企业上马ERP关心的三个问题

企业上马ERP关心的三个问题（精选6篇）

篇1：企业上马ERP关心的三个问题

企业上马ERP关心的三个问题

编者按:说到众多企业对ERP的态度，可谓“狗子咬刺猬--无从下口”。那种嘴馋而又怕被刺着的心态，很好地体现了企业对ERP的“爱”和“怕”。针对于咨询、产品的选择和系统价值评价三个企业最为关心的问题，记者采访了在ERP市场有十多年经验的周良相先生。

信息技术的发展和应用，为企业带来的是前所未有的新的思维和工作方式与传统的管理模式之间的冲撞。众多企业虽然非常向往信息化管理，但有种种困惑和“畏惧”。同时我国内地ERP市场在近两年才开始繁荣起来，各方面还在进一步规范之中。企业要走过ERP，无疑需要跨过不少沟沟坎坎。在ERP项目实施之前，企业常常需要辗转考虑的是咨询、产品的选择和系统价值评价三个方面的问题。针对这些问题，记者采访到了在ERP市场打拼了十多年的香港迎新软件有限公司总经理周良相先生，请他结合自身的经验，给内地的企业一些指点。

谁是可信任的咨询顾问?

记者：国内目前非常流行“咨询”，然而企业最想依赖却又最害怕的就是“咨询”，不仅因为咨询市场本身的不规范性，还因为咨询在企业中所扮演的角色也难以非常有效地推动企业的信息化建设。比如，咨询首先难以做到真正的第三方咨询，其次企业认为咨询师很难真正掌握企业的实际需求……，其实无论咨询与否，企业想要获得的是对自己的“诊断和药方”，您认为企业应该如何选择“医生”，走出业务和信息技术融合过程的艰难时刻?

周先生：咨询公司在企业ERP建设中所起到的作用，要取决于咨询公司人员的素质和行业的经验。现在咨询业中普遍流行着这样一种情况，咨询公司在为企业诊断时，不能完全了解企业的真正需求，而在厚厚的企业诊断报告中对企业的需求闪烁其词，注重夸大ERP对企业的功效，做一些花架子，从而达到推销ERP产品的目的。这是对企业不负责任的态度。对企业来说，这个时候上ERP也是非常危险的。特别是有的咨询公司在为企业实施ERP时，由于对企业的真正需求和ERP本身缺乏认识和了解，往往对系统的目标期望过高，认为ERP可以管理企业的方方面面，ERP可以管理到生产过程的每一道工序，结果，产品的物料清单建立了几十层，不仅使实施工作走了弯路，而且也使领导层对ERP失去了信心。

我们的看法是，一个经验丰富的ERP咨询，等于成功的开始。为此，我们采取的做法是用具备国际水准的顾问师、咨询师先彻底了解企业的管理现状，然后对比国际先进的管理模式，从中找出一个最为理想的位置，结合企业现阶段的实际需求，制定切实可行的目标，再用ERP系统加以实现和巩固，真正用“国际接轨的ERP”，实现“企业细胞的管理”，其中的意义是建立一个易于与国际客户接触、交易的系统，并同时对企业每一个微小的单元进行全面性控制。

选择ERP要看重什么?

记者：虽然目前ERP建设越来越为企业所重视，但企业在选择ERP产品时总有很多困惑，如何从厂家的不同宣传口号中，如何从同行的成功应用中，找到切实适合自己需求、可以提高自身竞争力的`产品，成为企业的一大难题。您认为，企业在选择ERP产品时，应该遵循怎样的判断标准?

周先生：中国的信息化产业发展迅速，ERP市场也是鱼龙混珠，企业千万要擦亮双眼，选择真正符合自己企业实际需要的ERP产品。

我们结合自身十多年的行业经验，对ERP的选型提出以下几点注意事项：

(1)ERP选型时，关键在于ERP产品供应商和实施提供商的行业经验和成功经验。因为在中国，能写ERP的人才大把，ERP也是可以复制的，但是经验是不能复制的，所以，ERP实施成功的经验和对行业的深刻认识是非常之关键的;

(2)在对ERP选型时，特别要注重ERP产品供应商和实施提供商的实力和服务。不同的企业有着不同的需求，世上没有一套万能的ERP，所以，随着企业的发展和需求的改变，要求ERP产品供应商和实施提供商，提供延续不断的服务，并满足企业不断变化的需求。实力是信心的保证，企业用户要把厂商的客户服务的品质作为选型的重要指标;

(3)企业千万不要跟风，不要为上ERP而买ERP，如果企业本身的管理缺乏一定的基础，即使上了ERP，也起不了多大效果。ERP不但是一种先进的管理工具，还融合一种先进管理思想。企业真正有需要时才考虑上ERP;

(4)ERP的功能和稳定性也是ERP选型时考虑的重点。只有选择一种真正符合企业需要的ERP，ERP才能发挥它原本的威力。

(5)从现今及长远商业运作环境的需要考虑，可以提供即时资讯的网络版ERP是更有竞争力的ERP产品。

在企业信息化建设中，不同的企业应针对各自特点，以全面实施ERP工程为最终目标，采取“总体规划、分步实施、重点突破、全面推进”的方法，逐步实现企业经济效益的快速增长。

如何确定ERP的价值?

