目标的考核，但更要考核各子公司内在价值是否提高，确保子公司和公司财富最大化。比如:投资额一样的两个子公司，第一个子公司通过一年的经营取得500万元利润，第二个子公司通过一年的运作，内在价值增加900万元(非利润)，那么显然，第二个子公司业绩要比第一个子公司好。

1.2 以财务管理为中心理念。现在公司的经营环境越来越复杂多变，风险越来越大，要确保公司财富最大化，就必须确立财务管理在公司管理中的核心地位，发挥财务的预测、决策、计划、控制、考核等方面的作用，这也是由财务管理工作特性所决定的。要是公司以财务管理为核心，控制了资金、成本、利润，就等于抓住了公司生产经营的各个方面。

1.3 风险理念。市场经济条件下，市场信息瞬息万变，使任何一个市场主体的利益具有不确定性，存在着蒙受经济损失的可能。为使公司在市场竞争中不被淘汰，公司领导和财务人员在投资时必须树立风险理念，同时要加强对子公司的收入、成本、利润的考核。

1.4 现金流量理念。现金流量关乎公司的生存，是衡量公司经营质量的重要标准，在许多情况下，现金流量指标比利润指标更加重要。一个公司即使有良好的经营业绩，但由于现金流量不足而造成财务状况恶化，照样会使公司破产。有很多公司就是因为资金链断了就倒闭。所以，公司应该特别重视现金流量的控制，加强对子公司现金收支的管理，以稳定和平衡公司的现金流量。

2 理顺公司内部的产权关系，必须建立规范的公司财务管理体制，当公司发展成为集团公司以后，集团公司与众多

下属公司之间往往存在产权不明、主体不清、纽带不牢、管理松散、效益低下等众多问题

要解决这些问题，就必须理顺公司的内部和外部关系，所以，我们应做到以下两点:

2.1 彻底理顺公司内部的产权关系。根据现代企业制度建立的公司，首先要在产权关系上明确公司各成员之间的关系。母公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权，从而获得向子公司派遣管理委员会及高级管理人员的权利。母公司对子公司的影响完全是通过其向子公司管理委员会及高层管理人员来实现的，母公司在子公司具体的经营活动中并不进行直接的干预，而是通过子公司的管理委员会来作出子公司的重大决策，以管理委员会决议的形式由子公司具体执行。理顺产权关系并做好所属工作，这样才能规范集团公司的管理制度。

2.2 建立规范的集团公司财务管理体制。集团公司的总会计师属委派制。子公司的财务总监应由团公司委派，其月薪可由集团公司支付，以加强集团公司对子公司的财务监督控制。要求统一财务制度。集团公司应执行统一的财务制度，这样更有利于核算和考核集团公司和各子公司的经营成果和业绩。定期或不定期进行内部审计。集团公司应设立定期对各子公司进行内部审计，以加强对各子公司的管理。

3 应实施全面的预算管理，来保证集团公司生产经营有序进行，要实现公司效益最大化，就必须对整个集团实施全面的预算管理

预算管理应当在集团公司总会计师的领导下进行，在对市场进行科学预测的基础上，编制全面的销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和损益表预算，使公司生产经营能沿着预算管理轨道科学合理地进行。集团公司年度预算编制后，应将各预算指标进行分解，编制各子公司的预算，形成整个公司完整的预算体系。另外，母公司及各子公司年度预算编制后，根据实际情况分解为月度预算，进行月度经济活动分析，找出问题和生产经营的薄弱环节，以利于采取相应的对策。每月结束后，根据该月各项预算指标的完成情况，再对下月及年底的生产经营进行滚动预算，时刻把握集团公司全年利润目标的动脉。年度结束后，集团公司应对全年集团预算执行情况进行全面地分析，找出影响预算完成的各因素，发现不足，以提高公司经营管理水平。

4 强化集团公司的资金管理

资金是公司从事生产经营的血液，资金管理是集团公司财务管理的核心内容。合理的筹集资金，确保资金占用和资金成本最低。集团生产经营所需要的资金，除少部分经营资金由各子公司筹集外，由集团公司财务部门统一安排。集团公司根据集团预算编制筹资计划。集团公司筹资时，应充分考虑各个子公司之间的资金余缺，充分利用集团内的闲置资金；另外还要考虑银行贷款利率的变动趋势，合理安排短期借款和长期借款之间的结构，以确保资金占用和资金成本达到最小值。合理的使用资金，就必须加强资金使用过程的控制。集团公司资金管理最好的办法是实行集权式管理，这样不仅可以避免出现资金使用散乱的现象，而且还可以利用闲散资金进行研究开发和其它投资等工作，以谋求资金的短期效益。集团公司对资金使用的控制，一方面可以通过集团公司财务部门集中进行集团公司内生产企业与流通企业间的货款结算以及集团公司内子公司间的资金调拨；另一方面，通过现金收支日报表，加强对各子公司现金流出的日常监控，从而节约使用资金。还要加强子公司应收帐款管理和对货款回笼的考核。加强对下属子公司应收帐款管理和对货款回笼的考核，就可以减少资金占用，提高资金合作效益。