薪酬体系设计步骤

薪酬体系设计步骤（精选6篇）

篇1：薪酬体系设计步骤

五个步骤，详析薪酬设计方案

薪酬设计，对于企业，是一项很重要的工程。良好的设计，薪酬拉开差距并不一定导致公司士气低落，关键是拉开差距的依据是否充分，并将这些依据以制度方式予以明确。许多外资企业中不同岗位薪酬差别很大，但员工的士气依然很高，说明“鱼与熊掌可以得兼”。人力资源部门须从薪酬的基储薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。

薪酬基赐标准设定

员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。

人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。

同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。

薪酬结构和薪酬设计

基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。

固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。

内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1）岗位对知识技能的要求2）岗位对解决问题能力的要求3）岗位承担责任的大校人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。

其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。

但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。

除此之外，公司也可能视效益情况决定是否发放年终奖金。

福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。

员工发展和薪酬提升

合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。

我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。

同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。

另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这种做法不会影响好的员工工作的积极性。

薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。”

建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。

不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的和无形的劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：

第一步：职位分析

正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

第二步：职位评价

职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。

大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。

第三步：薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。

第四步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如有100家公司参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名、第50位排名、第75位排名。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。

第五步：薪酬结构设计

报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。

许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。

职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%.相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。

不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。

第六步：薪酬体系的实施和修正

在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外

企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。

在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。

为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。

依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。

篇2：薪酬体系设计步骤

第一步：工作分析

第二步：岗位价值评估

第三步：岗位分层级

第四步：岗位标杆设置

第五步：计算层级薪酬总和

第六步：计算年薪和月薪

第七步：月薪五级工资制

第八步：固定工资、绩效工资设定

第九步：营销组织薪酬设计

第十步：财务人员薪酬方案

第十一步：高管人员薪酬方案

第十二步：建立薪酬管理制度

薪酬管理是企业管理的源动力，有了财源支撑方可确保人才滚滚，

薪酬管理设计十二大步骤

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篇3：销售人员薪酬体系设计

一、销售人员基本薪酬设计

基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。基本薪酬为销售人员提供基本的生活保障和稳定的收入来源。

1. 基本薪酬的确定依据

销售人员的基本薪酬的确定除了需要考虑市场、企业和生活成本等这些一般因素以外, 还需要与销售人员自身的能力和经验相结合。如果考虑到留住核心员工这一点, 还应该对销售人员的工龄作为一个重要的因素加以考虑。

除此之外, 鉴于销售人员的销售业绩几乎涵盖了其绩效的大部分, 为了维持销售人员持续的绩效提升, 同时也是对销售人员业绩的长期认可, 不妨采用绩效加薪的方式来决定基本薪酬变动, 进一步强化绩效理念。

2. 基本薪酬水平和支付方式

销售人员的工作业绩的可衡量性决定了基本薪酬不是其薪酬的核心组成部分, 而且一般情况下, 同一地区同一行业销售人员的基本薪酬水平差异不是很大, 所以在基本薪酬上只需采取追随或滞后政策。

基本薪酬是销售人员生活的基本保证, 企业应该以现金方式支付, 只有这样才能保证其生活所需, 这也是目前很多企业所采取的支付方式。

二、销售人员可变薪酬设计

可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分, 是销售人员薪酬的最重要的组成部分。销售人员的可变薪酬主要有佣金和奖金两种形式。

1. 可变薪酬的确定依据

企业往往选择销售额作为可变薪酬的确定依据, 但是销售额指标并不能客观地反映销售人员的业绩:首先销售额不仅会受地域、消费水平、文化背景等销售人员无法控制的因素的影响, 而且会受总体市场水平的限制;其次同样的利润率情况下, 销售额高也并不意味着利润水平高, 这还涉及到销售款的回收、售后服务等指标;第三销售额也无法反映决定企业长期发展的顾客满意度情况的差异。因此销售人员可变薪酬的确定必须综合考虑多个指标: (1) 市场份额。与销售额相比, 市场份额不会受地域、消费水平、文化背景等销售人员无法控制的因素的影响, 更能客观公平地反映出销售人员的业绩。 (2) 销售货款收款进度。如果疏于管理导致销售货款回收不及时, 就可能导致坏账损失, 影响企业的经济效益。 (3) 顾客满意度。顾客的满意是企业可持续发展的源泉, 因此成为所有员工共同追求的目标。除此之外, 还要考虑销售费用率、新客户开发、呆账发生率等指标。

