服务供应商管理程序（精选9篇）
篇1：服务供应商管理程序
文件类型：程序文件文件编码：DZR-H03-103C文件名称：服务与供应品的采购程序第01版第0次修改
4.5仪器设备的购置与服务执行《仪器设备管理程序》。
4.6化学试剂、易耗品的供应见《试剂易耗品控制程序》。
使用单位：浙江景宁大自然食品有限公司批准人：夏小庆
篇2：服务供应商管理程序
1.目的
按照《医疗器械生产质量管理规范》的要求，建立供应商审核制度，对供应商进行审核和评价，确保所采购物品满足其产品生产的质量要求。2.适用范围
本程序适用于河南德恩医疗科技股份有限公司对其供应商的相关管理，供应商是指向本企业提供生产所需物品（包括服务）的企业或单位。3.职责
3.1研发部、生产部、质量部拟定各部门采购清单，填写《物资申购单》，提供所需物资技术标准、检验/验收的文件如接收准则；
3.2 各部门负责对分管设备供应商进行审核和评估，建立《供应商合格目录》，并负责对分管设备进行质量验证；
3.3采购员根据《物资申购单》、技术标准、《供应商合格目录》，执行采购计划；
3.4分管经理负责批准××元以内的采购计划；总经理负责批准××元以内的采购计划。
4.程序
4.1准入审核。生产部根据对采购物品的要求，包括采购物品类别、验收准则、规格型号、规程、图样、采购数量等，制定相应的供应商准入要求，对供应商经营状况、生产能力、质量管理体系、产品质量、供货期等相关内容进行审核并保持记录。必要时应当对供应商开展现场审核，或进行产品小试样的生产验证和评价，以确保采购物品符合要求。
4.2过程审核。生产部建立采购物品在使用过程中的审核程序，对采购物品的进货查验、生产使用、成品检验、不合格品处理等方面进行审核并保持记录，保证采购物品在使用过程中持续符合要求。
4.3评估管理。建立评估制度。生产部对供应商定期进行综合评价，回顾分析其供应物品的质量、技术水平、交货能力等，并形成供应商定期审核报告，作为生产企业质量管理体系自查报告的必要资料。经评估发现供应商存在重大缺陷可能影响采购物品质量时，应当中止采购，及时分析已使用的采购物品对产品带来的风险，并采取相应措施。
采购物品的生产条件、规格型号、图样、生产工艺、质量标准和检验方法等可能影响质量的关键因素发生重大改变时，要求供应商提前告知上述变更，并对供应商进行重新评估，必要时对其进行现场审核。
5.审核要点 5.1文件审核
5.1.1供应商资质，包括企业营业执照、合法的生产经营证明文件等； 5.1.2供应商的质量管理体系相关文件； 5.1.3采购物品生产工艺说明；
5.1.4.采购物品性能、规格型号、安全性评估材料、企业自检报告或有资质检验机构出具的有效检验报告。
5.1.5.其他可以在合同中规定的文件和资料。
5.2进货查验
严格按照规定要求进行进货查验，要求供应商按供货批次提供有效检验报告或其他质量合格证明文件。
5.3现场审核
生产部建立现场审核要点及审核原则，对供应商的生产环境、工艺流程、生产过程、质量管理、储存运输条件等可能影响采购物品质量安全的因素进行审核。特别关注供应商提供的检验能力是否满足要求，以及是否能保证供应物品持续符合要求。
5.4特殊采购物品的审核 5.4.1采购物品如对洁净级别有要求的，应当要求供应商提供其生产条件洁净级别的证明文件，并对供应商的相关条件和要求进行现场审核。
5.4.2对动物源性原材料的供应商，应当审核相关资格证明、动物检疫合格证、动物防疫合格证、执行的检疫标准等资料，必要时对饲养条件、饲料、储存运输及可能感染病毒和传染性病原体控制情况等进行延伸考察。
5.4.3对同种异体原材料的供应商，应当审核合法证明或伦理委员会的确认文件、志愿捐献书、供体筛查技术要求、供体病原体及必要的血清学检验报告等。
5.4.4根据定制件的要求和特点，对供应商的生产过程和质量控制情况开展现场审核。
5.4.5对提供灭菌服务的供应商，应当审核其资格证明和运营能力，并开展现场审核。
5.4.6对提供计量、清洁、运输等服务的供应商，应当审核其资格证明和运营能力，必要时开展现场审核。
5.4.7在与提供服务的供应商签订的供应合同或协议中，应当明确供方应配合购方要求提供相应记录，如灭菌时间、温度、强度记录等。有特殊储存条件要求的，应当提供运输过程储存条件记录。
5.4.8与主要供应商签订质量协议，规定采购物品的技术要求、质量要求等内容，明确双方所承担的质量责任。
5.4.9建立供应商档案，包括采购合同或协议、采购物品清单、供应商资质证明文件、质量标准、验收准则、供应商定期审核报告等。6.采购文件
6.1采购文件应包括拟产品的信息： 1)物资类别、型号、分类等级；
2)质量要求（可直接引用各类标准或技术标准、设计工艺文件、图样等技术要求）；
3)验收要求：进货检验规范，接收准则；
4)其他要求（如参考供方、品牌、价格、数量、服务等）。6.2必要时还应包括：
对外包方的工艺方法、设备、材料、环境、服务要求等。6.3采购文件的保存
采购文件（计划、合同、协议、质量协议等）由生产部负责保存，每年底交文件档案室归档，保存期限应符合《文件和记录控制程序》的要求，保证产品可追溯性要求，并有利于纠正和预防措施的制定和实施。7.其它
7.1采购物资购回公司后，由库管员负责接收，库管员根据相应的物资申购单在送货单上签字确认货品的名称、规格、数量等物料信息，查看送货厂家是否在合格供方名录内，初步确认货品包装完好无破损。库管员将货品放入待检区。7.2 采购产品的验证
7.2.1库管员在将货品放入待检区后，通知分管部门验证。物资在分管部门判定合格后库管员将其移到合格品区并做好标识，不合格品按照《不合格品控制程序》进行处理。
7.2.2只有经分管部门验证合格后的物资，才能办理入库手续。当采购产品有法律、行政法规的规定和国家强制性标要求时，采购产品不得低于法律、行政法规的规定和国家强制性标准的要求。
篇3：服务供应商管理程序
