领导请假报告

2024-06-22

领导请假报告（精选9篇）

篇1：领导请假报告

请假、出差报告

：

我因，需（请假、出差）天，（请假、出差）时间为月日至月日，请假（出差）期间，由我单位（职务）（姓名）（手机号码：）主持工作。

请假人：单位：职务：

年月日

分管县领导批示：

签名：

年月日

备注：

篇2：领导请假报告

单位

职务

联系

电话

请假事由

请假类别病假( )事假( )公出( )(在相应类别后的括号内划√)

请假时间年月日至年月日(不含法定假日共天)

单位正职审批意见

签名：年月日组织部门

审批意见签名：年月日旗委、政府分管领导

签名：审批意见年月日旗委、政府主要领导意见

备注注：1、单位正职请假经组织部门和旗委、政府分管领导审批后，需以电话或短信形式向旗委、政府主要领导请示，并将请示结果写入“旗委、政府主要领导意见”栏内。

2、单位副职请假由单位正职、组织部门、旗委或政府分管领导审批。

篇3：对领导批示承办情况的调查报告

按照总经理办公会的要求, 我办通过访谈、抽样等方式, 对各直属单位、机关各部室公文处理的过程, 特别是承办领导重要批示的过程, 进行了追踪调查, 初步掌握了一些现状, 找到了落实环节上存在的一些有代表性的问题, 并从改进工作方法, 加强执行力建设, 促进政令畅通的角度提出了意见和建议。

这次调查, 从表面来看执行情况是好的, 但是这并不意味着不存在问题。笔者依据抽样、访谈过程中的了解和平时工作中的所见所闻, 把问题归纳为以下三个方面, 并提出了对策和建议。

一、承办者的问题

承办者存在的突出问题有三个:一是工作态度。个别承办者组织观念淡薄, 对领导和上级机关的批示抱着无所谓的态度, 敷衍塞责, 甚至不闻不问。二是工作宗旨。没有正确树立积极推进企业发展的思想, 不愿耐心细致地做具体工作, 不注意及时有效地把领导和上级的指示精神落实到基层和一线员工中去, 因而, 切实解决具体问题在他们那里几乎成为一句空话。三是工作水平与工作方法。有的承办者不是不愿意落实领导批示, 而是由于工作水平低、能力差、方法不当, 达不到领导的要求, 难以完成领导交办的工作。

这些问题集中表现在八个字上, 即烦、冷、拖、看、推、顶、了、哄。

“烦”, 就是视领导与上级的批示为“麻烦事”, 把它当成包袱和负担, 极个别的同志甚至背地里埋怨, 责怪领导没事找事, 管得太细、批得太多等等。

“冷”, 就是态度冷淡, 无动于衷, 爱理不理, 消极对待。当然, 每个人都有心情不好的时候, 但是如果长期带着不良情绪工作, 就会走向消极。有些同志不及时打开办公邮箱, 不及时填写承办结果, 贻误承办时限, 严重影响了工作。

“拖”, 就是压着不办, 敷衍拖拉, 对领导明确要求处理的问题, 不及时调查处理, 一压再压, 一拖再拖。对难以解决的问题要拖, 易于解决的问题也要拖, 使情况变得越来越复杂, 矛盾越积越深, 甚至引发新的问题和矛盾, 使工作越来越被动。

“看”, 就是看来头, 观“气候”。某领导的批示认真办, 另外一个领导的批示应付办, 某一批示与本单位甚至承办者本人有某种利害关系就办;否则, 另当别论。

“推”, 就是不负责任, 一推了之, 往往是本身应负的责任, 结果推来推去, 公文成为一纸空文, 领导批示被打入了“冷宫”, 问题悬而不解, 严重影响了基层的生产经营, 妨碍公司持续高效快速发展。

“顶”, 就是抵触反感, 顶着不办。

“了”, 就是不讲原则, 一味息事宁人, 踢皮球, 和稀泥。这实质上严重违背了领导批示的原意, 使一些应该严肃处理的问题不了了之。

“哄”, 就是欺上瞒下, 弄虚作假, 向领导汇报时讲如何按照领导的批示已经落实, 向基层和员工交待时讲将如何采取措施抓紧落实, 而实际上根本不去抓, 不去落实。

凡此种种, 是导致领导批示难以落实的主要原因。尽管这样的承办者在企业里是极个别的, 或者其做法是偶尔的, 甚至还仅仅是一个苗头或者倾向, 但是如果我们置若罔闻, 不抓不管, 将使一些好的承办者内心失去平衡, 工作积极性受到挫伤。

