四大名著中用人之道

四大名著中用人之道（精选6篇）

篇1：四大名著中用人之道

解读四大名著中领导者的用人之道（上）

得人才者得天下!一切的竞争，归根结底是人才的竞争。选人用人，关乎事业的成败。如何根据德才勤绩慧眼识人，如何量才而用，因材施用，如何用感情、待遇、制度、文化选用留人，如何选对人、用好人，本文将结合《三国演义》、《水浒》、《西游记》等古典名著，全新揭示选人用人大智慧。

《三国演义》

一、用人之首“三顾茅庐”

用人之首在于选人。“三顾茅庐”可谓选人上的典范。古人云：“若非先主垂三顾，谁识茅庐一卧龙”，刘备“三顾茅庐”，不仅成就了诸葛亮旷世之才，也使得自己“三分天下”，成为了千古佳话。《三国演义》选贤大致有三种渠道：一是凭公认选贤。刘备选用“卧龙”和“雏凤”这样的人才，主要是由于他们的口碑。像诚邀“卧龙”，主要是由于徐庶和司马徽的推荐;选拔“雏凤”则是出于鲁肃的举荐。二是凭实绩选贤。魏延作为降将，而且诸葛亮认为其“有反骨”，但刘备还是用其镇守汉中，就是出于魏延在战争中的赫赫战功。三是广泛选贤。曹操在选人上率先提出“唯才是举”，所以,曹操手下人才最多,谋士如云,战将如雨;孙权选人视野广阔，不论贵贱，“拔吕蒙于戎行，识潘璋于系虏”，所以手下出身“寒门”的大将很多。

二、用人之要“吴下阿蒙”

用人之要在于育人。蜀国拥有“五虎将”这样的“将才”和诸葛亮这样的“帅才”为什么在刘备死后会出现“蜀中无大将，廖化作先锋”的局面，很大程度上就是因为其在育人少了“传帮带”，造成无人可用。而东吴自周瑜之后有鲁肃和吕蒙，吕蒙之后还有小将陆逊，就是因为孙权有“吴下阿蒙”的培养机制。《吕蒙传》评曰：“吕蒙勇而有谋，断识军计，谲郝普，禽关羽，最其妙者”。吕蒙所以能有此丰功妙计，是与孙权的精心培植分不开的。吕蒙原来“少不修书传”，孙权督导吕蒙说：“卿今并当涂掌事，宜学问以自开益”、“宜急读《孙子》、《六韬》、《左传》、《国语》及三史”。在孙权的指导下，吕蒙“笃志不倦，其所览见，旧儒不胜”，以致鲁肃发出“士别三日当刮目相看”的感慨。

三、用人之智“将功赎罪”

金无足赤，人无完人。用人还需要学会容人,只有学会了容人，才能拴住人才。《三国演义》刘备的“权记过，容将功赎罪”是用人中容人的智举。在蜀国，关羽华容道放走了魏主曹操，算是犯了天大的错误了，可刘备还是原谅了他，“权记过，容将功赎罪”，以致关羽为蜀国出生入死，对刘备至死不渝。在东吴，周瑜妙计安天下,赔了夫人又折兵,孙权也没有把周瑜怎样;鲁肃对刘备、诸葛亮心慈面软,外交连连失败,荆州始终要不回来,而且还始终在周瑜与诸葛亮之间和稀泥，孙权、周瑜也没有把鲁肃怎样，周瑜临终时还大力推荐鲁肃继任大都督。所以，尽管东吴单个人才并没有什么优势,但形成的人才结构却稳定而高效。

四、用人之权“将主阃外”

充分信任、充分授权是人开展工作、成就事业的基本条件。一个人如果处处被掣肘，那是无法放手放胆地开展工作，也无法打开工作新局面的。三国中，孙权一句“阃以外，将军制之”把用人中的授权发挥到了极致。孙权一方面信任人。在蜀兵压境时，东吴诸葛谨利用与诸葛亮的关系去为孙权“说和”。张昭向孙权进言，说诸葛谨会借机“背吴入蜀”，孙权则充分相信诸葛谨说，“孤与子瑜，有生死不易之盟，孤不负子瑜，子瑜亦不负孤”。另一方面能够大胆放权。孙权在授予陆逊大都督之职时，也把相应甚至更大的权力交给了他，他告诉陆逊“阃之内，孤主之;阃以外，将军制之”。正是有了这种爱才的好机制，才有了黄盖拼着老命为孙权诈降,阚泽脑袋拴在裤腰为孙权下书,才有了韩当、甘宁拼死为孙权保驾。

五、用人之责“自贬三等”

人选人总会有选错用错的时候，重要的是要勇于承担责任，善于弥补过失。诸葛亮因为重用马谡镇守街亭，结果造成了街亭失守。对此，诸葛亮勇敢地承担了用人之失，他挥泪斩了马谡，并上书刘后主“咎皆在臣，授任无方”，主动要求“自贬三等，以督厥咎”。诸葛亮能够从“领导”角度痛悔自责，并动“真格”，是值得后人称道的。

《水浒传》

梁山108好汉，各个不同，那么宋江是怎么治理的井然有序的呢?

首先在管理上，宋江有一套办法。梁山有两对英俊人物，一对是毛头星孔明、独火星孔亮;一对是小温侯吕方、赛仁贵郭胜。四人不但年轻英俊，而且都在中军大营共事，都深得宋江赏识。孔家兄弟是宋江亲传弟子，和宋江有师徒情义;郭、吕二人是宋江亲兵营统领，每天不离宋江左右。双方相互不服，日积月累，终因孔家兄弟到吕方、郭胜把守的地方打猎不听劝阻，双方打了起来，致使孔亮受伤。宋江知道后，把中军大营一分为二，分成两支队伍，一支由吕方、郭胜统领，跟着自己。一支由孔明、孔亮统领，跟着梁山二号人物卢俊义。用这种分槽喂马的方法处理矛盾，不但化解了矛盾，避免了冲突，而且给双方都提了职。可以说是皆大欢喜。