关键词：主制造商-供应商,潜在供应商,候选供应商,合格供应商
1概述
民用飞机的研制是一项复杂的系统工程, 国际上各大飞机制造商通常采用“主制造商-供应商”的模式进行研发制造, 在此模式下, 供应商能否按节点提供符合要求的产品直接关系到项目的成败, 而主制造商能否有效的管控供应商, 使其融入项目团队, 最大程度的发挥作用, 是供应商管理工作的重中之重, 对供应商管理进行深入探讨、理解和实践, 有利于项目的平稳发展, 进一步推动民机研制工作。
2供应商分类
按照提供产品的类型将供应商分为以下两类:
a.服务类供应商:在民机研制项目中提供设计、计算分析及试验的单位;
b.系统/设备/材料类供应商:在民机研制项目中提供飞机制造、系统、机载成品、机载软件、元器件、机体结构部件、原材料及标准件、零部件、地面保障设备及资料的单位。
另外, 按照产品的重要程度, 将系统/设备/材料类供应商分为以下三类:
I类供应商:提供关键的、复杂的、具有独立功能的、失效时危及安全的、在接收时不能充分验证的产品。如:飞机制造、机身结构、系统产品等;
II类供应商:提供失效时可能降低飞行性能的重要配套件、结构件及特种工艺服务。如:重要的机电产品、重要的结构型材、重要的锻铸件、重要的橡胶制品等;
III类供应商:提供接收时可以充分验证的、按各类工业标准生产的产品。如:一般原材料、标准元器件、工艺辅助材料等。
3供应商管理程序
在民机研制过程中, 为了界定各部门在供应商管理工作中的具体分工和职责, 突出过程控制, 一般遵循如图1所示的管理程序 (但不限于) 。
3.1供应商的选择及评价
3.1.1服务类供应商的选择、评价程序
a.采购提出单位根据实际需求填写《外包采购项目申请表》和《外包采购说明报告》, 经过逐级审批后, 项目部将其列入外包采购项目清单;
b.项目部组织采购提出单位向潜在供应商[2]索取评价材料, 并协调相关部门进行评价, 评价后填写《供应商考察/评价表》, 见图2, 评价合格后纳入《候选供应商目录》;
c.对有多家候选供应商[2]的项目, 采购提出单位需与对方开展技术交流, 细化技术要求及价格, 项目部采取招标、商务洽谈等形式组织开展候选供应商的优选工作, 并填写《供应商选择意见表》;候选供应商只有一家的, 直接列为供应商;
d.确定的供应商由项目部纳入《供应商名录》;
e.采购提出单位与供应商签订技术协议, 项目部组织财务、法务、纪检等部门与供应商进行合同谈判, 并签订合同。
3.1.2系统/设备/材料类供应商的选择、评价程序
a.项目部根据已发放的外包采购清单, 组织讨论确定外包采购项目, 收集潜在供应商信息, 对潜在供应商进行资格审查;
b.项目部组织开展征询文件 (RFI、RFQ等) 的编制、发放、答疑、收集等工作。原则上I、Ⅱ类产品须进行征询工作, III类产品可不进行征询;
c.项目部组织质量部、采购提出单位、财务部等部门对征询回复进行评估, 必要时组织现场考察, 填写《供应商考察/评价表》, 见图2。评估或考察合格后, 将其列入《候选供应商目录》;
d.未进行公开征询的产品, 项目部组织采购提出单位向潜在供应商索取评价材料, 并协调相关部门进行评价, 必要时可邀请顾客代表或适航审查部门一同进行现场考察, 评价、考察后填写《供应商考察/评价表》, 评价合格后纳入《候选供应商目录》;
e.对有多家候选供应商的项目, 采购提出单位需与对方开展技术交流, 细化技术要求及价格, 项目部采取招标、商务洽谈等形式组织开展候选供应商的优选工作 (原则上, I、II类产品存在多家候选供应商时, 须进行招标, III类产品存在多家候选供应商时, 可不进行招标) , 并填写《供应商选择意见表》;候选供应商只有一家的, 直接列为供应商;
f.供应商确定后, 由项目部编制《供应商名录》;
g.采购提出单位与供应商签订技术协议。系统供应商签订技术规范及工作说明, 成品供应商签订成品技术协议, 并送档案管理部归档;
h.项目部组织财务、法务、纪检等部门与供应商进行合同谈判, 并启动合同签署及管理工作。
3.2控制供应商
3.2.1供应商再评价
a.在民机研制过程中, 对所提供的产品或服务经过试验、装机验证或验收合格且通过适航审查的供应商, 项目部可将其列入《合格供应商[3]名录》;对没有通过适航审查的供应商发出纠正措施要求, 限期整改, 整改后仍然不能得到适航审查的供应商, 直接取消其供应商资格;
b.质量部应定期或不定期组织对《合格供应商名录》中的供应商进行审核 (原则上对I、II类产品供应商每三年进行一次, 对III类产品供应商实行不定期的审核) 。当供应商所提供的产品、器材或服务出现质量问题时, 质量部要随时组织对供应商进行审核与评定。如果供应商连续两次通过审核 (年度综合评价在“良好”以上) 可适当延长审核间隔时间;
c.根据重新评价的结果, 对评价不合格的供方发出纠正措施要求, 限期整改。对严重不合格的供方向其提出取消供方资格的警告, 直至取消供方资格;
d.对关重件产品供应商要进行一年一评价。
3.2.2供应商适时协调
a.采购提出单位应根据技术协议书和采购合同中的要求定期或不定期监督检查外包方的工作进展情况, 当发现存在影响进度、质量等隐患或出现重大问题时需及时上报项目部或质量部, 项目部会同质量部组织有关人员针对具体问题协商并落实解决办法;
b.对于重大项目, 由项目部会同质量部组织采购提出单位、顾客代表等相关部门人员, 定期或不定期到外包方检查生产进度、产品质量和生产过程, 发现问题并协调解决。
结束语
如何合理地选择、协调、管理供应商, 使其用“最少”的钱, 按期给主制造商交付高质量、高可靠性的产品, 确实是一项任重道远的工作, 也一直是采购供应和项目管理人员共同努力的方向。
参考文献
[1]PMI.项目管理知识体系指南 (PMBOK指南) (第5版) [M].北京:电子工业出版社, 2013.