2. 可变薪酬的市场竞争水平

销售人员的可变薪酬设计的目的更多是为了提升和激励销售人员, 与考核密切挂钩的可变薪酬是销售人员整体薪酬中最重要、最有激励性、也最具灵活性的部分。一般情况下只有企业对可变薪酬采取领先政策, 才能吸引、留住优秀的销售人才, 因此, 销售人员的可变薪酬应采取领先政策。

3. 可变薪酬支付方式设计

要想使销售人员的可变薪酬形成长期的激励力度, 同时约束销售人员可能出现的短期化业绩倾向, 恰当的延期支付方式的设计是一种较好的选择, 如通过“用未来业绩的变动比例决定延期支付部分的浮动比例”就可以实现。下面以示例说明具体的操作方法:

例如, 可变薪酬的50%当期现金支付, 30%延期一年支付, 20%延期两年支付, 延期部分的实际支付水平则由当年的实际业绩决定。设A为“业绩变动比例”, 即A=第二年业绩/第一年业绩, 或者A=第三年业绩/第一年业绩, b为延期支付部分的浮动比例系数。假如某企业规定销售人员的延期支付浮动系数的决定依据如下:

当A≥2, 则b=1.8;

当2>A≥1.5, 则b=1.5;

当1.5>A≥1, 则b=1.2;

当1>A≥0.8, 则b=0.8;

当0.8>A, 则b=0.5。

如果销售人员当年其可变薪酬为20万;第二年业绩是第一年的1.5倍, 第三年的业绩是第一年的2倍, 那么这个销售人员第一年的可变薪酬分三年得到:第一年可得到20万×50%=10万;第二年可得到20万×30%×1.5=9万;第三年可得到20万×20%×2=8万。其可变薪酬总额为10万+9万+8万=27万, 大于20万。

假如销售人员的可变薪酬仍是20万;但其第二年业绩只有第一年的80%, 第三年业绩只有第一年业绩的90%, 那么这个销售人员第一年的可变薪酬分三年得到:第一年可得到20万×50%=10万;第二年可得到20万×30%×0.8=4.8万;第三年可得到20万×20%×0.8=3.2万。其可变薪酬总额为10万+4.8万+3.2万=18万, 小于20万。

因此, 这种延期支付的方式不仅会对销售人员产生激励作用, 同时还会约束他们的行为, 防止其业绩下降或短期行为。

要注意的是, 必须还要把回款时间考虑进去, 现款和压款的提成比例必须有差别, 这样公司利益才能保障, 也会更有效地激发销售人员挑战自我, 提升总体销售业绩。同时在可变薪酬设计上不仅要强调个人业绩, 还要考虑到整个销售团队的业绩。企业应该把个人的可变薪酬与销售团队总体业绩相挂钩起来, 由此实现个人绩效与团队绩效的兼顾。

三、销售人员间接薪酬设计

员工福利与服务之所以被称为间接薪酬, 良好的间接薪酬一方面可以吸引外部的优秀销售人才, 另一方面还可以增加销售人员的凝聚力, 提高他们的士气。销售人员间接薪酬的设计必须以销售人员及其工作特点出发, 以销售人员的需要为基础, 主要包括以下内容:

1. 法定保险, 包括养老、失业、医疗、工伤和生育保险。

法定保险给予了销售人员一定的安全保障作用, 因此法定保险对于他们来说是比较重要的。

2. 销售费用补贴。

销售费用应结合产品销量、销售货款收款进度等指标的变动, 以及不同产品的销售与回款情况, 调节不同品种产品的销售费用金额, 对畅销及回款好的产品, 应适当增加其变动销售费用的支出比例。

3. 旅游。

旅游奖励已经成为比较受销售人员欢迎的激励项目, 组织销售人员旅游或露营, 一方面能够缓解销售人员的工作压力, 使其身心得到放松, 另一方面也能加强销售人员之间的沟通。

4. 培训。

销售是一种综合性极强的工作, 专业技术知识、多学科的理论基础、丰富的社会经验、公关技能, 它要求学识、技能与经验能够融会贯通, 而这些仅靠自己摸索是远远不能如愿以偿的。企业要建立起有相互交流学习的培训机制, 在对营销人员的培养上, 应强化理论与实践相结合, 多开展一些营销人员的互帮互学活动, 搞好传帮带, 并逐渐积累、总结出一套营销理论与实践的行之有效的完整资料。