记者：“信息技术是工具”的观点为众人认可，而企业要想用好ERP这一工具，必须了解的是怎样才算用好了ERP，即如何评价ERP的价值?在众多“成功案例”中，到底什么是真正的成功，是专家的首肯，还是应用量化的指标?

周先生：很多企业和机构在评价ERP的价值时，仅仅是从企业的静态数据来分析和评价，如省了多少库存，采购数量减少了多少，准时交货率提高了多少等，通常忽视企业对ERP的需求是不断变化，是永无止境的事实。静态的数据是无法满足动态需求的变化。这就要求供应商提供的产品和服务一直要陪伴着企业成长，源源不断地提供产品的升级和其他相关服务，ERP的价值才能真正体现出来。我们有很多客户十多年来一直是用迎新ERP系统，从八十年代的DOS版本到现在的WEB版本，始终信赖迎新软件。其中原因就是看中了公司的技术实力、二次开发能力和实实在在的服务。

除此之外，ERP的成功应用也可以从以下几个方面衡量：

(1)提供集成的信息系统，实现业务数据和资料共享。

(2)理顺和规范业务流程，消除业务处理过程中的重复劳动，实现业务处理的标准化和规范化，提供数据集成，业务处理的随意性被系统禁止，使得企业管理的基础工作得到加强，工作的质量进一步得到保证。

(3)由于数据的处理由系统自动完成，准确性与及时性大大提高，分析手段更加规范和多样，不但减轻了工作强度，还将促进企业管理人员从繁琐的事务处理中解放出来，用更多的时间研究业务过程中存在的问题，研究并运用现代管理方法改进管理，促进现代管理方法在企业中的广泛应用。

(4)加强内部控制，在工作控制方面能够做到分工明确，适时控

制，每一环节所存在的问题可以随时反映出来，系统可以提供绩效评定所需要的数据，从而达到“企业细胞的管理”。

(5)通过系统的应用自动协调各部门的业务，使企业的资源得到统一规划和运用，降低库存，加快资金周转的速度，将各部门联成一个富有团队精神的整体，协调运作。

(6)帮助决策，公司的决策层能够适时得到企业动态的经营数据和ERP系统的模拟功能来协助进行正确的决策。

篇2：我国企业实施ERP的问题与对策

1 我国企业实施ERP过程中引发诸多问题中的两方面主要表现

ERP即Enterprise Resource Planning的缩写, 它是一种以软件形式出现的企业业务应用系统, 为企业管理引入的一种企业管理中的先进管理方案, 通过实施这一管理方案, 可以使得企业资源计划更为优化配置, 更为有效地消除了生产经营过程中对资源的浪费, 实现信息流、物流、资金流的高效组合与运营。它以计划和控制为主线, 以网络和信息技术为平台, 对市场管理、客户管理、采购管理、销售管理、生产管理、质量管理、财务管理、项目管理等整个企业生态链的各个环节进行高效管理。根据ERP管理方法的内在特点可以看出, 在充分利用这项管理方法的实践层面说来, 必须具有相应的信息化管理基础, 但由于我国企业信息化管理基础还很薄弱, 因而在使用的过程中出现了不适应性问题, 仅从两方面的问题表现看:

(1) 对于ERP系统利用的"嫁接式", 引发旧有组织模式和新的管理方式之间契合不好, 流于形式

ERP管理方式始于上世纪九十年代发达的西方国家, 在近二十年引入我国后, 在所使用这种管理方法来创新企业管理的实际效应却是一把双刃剑, 三分之一的运营企业感到效果并不理想, 只不过是套用了这种管理形式, 并没有收到预期的效果。那么, 是这种管理方法不够先进和不够科学性吗, 显然不是, 因为其管理效能高于传统的企业管理效能的优势已经在西方发达企业的管理过程中被充分印证了。那么, 就应该认真分析我国企业应用这种管理方法究竟在怎样的环节中出现了问题。首先我们会看到, 我国企业对于这种滚利方法的应用是一种"嫁接式"行为, 是在我国现有的管理模式和管理观念的基础上的"拿来", 既缺乏以现代企业的管理理念, 对企业的管理权限、管理职能、管理方法、管理效果进行再造的适应能力, 又缺乏系统思想, 在购买这款管理软件时, 没有如何契合企业管理实践的应有考量和预案, 使得该软件的管理模式与企业传统管理模式之间放生了撞击, 在撞击后, 又难能以传统的管理模式服从于新的这款管理方式, 自然而然地就将这一管理形式与对企业传统的、落后的、不适应市场需求的管理模式予以创新的意义扭曲了, 其应有的效果自然而然地也就不会充分显示出来, 流于形式甚至于流产的结局就成了必然。