李逵行事鲁莽，使起性子来，没人禁得住，是梁山上的一头蛮牛。宋江对付李逵的办法一是“避牛”，不与他正面交锋，留些时间让其冷静下来;同时收集信息，搞清事情来龙去脉，做到胸有成竹，再行处理。所以，当李逵砍倒杏黄旗，把“替天行道”四个字扯得粉碎时，宋江叫卢俊义出面处理此事，自己避而不出。第二招是 “圈牛”，为防止事态扩大，在事发第一时间内，把李逵控制起来，使他不能肆无忌惮地继续捣乱。三是“观牛”，在前面两招的基础上，把李逵拉出来当着众人的面对质。此时，情况已明，舆论有利于宋江，人心已定，威信已立，李逵蛮劲已消，言来语去，就把李逵问得哑口无言，伏地认错。第四招是“牵牛”，对付李逵这头蛮牛的目的不是为了杀牛，而是为了促进矛盾转化，同时也教育大家。所以，在取得决定性优势之后，宋江就转变工作方式，把雷霆暴雨式的打击变为和风细雨式的疏导，抓住最佳时机达到思想教育的目的。第五招是“拴牛”，在真相大白之后，让李逵当众认错，自己做检讨，根据其表现决定其处罚轻重。罚在明处，让众人心服口服。如果确有立功悔过的表现，可以从轻发落。但要讲清来由，告知大家下不为例。还要当众立规，今后谁有类似行为，决不留情。宋江几个回合，就把李逵这头蛮牛，治得服服帖帖。

其次在排座次上，宋江采取了用而不崇，重而不尊，尊而不重，用而不尊，既用又重且尊的办法。如裴宣，从资历名望上看，属小字辈，但从能力上看，梁山找不出第二人可以代替他主管赏罚这一权力的了。所以裴宣在108位好汉中排47，算是靠后的了。宋江对裴宣就是用而不崇。再一个是时迁，他的技艺可算一绝，但这个技艺是偷，沾了偷字，位置肯定不能往前排，无论他资历如何，贡献多大，因为座次是山寨的门面，所以，职位上也就不能安排重要的角色给他，因此时迁的座次就排在107位。宋江对这样的人物则是待遇优厚，爱护有加。对公孙胜则是有丞相之职，无丞相之权。位置放在那里，但凡事都有军师吴用主持。他居于军师之后，很少参与决策，这是典型的“重而不用”。朱武则是有丞相之权，无丞相之尊，凡事都能参与，甚至也能主持，但位置很特别，只是参赞。没有正式名分，这叫做“用而不尊”。关胜则属于有丞相之尊，无丞相之职，只是位置在那里，却没有相关的职权，这叫做“尊而不重”。只有吴用是既用又重且尊。根据不同类型的人给予待遇，安排职务，赋予权力，这就是宋江用人之策的独特之术。

然后，挖人用人，为我所用。宋江在挖人用人方面堪称一绝，比如秦明、关胜、呼延灼等原先都是朝廷军队的高级将领，后来都归顺和投靠了宋江。

他还注重企业文化建设。“替天行道”、“仁义”、“兄弟情”、“忠孝”等，这在当时看来最受推崇的道德行为准则，被宋江发挥的淋漓尽致，对团结大家起到了很重要的作用。我们的企业管理者在用人方面如何向宋先生学习呢?

人才永远是公司最宝贵的资产，而招聘正确的人是公司获得优秀人才的第一步。要记住，我不是为某个职位而招聘人，而是为整个公司在招聘人才。毛泽东同志曾经指出，领导者的责任主要有两条：一是出主意;二是用干部。用干部指的就是人才 选用使用问题。在国外还有一种说法，领导者的工作，十分之七的时间是在考虑选人用人。可见选人用人对于领导者是多么重要。在市场中做为优秀经理管理的对象是人，所有的工作任务也都要靠人来完成，所以，管理成败的关键，也就在于选人用人上。

企业竞争的要素许多，但究其根本，可以从两个指标加以评鉴：一是人才的量，二是拥有人才 之后的整合力量。成功的企业为什么成功，失败的企业为什么失败，不同之处就在于以上两要件是否拥有优势。所谓企业成也在人，败也在人，不过如此。什么人不跳槽?什么人潜力大?什么人能力强?什么人最可靠?教会火鸡爬树，不如找来松鼠!会用人不如会挑人，用好人不如挑对人!一分钟识人选人，为企业迎进精兵良将!

解读四大名著中领导者的用人之道（下）

《西游记》

在中国，有一个家喻户晓的古老故事，师徒四人为了渡化世人，不惜千辛万苦，历经九九八十一难最终求取真经，它就是《西游记》。在今天看来，《西游记》除了本身引人入胜的情节外，还包含了许多可以品嚼管理哲理与人生智慧让我们百吃不厌且久久回味。

为完成取经大任，在观音菩萨的安排下，唐僧成立了取经团队。以现在的眼光看来，这或许是中国古代配合最好、最成功的团队。团队成员包括唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。而远在天庭的观音菩萨则是这个团队的高层领导者兼技术顾问。

唐僧作为项目经理，有很坚韧的品性和极高的原则性，取经路上虽然有诸多妖魔鬼怪、美女画皮，但他一心向佛，毫无动尧不达目的誓不罢休。同时他又很得上司支持和赏识，出发伊始，他便得到了唐太宗的任命，既有御赐袈裟，又有讨饭金碗。后来，他又得到了以观

音为首的各路神仙的广泛支持和帮助。

在这个团队中，孙悟空无疑是员干将。悟空有能力、有才干、有思想，对整个取经事业有自己的理解。每当唐僧遇到危险时，悟空便手提金箍棒，脚踏筋斗云与妖精大战，常常只几个回合便把妖魔鬼怪打得落花而逃，因此，他是技术核心。他的交际范围还非常广泛，如来佛祖、玉皇大帝、阎罗王、各界仙魔等，公共关系都搞得非常之好，而且很善于利用这些

“关系”。

悟空的缺点是有“猴急”，性格极为放荡，回想他那大闹天宫的历史，恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里，但是取经项目要想成功实在缺不了这个人，只好采用些手腕来收复他。这些手段是，首先，把他给弄得很惨;在他绝望的时候，又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激;当然光收买人心是不够的，还要给他许诺美好的愿景;当然最主要的目的是为了让项目经理可以直接控制好他，给他戴个紧箍，不听话就念咒惩罚他。在企业中也同样如此，企业对这类员工一定要用好和管好，用各种方式做好激励。否则，如果悟空造反，不但整个取经事业将损失一员大将，对其他三人的负面影响也将是难以预测的。“悟空”在企业中是不可或缺的，有几个有思想、有能力而且肯干的中层干部，企业的成长