销售人员的薪酬体系通过上述设计, 在保障销售人员基本生活需要的基础上, 通过可变薪酬和间接薪酬的强化以及短期绩效和长期绩效的平衡机制, 使得销售人员注重企业长期的销售目标, 防止销售人员的短期行为, 提升企业的凝聚力。希望通过这样的设计, 在一定的成本约束下实现激励效应的最大化。

摘要：针对销售人员的工作特征, 从基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬三个方面对销售人员的薪酬体系进行分析。重点设计了销售人员的可变薪酬体系, 对可变薪酬的确定依据、支付水平和支付方式进行详细设计, 通过短期绩效和长期绩效的平衡机制, 来实现销售人员薪酬激励效应的最大化。

关键词：销售人员,薪酬体系,激励

参考文献

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[3]崔霞.企业营销人员薪酬管理体系研究[J].中国流通经济, 2004, (12) :30-33.

篇4：企业薪酬体系设计分析

1．薪酬体系设计目标。激励性薪酬体系设计的目标应为：一是吸引和保留企业核心员工；二是激励员工；三是使员工的能力不断得到开发。这意味着设计的薪酬体系，对内要公平合理，不断提升员工的人力资源能力；对外要具有竞争力，同时符合国家和地方的法律、法规。

对内公平合理是薪酬体系的主题，解决的是内部一致性问题，考虑的是员工的投入和产出。投入，是以员工为完成岗位工作所投入的知识、技能和能力作为测量；限酬的依据。产出，是依据员工对公司绩效的贡献和业绩状况支付报酬。就是将员工具备的工作能力和与工作相关的能力、知识与薪资挂钩，以促进、激励员工不断培育、开发自己的能力，拓展相关知识，为企业开展人才活用创造条件。对外具有竞争力，是指公司本身的薪酬水平与市场的薪酬水平的比较，解决的是外部公平的问题。从国际上目前的趋势看，为了使自己的薪酬具有竞争力，大公司多会把薪酬调查所得的趋势线作为制定薪酬水平的依据。使公司的薪酬水平不低于市场平均的薪酬水平。

2．激励性薪酬体系设计考虑的因素。根据对激励性薪酬体系设计目标的分析，司得出激励性薪酬体系设计要考虑的因素有：企业业绩、生活水平、市场供求关系、劳动关系。其中，前两个是决定因素，后两个是调整因素。综合考虑这些因素，可以得到确定薪酬的五大指标：工作的价值、员工的价值、人力市场的情况、生活成本、企业的支付能力。工作的价值是指企业中每个岗位的工作价值，即每个岗位间的相对重要性，或每个岗位对公司业绩的相对贡献度，一般是通过工作评估或岗位评估来确定。员工的价值是指员工具备的工作技能和与工作相关的知识，通常根据员工的职务达成能力或职责掌握能力来确定，员工的相对价值确定的手段是绩效考核与技能鉴定。人力市场的情况是指人力市场上各种职种的薪金水平情况，就目前而言，薪金水平直接影响企业招聘计划的有效推行，市场薪金水平是通过薪酬调查确定的。生活成本是指员工维持一定生活水平所需要的生活费，目前我国许多地方政府都规定了城市居民的最低生活费，可作为企业的一个参考。企业的支付能力，一方面受到人力资本的投入产出的价值、带来的利益的影响，另一方面也决定于员工的生产力、公司的资本结构、用于再投资金额、经济状况和竞争能力等，这常常需要员工与公司管理层通过协商合作来解决。

3．激励性薪酬体系方案设计。以基本薪为中心的激励性薪酬体系中，除基本薪外，还包括奖金、以现金发放的补贴，以及福利、保障、股权、期权、有薪假期等，但重点在于基本薪体系的设计。

首先，要展开全面薪资调查，了解市场价位。进行调查主要了解以下几个方面：(1)同行业同职位的工资水平；(2)本地区其它企业的工资水平；(3)不同行业同职位的工资水平。企业需要多方位搜集信息，广泛调查深入研究，并对所得到的信息进行整理分析，可以得到市场上工资水平的最低值、最高值和中间值。