二、拟办者的问题

绝大多数拟办者有两个方面的工作没有做好。

一是拟办意见“面孔”单一。拟

办者撰写拟办意见不是根据来文的内容和需要解决的事项, 视不同问题、不同要求、不同情况撰写不同的“拟办意见”, 而是统统写成“呈送 (领导) 阅示”或“请 (领导) 批示”等一个模式。殊不知, 这不仅没有发挥参谋助手作用, 没有节省领导的工作时间, 而且也不能促进来文高效高速流转。其实, 对上级单位主送本单位需要贯彻落实的文件, 拟办者可根据文件的要求和需要落实的问题, 写成“请 (领导) 批示, 请领导审阅, 拟请 (部门) 办理”, 或“请 (领导) 审示, 拟请 (部门) 牵头, (部门) 协办”。对上级下发的阅知性文件和重要的保密性较强的资料以及下级单位主送本单位的情况报告和信函, 拟办意见可写成“请 (领导) 阅处”或“请 (领导) 审阅, 请 (部门) 阅办”。而对本单位下级单位主送本单位需要答复的文件, 可写成“请 (领导) 阅示, (部门) 阅办”或“请 (领导) 批示, 拟以 (部门) 主办, (部门) 协办”, 并简明扼要地拟提如何办理的意见。对平行单位和不相隶属单位主送本单位需要答复的文件, 一般写成“请 (领导) 批示, (部门) 承办”, 并拟提如何办理意见。

二是没有行使再次拟办。拟办

者未根据承办单位反馈的意见及要求再次写出拟办意见, 积极推进领导批示的落实, 从而间接导致以文件落实文件、以会议落实会议这种官僚作风、不务实作风肆意蔓延。

三、批示者的问题

作为批示者, 难免也有问题。主要是不能正确地做出批示, 或者出现了批示失妥甚至失误的情况, 导致难以落实或无法落实。尽管这是极个别现象, 但也不容忽视。其影响, 小而言之, 有损批示者形象;大而言之, 有损领导权威, 甚至给工作造成重大损害。其主要表现在以下三个方面:

一是“批而无示”。例行公务, 千“批”一律———“请 (领导) 批示 (或请 (部门) 阅处) ”。没有明确的领导意图, 没有时间限制、谁来负责等具体的工作要求。

二是“信手而批”。有的本该批给甲部门处理的却批给了乙部门;有的批示语句不推敲, 产生病句和歧义。

三是“迟批漏批”。有时领导忙于公务, 无暇批示, 或者没有授权代批, 当遇上特急件时, 问题非常棘手。尽管拟办者及时补位, 批到了相关单位, 但是由于没有按照领导的直接批示来遵照执行, 致使承办者束手束脚, 怕这怕那, 从而贻误良机, 与上级要求的落实时限失之交臂, 有的甚至错失了商机。

以上这些问题, 直接影响领导批示的严肃性、权威性及其实施的效力。

四、对策与建议

第一, 要从拥有“批示权”的领

导做起。领导批示本身正确, 合理合法, 合乎科学, 这是落实好工作的前提。这就要求领导在做批示时注意两点:一要慎批明示。作为领导者, 面对待批件要意识到这是在行使神圣的领导职权, 实施领导行为, 必须认真研究, 三思而后“批”, 慎之而又慎“批”。要态度明确, 意图清晰, 并尽可能地提出具体的要求, 使批示既有原则性和政策性, 又有针对性和可操作性。二要亲自抓落实。作为领导者, 不能一批了之, 从此不闻不问, 特别是对重点、难点、热点问题和涉及员工切身利益的问题, 以及具有代表性和典型性问题的处理批示, 要亲自追踪督办, 对该办不办或者办而不力的要追究责任。

第二, 要扎扎实实地做好承办工作, 这是领导批示得以落实的关

键。作为承办者, 一要充分认识领导批示的地位与效力;二要以正确的态度积极对待领导批示;三要吃透领导批示的精神实质, 准确把握领导意图, 积极有效地做好实施工作。领导批示的地位与效力, 是由党的纪律、党的组织原则以及法定的行政与组织关系所赋予的。一般而言, 批示者是上级, 是领导者;承办者是下级, 是被领导者。下级必须服从上级, 对领导批示必须持积极、主动的态度, 认真办理, 确保落实。只有这样, 才能政通人和, 令行禁止;否则, 就会政令不通, 百废不兴。