(2) 对于ERP系统利用的"跟风式", 暴露出需求不明确, 没有真正领会ERP管理思想, 盲目引入和盲目使用的问题

ERP系统是按照一定的管理思想和管理模式构建起来的, 企业在准备购买和应用ERP系统之前是应该在充分论证引入该管理办法应该对本企业管理解决哪些问题并达成怎样的管理效果的, 这种引入和使用是有目的有计划的有意识行为, 但事实是企业对于ERP系统是在缺乏充分了解, 未能结合本企业的实际情况来论证其可行性和实施方法, 只不过是在听了软件开发商的介绍, 看了开发商对软件功能的演示后就拍板买下的, 这种盲目的跟风和武断埋下了应用实践中效果不足的隐患。

2 我国企业实施ERP管理方法的建议

首先需要以转变管理思想为前提。实施ERP管理方法是企业管理创新的实践性活动, 企业管理创新首先要体现在管理观念上的创新, 针对于ERP的管理观念的创新就是要体现在"管理思想+信息系统"两个方面的创新。因为ERP首先是管理思想, 其次是管理手段与信息系统。管理思想是ERP的灵魂, 而其先进的管理思想具体体现在管理体制、竞争机制、组织协作的运行系统、生产和管理的业务流程、供应链、客户关系等诸方面。其次要做好前期准备工作。一是企业诊断, 即要由企业决策层和各项目组人员利用ERP带来的新的思想对企业现行的业务流程和所存在的问题进行评议和诊断, 找出问题, 寻求解决方案, 明确预期目标并规定评价实现目标的标准;二是需求分析, 即指出造成问题的根源所在并进行立项分析, 以便有针对性地加以解决。再次要培训员工学会并熟悉操作ERP系统。企业应请ERP软件商或者是专业的咨询顾问公司来对企业的员工进行ERP系统的教育培训, 培训内容包括ERP软件应用及操作、编码、业务流程、初始数据准备等, 尤其是一些特殊的操作和设置。

参考文献

[1]张蕾.ERP实施方法论与实施过程研究[J].无线互联科技, 2012 (02) .

篇3：制造业CIO关心的三个问题

2013年3月22日，《商业价值》携手中国最大的CIO实名社区ITValue联合主办“制造业转型升级中国行系列论坛之走进苏泊尔”，携手CIO与企业高管共同探讨中国制造业企业的生存与发展问题，集思广益IT如何在企业转型中更好地释放技术价值。

在这次探讨中，“数据”和“移动”成为与会嘉宾最为关注的两个热词，而企业怎么转型、数据怎么变成“信息”、企业如何顺应“移动”风潮3个问题，成为热议焦点。

问题一：制造业企业的转型可以转向哪些方向？

从创新和转型的角度，可以有3个方向：第一，业务模式的创新。以农夫山泉为例，其本身产品并没有变革性的创新，但它的业务模式有创新，最初农夫山泉是依靠层层分销商攻占终端市场，到如今，利用信息技术直接掌握终端市场的需求信息，把分销商变成了“物流商”，业务模式变得扁平化。

第二，从产品本身的角度进行创新与发展，典型代表就是iPhone。第三，则是向管理要效率，毕竟企业与企业之间的竞争最终还是会落到人和管理的竞争上去。而无论是对于渠道的掌控还是企业管理，IT都大有可为。

问题二：应用数据的价值在哪里？

企业重视数据的目的是希望各种各样的系统数据能够被用来分析，所以怎么把数据转化成有用的信息才是最重要的。浙江省信息化促进会副理事长郭晓晖认为，IT在数据挖掘使用方面有一个最大的优点，就是“以前IT告诉老板这件事行还是不行，但是数据不必告诉老板行还是不行，而是直接告诉老板应该往哪个方向去”，这样的变化对CIO来说无疑是件好事。

农夫山泉CIO胡健认为，现在企业大规模建设ERP的年代已经快结束了，随着企业业务量和数据量的增长，怎么有效利用数据、应用数据已经是一个大问题。对于企业来说，如果有什么工具能够把数据转化成企业的财富，这一定是非常宝贵的东西。

问题三：如何顺应“移动”大潮？

“移动化”已经不再是一个新鲜概念，在社会信息化环境下，数据从PC到pad已经是一个不可逆转的过程。作为IT从业者，怎么去顺应这个潮流，把以前在传统IT系统上构建的强大系统，逐步转移到移动终端设备上，并让它们产生强大的生产力，给企业创造价值，已经成为越来越多CIO思考的内容。有个别CIO甚至认为，企业IT如果不去做这个移动化的转型就一定会被淘汰。

一些已经在企业中实践过移动化应用的CIO认为，他们做移动的根本目的其实是做协同，怎么把信息推送到移动设备上，让用户真正能够使用起来，最终提高用户群的集体效率。

篇4：企业上马ERP关心的三个问题

(一)概念

ERP(Enterprise Resource Planning)企业资源计划系统,是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它包含客户/服务架构,使用图形用户接口,应用开放系统制作。除标准企业功能外,还包括其它特性,如品质、过程运作管理以及调整报告等。

(二)ERP的功能和作用

1. ERP的功能。

一是超越MRPII范围的集成功能:包括质量管理、实验室管理、流程作业管理、配方管理、产品数据管理、维护管理、管制报告和仓库管理;二是支持混合方式的制造环境:包括既可支持离散又可支持流程的制造环境,按照面向对象的业务模式组合业务过程的能力和国际范围内的应用;三是支持能动的监控能力,提高业务绩效:包括在整个企业内采用控制和工程方法、模拟功能、决策支持和用于生产及分析的图形能力;四是支持开放的客户机/服务器计算环境:包括客户机/服务器体系结构、图形用户界面、计算机辅助设计工程、面向对象技术、使用对关系数据库查询、内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成等。