其次，确定基本薪体系。企业应采用职能薪体系，即以岗位为基础和员工的技能为基础并重的基本薪体系。在这个体系中，相同的投入与产出的员工，不论其年龄大小、工龄长短，其薪资值是一样的。当然，为了更好地吸引和留住员工，企业电可考虑在职能薪上以一定的增加率来设定工龄薪。这样，职能薪就可以根据人力资本的特异性的价值，如知识、技能、职位应负责任大小、职位解决问题的难易程度、工作熟练度等，来确定级别薪资形成薪资表。级别薪资确定后，就可以将公司现实的每一员工按其个人特异性套进薪资表中，决定出公司中每一员工的薪资。当然在进行薪资的测算过程中，应充分考虑公司的支付能力。

第三，确定薪酬体系。基本薪确定下来后，接下来就是以基本薪为中心的薪酬体系中其它薪酬形式的确定。薪酬形式的基本组合为：基本薪+奖金+补贴+《劳动法》规定的其它福利形式。当然，企业薪酬体系的具体选择是由企业的薪酬政策确定的，而薪酬政策又是由企业的发展战略决定的，所以不同企业人薪酬体系内容上是有差别的，是由企业的发展战略和企业定位的不同决定的。

最后，要及时调整工资水平。市场是瞬息万变的，企业工资水平电应不断调整。据调查，在调薪制度上，82％的企业每年调整一次。外资企业比国内其它同类企业在工资水平上具有竞争优势，但它们的工资制度电是在不断调整的。一些企业工资水平低，不是因为企业没钱给员工：，也不是不想给员工，而是由于人力资源部门工作人员失职，制度僵硬造成了无法给员工或无法多给员工，导致企业中层骨干的流失，影响了企业的竞争力，这必须引起企业高层的重视。薪酬制度创新：股票期权激励

作为对传统年薪制的改进，股票期权激励方案把金融市场上风险的衍生金融工具——期权与公司治理相结合，产生了委托——代理关系中人力资源管理的最新激励机制。同时，它把期望理论的努力——绩效——奖励关系中的绩效变为长期经营绩效，约束了企业经营中的短期行为。

1．股票期权的作用。股票期权(Ｓtock Ｏption)也称认股权证，实际上是一种看涨期权，是指公司给予员工(主要是高级管理人员)的一种权力，期权持有者可以凭权力在一定时期内(一般为3—10年)以一定价格(施权价)购买一定数量公司股票的权利。这只是一种权利，而非义务。即只有当行使期权时的股票价格高于施权价，有价差收入时，期权持有者才会行权，否则持有者将放弃行权，其本人并无损失。由于在有效市场中股票价格是公司长期盈利能力的反应，且是股票期权的价值所在，而股票期权至少要在一年后才能实现，所以要求经营者努力改善公司的经营管理，以保持公司股份的长期稳定增长，这样才能取得收益。正是股票期权的上述特点，才使其具有长期激励的功能，较好地解决了所有者与经营者之间的利益矛盾。

2．我国现行的几种期权模式。目前国内各公司进行股票期权激励的模式主要有以下三种。(1)流通股模式。这种模式先确定一个提取比例，从净利润中提取股票期权激励基金，然后购买由大股东转让的流通股。这种模式可以避开《公司法》的约束，一定程度上解决了股票来源的问题。(2)非流通股模式。采用这种模式，以非流通股票作为行权的股票来源，由于其价格一般在公司净资产左右，可以比较客观地反映公司的价值。但是，它不能像真正的股票期权那样对高管人员产生较强的激励作用。(3)增发新股模式。这种模式是真正意义上的股票期权模式，通常是在发行新股时向中国证监会申请将一小部分新股作为公司履行期权的股票来源。这种做法比较规范，但普通的行业获得批准比较困难，而且在股票的定价上也有一定的难度。