将是飞速的。

猪八戒好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，而且取经意志不坚定，取经的路上，每当唐僧遇险，几个徒弟一筹莫展的时候，他总是吵吵着“散伙”，回高老庄找那位高小姐。从表面上看，他好像留在团队里没有什么用处，其实他的存在还是有很大用处的，因为他性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力。最重要的是，他八面玲珑，是唐僧和孙悟空之间的润滑油。现代企业要想正常有序的发展，猪八戒这类人必不可少，我们无须赶尽杀绝，只是不能因为这群人的个人因素而影响了整个企业的人才机构体系。

沙僧是个忠厚的“劳模”、老黄牛。从开始到结束，沙僧干的始终最苦、最累的脚夫的角，全心全意的为团队而努力着，担子总得有人挑才行。别认为沙僧天生就是挑担的料，他在流沙河里惩豪强的时候，不是连悟空和八戒也难以应付吗?

在现代企业中，沙僧这一群体应该来说是最基础的、也是占大多数的，别冷落了这些甘于奉献的小角色们。多给点赞扬和肯定，他们的担子会挑得更稳。

在取经过程中，除了自己的艰辛劳动外，这个团队非常善于利用外部的资源，只要有问题搞不定，马上向领导汇报，或者通过各种关系，找来各路神仙帮忙，以搞定各种难题。

在一般人看来，《西游记》中的唐僧是一个胆小固执、有时还有些是非不分的人，但作为“取经”团队的领导人，他在团队领导方面有着许多过人之处，唐僧不但不糊涂，而且还

精明的很呢!

首先，他意志坚定，不怕困难。这是作为团队领导人最重要的品质。在项目实施过程中，常常会遇到许多意想不到的困难。这些困难甚至会使人认为项目目标无法实现。此时，作为项目经理，最重要的就是具有顽强的意志力。这种意志力是提高团队士气最重要的因素。无论在取经路上遇到多大的艰难险阻，唐僧对于实现目标具有坚定的信念，抱着“不取真经，誓不还乡”的决心。

其次，他知人善任，合理分配工作，适当控制。团队成员具有不同的业务能力和性格特征，只有知人善任，根据其特长和能力分配工作岗位，并根据其性格特点进行适当控制，才能最大限度地发挥其特长和积极性。唐僧的三个徒弟才能有大小，性格迥异，但他很恰当地进行了工作分配，并辅之以一定的控制手段。例如对孙悟空，一方面给他分配能够充分发挥其专业特长的工作，如降妖除怪、在危险环境中探路等;另一方面也注意约束其行为以防止其专业能力的过度发挥影响取经大业的完成，即当在“降妖除怪”与“误伤好人”之间存在疑问时，就毫不犹豫地保证取经大业，否则就要念“紧箍咒”进行惩罚。

对于业务能力中等但工作态度不积极的猪八戒，则让他与业务能力强、工作积极的孙悟空协同工作，以督促他完成工作;而对于勤勤恳恳但业务水平较差的沙僧，则分配给他技术要求不高，但对工作态度要求较高的规范性强但比较枯燥的工作如挑行李等。

最后，也是最重要的一点，他平等对待，坦诚相见。在一个团队里，由于团队成员所承担的工作任务不同，对团队的贡献也有大小，因此在工作中完全做到平等对待是很难的，但团队成员如果过分感觉到自身在团队中的地位差异的话，其积极性又会受到影响。在《西游记》里，唐僧的三个徒弟中，其地位明显是有差别的，对此，唐僧采取了“地位高的要求也高”这样一种措施，来实现某种意义上的“平等”。对于能力最强、贡献最大，地位最高的孙悟空要求也最高，几乎使用了所有的惩罚权：念“紧箍咒”、将其撵走等;对于猪八戒，当发现其有不当行为时主要采劝训斥”的方法;而对于地位最低的沙僧，则要求更低几乎没

有受到任何惩戒。

有的企业主管常常如《马说》中所云：策之不以其道，食之不能尽其材，鸣之而不能通其意，执策而临之曰，天下无马。每个人都有其闪光的地方，用其所长，避其所短，调动和发挥每一个人的积极性，并不断为每个人创造更富挑战的机会，促其发展，企业也才能发展。

用什么样的人才，便成就什么样的事业。赵王用赵括而亡国，诸葛亮用马谡而前功尽弃，不得不察。另一方面，企业主管是什么样的人，也决定了他更喜 好用什么样的人，当然也决定了他事业的成功与失败。孙武亦曰：主孰有道?将孰有能?吾以此知胜之谓也。从认知学讲，人更容易接受、认同自己熟悉的东 西。远小人而近君子自不必说，如何修君德，是否敢用与自己意见相左的人及曾经反对过自己的人，体现了一个企业主管的胆识与气度，也影

响着企业的兴衰成 败。

只有一流的人才才会造就一流的公司。吸收人才对企业的高速、稳定、长期发展至关重要。如果不能吸收一流的人才，哪么这个企业就不可能成为一流的公司。如果企业缺少吸收人才的机制，企业慢慢会变成一潭死水。确保一流人才的不断加入，是企业跳跃式高速增长的基矗。

篇2：四大名著中用人之道

企业如何选人

“世有伯乐而后有千里马，千里马常有而伯乐不常有”。这句话说明了识才的重要性。用才必先识才，识才是为了更好地用才。企业不但要有人，而且要有高人，否则就成为“止业”。其实，企业诸多产品、价格、渠道、服务等方面出现的问题，实则都是人的问题，解决这些问题的根本还是要先找对人!