[2]张旭凤, 于杰.供应商管理[M].北京:中国财富出版社, 2014, 4.
篇4：服务供应商管理程序
关键词：软件实施项目；项目管理
中图分类号：TP3文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 08-0000-02
Multiple Service Providers,Software Implementation Project Management Experience of More Partners
Wu Xiaolan
(COSCO Network (Beijing) Co.,Ltd.,Beijing100031,China)
Abstract:On a multi-vendor,multi-partners in the implementation of large-scale software project management experience and understanding to explain the process of cooperation in the project,control,and other aspects of the interface elements defined for the implementation of other project management software to provide reference Comments and suggestions.
Keywords:Software implementation project;Project management
大型软件实施项目，比如一些深化应用项目，是在之前操作型软件项目的基础上，利用系统多年推广的
成果以及原始数据积累，进行企业业务应用更深层次的需求，比如现在较为流行的商务智能（BI）项目，旨在进行数据仓库（BW）建设、实现企业业务整合、财务合并、预算管理、数据分析、接口整合、门户建设以及系统监控，为领导决策提供数据依据。因项目范围大、包含内容复杂；实施项目的单位大多业务范围广泛，源头数据除了来自于早前建设的操作型软件项目，还有来自于专业财务或业务软件、专业报表系统等，数据源种类众多；而从BW数据仓库加工的数据也会导出到展示系统，如BO、久其等数据展示或系统，因此为即将实施的深化应用项目提供服务的IT服务供应商和咨询合作伙伴会有很多家，项目中与合作伙伴以及各合作伙伴之间的协调工作也就尤为重要，合作质量直接对项目成败造成影响。
合作伙伴多种多样，有的是权威原厂，有的是名不见经传的小公司；有的是民族产业，有的是国际知名世界500强。不同的企业背景和文化，在一个项目里能达到融合，确实需要一个磨合过程。项目经理可能会面临许多问题，比如客户、项目经理本身、每个合作伙伴或供应商对项目的视角和理解存在偏差；比如项目沟通渠道和路径复杂导致的沟通信息的不对称；比如项目计划制定的太理想而无法按期完工；比如项目按期完工了但质量无法保证；再比如合作伙伴比预想的实力弱而无法保证项目质量或合作伙伴太强势而无法控制。诸如此类种种，为项目管理带来不少困扰。那么究竟如何和合作伙伴合作呢？
一、项目合作，但求双赢
既然是合作，项目经理就要自始至终贯彻合作的理念，从选择合作伙伴开始就要有双赢的想法，即与合作伙伴双赢。为了实现双赢，作为甲方的项目经理应该明确项目目标和明确的工作范围，要有清晰的工作说明书（SOW）；同时从项目本身出发，了解侯选合作伙伴都有什么优缺点，合作伙伴参与项目的最大动因是什么，不同的侯选公司参与项目的核心动因往往不同，这就需要在项目目标与公司参与项目的两个目标之间要进行平衡。在考虑自己项目目标的实现的前提下，不是一味的追求自己目标的实现而不考虑合作伙伴的利益或目标。作为项目经理应始终关注两方利益与目标的平衡，才能选择最合适的合作伙伴，才能发展健康、高效的合作关系。合作伙伴带来先进的产品和解决方案，经由与我们的合作培养双方的专精人才，双方的技术和人才储备都有所提升，我们的项目成功了，合作伙伴的产品和解决方案也充实了，双赢是项目成功的前提。
二、仔细观审，知自知彼
有了双赢的思想，我们还要从多方面审核和观察，做到多方面的知己知彼。只有多方面的知已知彼，才能更加保证双赢的局面，平衡多方面的利益与目标。
在对合作伙伴的选择过程中，要了解每一个候选合作伙伴提出的各种方案的可行性，专家的参与度和承诺的可靠性，专家的水平以及以前实施过类似项目的经验等，同时统筹考虑自己方参与项目的人员经验，项目预算，相关的干系人对项目的期望等因素。我们要对候选合作伙伴提出的假设和前提逐个进行风险分析，对参与项目的主要专家一定要当面面试，明确专家参与项目的方式，并在合同中做出相应的约束。确定了SOW与公司的参与专家后，在商务谈判过程中，可能出现销售和售前夸大其词的情况，这时候要分析合作伙伴做出的承诺，一般来说对销售与售前顾问的承诺都应在合同中或工作说明书进行约束，同时还要注意不同的合作伙伴对承诺的态度不同，对一般的小公司，有可能做出不切实际的承诺，反之大公司做出的承诺可信度就高得多。另外，项目情况千差万别，合作伙伴就是再有经验，也可能遇到从没有遇见的问题，对之前的承诺大打折扣，这点需要在项目之初就和合作伙伴谈清楚，做好解决方案的制定，在项目过程中取得主动。
三、推己及人，严于律己才能严于律人