3 虚拟股票期权激励模式设计。首先，公司根据实际需要确定一个提取比例，从公司的税后净利润中提取虚拟股票期权奖励基金，作为以后设计虚拟股票期权的基础。提取金额府经过科学的匡算，力求公平合理。其次，确定虚拟股票期权的施权价，可以考虑在虚拟股票期权施权价与公司股票二级市场价格之间制定一个变动系数，使施权价与市价同步变动，从而使虚拟股票期权即使不能上市，一样可以接受市场投资者的价值评价。施权价的制定可以考虑公司的股票市场系数，同时应能够反映公司的长期经营业绩的发展趋势，如各项财务指标的增长情况等。第三，确定分配范围。一般虚拟期权的获得者为公司的高管人员和技术骨干，当然对公司的普通员工，如果他们对公司有突出贡献，也可以考虑给予一次性的一定数量的虚拟股票期权。第四，设定虚拟股票期权行使条件。一是期权行使的时间，即行权需要一定的等待期，一般应为3—10年，这样才能确保其长期激励作用，避免高管人员的短期行为，同时在行权时，也不允许其一次性行使全部期权，应分批行使。二是行权方式，主要有现金行权和非现金行权。现金行权就是按事前约定的行权价向公司支付现金，购买公司股票；非现金行权就是行权人在行权时将虚拟股票期权出售给公司，以获取行权价与股票市价之间的差价。第五，虚拟股票期权的出售条件。为了预防道德风险和保持公司的股权结构，公司对期权的出售应设置一些条件。如对行权业绩的恰当要求，对期权出售的对象的约定，对出售价格的约定等。

篇5：薪酬体系设计方案

管理职责

(一)人力资源部负责企业薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作，使企业的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善

(二)劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。

(三)财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况

(四)企业总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察。

薪酬管理的基本的原则

(一)公平性的原则

不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬;在相同的工作岗位上，只要作出相同的薪酬。

(二)认可性的原则

首先是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违背国家政策，凡是国家规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有体现。同时还应得到广大员工的认可，这样会起到更好的激励作用。

(三)公正性的原则

薪酬管理方案是从各职位对企业的相对价值，工作表现和员工基本保障方面进行设计的。薪酬管理的基础是职位评估结果，职位评估的核心是各职位对企业的贡献的相对价值，因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩，需要做好这方面的评价工作。

(四)适度性的原则

是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。下线要使员工感到安全，保证基本的需求;上限应能对员工产生强烈的激励作用。

(五)平衡性的原则

指薪酬系统的各个方面平衡，薪酬体系设计时要全面考虑，既要考虑到需要，又要考虑成本控制;既要注重直接薪酬与金钱薪酬，又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。

薪酬总额设计

(一)薪酬总额释义

薪酬总额是在企业和各子企业完全达到年度经营计划和目标的基础上的人力成本总各，也是企业年度人力成本控制的标准，是根据企业的经营发展战略、年度目标、经营效益情况等因素综合决定的。企业和子企业超额完成年度目标，所核发的超额绩效工资另行规定。

(二)薪酬总额的构成

企业薪酬总额由以下六个部分构成

1.高层经理薪酬总额

2.总经理基金

3.预留薪酬

4.保险福利

5.特殊职位津贴

6.可支配薪酬总额

在以上薪酬总额的构成中前五项：高层经理总额、总经理基金、预留薪酬、保险福利、特殊职位津贴等，属于专款专用， 不能够挪作可支配薪酬总额

(三)高层经理薪酬总额

这是指实行年薪制的企业高层管理人员的年薪总额。他的薪酬将与企业年度的经营目标的实现情况直接挂钩，根据企业目前政策。

(四)总经理基金

1.使用范围

(1)对于做出特殊贡献和实出贡献人员奖励;

(2)企业对外交谊的招待与礼品费用;

(3)根据行业(市场)薪酬水平，调节特殊职位薪酬水平。

2.总经理基金的确定

人力资源部在年度计划中提出基金预算的建议，由企业决策层和人力资源部协商确定。目前暂按产品销售额的1.5%提取

3.总经理基金的使用

企业总经理拥有该基金的使用决定权，部门经理和其他高层经理拥有建议权，基金的发放需在人力资源部备案。

(五)预留薪酬

1.使用范围

依据企业年度人员需求计划，为体年度招募员工预留薪酬总额

2.预留薪酬的确定

每财务年度开始，由企业人力资源部提交企业年度人力需求计划，由企业决策层、人力资源部研究确定，并以些为依据，确定本年度的预留薪酬总额。

3.预留薪酬的使用

符合年度人员需求计划的新招募人员，由所在部门部长提出薪酬建议，企业总经理决定。对于超计划招募人员，在招募前应提交申请，总经理批示后，由人力资源部备案。

(六)保险福利

按照企业福利管理体系设计方案，企业福利使用范围分为基础福利、中级福利、高级福利三大类，保险福利分两种情况，一是国家政策规定的部分，企业完全按规定执行，对于由企业自己掌握的保险福利，则按企业效益灵活掌握。核算保险福利总额应参照企业“福利管理体系设计方案”。