第三, 要使领导批示真正落到实处, 还必须以制度做保证。一是

要建立领导干部签批制度。要明确签批要求, 规定签批责任, 实现领导批示规范化、科学化。二要建立领导批示的催办、督办制度。要真正做到一批就办, 不“压”不“拖”, 不“推”不“哄”, 从批办到办结, 要环环相扣, 狠抓落实。三要建立领导批示办理情况的反馈制度。对领导批办的事情要做到事事有回音。坚决杜绝领导批示做出后石沉大海、杳无音讯的现象。四要建立工作责任与约束机制。要规范承办者的工作责任, 对按领导批示要求认真负责, 积极办理, 真正把领导的批示精神及时有效落实到位的单位和个人, 要予以肯定和表扬;对态度暧昧, 办理不力的要进行批评教育;对拒不执行领导批示而造成严重影响的, 要严肃追究责任。

第四, 要大力推进协同办公自

动化系统的应用。如果说前三项建议是着眼于“软件”, 那么积极应用第四代OA系统即协同办公自动化系统, 则是从“硬件”着手, 通过技术创新, 使领导批示真正落到实处。尽管协同办公自动化系统是“硬件”, 但是提升的却是企业的软实力。协同办公自动化系统是企业信息化的必由之路, 不仅能够进一步理顺公文流转流程, 解决再次拟办问题, 更重要的是能够做到即时电子化签名、批示, 必要时可以与手机实时链接, 通过移动访问实现拟办者、批示者、承办者以及员工多方面协同办公, 同心协力抓落实。全球化时代是软实力的时代, 硬实力和软实力如车之两轮, 鸟之双翼, 风鹏并举, 协同前进。中国海油以提高企业软实力的开放心态和博大胸怀, 提出“资本海油、数字海油、和谐海油”的新命题、新要求, 标志着中国海油把提高软实力提上了议事日程。目前, 我公司企业信息化建设在基本完成ERP建设、网络视频会议系统的基础上, 正在逐步解决企业信息门户 (EIP) 、客户关系管理 (CRM) 、电子商务 (EC) 、知识管理 (KM) 等一系列IT问题, 扎扎实实地完成公司全方位的变革, 迈向实现“数字采技服”的目标。中国科学院—清华大学国情研究中心主任胡鞍钢发表评论指出, 推卸责任和低效率等官僚主义现象严重的国家, 如果不尽快克服这一重要障碍, 将不可能获得和发挥软实力。反过来理解, 如果我们充分发挥信息化等软实力, 必将有效防范和克服推卸责任和低效率等官僚主义现象, 永葆石油工人“苦干”的看家本领。把协同办公自动化系统这一软实力当成硬任务来抓, 将促使领导批示承办工作进入一个新的境界。

篇4：领导人身体状况报告

据朝官方媒体报道，朝鲜最高领导人金正日几乎马不停蹄地在全国各地视察，亲自指导各地工作，终因疲劳过度，突发心肌梗塞并发心源性休克，在其工作的列车上去世。

巴基斯坦总统扎尔达里，算是巴军政府下台后的“第一个民选总统”，他要面对势力依旧很大的军方，又得周旋于美国及北约之间，还要应付国内问题，其压力之大可想而知。

2011年11月26日，北约军队的无人机，轰炸了巴基斯坦边境哨所，造成巴24名军人死亡。巴美关系空前紧张，巴政府与军方关系也空前紧张，曾流出政变等传闻。重压之下，扎尔达里突发心脏病，紧急赴迪拜就医。在这一权力真空期，巴政府既不出席在波恩召开的阿富汗问题国际会议，又对北约关闭了物资补给线。一时间巴军方势力高涨，让巴民众担忧又回到了铁幕时代。

最初关于扎尔达里病情的新闻称，由于美方冻结了数亿美元的援助，扎尔达里焦虑攻心，导致轻度中风。随后又有人称，扎尔达里有可能因健康原因而提出辞职，并且称最快可能在12月27日公布。不过，这一消息被巴总理吉拉尼否认，他称总统没有中风，只是心脏不适而已，很快就会回到工作岗位。

扎尔达里12月7日出国就医，19日回国。新闻部长马里说：“谢天谢地，总统恢复了健康。但他今后几天的活动仍要遵照医生的建议。”

与扎尔达里相类似的是委内瑞拉的查韦斯总统。查韦斯数度出国治病，只说是患癌症，但又不告诉国民具体是哪个部位的癌症。最近又称完全康复，只是因为化疗，成了一个光头总统。

查韦斯是个工作狂，在“总统你好”的电视频道上，有时一开讲，居然能不停歇地讲上八个小时。他还是个思想导师，倡导“玻利瓦尔的21世纪社会主义”；是个国际主义战士，活跃于左翼世界舞台；是个热爱读书的学者，案头总放满了各类深奥的哲学著作。但最终还是被癌症击中。