项目的实施过程中，不合理的需求或不切实际的方案都不是大家想要的。因此，作为项目经理的你也不应该将或代表将一些不切实际的承诺强加给合作伙伴，正所谓己所不欲，勿施于人，不切实际的承诺带来的结果最终是对项目的伤害。为了避免不切实际的承诺，在选择与确定合作伙伴之前一定要清晰的了解项目实施中各种方案的可行性，前提、假设等，并结合了解到的公司方参与项目的核心动因进行分析，尽可能对项目方向性风险进行评估，避免项目后期出现大的风险。只有这样，才能实现真正的双赢，同时能选到最合适的合作伙伴。不合理的需求与不切实际的方案一样，在实际的项目实施过程中有时是不可避免的，处理这类问题时也应做好甲方内部的沟通和协调工作。有时一个看似简单的需求需要项目花费大量的气力才能完成，而用户并不知情，那么就要想好折中对策后和用户进行沟通，在某种程度上说服用户采纳折中的办法。在做这样说服工作也要事先考虑周到，以理服人，否则可能既得罪用户也得罪乙方，对项目推进同样会造成极大影响。
在选定了合作伙伴、还不止一家合作伙伴后，多家合作伙伴完成同一个项目中不同的项目环节的时候，如何使不同背景、不同产品厂家、不同实施商整齐划一的完成同一个项目的任务目标，那合作伙伴之间的协调工作就非常重要。经过笔者多年的项目实施经验，总结出以下几点：
（一）项目规模控制是项目能如期上线的保证
前文提到每个参与项目的服务供应商或者合作伙伴都有参与项目的动因。在动因的驱使下，有些合作伙伴或者多个合作伙伴之中的某一个可能存在求好心切的心理从而一味迁就用户，承诺SOW之外的用户需求或者自行扩大项目范围而未考虑到用户方的相关沟通耗时，包括审批汇报、原型开发等成本对项目周期可能带来的影响。这种情况下，应该协调用户和合作伙伴，在有限的时间里先保证项目既定内容的如期上线，其他内容在维护甲方利益的前提下，签署“Change Request”（变更需求书），考虑在上线之后再进行实施。否则可能遇到的情况就是项目无法如期上线、项目质量无法保证、项目其他供应商会有怨言等问题，项目实施推进就会变得非常被动。
（二）贯彻项目全貌的同时制定清晰的工作界面
正所谓先小人而后君子，事先定好规矩强过事后互相扯皮。为各参与项目的合作伙伴定义清晰的工作界面，包括各自工作目标、内容的制定，包括两两接口的人员和规范等。如遇定义不清的地方，就多方坐下来进行商谈，直到定义清楚为止。清晰的工作界面使得每个合作伙伴都能专注于本职工作，避免在沟通协调上浪费成本。分工明确，职责清晰可大大提高项目实施的效率。项目全貌的宣传和灌输旨在让各合作伙伴了解自身在项目中所处的关键位置，服务于各自工作目标以及总体工作目标的实现。
（三）根据不同的项目实施内容在不同的项目阶段，定义主导合作伙伴
作为甲方项目经理，在项目实施过程中更多的依靠主导的合作伙伴可取的事半功倍的效果。多家合作伙伴中谁是主导的一方呢？我做过的一个深化应用项目中企业管理驾驶舱子项目，为其提供的服务的合作伙伴有三家，一家数据源（A伙伴），一家负责BW数据仓库建设，也就是数据源数据模型加工（B伙伴），一家负责BO数据展示，即加工数据的图表展现（C伙伴）。数据流向：A->B->C，需求流向：C->B->A。表面上看来主导合作伙伴非A即C，它们是流程的两端，实则不然。B作为数据的加工方才是主导的合作伙伴。对于数据，按照接收方原则，B要向A提出数据传输的规格；对于前台的报表展现，B要向C提供加工好的数据。B中数据加载、加工的效率，直接影响系统的性能。在这个项目的蓝图设计阶段，B就是主导合作伙伴。B需要提出系统最核心的系统架构和分析模型搭建架构，需要对项目的总体计划进行制定和监控。到了系统集成测试阶段，C就成为了主导合作伙伴。C要根据展示出来的结果和数据源头系统进行核对，检验数据的准确性，对于不准确的数据，C要根据和B的接口文件向B提出核对需求，B经核对无误后根据和A的接口文件向A提出核对需求，从而找出问题所在。在项目不同阶段定义主导合作伙伴后，甲方项目经理只专注主导合作伙伴的计划执行情况，而主导合作伙伴则在本阶段是工作的发起和监控权威，其他合作伙伴在主导合作伙伴的要求下完成各自相应的工作。
（四）目标统一，不分彼此
无论合作伙伴来自于什么样的企业，一旦参加项目就和甲方的派出代表形成一个项目整体，大家目标一致，就事论事，任何分歧都在桌面解决，形成良好的项目合作风气，促成项目成功。真知来自于争议和讨论，而争议越是尖锐越是到了问题快要解决的关键阶段，因此在目标一致的前提下，欢迎争议。面临同一个问题的不同解决方案，多方对比和评估，在项目组范围内无法决策的一定要快速提交到高一级别的组织进行决策，以保证项目进度不受影响。对于项目组内部可以处理解决的问题则不是高一级别组织关注的焦点。项目的结果不好，不是某一个合作伙伴的问题，项目的结果好，亦不是某一个合作伙伴的功劳。因此大家的目标是一致的，在项目工作中是不分彼此的。
（五）有始有终，项目收尾漂亮，项目才算漂亮
项目收尾除了必要的项目总结外，项目的回顾过程也很重要；回顾的重点是项目过程中问题的处理解决情况、项目文档的各个版本是否齐备、项目重大里程碑相关的文件及过程、此次项目取得的经验教训和成果。项目最终的汇报则是项目达到尾声的仪式，在这个仪式上每个参与项目的合作伙伴都要“浮出水面”，在汇报之后听取用户方代表的意见，开阔视野之后再去回顾项目的整个过程，回顾之后就会有更高的起点迈向未来。
篇5：制定供应商管理程序的报告
新增《供应商管理程序》文件的报告
新增理由：
1、关于供应商的管理程序或规定，在以前的管理体系中没有单独的文件，只是在《采购程序》中顺便做了一些简单的规定，可操作性也不强。供应商的管理是工厂管理体系中的重要一环，同时也是我厂管理的最薄弱环节，所以需要制定专门的文件做指导。
2、严格对供应商的管理，并增加管理的透明度，可有效的遏制漏洞、降低成本、提高供货质量。可作为岗位的一项考核指标，切实做好，不流于形式。
3、客户验厂、产品认证查厂/复审以及其它相关的第二、第三方审核等等，对供应商的管理（评审）这一过程都是必查项目，以前都是靠临时补一些资料应付搪塞，自欺欺人。
4、建立、健全供应商的资料，信息共享，保持工厂工作的连续性。