(七)特殊职位津贴

1.使用范围

这是针对在工作职责、工作环境等方面有特殊要求的职位所给予的补贴。目前企业涉及到这方面的有以下职位：

(1)财务部门的出纳员及营业部门的收银员，因日常工作中出现差错由自己负责，可每月补贴100元

(2)从事高温、高空、危险、有毒、有害的岗位人员每月可补贴150-300元，具本由人力资源部核定。

(3)长期在外埠工作，应补充外埠与本地的薪酬平均水平的差距，每月补贴额应视不同地区由人力资源部核定。

(4)其他由于工作的原因使本人支出费用远远超出正常水平的，可由各部门主管申请，由人力资源部核定

2.在特殊津贴覆盖的职位中，以下状态的人员不享受特殊津贴：

(1)试用期内的人员

(2)各类休假期内的人员

(3)临时抽调执行其他工作任务，离开原岗位人员。

(八)可支配薪酬总额

篇6：薪酬体系设计六大误区

企业薪酬设计中往往存在很多误区，影响到企业薪酬体系的有效性。如图1所示，薪酬设计一般包括以下几个方面：薪酬策略和薪酬水平的确定、岗位价值评估、内外部薪酬调查、薪酬结构设计、薪酬级幅和薪档的设计。在这几个步骤中，存在着六大误区，影响到企业整体薪酬体系的有效性。

误区一：薪酬设计的根本点—薪酬体系设计不用考虑企业发展战略

很多企业在设计薪酬体系时，往往一开始就陷入到具体的设计细节中去，没有从战略的高度进行思考，盲目照搬国外的或者别的企业的薪酬体系。其薪酬体系也许是“先进的”、“时髦的”，却不一定是“适合的”。考虑企业的发展战略，目的是了解企业需要什么样的人才水平，由此决定薪酬策略和水平。如图2所示，薪酬策略与企业的战略目标一一对应，具体可分为以下三种类型：薪酬水平领先型、薪酬水平跟随型和人工成本优先型。

采取薪酬水平领先策略的企业一般是在同行业的市场中处于领导地位，并且外部市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切，企业自身也处于高速成长期，薪酬的支付能力也比较强等。而采用薪酬水平跟随策略的企业，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向自己的标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业差不多就行了。采用人工成本优先策略（也称落后薪酬水平策略）的企业，在制定薪酬水平策略时则将重点放在尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，企业的薪酬水平一般也比较低。

不同企业要根据自身情况确定薪酬策略。如果薪酬体系与企业的发展战略不匹配，那么企业的发展就可能与个人的利益不一致，甚至还可能与员工的个人利益相冲突，如此一来，企业战略目标的实现就毫无保障。比如说，一个战略目标为“领先者”的企业采用了“薪酬水平跟随策略”，那么企业就招聘不到支持其发展的优秀人才，企业发展战略也就无法实现；同理，一个采取“保持者”战略的企业若采用“薪酬水平跟随策略”，则会大大增加企业的人工成本。

因此，“适合的”才是最好的。每个企业所处的行业、外部环境、人力资源状况，经营战略、企业经济情况等都是不同的，企业应立足于这些不同点，以战略的眼光和系统的思路，通过企业战略分解出企业组织架构和岗位设置，才能设计出最适合自己的、战略化的薪酬体系。

薪酬设计，战略先行。

误区二：薪酬水平的高低—按照行政级别去判断

很多人认为，级别越高，工资就应越高，殊不知这种观点是错误的。岗位价值评估的意义正在于帮助建立起规范的岗位职级结构，如下图3所示，左图为按照行政级别排列的职级结构，例如：第一层为CEO或总裁，第二层级为副总，第三层级为各部门经理，第四层级为普通员工等，传统意义上会认为普通员工工资肯定低于经理，行政级别高的岗位，其工资肯定高于行政级别低的岗位的工资，但这种说法是不正确的，岗位职级高低应根据岗位的价值确立，如右图所示，各岗位根据其对企业的价值而付薪，例如，在某些方面有专长的人员工资就可能比经理的工资高，比如企业的培训师，一个好的培训师其薪酬甚至可能超过人力资源总监。