巧合的是，拉美左翼领导人“集体”患癌，巴西前总统卢拉和现总统罗塞夫、阿根廷总统克里斯蒂娜等，均患上癌症。查韦斯有感而发，认为这样的“几率”太不正常了，定是某国利用高科技做了手脚。

现在来看看美国总统。奥巴马当了总统后，身体变得更棒，这与其工作压力不大、工作职责不多有关，他隔几天就在度假，或陪女儿打篮球，或请名流到白宫喝啤酒。

最近奥巴马在白宫网站公布了他的个人体检报告，显示样样指标正常。

这是奥巴马担任总统以来第二次公布其体检报告。奥巴马入主白宫后，人们指其吸烟不仅不利健康，也不符合白宫禁烟的惯例，奥巴马遂发誓戒烟，终于成功。他坦言戒烟的动力来自于女儿，他不想让两个女儿看到他的不良习惯。

奥巴马在2010年一次篮球比赛时，被对方队员的肘子撞破了下嘴唇。这次体检报告中也特别指出了这一点。报告称总统嘴唇曾被撕裂过，但复合很好，没留后遗症。

篮球场挂彩一事后，人们担心瘦长的总统身体是不是太“弱不禁风”了？近年来俄罗斯的普京不断上演“肌肉秀”，萨科齐也搞“跑步秀”。只是萨科齐晨跑有次出了状况，居然晕倒在街头，据传总统夫人布鲁尼骑摩托飞驰驾到，前来护夫，反而让“健康危机”转为一场“爱情公关”。萨科齐被紧急送医院后，医生为其做了全身检查，甚至连核磁共振都用上了，最后宣布萨科齐“一样毛病也没有”。而俄罗斯的普京，虽然身体“一级棒”，但其太健康的身体却令部分俄罗斯人恐惧，因为人们从普京秀肌肉中看出普京还想杀回来当总统的念头。当统一俄罗斯党正式确定普京为下届总统候选人之后，普京民调却在走低，近期俄各地不断爆发抗议“议会选举不公”的民众示威，对于这些民众而言，普京越健康，他们越不安。

与已经当过两任总统、一任总理，现在欲再履总统之职的普京不一样，奥巴马谋求的只是连任。对于支持奥巴马的选民而言，刚过50岁的他越健康，选民就越有信心把选票投给他。

篇5：怎样跟领导请假

2.请假也要分时间的，在一天之中要找领导心情最好的时候去请假，这样会取得事半功倍的效果;

3.最后建议你，如果不是紧要的事情，不是非你不可的事情最好不要请假，怎样跟领导请假。

这也是我在这几年的职场生涯中的一点体会。

2.向领导请假难不难，归根到底看你平时的工作表现好不好，以及跟领导的沟通顺不顺畅

有正当的理由向领导请假，一般是不太为难的。譬如老婆生孩子、自己要住院、孩子得重并长辈去世……诸如此类的请假缘由，领导想不批准也吃不消。

为难的是一些弹性相对较大的病假、事假，可准，可不准，就比较让人头疼了。譬如家里下水道堵了，要等着人来通;准备请年休假出去玩，偏偏那段时间单位事务最多;车子被擦被撞了，要去修;得了慢性病，需要定期复查……这些事情说重要吧，当然重要，但有些不是非本人不可的，有些是不急于一时的，即使领导不批准，也没办法，最多背后抱怨领导不通人情。

此外，还有些请假理由，是不好意思说出口的。比如在外面赚外快;睡觉睡过头了;想跳槽找其他单位面试;心情不好想去逛个街……不能以这些为理由，只好想尽办法编个其他的借口，此时最怕的就是穿帮。

其实，请假难不难，归根到底，看你平时的工作表现好不好，以及跟领导平时的沟通顺不顺畅。

如果你留意一下，会发现，优秀的员工，跟领导经常做有效沟通的员工，请起假来往往就比较容易，范文《怎样跟领导请假》。而平时工作表现一般，尤其是跟领导沟通比较有障碍的员工，遇到一些可批可不批的病假，尤其是事假，请起假来就不太容易。因为领导容易产生这样的想法——该干的活你都没干好，怎么还好意思来请假?