若您认为有必要或可行，请审阅后给出具体的修改意见和相关批示。然后再组织相关部门人员学习、贯彻、落实、跟进。
特此报告。
附新增《供应商管理程序》及相关的表格。
胡新华
篇6：维修单位供应商管理工作程序
1、依据
CCAR-145 AC-121-58R1
民用航空器维修单位合格审定规定 合格的航材
2、适用范围
本程序适用于维修单位供应商选择和评价。
3、工作程序
3.1供应商识别
3.1.1 技术部按维修实施依据文件编制《器材清单》，明确维修工作中所必需的器材，并确定器材分类（标准件、原材料、非标准件和非原材料的全新器材），经审批下发到各部门予以实施，作为供应商评价、请购、采购、验收、维修的依据。3.1.2航空器制造厂家规定的航材供应商、《器材清单》中规定的供应商和送修人的“航材供应商清单”中确定的供应商直接作为公司合格的器材供应商。3.1.3当不能从《器材清单》中所规定的供应商中直接购买器材时，应对这些供应商的分销商进行评估，且仅对经批准或认可的航空器部件制造厂家、维修单位或航材分销商进行评估。
3.1.4任何仅提供信息、运输、财务服务的代表、代理人不视为航材供应商。3.2供应商资料收集
3.2.1采购部负责根据《器材清单》进行调查，提出器材预选供应商的名单，向预选供应商发放《供应商调查表》，并收集相关资料。
3.2.2所收集的资料应至少包括营业执照、组织机构代码证、税务登记证。3.2.3质量体系认证证书（如没有，应收集此供应商的质量体系评价表）。3.2.4零部件制造商应收集民航总局批准或认可的生产系统证明文件。3.2.5航材分销商应收集所代理产品的授权证书和中国民用航空维修协会颁发的《航材分销商证书》。
3.2.6对于维修单位，应收集其维修许可证、维修能力清单及批准函件。3.3供应商评价
3.3.1收到预选供应商返回的《供应商调查表》、相关资质证明文件后，采购部应将《供应商调查表》和相关资料交质管部。
3.3.2对于没有质量体系认证证书的预选供应商，由质管部组织进行现场审核，审核结果表明其能提供稳定可靠的产品时才能进行供应商评价。
3.3.3质管部负责组织技术部、检验部、采购部对预选供应商进行评估，编制《供应商评估表》。3.4分销商评估程序
3.4.1对于航材分销商的资质，由质管部组织进行评估。
3.4.2航材分销商的评估大纲和标准按AC-121-58R1附件“航材分销商评估大纲”执行。
3.4.3由质管部根据评估的结果填写《航材分销商评估记录》，此记录由质管部编制，质管部部长审核，责任经理批准后下属实施。
3.4.4在评估过程中发现的问题按《改进控制程序》填写《纠正/预防措施报告单》进行整改，有问题的航材分销商暂停采购，整改完成后方可恢复采购，如涉及产品问题，可暂停甚至取消此分销商的供货资格。3.5供应商优选原则
a)取得航空公司合格供应商资质的优先； b)有有效的质量体系认证证书的供应商优先； c)一级代理商优先；
d)行业内航材供货业绩大的优先；
e)未涉及航空器分解等相关营业业务的优先； f)行业内营业年限长的优先。3.6合格供方审批
3.6.1供应商评估后，质管部根据评估结果编制《合格供方名录》。
3.6.2质管部应按不超过两年的周期，组织对供应商进行定期评估。评估依据包括采购部提供的供应商资质证明、供货、质量、服务情况等，对于符合要求的供应商继续列入《合格供方名录》，对于不符合要求的供应商暂停或取消合格供应商资格。
3.6.3采购部应持续跟踪供应商的状况，当发现供应商存在重大变化或其它异常情况时，应及时报告质管部。质管部应组织对供应商进行临时评估，必要时根据评估结果修订《合格供方名录》。
3.6.4《合格供方名录》经质量经理审核，责任经理批准后，质管部负责下发。3.7可疑非经批准航材的管理
3.7.1任何人发现以下可疑非经批准航材，应立即隔离标识：
a)合格证明文件未随产品一起发货或合格证明文件不齐；
b)无法判断合格证明文件的有效性； c)产品未按要求进行防护；
d)未在《合格供方名录》内采购的产品； e)无产品标识或时寿件无有效期/使用次数限制； f)无合格证明文件； g)其它可疑情况。
3.7.2 如果发现的可疑非经批准航材无法处理，应向质量经理报告，由质量经理组织进行处理。
篇7：外包服务供应商管理考核办法
青岛银盛泰物业管服务有限公司
外包服务供应商管理考核办法
1.总则
1.1.目的：为了提升服务品质，提高顾客满意率，加强对外包方的管理，特制订本管理考核办法。
1.2.原则：公平、公正、公开、相互尊重的原则。
1.3.范围：为青岛银盛泰物业公司提供外包服务的供应商所属的全体人员。2.职责
2.1.总经理/副总经理
（1）根据项目需求确认需委托的外包方，并对外包方资质进行确认；（2）负责对签订合同内容中涉及到的权利义务等条款进行约定；（3）对提供的服务进行督查，并对月度考核进行审核；（4）对外包方费用进行预算及调控。
（5）定期对外包方进行评审，对于合同期满的根据考核结果确定续约或另行招标。2.2．品质经理
（1）负责对外包方资质进行调研及筛选，并提报物业总经理审核确认；（2）对外包方实行质量监督，对其提供的服务进行指导、监督及评分；（3）统计评分情况及时与项目经理进行反馈，提供改进方案并实行追踪。2.3.项目经理
（1）对所属项目中的外包人员进行日常管理，包括仪容仪表、工作纪律及工作表现等；（2）对外包服务人员的出勤情况进行督查，严格按照公司考勤管理规定的要求执行；（3）对于发现的问题及时与外包方管理人员进行反馈和追踪，依照物业自查及集团客服部检查打分的分值对外包方进行月度考核。2.4.综合管理部
（1）负责本管理考核办法之起草、修改、发布及培训等工作；
（2）负责对入驻的外包方服务人员进行企业文化、公司规章制度、基础职业素养等方面的培训；