但在现实中，以行政级别定薪的现象还举不胜举，给企业的发展带来很大影响。例如：某企业战略发展部的主要职能包括战略规划、品牌管理和投资项目管理，因此，战略发展部即使是普通专员的要求都比较高，对有些岗位的能力要求甚至超过其他部门的经理。但由于企业固有的行政级别的限制，使得企业无法为战略发展部的岗位设置很高的薪酬，因此只能招聘到能力低于岗位要求的人去担任该部门工作，显然，企业的战略和品牌管理工作也就达不到相应的水平，为企业带来巨大的损失。如果一味按照行政级别去定薪资，企业不仅招不到关键人才，影响到企业战略的实现，也会导致优秀员工由于晋升通道的限制不得不离开企业，对企业的招人和留人都带来很大的负面影响。

薪酬水平，应由岗位价值决定。

误区三：外部薪酬数据的处理—薪酬设计只需要简单的对照外部市场数据

薪酬设计中有一个重要的环节就是通过调查外部市场薪酬数据来确定本企业岗位的薪酬。很多时候我们会通过购买外部薪酬报告的方法实现，但是要把数据用到企业本身，还需要作一定的调整。

首先，审视外部薪酬数据的来源。

由于薪酬报告中所使用的外部数据一般都是本行业竞争对手的薪酬数据，因此，企业应根据自身的发展战略和定位，对薪酬数据进行一定的调整后再使用，以适合企业发展目标。例如：某企业定位于该行业国内第三、第四的水平，即跟随型战略目标。当了解到外部薪酬报告的数据来源都是国际知名或国内顶级企业，即这份薪酬报告的数据总体上处于整体市场的高端位置后，企业在设计薪酬曲线策略时，考虑到薪酬的竞争性和企业目前的薪酬水平，将薪酬水平定位于：高层薪酬采用薪酬报告数据的50-75分位水平，中层：25-50分位，基层：25分位。这个定位在整体市场上基本处于高层：75-90分位，中层：50-75分位，基层：50分位，这个定位就可以保证企业薪酬定位与企业发展战略的一致性，使企业能招聘到其需要的人才，又不至于使人力成本过高。若一味照搬外部市场数据，企业将会盲目的增加许多不必要的人力成本。

其次，审视外部市场岗位与本企业岗位的差异性。

拿到外部薪酬报告后，就需要将薪酬报告中的岗位与本企业的岗位进行匹配，但岗位之间的匹配度是多少还不清楚。外部薪酬数据中提供了对岗位的职责描述，但是非常概括，最为关键的是无法把握岗位职责中各职责的重要性大小，因此，必须首先进行岗位匹配度评价工作。一般来说，岗位匹配首先是要看外部岗位和内部岗位之间的权限是否一致；其次要看岗位所从事的主要工作内容是否一致，至少不能出现太大的差异；然后就要依据岗位匹配的程度对市场数据进行修正，一般主要采用的方法是计算“匹配系数=标准岗位职责/企业岗位职责”，统一确定标准岗位的职责为100，给企业岗位职责打一个分数，岗位职责更为宽泛则高于100，职责较窄就低于100。依据该计算结果来修正市场数据（市场数据/匹配系数），这样做虽然也存在一定的主观判断成分，但比直接套用外部市场数据要有效得多。例如：某企业人力资源经理同时负责行政部工作，对比外部薪酬报告中的人力资源经理岗位时，内部岗位评分为120分，因此，匹配系数为100/120，此时，若人力资源经理岗位在薪酬报告中薪酬为30万/年，则该企业人力资源经理兼行政主管的薪酬=30/(10/12）=36万/年。

从上面的两个方面我们可以发现，企业在进行薪酬设计时一定要谨慎使用外部市场数据。全盘照搬市场数据的表现，恰恰是企业薪酬设计不满足薪酬的外部公平性和竞争性的表现。

外部数据，谨慎运用。

误区四：薪酬结构的设计—薪酬设计中加入各类“专业加给”和“职务加给”