联想集团有个战略叫：搭班子，带队伍，定战略。前面两个都是关于人的，事实上，战略也是人定的，并且是由于执行层面的人来推动。所以公司运营的结果最终都得从如何选人，用人，育人，留人方面思考。随着这些年社会的发展变化，劳动力结构偏年轻化，学历更高，生长环境更优越，经济环境复杂后，企业遭遇的问题比以往都更具挑战性。

企业经营的本质是从无到有，从小到大，而这个过程一定是人将资源整合的一个过程。在用人这个问题上，众说纷纭，其实如何用人这个问题是动态的，企业的不同发展阶段，不同的员工，用的方法都会有区别，很多观念是必须不断地更新以符合公司发展用人的需求。比如：企业在招聘员工的时候，会发现人很难招?有的人能力不行，有的人待遇要求比较高，有的人看的行用时就是不好使，其实，如果放弃挑剔的心态去招人的时候我们才能发现优秀的人才。

新员工到公司后开始是需要适应环境的，很多员工的离职是在企业前2个月就决定的，

很多公司是找来人就让人上岗，结果没有专业培训，越用越觉得不合适。有的公司是干脆连内部的流程和制度都没有，人来了都不知道干什么?怎么干。这样导致人的能力无法正常发挥。优秀企业是用三流的人做一流的事，而不是一流的人做三流的事。比如麦当劳，肯德基这样的企业，具备强大的培训与复制能力，无论什么样的人在他们那里培训几天马上可以胜任工作岗位。而很多公司的岗位换了很多人都没有人合适，那么有可能是岗位的设置就出现了问题。

优秀的人才往往天生具备一定的素质，企业在招聘的时候就要做好岗位的分析，这个人是找来做什么?应该具备哪些素质?如果做好了可以继续往哪方面发展?但实际上很多企业往往教条于人员的待遇，对人的内在素质要求不高。甚至企业的管理人员本身对人的问题就存在偏见。

有的企业认为员工就是成本，所以总是跟员工斤斤计较，结果可想而知，要么无法经营下去，要么人才流失，业务下滑。有的企业负责人看人的时候总是注意表层，什么员工形象好就是好员工，员工打小报告就是忠诚负责任，员工加班就是敬业等一些非常传统的人事观念。表面上看这些是合理的，其实，这也都是过时的，现在的观念认为时间长短不代表忠诚，有可能他在别的地方无立足之地，在你这里没事。

一个三年给企业创造3万价值的人，和一个月给企业创造3万元价值的人，如果认为第一个忠诚，那么企业就会有很多这种“无能之辈”;一个人偶尔加班可以理解为工作强度短期大，负责任，但是天天加班一定是学习能力，沟通能力，统筹能力有问题，计划能力，协调能力和自我提升不足才会这样，否则，为什么不可以提前呢?这就好比考试，最后交卷就是负责任，好学生吗?其实看结果就好了，能为企业创造更多价值的不加班的才是好员工，这样员工就会崇尚高效，少些在老板面前“作秀”的机会。

篇3：用人之道

但相传在很久以前, 他们并不在同一个庙里, 而是分别掌管不同的庙。

弥勒佛热情快乐, 所以来的人非常多, 但他什么都不在乎, 丢三落四, 没有好好管理账务, 所以入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手, 但成天阴着个脸, 太过严肃, 搞得人越来越少, 最后香火断绝。

佛祖在查香火的时候发现了这个问题, 就将他们俩放在同一个庙里, 由弥勒佛负责公关, 笑迎八方客, 于是香火大旺。而韦陀铁面无私, 锱铢必较, 则让他负责财务, 严格把关。在两人的分工合作下, 庙里一派欣欣向荣景象。

【点评】

篇4：四大名著中用人之道

如下表所示，说明董事会与管理层是决策权来源的百分比除了在高层任命与福利上，在其他各项上的比例都占到85%以上，占据了各种决策权来源的绝大部分。可见董事会与管理层目前是组织运营活动的主要决策制定者，在组织的运营过程中起主导作用。此外基层领导在员工任命及工资福利、生产经营活动和业绩评价制度设计实施三个方面都发挥着重要的作用，说明组织决策权正在不断下放。调查中决策权的下放可以十分明确地力证无论是组织的领导者或是各级管理人员都会下放一部分的权力给下属。

那么，授权的结果如何呢？据中国人力资源开发网对近50位各种类型组织的中高层管理者的调查表明，所有受访者都认为：在工作中懂得授权很重要，但对自己的授权管理感到“满意”或“比较满意”的不到20%，其余的均为“不太满意”或“很不满意”，以上的数据则告诉我们授权非“一厢情愿”，授的一方要心甘情愿地授，托的一方要心安理得地托。双方都能接受“授权”的事实，而且都乐意为“授权”提供后续付出，这样才能达到“授权”的最佳状态。

也许会有朋友问“给他权力了”他还会不情愿吗？事实上却的确如此，为什么你授权给下属后，却迟迟看不到下属有所行动？为什么你授权给下属后，却总是看不到下属达到预期的目标？为什么你授权给下属后，却仍然要事事亲力亲为？为什么你授权给下属后，不仅没有减负反而还增负不少，又陷入了新的问题之中？那么，我们要怎么样才能使我们授出去的权，能发挥出最大的效用呢？笔者认为，我们要先扫清下属的“四大障碍”。

我们逐一而言。

一、不能干

我们常用“屁股决定脑袋”这句俗语来形容管理层次的不同，对问题的看法也不尽相同。而工作中，我们也经常有不被下属理解的感伤，认为自己辛辛苦苦为了大家好，却总不被下属理解。其实，换作下属何尝不是如此呢？你一定还记得你在做下属时，上级也曾经给过你难以接受的工作;你一定还记得你在做下属时，也曾有过你不愿意承担的权力，那是因为权力不仅仅代表着权力，权力的背后是责任，责、权总是相辅相成的。那么，我们就应该去理解我们的下属，他们有的时候确实不愿意接受你的指派，那不一定是对你工作的不支持，也不一定是对你安排的不满意，而是他有他的想法，同时我们又必须去认同他的想法。那么，他们到底会有什么顾虑而迟迟没有行动呢？