（3）对外包人员的考勤情况进行抽查，对于发现的违规违纪等行为进行记录并根据物业公司青岛银盛泰物业服务有限公司
规定进行相应处罚。3.考核细则
3.1.外包方根据物业公司要求在规定时间内配备各岗位所需人员，且人员资质须符合物业公司《岗位说明书》的要求。
3.2.物业公司对外包方提供的服务人员具有管理权，外包方所属服务人员在工作期内须服从物业公司领导的安排。
3.3.外包方服务人员须遵从公司规章制度的要求，不得出现违规违纪等现象，对于违反者物业公司有权对其进行处罚，情形严重者将责成外包方进行人员更换。
3.4.项目经理每日对外包方服务的人员及质量进行检查，包括人员出勤、服务质量、工作态度、完成进度等多项内容的考核。
3.5.物业公司品质部定期对各项目进行质量监督、指导以及考核，对于发现的问题做好记录并与项目经理及时进行沟通，提出后期整改意见，并追踪改进效果。
3.6.集团客服部定期对各项目进行考核，对发现的问题项目经理须做出整改方案，并制定改进计划，落实改进效果。
3.7.涉及到外包方服务的质量问题，由外包方主管督查改进，对于整改不力且第二次检查（包括物业自查及集团客服检查）依然不符合要求的，将作为外包方月度考核扣分项目进行记录。3.8.项目经理每月根据项目月度考核打分以及物业公司品质部和集团客服部打分的情况，综合进行分值计算统计。
4.奖惩考核：参照本管理办法第3项【考核细则】的规定，对外包方实行奖惩考核。4.1.处罚
4.1.1.月度考核分值达到≥90分的属于「服务达标」，按照《外包合同》约定时间全额支付。4.1.2.月度考核分值达到89-80分的属于「服务不达标」，根据发现问题的严重程度及整改问题的效率和态度，处以￥500-1000元的处罚。
4.1.3.月度考核分值≤79分的属于「服务不可接受」，按照《外包合同》约定支付金额的80%予以支付。
4.1.4.所有扣除的金额将从当月服务费中直接扣除，并列入物业公司外包方快乐基金账户中。4.1.5.月度考核连续两个月或累计超过3次≤79分的，则合同期满后不予续约。4.2.奖励
4.2.1.外包方在日常工作中，因见义勇为、拾金不昧或其他额外服务等，受到我公司领导及业主的表扬（锦旗、感谢信等）的，根据表扬事件的情形、程度进行￥50-300元的奖励，奖青岛银盛泰物业服务有限公司
金金额从物业公司外包方快乐基金账户中进行相应提取。
4.3.提取流程参照《青岛银盛泰集团有限公司快乐基金管理规定》中第6项规定执行。5.其他
本考核办法作为《外包合同》约定附件之一，与《外包合同》具有同等法律效力。6.解释及生效
6.1.本考核办法解释权归物业公司综合管理部。6.2.本考核办法自物业公司总经理批准之日起执行。7.附表及相关文件
7.1.《保安月度付款得分汇总表》 7.3.《保洁月度付款得分汇总表》
7.2.《品质部月度质量监察表》
篇8：供应链管理与供应链金融服务
关键词：供应链,管理,金融,资金流
在经济全球化的背景下, 经济活动的分工日益细化。以企业为单位的商业活动慢慢转变为以供应链为基本单位。供应链金融是商业银行为了顺应企业供应链管理的需要而创新发展的新型金融业务领域, 重点帮助企业解决在资金流动管理中的各种瓶颈问题, 同时提升企业在货物流和信息流方面的管理能力。
一、企业供应链及供应链管理的含义
纵观发达国家在经济全球化趋势下的主要经营策略就是设立跨国公司。通过资源优化配置和内部价格转移等手段实现投资回报。从跨国采购、到跨国生产再到跨国销售, 分布在世界不同地方的上游、下游企业以及第三方物流和仓储配套企业都紧密地镶嵌在一条无形的链条之上, 使企业的竞争优势得到最大发挥。中国企业要在竞争中胜出, 最有效的方法是:要么打造自己具有竞争力的供应链, 要么加入有竞争力的供应链条中。
供应链通常是指在生产及流通过程中, 为将货物或服务提供给最终消费者, 连接企业上游与下游而形成的组织网络。供应链管理则是指产业链、价值链中的核心企业, 为将合适的货物或服务通过合适的价格或手段提供给合适的消费者, 而联合上游供应商与下游采购商, 通过企业之间的优势互补而形成互为影响的同盟和网络组织, 通过对企业货物流、信息流和资金流的整合, 达到增强成本控制、优化资源配置、改善服务质量和提高最终收益的效果, 提升整个企业集群的竞争力。
二、企业供应链管理的类型及其金融需求
企业在供应链管理中, 对信息流、货物流和资金流的控制及整合是最为核心的内容。其中对于资金流管理, 不同资质规模和行业类型的企业会出现不同的金融服务需求。
第一类, 品牌型企业。品牌型企业一般在国内和全球拥有一定品牌知名度, 对于供应链管理也积累了相当的经验。这类企业一般多出现在IT和PC产业中, 多通过“直接销售”或“个性化定制”的供应链管理手段, 实现最终用户和零配件供应商之间的直接信息传递, 并由供应商将货物直接送达到最终用户手中。对于品牌型企业, 供应链中的金融服务需求主要集中在汇率和资金风险规避、资金收付便利、财务成本控制和离岸业务需求等方面。
第二类, 贸易型企业。随着规模扩大, 许多贸易企业从一个国内的贸易商成长为一个以供应链为主要运作管理模式的跨国贸易集团。这类企业一般在国外设立了采购公司, 并与上游供应商建立了长期稳定的伙伴关系, 通过自身广泛有效的销售渠道为上游企业寻觅到最佳的买方客户;对下游客户或采购商, 企业会根据不同的需求进行采购方案设计, 在最合适的地方为下游企业采购到最合适的货品, 在这一过程中公司还会提供质量控制、产品设计等高附加值的服务, 以此稳定和回馈下游客户。该类贸易型企业在供应链经营管理上的金融服务需求主要集中在:回笼资金和采购资金的良好匹配, 结算工具的灵活使用以及在资金周转不灵情况下的融资需求。