2. ERP的作用。

一是提高企业的核心竞争力。ERP针对企业提供难以复制的产品和服务,提供面向高度专业化市场的产品或服务,从而提高竞争者的入市成本,迫使竞争者和潜在进入者不得不考虑入市壁垒。二是节约成本费用。ERP潜在利益是巨大的,就避免冗余的信息传递一项,每年就可为大型公司节省费用百万之巨。三是全面提高信息质量,促进信息系统整合。ERP免去了信息传递的所有中间环节,避免了信息失真。

二、我国企业实施ERP的现状及存在的问题

(一)现状

从我国的ERP应用来看,特大型、大型工业骨干企业有5000多家,年营业收入500万元人民币以上的企业有30多万个,目前己经实施或准备实施ERP的特大型、大型骨干企业约1000家,中小型企业约3000家。尽管在机械、冶金、制药、制衣、电子、石油、化工、烟草、出版、商贸等行业都有一定数量企业应用了ERP,但成行业的大面积推广应用还很少,在银行、证券、能源、交通等重要行业的ERP应用己经开始,从总体上来说我国ERP应用还处在起步阶段。

(二)我国企业实施ERP存在的问题

1. 对软件选择风险认识不足。

软件选择风险包括:企业是否清晰地定义了自己的需求和期望;企业如何综合地评估ERP系统,包括软件功能、价格、软件商的技术支持能力等各方面;企业如何将自身的实际需求与软件系统能够很好地进行匹配,从而选择最合适自己的ERP系统;企业中由哪个部门和人员对软件做出评估选择;在企业实际选择ERP系统时,往往有很多用户未能意识到上述的软件选择风险,从而影响到最终系统实施的成败。不少企业在软件选择过程中仅由技术主管和技术人员负责,缺乏实际业务人员和高级管理人员的参与,导致选出的软件在日常业务中不一定适合企业的实际需要。同时,有相当多的企业在清晰阐明自己的具体需求、全面评估和软件匹配上缺乏经验。很多企业在挑选ERP系统时,往往会邀请一些科学院的专家和企业的专业技术人员一起对市场上的主要软件产品进行评估,最终专家组未必达成一致意见,导致企业选择软件的流产。应该承认,这些专家们具有相当专业的软件技术知识,但由于企业在选择软件的过程中缺少管理业务人员的积极参与,没有制定明确的整体选择目标,没有对不同管理业务需求的重要性进行先后排序,没有较多地从各使用部门出发去考虑软件的选择问题,从而造成了最终选择软件的不完整配比。

2. 缺乏对ERP原理及功能的正确认识和忽视员工培训。

ERP的实施是有风险的,一些企业领导往往忽视了实施ERP的困难与风险,有些人甚至认为,企业上了ERP系统之后,便什么问题都能解决,从此万事无忧了。结果是企业对实施ERP的困难估计不足,也没有为此而做充分的准备工作。这种结果自然会使企业对ERP大失所望,从而影响ERP在企业中的进一步推广和应用。这些问题的解决只能靠大量的培训,让企业的中高层领导及员工对企业管理信息化,对ERP有充分而准确的理解。因此,在信息化建设过程中项目实施小组一开始就应把培训工作放在一个重要的位置。

3. 企业内部业务流程重组未能完成。

实施ERP系统需要同时进行企业业务流程重组。ERP系统的信息实现了最小冗余和最大共享,原来需要几步或几个部门完成的工作,在ERP中利用统一的数据库和集成的信息系统可能一次就可以完成。许多企业在实施ERP系统时,对必须实行的业务重组缺乏清醒的认识,只是要求ERP系统的功能适应原有手工业务流程与工作方式,而不去对原有的管理模式、管理方法、业务流程和组织机构等方面进行改造和调整,结果造成ERP功能难以全面发挥,也是企业向通过实现ERP系统来提高管理水平整体素质的目的难以实现。

三、完善我国企业实施ERP的对策

(一)做好ERP的可行性研究及谨慎选择软件

1. 做好市场调研。

对中、外ERP软件商在中国市场的占有率进行调查、比较;对软件功能和管理思想的先进性、适用性进行摸底、分析;考察软件在典型客户的实施状况和实施效果。目前国内的ERP厂商,有些是从财务软件转型做ERP,在财务方面的功能相对较国外的ERP厂商水平相对较高,而在其他模块上相对较弱;有些则是从MRP扩展而来,在生产、供销存模块有较大优势,但在本地化支持和价格方面缺乏优势。企业应该根据自己行业的特点和企业的实际需求以及承受能力量体裁衣,寻找最匹配自己的软件。

2. 软件模拟演示。

在市场调研的基础上,对初选的几家公司进行软件模拟演示。具体做法:选择一个简化的产品或部件(约10—20个物料),整理好有关数据,带着需要解决的问题,利用软件商的产品进行实际操作;其好处是可直观地看到运行结果,反映软件的商品化程度及功能对企业的适应性。