笔者总结大致有以下三方面的想法：

1.时机不对

我们中国自古就讲究“天时、地利、人和”，对于所做的事情越重要，往往越希望可以达到“天时、地利、人和”的境界。那么，从组织大局出发，全盘考虑，你需要有人先挑起头干起来，最好再干出点成绩来带动大家。于是，你按照你的想法，做出你的部署安排，你站在组织的角度上认为大家都应该配合你的安排。但是，下属由于自身的局限性、角度的不同、利益的分配、失败的风险等原因并不一定会按照我们的部署去做。结果往往会出现工作安排下去了，各个部门的负责人也接受了，就是迟迟不见有实际的行动。或者是各个部门步伐不一，有的慢吞吞，有的急匆匆，根本不能按照计划来执行，更不要说相互配合了。追其原因，有一部分人常抱着“等”的心态。对于新任务，不求有功，但求无过，先“等”别人做做再说;对于全局性的工作，谁都不想多干，多数想着自己的活还没有干完，先把自己的活干完再说，反正那么多部门都在做，也不差我们这个部门这点活，等等。鉴于这种情况时有发生，作为组织领导者、管理者的我们，就需要在部署工作之前，不仅仅讲清楚各个部门的工作是什么？还需要与各个部门就任务的完成时间以及各个部门未能按时完成给其他部门带来的影响和对整体工作的损失进行沟通。同时，还需要让各个部门都清楚地明白，各个部门在这项工作中所处的位置是什么？于问题发生之前先打消委托人——他们的“等”别人的心态。

2.人手不足

对一个组织、一个部门而言，你是一呼百应的，但是你的下属不是这样。他去安排一项工作往往比你去开展一项工作难上数倍，其原因不言而喻。那么，当我们给某一个下属授权去开展一项工作的时候，也请您考虑一下，他是不是有相应的人手可以去完成这项工作。如果有相应的人手去完成这项工作，那么，人手是不是很合适地去做这项工作？那个人手是不是与这个下属能很好地配合？如果没有相应的人手去完成这项工作，那么，你是准备给这个下属时间让他去找人手，还是你准备给这个下属找个人手？其实在这个问题上，我们建议你全权让下属去处理，让他自己去找“他认为合适的人”，比你给他安排一个“你认为合适的人”效果更好一些。一方面，你安排的人他未必会认为合适;另一方面，我们也常说“没有调查就没有发言权”，工作毕竟不是由你去做的，你安排的人也真的未必会合适。所以，无论从哪方面而言，我们都建议您全权放权。

3.下场不好

也许你看到这个标题时会认为这么说有些狭隘，认为做工作怎么能如此计较个人得失呢？那么，真的如此吗？从理论上说，“一个正常的职业人，他有八个需求，职业发展、人际关系、健康、恋爱婚姻、家庭、亲子问题、个人兴趣、生涯规划”。但其实呢，我们作为组织的领导者与管理者，往往只愿意“购买”职业发展这一块需求，其他都不要，但是一个活生生的人，他的需求是全方位的。这就形成了一个“卖一搭七”的事实。而当你的授权事情，对他们而言是“没有成就、没有利益、没有成长、没有收获”的“四没有”以及涉及“伤合气、伤感情”的“两伤”里的任何一条或数条，他们都不会心甘情愿地去接受，更不会认真地去开展工作。

二、不敢干

在我国古代历史上有这样一个颇受争议的皇帝，他就是朱元璋。我们一方面为朱元璋能从1352年的一个乞丐到1368年建立大明江山，仅仅用16年的时间所折服;另一方面又因为他当上皇帝之后对大臣们大开杀戒而心伤。清代史学家赵翼说过这样的话：“独至明祖，借诸功臣以取天下，及天下既定，即尽取天下之人而杀之，其残忍实千古所未有。盖雄猜好杀，本其天性。”赵翼的这种评价虽有过激之处，却指出了朱元璋滥杀的事实。通常而言，开国皇帝与功臣之间易产生矛盾不乏先例，关键是皇帝如何化解这种矛盾。汉代的刘邦心存猜忌，大杀功臣;唐太宗李世民气量宏大，处理较为妥当;宋太祖赵匡胤则采取了另外一种模式，即“杯酒释兵权”，和平解除功臣的兵权。朱元璋的情况与刘邦有些相似，却又不同。帮助朱元璋打天下的功臣，多是他的同乡，甚至汤和与周德兴还是他的同村，是幼时游戏的玩伴。正是这些人在战斗中出生入死，东征西讨，为朱元璋夺得天下。待到朱元璋登基成为皇帝后，他们之间却有了君臣的名分，凡事不可逾制。这些功臣心里也许难以及时适应这种改变，而朱元璋又是一个多有顾忌的君主，矛盾于是不可化解。朱元璋之所以大开杀戒，史家通常认为是他为继位者扫清障碍，永保大明江山。据史书记载，太子朱标对他的大开杀戒不赞同，曾数次劝谏。一次，朱元璋命人找来一根长满尖刺的荆棘放到朱标面前，让太子朱标去拿，朱标畏惧不敢伸手。于是朱元璋就对自己大杀文武功臣进行解释：“汝弗能执与，使我润琢以遗汝，岂不美哉？今所诛者皆天下之险人也，除以燕汝，福莫大焉！”意思就是说，我杀人就是像去掉荆棘上的尖刺一样，这样你将来才可以安坐天下。这段历史事件从侧面上告诉我们，在我们欲授权给下属之前也需要帮下属扫除“荆棘上的尖刺”。否则这些“尖刺”会让你所授的权如一块“烫手的山芋”一般，接也不是，不接也不是。接了之后，那“尖刺”会让他吃不下，睡不着;不接又怕得罪了你，同样让他食不知味，寝不安。那么，哪些是我们组织中的“尖刺”呢？有可能是居功自傲的老人，也有可能是爱挑刺的“刺头”等。所以，在我们授权前要对组织中的人逐一进行排查。而后，该剔除的剔除，该调岗的调岗，该做思想工作的做思想工作。

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三、不想干

前文中我们已经提到了下属对我们而言是一个“卖一搭七”的事实。那么，有的时候我们给下属的安排和授权与下属的人际关系、健康、恋爱婚姻、家庭、亲子问题、个人兴趣、生涯规划这七项需求不符。有的下属对人际关系看得比较重，比起工作成就而言他们更看重人际关系的和睦;有的下属对各个的兴趣更专注一些，现在轻松的工作正好让他有更多的精力去拓展自己的兴趣爱好;有的下属对健康、家庭、亲子关系更关注一些，他们希望有更多的时间在这些方面投入;有的下属有自己的生涯规划，而这个生涯规划中不一定与你的安排有一致性。强扭的瓜是不甜的，你如果只是一厢情愿地从你的角度出发做出授权的打算，却从不考虑下属的“小九九”，就会形成“强买强卖”，怎么可能有效授权呢？