很多企业的薪酬水平与岗位价值之间关系混乱。在以岗位价值为主要付酬要素的薪酬管理模式中，薪酬等级与岗位价值等级存在一定的正相关关系，即岗位价值等级越高，薪酬等级、薪酬水平也应该越高。但遗憾的是，由于企业加入各种各样的专业加给、职务加给等，因人设岗，岗位随着人能力的不同而进行调整，不同的职务又对应不同的薪酬，导致企业薪酬分布高度分散，产生极大的薪酬水平与岗位价值之间的不一致，如图4所示，居于较高薪级的员工所得薪酬有些时候远远低于薪级较低的员工，这样必然造成员工之间的互相比较，不满意度很高，员工之间的岗位调动也存在很大的问题。

图4 XX企业薪酬现状分布图

例如：某企业在薪酬设计时，为财务、研发部门人员加入“专业加给”；为不同级别的管理人员又加入“职务加给”：班长加给200元/月、科长加给500元/月、经理加给1000元/月，因此，企业出现很多“科长级助理”、“经理级专员”等，这些人员在岗位调动时，问题就出现了：生产部门的班长不愿意去品保部门，因为没有了职务加给；财务部人员也不愿意调到其他部门，因为没有了专业加给；而经理级专员们调到其他岗位上时仍享有职务加给，企业不得不为此付出大大高于岗位本身价值的薪酬。这一切，都是各种“加给”惹得祸。

实际上，在岗位价值评估中已经考虑了各个岗位的专业性以及由于职务不同所带来的工作职责的不同，因此，薪酬结构中不用再另行增加各种加给，将所有加给统一为岗位工资即可。

薪酬结构，简单的就是最合理的。

误区五：岗位工资固浮比的确定—固定工资和绩效工资的比例不考虑岗位的业务特征

岗位固定工资和绩效工资设置比例（固浮比）的确定有两个原则：其

一、根据岗位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响，影响力越大的岗位越应采用较高的绩效工资比例；其

二、根据岗位的弹性，岗位由于任职者的能力等不同而导致绩效产出的可能差异，岗位弹性越大越应采用较高的绩效工资比例。

基于以上两个原则，通常我们会按照两个维度来确定固浮比：一是岗位类别，如职能、研发、生产、营销等，二是岗位的职位等级，如基层、中层和高层。一般而言，营销类岗位的浮动薪酬比例要高于职能类岗位，高层岗位浮动薪酬比例高于基层岗位。但是很多企业由于过分强调薪酬体系的简单、易操作，导致所有岗位的薪酬固浮比都一样，或与岗位的业务特征不一致，导致或风险加大、员工抱怨增多，或过于保障、激励作用弱化。

图5 薪酬固浮比的设计

如图5所示，左图为企业现阶段的薪酬固浮比的情况。固浮比的设置未考虑到岗位的职位等级和岗位类别的差别。纵向来看，基层岗位的浮动薪酬普遍高于中层和高层，企业将过多的绩效压力放在了基层员工身上，导致基层员工权责之间的严重不对等，员工怨声载道；横向来看，高层之间未显示出由于岗位类别的不同造成的浮动薪酬的差别，营销类高层浮动薪酬居然低于职能类岗位，过于保障，激励作用弱化。合理的固浮比设计如右图所示，从上到下，从左到右，浮动薪酬比例逐渐降低，同时，合并岗位性质类似的岗位，如：采购、研发、生产和品保，确保薪酬固浮比设计的简单性和有效性。

岗位固浮比，区别对待。

误区六：薪酬设计—不向关键岗位倾斜

薪酬设计要保证倾斜关键岗位，重点激励的原则，因此，在设计薪酬带宽时，岗位薪级越高（即岗位价值越高），薪酬的带宽就应该越大，如图6所示，薪酬带宽随着薪级的提高而加大。

图6 薪酬带宽设计

但现实中很多企业为了简便，将所有的薪级的带宽都设计为相同的宽度，甚至岗位价值低的岗位带宽反而比岗位价值高的岗位大，根本起不到对关键人才的保留作用。如图7左图所示，薪级低的岗位带宽反而大，而越到高层，薪酬带宽却越变越小。岗位薪级为15级的员工，其岗位薪酬带宽仅为30%，最大值与最小值之间仅相差2880元；而位于最高薪级17级的员工，其薪酬带宽仅为23%，这样的比例根本不足以保留和激励核心员工。合理的带宽在一个薪级范围内可以一致，但总体趋势应该按照薪级的增加而增大，如右图所示，从上到下，带宽随着薪级的增大而增大，到最高点15-17薪级的岗位带宽达到了50%，很好的起到了对关键人才的保留和激励作用。

带宽设计，适当倾斜。