3. 综合评议比较。

根据市场调研和模拟演示的结果,考虑到中国国情、企业的个性化需求以及软件的有关性能,软件商的服务能力与商业诚信,产品价格和服务费用,是否提供源代码等因素以及公司今后发展前景和软件的适用情况等,由董事会反复进行综合评议,并请有关专家参与鉴定,最后确定选择哪一种类型的软件。

(二)提高员工的参与度并进行全面的培训

为了提高每一个相关员工的能力水平使之达到ERP的要求,必须对员工进行全面的培训。树立全员参与意识,ERP的运行需要计算机,但这决不意味着ERP只是信息中心的工作。ERP属于使用它进行有效工作的每一个员工。只有全员参与,才能充分发挥ERP的效益。员工的高参与度是项目成功的保障,但是在使员工“做正确的事”的同时还要使他们“能正确的做事”为此必须对他们进行必要的培训,需要采取的措施有:分级培训。由于信息化建设是一项复杂的系统工程,它能否正常运行与各部门、各员工都有着密切的关系,所以在系统实施中通过培训,让所有员工知道自己本职工作与信息化建设到底有哪些联系,每个员工应该在自己的岗位上如何做。此外,人员岗位不同、文化水平不同、对计算机的了解程度也不同,因此在软件公司技术人员的配合下,可采取分层次针对不同对象,组织不同方式的培训。

善于借用外脑。若本单位人员经过培训后,仍不能很好地与软件公司沟通、配合,则可考虑聘请有经验的专家,不要害怕追加费用过多,事实上,自己做很可能花费更大。凡是可能出错的地方几乎必定出错,这是一条统计规律。因此,做出错误决定的机会实在太多了,其代价将数倍或数十倍于聘用专家的费用。

(三)进行企业内部业务流程重组

1. 形成扁平化的组织结构。

按照业务流程的要求行使职能和权利,每个人都成为其网上的一个节点,最终形成扁平化结构。它不是一蹴而就的,需要一个过程,分步骤去实现,即业务流程的改进,优化和重组的三个阶段。首先,原来企业机制的落后方面较多,因此,必须先改进不适应的部分,这样便符合绝大多数企业渐进改革的一般模式;其次,将改进的业务流程与实施ERP的过程相结合,从较容易,快速见效的地方入手,遵循循序渐进原则,也可以吸取局部经验,也可以使企业的资金投入有的放矢;最后,在重复第二个步骤,实现企业绝大部分业务符号信息管理要求后,深入开展管理模式、工作方式、事务处理程序的转变,加上已有的重组的经验总结,全方位、系统的变革就能取得成功。

2. 促进供应链成熟。

全球市场一体化,要求企业建立起与其经营相关联的企业,甚至跨行业的供应链,它是以企业业务流程重组为基础,全方位的企业联合。针对竞争全球化局势,如何促进供应链走向成熟,我们须建立“互动管理的信息化管理”理念及“经济资源联盟体”思想,使企业内外部资源整合,建立“经济资源联盟体”。

摘要：我国ERP应用处在起步阶段,在实施过程中存在着对软件选择风险认识不足、忽视员工培训以及企业内部业务流程重组未能完成等问题。应做好ERP的可行性研究及谨慎选择软件,提高员工的参与度并进行全面的培训,进行企业内部业务流程重组。以进一步发挥ERP提高企业核心竞争力、节约成本费用的作用。

关键词：ERP,流程重组,扁平化组织结构,供应链

参考文献

[1]陈志祥.我国企业ERP系统实施问题探讨[J].中国软科学,2006(25)

篇5：企业上马ERP关心的三个问题

ERP是对企业财务管理工作的一种控制手段, 它主要是通过对采购、生产、销售等几个不同的环节的供应链、现金流的管理来达到预定目标。在一定程度上来说, ERP的全面运用对财务管理工作有着不可或缺的影响。总的来说, ERP环境下企业财务管理的转变主要体现在以下几个方面:

1.基本内涵得到扩展。ERP环境下的企业财务管理系统主要也包含着人力资源的管理。这个环境的使用也为企业的经营者和决策者提供了更加多样化的决策依据。这其中含有人力资源在内的各种无形资产的计量, 从更深层意义上来说, 企业会计工作的重心逐渐转移得益于ERP的运用, ERP使得企业信息更加完善, 财务工作人员也更好的融入到企业财务管理中来。

2.财务管理更为完善。企业传统的财务系统与现代企业运营所需要的全面的财务管理目标存在一定的距离, 主要是因为企业的经济事项是进行事后的货币价值管理。ERP的运用使得财务管理有了不同程度的提高, 也让企业各项单据的传输流程有了更加深入的简化, 项目管理环节也能够紧密相扣, 财务管理程序同时在一次次的实践中, 变得更加规范。因为ERP的运用, 使得财务数据信息结果的实时性和准确性得到了大幅度的提升, 使财务管理工作变得更加完善。