第三类, 制造型企业。中国的制造型企业很多是以配套加工为主要的经营模式, 因具备劳动密集型的特点而具有一定竞争优势。随着经济全球化发展的趋势, 这类企业从转换成本、逆杠杆操作和动态竞争的角度出发逐渐走出国门, 作为制造端环节, 深嵌在全球供应链环节之中。他们面对的上游企业是国际市场的原材料和能源供应商, 面对的下游企业可能是遍布全球的采购商, 这类企业对金融服务的需求主要集中在:融资需求、结算工具需求、应收账款管理需求、离岸业务需求和汇率风险规避需求。
三、商业银行的供应链金融服务及模式
商业银行提供的供应链金融服务涵盖结算、融资、电子服务、应收账款管理和汇率风险规避等多个方面, 最具代表性的是基于上下游核心企业的资信和实力, 为供应链上的中小企业延伸金融服务, 解决中小企业的融资需求, 同时为供应链上的核心企业稳定上下游关系, 提高盈利能力的服务功能。
相对强势的供应商和相对弱势的采购商之间的交易。以某汽车生产厂商和4S经销商为例, 双方以银行汇票为结算模式, 4S经销商由于资质和实力不符合银行的授信条件, 较难获得银行承兑的银行承兑汇票额度, 进而无法保证足额的车辆采购资金。在这种交易模式下, 银行从供应链的角度出发, 从融资实体下游经销商延伸到上游生产厂商, 通过生产厂商承诺的对4S经销商无法实现销售的车辆进行回购或者调剂销售的责任, 以车辆为质押为经销商开立银行承兑汇票, 先行垫付采购资金。从而一方面为4S经销商拓宽担保渠道, 解决融资问题, 又帮助生产厂商促进货物销售, 实现及时的账款回笼。
相对强势的采购商和相对弱势的供应商之间的交易。以国内某大型外资卖场为例, 卖场作为强势采购商会面对多个资质一般的中小型供应商, 并要求采取赊销的结算方式, 供应商的资金压力较大。银行基于强势下游采购商到期付款的信用和实力, 对弱势供应商的应收账款进行结构化设计, 通过法律允许的方式进行受让, 使供应商实现及时的账款回笼, 盘活其资金周转。从而一方面为供应商解决销售回款期间的资金问题, 同时可以起到改善供应商报表的作用, 还为采购商稳定了其上游供应商。
综上所述, 供应链金融服务是实现企业供应链上各参与主体共赢的创新服务, 可以为企业的挖掘潜在价值, 增强企业及其供应链的市场综合竞争力。
参考文献
[1]徐欣.解读供应链融资双重模式[J].物流技术, 2007 (No.17807) :69-73.
[2]吴群.中小企业供应链融资的发展方向与对策[J].现代经济探讨, 2010 (No.34610) :47-50.
篇9：论医疗服务的程序化管理
(辽宁省朝阳市医学会辽宁朝阳122000）【摘要】程序化视保障内在实质充分、减少漏洞的必要形势，是质量管理的有效手段，医疗服务管理在市场经济体制下充分引进程序化管理是必要和必须的。医院管理者研究医疗服务技术操作、法律法规、医德规范于一体的医疗服务程序，是保障医疗服务质量、确保医疗安全的捷径。【关键词】医疗服务;程序;管理【中图分类号】R197．324 【文献标识码】B【文章编号】1004-5511（2012）04-0406-01 医疗服务的管理，从社会的角度已纳入法制管理。我国经济体制有计划经济转变为市场经济，市场经济的实质是法制经济。市场是开放的，只是因为有法制的规范而有序。因此我国近20年来出台了的大量的法律、法规，而保障了市场经济的健康发展。医疗服务也进入了市场，国家关于医疗服务的主体、运作、各方的权利与义务也都纳入了法制，全方位对医疗服务进行规范。《中华人民共和国职业医师法》、《中华人民共和国护士职业管理办法》、《医疗机构管理条例》对医疗服务提供者的资格、行为进行规范；《中华人民共和国民法通则》、《中华人民共和国药品管理法》、《中华人民共和国母婴保健法》、《中华人民共和国传染病防治法》、《采供血管理办法》、《医院感染管理规范》和《医疗事故处理条例》及配套文件等等法律法规对医疗服务行为全面进行规范。医疗服务管理已经纳入法制管理，社会依法要求医疗服务，而主张各种权利，一时医疗纠纷大量出现，社会舆论对医疗服务行业的监督，医疗服务及医疗服务管理人员困惑。医疗纠纷的依法处理，使医疗服务提供者和管理者处境很难。痛定思痛，勿怨天尤人，从自我分析，是医疗服务管理方面存在问题。法律法规从不同方面规范医疗服务，多是一些宏观的规范，医疗服务者还不能接受，理解具体规定的内涵，所以在医疗服务中出现一些漏洞是不可避免的。这要求医疗服务管理者要将这些客观的规范进行具体化，变成一些医疗服务程序和具体可操作的详细规范，才能得到有效执行，才能从依法行为中保障医方、患方及社会各方面的权利，而全面履行自己的义务，确保医疗安全和医疗质量，使医疗行为得到法律和社会的认可。医疗服务是一个复杂的医疗过程，要保证其有效性必须使其按一定的规范程序进行。计算机能将纷繁复杂的事务进行快速无误的处理，是因为其尤可靠的程序做保障；司法机关的行为备受社会的关注，国家不仅设定了许多程序而且各种文书都有规范的内容模式，并规定程序违法无效。程序是形式，是内涵实质的保障。医疗服务管理者要对医疗服务进行有效的管理，保障医疗质量、确保医疗安全，必须全面地对法律、法规、医德规范、技术规范进行系统整合、细化，制定已俄国可操作的、系统的医疗服务程序并保障其有效实施，从而使复杂的医疗服务活动按程序有序规范进行。这样就能保障医疗质量、确保医疗安全，减少医疗纠纷。如在急重症病人诊疗上设定必须的诊疗程序为：一声对病人生命指标检查后，进行急救处理，进行必要医技科室检查，综合分析病情后决定病人或留急救室或收入住院治疗；收病人住院治疗的，医生要与病房联系，使病人要做好迎接病人的准备，急诊医生将病人的 病情处置记如门诊病历，重病人要由急诊科医生送入病房并进行交接。这样，使急诊工作有序进行，并保证了急诊与病房医生对病人的全面交接，对病人全程负责，保证了医疗质量，提高了医疗安全保障能力，保证以了环节的有效衔接。