当然有的领导不以为然，他们总是喜欢用“英雄式的个人主义”来领导下属、安排工作，工作作风强硬，这样往往会形成一种表面“顺从”、其实“软磨”的情况。那么，强硬的领导授权模式到底好还是不好呢？其实，大思想家老子早已告诉我们了。根据记载，在孔子30多岁时，他还在鲁国为官，一心想到都城洛阳学习先王礼制，并且听说当时国家图书馆馆长老子是得道之人，也想向老子学习大道的秘密，于是便带着颜回、子路等几个弟子到了洛阳。当时老子智慧之名无人不知，年龄也比孔子大得多。孔子对老子十分尊重，老子很欣慰，便把孔子师徒几人引入大堂，待入座之后，孔子便迫不及待地表明来意：“我久慕先生威名，这次带愚徒几人特来拜谒，请问先生近来修道进展如何？”老子微笑，他早就听说了孔子的为人和行事，就告诉孔子礼乐不能拯救世界，在乱世做人要像黄河水一样，上善若水。见孔子有点不以为然，老子接着说道：“富贵者送人以财，仁人者送人以言。我不能算是富贵，勉强冒领仁人的称号，送你几句话。”孔子几人神情凝重，准备洗耳恭听，不想老子却张嘴大笑道：“你们看我这些牙齿如何？”孔子师徒莫名其妙地看了看老子的牙齿——七零八落，早已参差不全了。于是，他们摇了摇头，谁也不明白老子的意图。这时候，老子伸出自己的舌头问：“那么，我这舌头呢？”孔子师徒又仔细看了看老子的舌头，这时孔子脑子里灵光乍现，微笑着答道：“先生学识渊博，果然名不虚传！”老子这时说：“想必先生已经清楚我修道几成了吧？”孔子会心地点了点头说：“如醍醐灌顶，方才大悟呀！”午后，师徒几人便辞别老子，起身返回鲁国。途中，孔子如获至宝，面若桃花。弟子子路却疑云重重，不得释然。颜回问其何故，子路说：“我们大老远跑到洛阳，原本想求学于老子，没想到他什么也不肯教给我们，只让看了看他的嘴巴，这也太无礼了吧？”孔子听后拂须大笑不止。颜回答道：“我们这次来不枉此行，老子先生传授了我们别处学不来的大智慧。他张开嘴让我们看他牙齿，意在告诉我们：牙齿虽硬，但是上下碰磨久了，也难免残缺不全;他又让我们看他舌头，意思是说：舌头虽软，但能以柔克刚，所以至今完整无缺。”

当然，我们也并不是强调一定不应该有强硬的领导作风，只是说，我们应该更注重一些人性化的方面而已，要记得“太阳”比“冷风”更容易让人“坦诚相见”。

四、不会干

最后一种有效授权的障碍是因为下属不会干，而我们达不到预期的目标。这时你也许会想这个是最容易解决的，其实这个看似简单的问题需要我们从两个方面去分析。一方面，你是准备训练“猴子上树”，还是在准备教“母猪上树”。也就是说这项工作需要训练的是下属“先天素养”还是“后天素质”。如果你需要达到“上树”这个目标，训练“母猪”比训练“猴子”要投入的精力更多，结果往往很难有效果。那么，我们就推荐你慎重地选择授权的人选了！倘若你执意如此，其结果一定是两败俱伤。另一方面，如果你的工作达成需要下属提升“后天素质”，而这项素质的塑成又不会影响工作目标的达成，我们当然乐见其成。那么，请你给下属提升素质的时间，不要以你的学习速度作为下属学习速度的标准来要求下属。请记得下属始终是下属！

综上所述，我认为授权管理从来不是一件容易的事情，正如毛泽东所言：领导只是需用心做好两件事就行了：一是出主意，二是用干部。我遂言授权只需五步：第一步找对人，即找到那个适合的干部;第二步导以能，即授权之前匡正其行为，教导其素质，使之具备担当重任之能;第三步清障碍，即授权之前要把可能会对委托人有影响的人、事等提前清除到位;第四步方授权，即三步后才授权;第五步等求助，即你不要主动去提供帮助，一方面是要给委托人充分的信任，另一方面是要给委托人充分的锻炼。你只需要在必须出主意的时候出主意即可。在此五步中清除“授而无果”的四大障碍，才能称得上是有效授权。

（责任编辑：郝幸田）

篇5：成功的用人之道

一、注重效率——算算你的使用成本

高效的工作习惯是每个可望成功的人所必备的，也是每个单位都非常看重的。

1、跟穷忙、瞎忙说“再见”;

2、心无旁骛，专心致志;

3、量化、细化每天的工作;

4、拖延是最狠毒的职业杀手;

5、牢记优先，要事第一;

6、防止完美主义成为效率的大敌。

二、结果导向——咬定功劳，不看苦劳

“无论黑猫、白猫，抓得到老鼠就是好猫!”，无论苦干、巧干，出成绩的员工才会受到众人的肯定。企业重视的是你有多少“功”，而不是有多少“苦”。

1、一开始就要想怎样把事情做成;

2、办法永远要比问题多;

3、聪明地工作而不仅仅是努力工作;

4、没有条件，就创造条件;

5、把任务完成得超出预期。

三、善于沟通——当面开口，当场解决

不好沟通者，即便自己再有才，也只是一个人的才干，既不能传承，又无法进步;好沟通者，哪怕很平庸，也可以边干边学，最终实现自己的价值。

1、沟通和八卦是两回事;

2、不说和说得过多都是一种错;

3、带着方案去提问题，当面沟通，当场解决;

4、培养接受批评的情商;

5、胸怀大局，既报喜也报忧;

6、内部可以有矛盾，对外一定要一致。

四、合作——团队提前，自我退后

团队提前，自我退后。不管个人能力多强，只要伤害到团队，公司决不会让你久留——不要认为缺了你一个，团队就无法运转!