3.更加细化的控制了成本预算。ERP是一个具有全面功能的系统, 把需要预算考核的部分摆放在成本中心, 并对基层成本项目进行预算管理, 在成本中心对预算进行实时监控, 也进行着多个维度的分析, 这样的管理模式可以拓宽财务管理的视角, 有利于财务管理对指标目标的分析、分解、事后考核, 与此同时, 可以更加细致的进行预算控制。

4.资金管理更加严格。现阶段, 在ERP环境下, 企业要减少中间处理环节, 可以通过ERP系统的渠道, 对业务流程进行优化, 从而实现企业经济效益最大化, 也让企业资金管理变得更加地严格。

ERP的运用让企业财务管理的内容更加多样、丰富, 与此同时, 也让企业财务管理不断完整、准确、有效。当前经济条件下, ERP的运用符合企业财务管理工作的基本要求, 也让企业财务管理、企业整体的发展相互融合在一起。

二、企业财务管理中ERP运用的现状探讨

经过上述的分析探究可以得出, 企业财务管理水平的提升得益于ERP的运用, 同时, 企业整体运营、管理、发展上也变得更加有保障。但是就实践情况来看, 我国多数企业的ERP运用水平较低, ERP在企业和财务管理工作当中的积极性不高, 没有真正、完全地发挥出它的实际作用, 就具体情况而言, 我国多数企业财务管理中ERP的运用存在以下几个方面的不足:

1.如果企业财务管理的基础工作没有完善, 在使用的过程中就会存在很多漏洞, 那么财务管理中的基础信息也就失去了真实有效性。再加上有些企业缺乏完善的管理制度和管理体系, 所以ERP的模块化管理没有得到贯彻落实, 信息的集成和共享也因为这些因素而受到了影响。

2.没有切实根据ERP运用的要求来对企业财务管理的基本方式、财务控制的主要流程进行改进、转变, 所以, ERP运用没有办法满足、支持企业财务控制的基本要求, 提高了引发财务风险的几率。

3.财务人员如果没有经过系统的学习和培训, 就直接使用系统数据、信息, 就会造成业务不熟练, 对ERP系统的操作完全不懂, 这样就大大影响看ERP系统的实际效用, 那么它所提供的数据也就没有办法为相关的财务决策、控制和管理提供有效依据, ERO运用效果和企业的可持续发展也因为这些因素而受到了影响。

4.从理论上看, 对企业的整体供应链进行全面性、系统性的管理是ERP运用的最终目标, 但是就目前实践来看, ERP的功能仅仅限制于内部功能的模块化管理上, 这是由企业内部网对合作者、供应商、渠道商的不完全开放所决定的, 所以供应链的战略性没有完全体现。

从实践的方向上看, 我国大部分企业真正运用ERP, 在多种因素的影响下, 在企业财务管理方面, ERP运用的积极作用没有完全展现出来。

三、ERP在企业财务管理工作中的有效运用

针对ERP在企业财务管理应用中的一些常见问题, 我们可以从以下几个方面进行相应的探索和思考:

1.强化ERP在财务核算方面的运用, 依据企业资金的实际变动情况, 把系统中财务核算细致到具体模块中, 比如现金管理模块、应付账款模块、总账模块、应收账款模块、固定资产核算模块、工资预算模块等, 同时, 要确保系统具备一些基本的功能, 例如票据维护和打印、付款维护和查询、汇票查询等等, 方便对企业的系统性管理。

2.强化ERP在预算管理方面的运用。ERP运用为企业预算的编制、控制、执行结果分析提供更为广阔的平台, 并且再次强调对企业财务活动进行事先规划、事中执行、事后执行。所以企业ERP系统在预算管理模块中, 需要包含全面预算编制, 确保系统可以对执行数据进行分析, 与此同时, 在财务预测的基础上, 增加动态预算的编制, 让ERP环境下全面预算和整体发展能更好的融合在一起。

3.加强ERP在成本控制方面的应用。从理论上来讲, ERP运用对订单财务、成本中心财务、项目财务等系统进行细致分析的基础上, 可以完全满足现代成本管理, 让财务管理对成本与投入的控制贯彻落实于生产和销售的过程中去。在实践运用中, 尤其在成本控制方面, 我们需要再次强化ERP的运用, 把系统有效的细致化, 对ERP环境下财务管理进行全面、有效的控制。

4.建立能够达到ERP运用要求的财务团队, 不仅要从上述三个方面来逐渐提升ERP的运用水平, 也要从运用主体上来进行提升。企业需要确保每一名成员都具备独立并且能够熟练操作ERP系统, 加快ERP系统在企业财务管理中的运用。

四、结论

综上所述, 企业财务管理中, 有效的应用好ERP可以很好的帮助企业做好财务管理工作。做好系统的有效管理和控制, 也更有利于企业财务管理的多层次、一体化。

参考文献

[1]李兰.基于ERP环境下G公司财务管理系统研究[J].财经界 (学术版) , 2014 (19) :186-188.

[2]王临川.对ERP环境下企业财务管理问题的几点思考[J].时代金融, 2015 (03) :150-151.

[3]林锦飞.ERP环境下企业财务管理的实施及问题研究[J].中外企业家, 2015 (11) :87-94.

[4]赖晓烜.对ERP环境下企业财务管理问题的几点思考[J].中国管理信息化, 2012 (11) :14-15.