在住院病人的管理中，要求主管医生在病人住院三天内必须就病人的诊断、治疗等情况与病人或（及）家属沟通一次，全面了解病人及家属情况，并记录病人及家属意见，将众多医疗方案由病人及家属选择并签字认可。从而制定出病人、家属、医生认可并共同执行的医疗方案。这是一项具体程序的要求，实质使法律法规中病人的知情同意权、选择权、人身处置权和医生权利的共同体现，使实现权利要求的程序化规范。医疗服务管理者将医生、社会多方面的法定权利和传统道德意识在医疗服务中通过程序化规范得以体现，通过程序化管理而实现实体权利的保障目标，是现代医院医疗管理的中心工作。要制定要制定医疗服务完善有效的程序是一项复杂的系统工程，必须全员参与，并且是一项动态需要不断完善的工作。 医疗服务管理是专业化很强的一项科学，但不同的时期，特别是不同经济体制下，都有不同的管理内涵，也决定了有不同繁荣有效的管理方法。本文是作者在具体工作中的一点体会和想法，但认为是现实医疗服务管理目标的一个有效捷径，因此撰写此文，供同道参考。(接上页)实施"以病人为中心"的扁平化责任制护理模式，推行"亲情服务"、"限时服务"、"临在服务"等特色护理服务，为患者提供全程、全面、规范、温馨的护理服务。集团目前已有48个病区开展优质护理服务，其中三级医院平均84%病区开展优质护理，二级医院平均73%病区开展优质护理。2010年，集团市一院荣获"江苏省优质护理服务先进单位"称号，心胸外科、神经外科被评为"江苏省优质护理服务示范病房"，一名护士被评为"国家级优质护理服务先进个人"。4.大力推进临床路径管理。按照卫生部临床路径管理试点医院的要求，下发临床路径管理试点方案，召开临床路径工作推进会，并将临床路径的实施纳入到科主任年度目标责任状和科主任任期目标管理中，同时将电子病历的开发应用与临床路径管理紧密结合，建立了科学、有效的临床路径信息化管理系统。目前，集团各医院共选取330个病种组织实施，2011年已有25个专业330个病种共14281例病例进入路径，其中变异退出1917例，平均入径完成数为86.6%，部分疾病病种平均住院日、诊疗费用及药品比例呈不同程度的下降；集团市一院、新区医院全面实施电子病历，市四院选取病区试点电子病历。作为卫生部临床路径管理试点医院，集团市一院2011年实施病种数234个，列全省第一位，并在全国临床路径管理试点医院中期总结大会上介绍经验并得到充分肯定。5.切实开展抗菌药物专项治理行动。集团各医院召开治理行动动员大会，制定实施方案，并与科主任签订《抗菌药物临床应用专项整治的目标责任状》，严格控制抗生素的临床使用范围和药品用量。2011年集团各医院住院患者抗菌药物使用率均在60%以下，门诊抗菌药物使用率均在19%以下。6.扎实做好JCI认证工作。为进一步提高医疗服务的可及性，促进患者安全，今年在集团市一院正式启动了JCI认证工作，根据前期完成的基线调查结果，结合"三好一满意"竞赛活动，我们计划在未来的两年内通过全面梳理医院各个环节的服务流程，查找安全隐患，实现系统改进。三、改革成效体现1.医疗服务成本明显下降。医疗集团通过资源整合，实现了集团的技术力量、检查设备、后勤服务等资源在集团内部医院之间、集团所属社区卫生服务机构之间的共享，既促进了医院集约发展，有效降低医疗成本。去年集团各医院医疗成本费用率同比平均下降3.52个百分点，百元医疗收入消耗一次性卫生材料同比下降1.72个百分点，百元化验收入消耗化验材料同比下降2.32个百分点。2.群众就医负担有效降低。通过扎实推进临床路径管理、抗菌药物治理行动及各项惠民措施等，促使群众就医负担有效降低。2011年集团各医院平均每门诊均次费用138.57元，平均每出院均次费用8780.67元，均为江苏省最低，参保职工个人自付比例同比增长1%，远远低于我市城镇居民人均可支配收入13.2%的增幅及消费性支出5.9%的增幅。3.社区服务能力快速增强。集团对社区卫生服务机构的技术、人员、管理、硬件等帮扶，将集团的优质资源适度转移到社区，切实增强社区的基本医疗服务能力。目前有6家社区通过镇江市社区标准化建设验收，其中2家被评为数字化社区卫生服务中心。集团已有1家社区被确认为国家级示范社区，5家社区被确认为省级示范社区。二年来，集团各医院已安排70名医生到各社区进行全日制坐诊，免费接受社区医生、护士进修30人，组织继续教育、专题讲座、外出学习、技能竞赛等社区医护人员培训教育近50次，参加人员900余人次，促进社区医疗服务能力快速增强。2011年，社区卫生服务中心门诊量同比增长14.15%，集团各医院慢性病门诊量均明显下降。4.医务人员积极性充分调动。组建医疗集团，一方面实现医院之间专科建设、学术科研、人才成长的统筹协调发展，为医务人员创造了更好的事业环境、更广的事业平台，促使医务人员的学术技术水平、专业能力得到更好的发揮、更大的提升；另一方面通过绩效考核机制，强化绩效分配向临床一线倾斜、向高质量高技术倾斜、向多劳优得倾斜，调动各级各类人员积极性，2011年集团各医院职工人均收入同比增长15.5%。5.社会满意度明显提高。通过集团一体化的推进，推动服务水平的整体提升、医疗成本的有效降低以及社区服务能力的快速增强，群众就诊更安全、更方便、医疗费用更低，促使社会满意度不断提高。2011年，在全省60家医院出院病人满意度调查中集团市一院排名位于前列，在全省社区居民健康服务满意度调查中润州区名列前茅。
公立医院改革是一项探索性、系统性很强的工作，集团改革工作只是作了些探索，取得的成绩也是初步的。集团将在继续围绕"三提高一降低"的目标，把创新体制机制、推动一体化管理和完善服务体系三大领域作为集团改革与发展的出发点和落脚点，结合实施便民惠民措施和建立长效机制，进一步推动集团实体化运行和可持续发展，抓紧全面完成公立医院改革试点任务，为镇江卫生事业发展做出应有贡献。