1、滴水融入大海，个人融入团队;

2、服从总体安排;

3、遵守纪律才能保证战斗力;

4、不做团队的“短板”，如果现在是，就要给自己“增高”;

5、多为别人、为团队考虑。

五、忠诚——忠心者不被解雇

单位可能开除有能力的员工，但对一个忠心耿耿的人，不会有领导愿意让他走，他会成为单位这个铁打营盘中最长久的战士，而且是最有发展前景的员工。

1、站在老板的立场上思考问题;

2、与上级分享你的想法;

3、时刻维护公司的利益;

4、琢磨为公司赚钱;

5、在外界诱惑面前经得起考验。

六、敬业——每天比老板多做一小时

随着社会进步，人们的知识背景越来越趋同。学历、文凭已不再是公司挑选员工的首要条件。很多公司考察员工的第一条件就是敬业，其次才是专业水平。

1、工作的目的不仅仅在于报酬;

2、提供超出报酬的服务与努力;

3、乐意为工作作出个人牺牲;

4、模糊上下班概念，完成工作再谈休息;

5、重视工作中的每一个细节。

七、自动自发——不要事事等人交代

不要事事等人交代，一个人只要能自动自发地做好一切，哪怕起点比别人低，也会有很大的发展，自发的人永远受老板欢迎。

1、从“要我做”到“我要做”;

2、主动分担一些“分外”事;

3、先做后说，给上司惊喜;

4、学会毛遂自荐;

5、高标准要求：要求一步，做到三步;

6、拿捏好主动的尺度，不要急于表现、出风头甚至抢别人的工作。

八、负责——绝对没有借口，保证完成任务

勇于承担责任的人，对企业有着重要的意义，一个人工作能力可以比别人差，但是一定不能缺乏责任感，凡事推三阻四、找客观原因，而不反思自己，一定会失去上级的信任。

1、责任的核心在于责任心;

2、把每一件小事都做好;

3、言必信，行必果;

4、错就是错，绝对不要找借口;

5、让问题的皮球至于你;

6、不因一点疏忽而铸成大错。

九、积极进取——永远跟上企业的步伐

个人永远要跟上企业的步伐，企业永远要跟上市场的步伐;无论是职场还是市场，无论是个人还是企业，参与者都不希望被淘汰。为此就一定要前进，停就意味着放弃，意味着出局!

1、以空杯心态去学习、去汲取;

2、不要总生气，而要争气;

3、不要一年经验重复用十年;

4、挤时间给自己“增高”、“充电”;

5、发展自己的“比较优势”;

6、挑战自我，未雨绸缪。

十、低调——才高不必自傲

才高不必自傲，不要以为自己不说、不宣扬，别人就看不到你的功劳。所以别在同事面前炫耀。

1、不要邀功请赏;

2、克服“大材小用”的心理;

3、不要摆架子耍资格;

4、凡是人，皆须敬;

5、努力做到名实相符，要配的上自己的位置;

6、成绩只是开始，荣誉当作动力。

十一：节约——别把老板的钱不当钱

节约不是抠门，而是美德。不要把公司的钱不当钱，公司“锅”里有，员工“碗”里才有;同样，“锅”里多，“碗”里也自然就多。而掌勺的，恰恰就是你自己。

1、报销账目，一定要诚信;

2、不耍小聪明，不贪小便宜;

3、不浪费公司的资源，哪怕是一张纸;

4、珍惜工作的每一分钟时间;

5、每付出成本，都要力争最大收益;

6、记住：省下的，就是利润!

十二：感恩——想想是谁成就了今天的你

为什么我们能允许自己的过失，却对他人、对公司有这么多的抱怨?再有才华的人，也需要别人给你做事的机会，也需要他人对你或大或小的帮助。你现在的幸福不是你一个人就能成就的。

1、老板给了你饭碗;

2、工作给你的不仅是报酬，还有学习、成长的机会;

3、同事给了你工作中的配合;

4、客户帮你创造了业绩;

5、对手让你看到距离和发展空间;

6、批评者让你不断完善自我。

职业素养的高低，品格的优劣，对人一生的成就有重大的影响。

老板的用人之道，你知道吗?

在大唐盛世，涌现出大批人才。文有房玄龄、杜如晦等“秦王府十八学士”，武有程知节、秦琼、尉迟敬德等一干猛将。你会发现优秀的领导者身边总是聚集很多优秀的人才。而李世民区别于其他领导者最重要的一点是大胆启用了魏征。不是说因为用了魏征就出现了贞观之治，但通过启用魏征可以洞察李世民的用人之道。

笔者观察中国的民营企业许多年，发现普遍存在以下情况：

1、开会“一言堂”

领导开会基本上一个人或少数人说了算。在这种情况下奢谈“员工是企业的主人”是没有意义的。而这种管理方式对于领导90后甚至是未来的00后，将会遇到极大的挑战。

2、说真话的被打压，说假话的被提拔

中国大多数发展型民营企业的产权归属基本上是老板或其家族拥有，如果真有哪个“不怕死”的说了真话，又正好他的领导好大喜功、刚愎自用、听不进逆耳忠言，被打入冷宫怕是“罪有应得”，反而那些围在身边说谎话、说漂亮话的人被大肆提拔。

那么，整个团队里说假话的人会越来越多，敢说真话的越来越少。有些人不愿昧着良心说假话，要么离开，要么沉默。组织氛围越来越差。

3、过于强调无条件执行

这些年，执行力这个主题在培训行业里非常热门，笔者也讲了近八年有关执行力的课程。无条件执行的意思是强调团队的服从意识，强调团队不折不扣的执行力度，本身无可厚非。但领导者如果只片面追求无条件执行的力度、爽度和唯我独尊的面子，而不在乎下属的感受，久而久之，团队里也会慢慢没有人说话。

大家都会说：“老大，你说怎么办就怎么办”。这是一种虚假的执行力，同时也会让团队思考力逐步下降，依赖风气渐长，士气变得低落。

我认为，一个优秀的领导者身边应该配置魏征这样的人才，一个优秀的组织应该有人敢说话敢说真话。

领导力首先应该从如何听真话开始修炼。

一、打破一言堂的会议模式

《贞观长歌》里在讲贞观之治时，提到了李世民让文官、武官等官员共同探讨国家的未来，让朝堂上的官员都能够畅所欲言。从这点上来看，优秀的团队应该是能够营造一种畅所欲言的氛围而不是一言堂。