篇6：企业上马ERP关心的三个问题

ERP是适应市场经济发展的产物,是企业进入成熟阶段的必经之路。如果企业要生存,就必须有良好的应变能力和快速响应市场的能力,并且千方百计降低成本,要打破过去大而全的模式,扩大企业间和上下游企业的合作,充分利用信息资源,掌握最新的市场动态。所以,即使在目前中国企业实施ERP成功率并不高的前提下,实施ERP仍然是大势所趋[1]。

ERP的传统应用集中在大型企业,我国的ERP实施也是从大型企业开始。但是在管理成为各类企业普遍需要的今天,在激烈的市场竞争和内外环境的压力下,企业提高竞争力的主要方法就是加强管理,在管理、模式、手段和工具方面进行切实可行的改革[2]。ERP作为一种先进的管理体系,不仅大型企业需要,中小型企业同样需要。根据不同规模的企业的运营和管理的模式不同,灵活实施ERP,使ERP具有中国特色,这样中小企业同样可以共享ERP的盛餐。

1 我国中小型企业实施ERP的主要问题

1.1 实施ERP目标模糊

多数企业错误地认为ERP实施是一项简单的企业信息化建设工程或企业管理信息系统工程。目标设得过高或过低,就很容易模糊不清。目标模糊,就很难落实到具体的实施工作中,不顾重点,导致投资过大、收效甚微、实施乏力的状况。明确的实施目标对实施ERP项目而言,就好像大海彼岸的港湾,如果没有具体、明确的航行目标和方向,轮船很容易受到各种不同环境因素的影响而迷失方向[3]。

1.2 对ERP认识不明确

对ERP项目只视为计算机项目,对管理思想、管理软件、管理信息系统3个概念缺乏深刻的理解和认识。计算机系统不是管理目的,而是管理工具;ERP项目不是计算机项目,而是管理工程,是企业管理模式的全面创新,是一场深刻的管理革命,工作量大,涉及面广,实施周期长,是一项非常复杂的管理系统工程。

1.3 企业管理基础薄弱

企业缺乏战略观念、系统观念,他们对业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺,客户数据在销售部和财务部都不能统一,更不要说销售和分销的业务流程,这些先天不足因为对手的薄弱而被掩盖,但加入WTO后,随着拥有战略优势和综合资源优势的跨国公司的进入,这些薄弱环节已凸显出来。由于管理基础薄弱,企业根本不具备实施ERP的前提条件,甚至不存在业务流程再造的问题,而是业务流程新建的问题。长期缺乏先进理念始终如一的贯彻,势必无法实施与运用奠定在一定管理哲学指导下的ERP系统,即使是素质优良的企业也会因外部市场环境的不规范而难以规范运作[4]。

1.4 匮乏相应的ERP实施人才

企业自行开发软件费时、费钱,究其原因是人才匮乏;软件供应商各有长短,用户难以辨别优劣及适用性。新知识面广、量大,更新速度快,难以全面掌握,企业个性与行业个性差异大,企业管理基础与侧重点各有不同,导致难以开发出既先进又经济实用且能具有市场推广价值的软件。

1.5 其他方面的实施矛盾和不可控因素

ERP的集成性与实施中部门间协调困难的矛盾,ERP的先进性与企业人员素质差的矛盾,应用范围广与数据准备工作量大的矛盾,计划的精确性与IT系统基础数据差的矛盾,较长的实施周期与IT技术快速更新的矛盾,企业需求与系统工作重心偏差的矛盾,高投入与慢收益的矛盾,较长的实施周期与企业“一把手”重视程度及心理承受力的矛盾等。ERP涉及到企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整合;对基础数据的唯一性、完整性、准确性要求不可控;因实施人员的素质因素使得实施质量不可控;因不同层次需求不一致,使得需求与验收标准不可控;因各方存在职能与观念的错位,常导致实施主体缺位现象。这些因素最终导致实施周期、成本不可控[5]。

2 针对中小企业ERP实施问题的解决方法

ERP的特点在于资源整合,在于系统运行的集成化,软件的运作可以跨越多个部门甚至多个公司。资源整合的主要宗旨在于建立不同部门、公司之间的信息交流通道,缩短作业时间,减少人力、财力、物力资源的浪费,维护信息的一致性,增强系统的效率。这也是现代企业追求的管理效果。成功的ERP项目在跨越企业多个部门乃至多个分公司进行应用的时候,能够有效集成系统运行,将各个部门、分公司的资源管理进行整合,从而建立起完善的企业决策数据体系和信息共享机制。集成化的系统运行,有助于企业对整个业务流程进行总体把握,进而提高企业管理效率。

2.1 确定多级目标

实施ERP是一项深刻的管理革命,是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程,因此需要进行战略规划,做好立项分析,包括对经费预算、过程控制、人力配备、组织保障等问题进行系统设计,明确实施目标。明确的、切实可行的实施目标是ERP成功实施的保证,也是衡量一个ERP项目成功与否的标准。ERP项目的实施目标是要基于企业的基本情况、企业的发展战略目标。ERP项目实施组通过对企业的优势与不足、影响企业发展的瓶颈进行全面分析,提出企业信息化建设的需求与期望,制定项目的总目标、分目标与分阶段目标。