领导尽量不第一个发言，因为那样容易限制团队的想法，如果领导者的风格是强势的，那就很有可能出现这样的情况：“既然你是老大，你说咋办就咋办”。团队成员都会想，“多一事还不如少一事”，成功的功劳是你的，失败的责任也是你的，和我没有关系。

倾听、鼓励、不否定，保护大家说话的欲望，同时让大家参与进来，让所有参与会议的人觉得今天探讨的话题是和他有关系的。而让一个人承担责任的方式之一就是让他与那件即将要发生的事情建立关系。

二、培养唱反调的人

唱反调的人是培养出来的。在团队当中，管理者要允许在决策前有和自己想法不一样的声音，并且经常鼓励这样做。一个团队的衰落往往就是从没有人说话、没有人说真话开始的。

大家只会说些场面上的假话、套话、空话，而假大空对解决问题毫无帮助，甚至有可能造成时间的浪费。如果领导者不给团队留下说真话的空间，极有可能出现“皇帝的新装”的尴尬局面。

马云曾经说过，“男人的胸怀是委曲撑大的”，领导者的胸怀何尝不是委曲撑大的，要能容人所不容。领导力本身就是一条修行之路。

有个段子说：魏征在朝堂上得罪了李世民，李世民回后宫气急撂下一句话：一定要杀掉魏征。此话被长孙皇后听见，长孙皇后说道，妾闻“主明臣直”，今魏征直，可见陛下明。

意思是：“我听说英明的天子才有正直的大臣，魏征这样正直，正说明陛下的英明，我怎么能不向陛下祝贺呢!”足以看出听得见不同意见，听得见反对声音，是一件比较难的事情。胸怀是一步步撑大的。

难道魏征们说的都是对的吗?那也不见得。但至少我们可以从两个角度思考：

第一，如果魏征说的是对的，那为什么不听从他的建议呢?

第二，如果魏征说的可能是错的，但至少启发了我们从另一个角度看这个问题。

说着容易做起来难，其实多数领导者都明白这个道理，但还是经常重蹈覆辙。所以杜牧在《阿房宫赋》里感叹：秦人不暇自哀，而后人哀之;后人哀之而不鉴之，亦使后人而复哀后人也。哀之更要鉴之呀!

三、打破虚假执行的幌子

太在乎自己的面子，有可能输掉里子。领导者不要追求无条件服从的虚假繁荣，而应该适时听取团队的声音和下属的意见。

无条件执行是来自西点军校22条军规的其中一条，而军.队和普通的商业组织显然有很大区别，不能完全死搬套这样的理念来管理商业团队。如今，90后的小伙伴都喜欢做自己，主张个性，领导者应该适应变化，在团队当中建立新的游戏规则，比如：在决策之前可以据理力争，决策之后必须坚决执行。

片面追求“无条件执行”，实际上在某种程度下否定了下属的智慧。下属也可以创造性地开展工作。在执行这个层面，下属也是有一定发言权的，比如生产和服务行业的一线员工，他们拥有更实际更鲜活的经验。尊重下属的智慧，记住，“高手在民间”。

篇6：LG的用人之道

进入LG公司，记者没有感到一丝的韩国氛围，一切都是中国公司的架势：标准的普通话、中式的礼节和中式的微笑，

当然，无论是本土化多么成功的外企，总会留有深层次的异国“烙印”。据公司丁志浩经理透露，公司员工的工作态度就是最明显的韩式风格，严谨的工作态度和强烈的自我牺牲精神是员工的共性。像她自己就是每天至少工作12小时以上，一个人负责人事、企划、行政、财务四大块，这样的企业文化时刻感染着每一个员工。此外，在LG晋升相当困难，每一个管理人员都是通过实际工作中的表现与成绩一点点提上来的，每走一步都要付出艰辛的努力。

让员工成为精英

作为一家投资规模较大的跨国企业，LG每年都会吸纳一批本地员工，如去年12月在北京设立的LG研发中心，到2005年将吸引2000名当地员工。人才吸纳、人才培养是企业发展的基础，那么LG有怎样的人才吸引、培训方式呢?

LG人才策略的目标是为人才提供不断发展的可能。首先，新入社的员工要在LG电子培训中心接受为期2周的新入社员教育，只有对公司整体发展和部门职能有了进一步了解之后，才能正式上岗工作。而这仅仅是开始，在LG公司内部有强大的LearningCenter网络平台，时刻为员工提供培训的机会。每年，LG会向北大买下许多课程，加上自己培训中心开发的课程一并放于网上，让员工自主选择，但规定每人每年必须完成2门必修课另加任意选修课(不同级别的员工有不同数量、不同难易程度的必修课程)，像大学一样实行学分制，根据考试结果实行奖励或罚款，还会定期公布优秀学员名单，考试成绩更将影响到HR系统中的绩效考核，

“工作、培训都要考核，做LG的员工确实压力很大，但是在公司磨练几年后，个个都是精英。”丁经理自豪地说。

此外，清华大学也为LG电子本地高级管理人才设立了LGChinaMBA课程。LG电子的精英都有机会参加MBA课程学习。学员们将在为期3周的时间里学习包括市场营销、生产管理、财务管理、人力资源管理以及企业经营战略等方面的知识内容，回到公司后，还要继续做3个月的课题研究。理论与实践的相互促进提升了员工的整体领导能力。

每年，LG电子还要派出大量的员工前往韩国总部的LG大学进行系统培训。CoreLeader核心人才培训就是这当中的代表，着重培养员工具挑战性的企业家精神和相应的领导能力。公司强大的培训体系对员工颇具吸引力，使公司的离职率始终保持在10%―――保持高绩效的平衡点。

储备本地化人才

LG电子在全国范围内启动了“LG电子奖学金计划”，授予全国19所大学的200多名优秀博士、硕士以及学士在读的学生，首次总投入近100万元人民币。LG会长卢庸岳认为，LG人才培养的中心一定要放在人才本地化上，LG电子希望通过设立这一奖学金，推动中国本地人力资源的发展。

一家外企将发展中国人力资源作为己任，确实让人费解。丁经理解释说，中国的市场是仅次于韩国、美国的第三大市场，而且未来LG将视之为超过韩国的第二大市场。选择中国是LG长远的一个战略目标，此次的“LG电子奖学金计划”就是希望增加与各高校的联系，为LG的发展储备人才。