2.2 慎选ERP供应商

首先企业要明确自身的目的与需求,先作自我分析与诊断。然后要深入考察多家供应商及供应商服务的客户,必要时请管理咨询机构参与谋划和鉴别。企业要做好投入产出分析,注意成本的合理性,既不要片面追求功能全面的软件造成浪费,也不必为节约一时成本致使所选软件无法满足企业发展需求,兼顾实用与开放。软件应为管理服务,而非管理适应软件,不能本末倒置。软件要适合于企业的流程,吻合度要高,这样才能减少二次开发量,保障实施周期,顺利进行BPR。供应商最好有同行业客户的服务经验,要有成功实施ERP的案例,这样才会降低实施风险,并能在软件编码体系等基础数据准备中大大缩短实施周期。同时要考察软件供应商的综合实力、实施人员素质及其后续服务的能力,选好合作伙伴就成功了一半。

2.3 加强实施队伍建设

实施ERP项目要依靠整个团队。成立由企业高层挂帅的专题组来管理整个项目,选择并配备得力的受托人。ERP的实施团队就好比一个金字塔,在金字塔的底部是应用顾问包括业务实现和技术实现两大部分负责项目的实现,中间一层是管理顾问保证项目的成功度,控制项目的进度和方向,顶端是咨询顾问,主要负责整合业务,提升管理。应用顾问与企业的具体业务人员和技术人员紧密合作,管理顾问与企业中层领导配合,咨询顾问与企业的高层领导进行沟通。通过这种方式使整个项目内部能够承上启下相互协作,在每个环节都保证畅通。

企业并不一定对自己存在的问题和需求了如指掌,需要咨询顾问提供有价值的参考建议。咨询顾问需要对企业进行整体情况、企业生产经营管理活动的主流程进行详细的调研,帮助企业从诸多的问题中归结出亟待解决的问题,以此作为事件的驱动点,使实施目标更明确。应注意的是,用户的需求不是一成不变的固定值,而是动态的。耐心听取基层操作人员的疑惑、困难和要求,建立彼此间的信任与合作关系,项目的实施才容易成功。

2.4 重视培训

ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式,是先进的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技术、计算机技术的发展成就,反映了企业的供应链。成功实施ERP,必须重视培训,而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训,从项目的实施开始到后期,相应的培训都是贯穿始终的,分阶段、分内容、分人员、分管理层次地分别进行系统的培训。培训还必须要有完整的培训知识库,注重科学性、有效性、实用性,分阶段、分层次进行,借助培训手段统一员工的认识,提升管理理念和技术技能。否则软件用上了,但员工未必真正接受;观念上接受了,数据、制度未必能到位。ERP是整体管理解决方案,要防止将软件降格为对手工操作的电子化[6]。

2.5 领导强有力推进和各方协调

ERP的实施大体上分3个阶段:前期主要是基础数据准备,进行标准化;中期进行交接面界定,业务流程重组;后期是实施适应期,实行手工与计算机并行作业,逐步解决原手工作业对计算机作业的不适应性[6]。实施过程具体包括项目启动、组建队伍、设计、编码、测试、数据准备、软件安装、软件调试、项目试运行、二次开发、项目正式运行等众多环节[7]。每一阶段都需要领导强有力推进和各方协调,否则会有中断、延时、超预算的风险。实施过程中可能出现的问题有:忘记预期目标,在各种利益均衡和困难面前降低原有目标;项目可能暂时影响正常的业务,产生负效应;不可预见性因素影响项目进程,动摇领导的决心[8,9]。针对以上种种情况,领导必须谋划得当,意志坚定,监督有力,实施项目管理,及时沟通,及时分析过程中偏失的原因,积极寻求对策。

3 结语

总之,ERP实施的过程就是体制与观念变革的过程。实施ERP,首要的任务是学习和领悟先进的管理思想,只有企业内部对ERP所代表的先进管理思想有充分的认识,才能加强企业上下级之间、各部门之间、企业与ERP软件厂商和管理咨询公司之间的沟通和协作,共同把ERP实施工作做好,使ERP项目的实施得到最佳的综合效益。

[编辑:王劲松]

参考文献

[1]邹明信.ERP项目实施可行性分析研究[J].中国制造业信息化,2006(9):5-7.

[2]解梁军.关于企业ERP项目的实施与探索[J].长春大学学报,2006(11):22-23.

[3]郭外萍.企业ERP项目实施风险分析与控制方法探讨[J].商场现代化,2007(11):140-141.

[4]王杨.基于关键成功因子的ERP项目实施过程模型[J].计算机科学,2006(10):116-118.

[5]乔茂民.企业信息化管理中存在的问题与对策分析[J].科技信息,2008(23):66-67.

[6]卞昭玲.我国信息管理与信息系统专业建设问题初探[J].档案学通讯,2008(5):64-66.

[7]崔杰.企业信息化人才绩效评价指标权重的确定方法[J].中国管理信息化,2008(11):75-77.

[8]魏玲,李长云.基于SaaS的中小企业信息化建设探讨[J].科技与管理,2009(3):74-76.