领导是单位制度的有效执行和监督者，只要是符合相关制度规定的，一般不会不批准。而且，大部分的领导都是比较通情达理的，因为作为管理者，适当的通融是有利于对员工进行更好地管理的。否则，一刀切的管理模式，反而容易使得制度僵化，整个团队也会变得死气沉沉。

一般情况下，作为员工，如果要请假的话，最好诚挚地向领导解释请假的原因，一定要有实质性的理由。同时也尽量避开单位、部门特别是你本人工作的繁忙时段，或者能够提前把该做的事务完成，要么就跟其他同事说好届时帮你处理一些相关事务。假会不会准，其实拿你请假的理由跟当时的工作状况作个比照就应该能明白个大概了。工作越紧张的时候，只有很重要的事情，才有可能得到准假。而工作比较闲适的时候，只要你好好跟领导沟通，坦言缘由，基本上也都能准假。若有出游、回老家等安排，最好提早向领导提出，让领导可以综合全面地安排工作。

需要注意的是，有些人怕领导不准假，就编一些理由。也许当时是瞒骗过去了，也得到了你想要的结果。但从长期来看，这是个很危险的行为。不要把领导看成傻瓜，而且纸包不住火，一旦穿帮，不仅你的诚信度会打折扣，而且以后即使你真的有要事请假时，也往往会被怀疑。

篇6：向领导请假的请假条

我因工作压力较大，希望组织上(或者公司)能给与本人数天的旅游假期，本人在旅游归来后一定以更加饱满的热情迎接新的挑战，以更加高涨的情绪投入到工作当中并且处理好旅游期间的事物，不但无本人分内的工作，王组织上给予批准!

谢谢! 姓名

日期

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篇7：九江学院领导干部请假制度

（九江学院党委会2009年第21次会议通过）

为了加强对全校处级及以上领导干部的有效监督和管理，严肃组织纪律，确保信息畅通，统筹协调安排学校工作，保证各项工作正常进行，结合学校的工作实际，特制定本制度。

第一条按照组织人事管理的规定，全校副处以上干部的请、销假手续由组织人事部门具体负责。

第二条全校领导干部要强化组织纪律观念，因病、因事、因公、因私离岗者必须按规定履行请、销假手续。处级领导干部履行请、销假制度的情况将纳入对部门及领导干部的考核指标。

第三条处级干部外出二天以内的（含二天），按照以下要求履行请假手续：

各二级学院、各部门的主要负责人应向学校主要领导和分管领导口头请假，副职应向本单位负责人口头请假。

第四条处级干部外出三天以上（含三天）、三十天以内的，须到组织人事部门履行书面请假手续，统一填写《九 1

江学院处级干部请假条》，并妥善安排好离岗期间的相关工作。

各二级学院、各部门的主要负责人请假，应由学校校长签字审批，党委书记核准；副职应由本单位负责人签字同意后报学校分管校领导审批。

第五条处级干部外出超过三十天以上（含三十天）的，在征得分管校领导同意，向党委书记和校长汇报批准后，到组织人事部门履行书面请假手续。

第六条处级干部外出期间，要保持通讯畅通。

第七条处级干部因出国、出境离校外出者，经分管校领导同意后，并提请党委会研究审批。出国、出境前须到组织人事部办理相关请假手续。

第八条处级干部经学校同意在外攻读学位、进修或短期培训者，须及时履行请销假制度，以便准确界定在岗时间。

第九条在请假手续未批准前不可擅自离岗，如遇特殊紧急情况，来不及办理请假手续时，可先电话或口头请假，事后补办手续。

第十条处级干部应严格遵守请假规定，按时返校，不可擅自超假。请假期满后需续假者，可先电话续假后再补办续假手续。请假期满返校后，应及时到组织人事部门和

分管领导处销假。对不履行请假手续、请假未被批准擅离工作岗位或逾期不销假、不续假者，一律按旷工计算。并按照干部管理制度及时进行诫勉谈话；对造成不良影响和后果的，要给予党纪政纪处分。如遇特殊情况，本人不能直接办理请销假手续者，可委托本单位人员办理相关手续。

第十一条处级干部因病或因事不能参加会议的，应履行会议请假手续：

（一）全校性的中层干部会议，根据会议通知要求，处级干部应向会议组织者请假。

（二）由分管领导主持召开的会议，处级干部应向分管校领导请假。

第十二条书面请假条和销假表应在销假后交学校组织人事部备案。组织人事部每学期末将本学期请假、到岗情况汇总后报学校党委。

第十三条本制度由组织人事部解释。

第十四条各部门、各二级学院根据本制度制订本部门、本单位的请假制度。

篇8：领导请假报告

本调查从三个维度展开:第一, 校长对课程领导的基本认识, 即校长“应然”的课程观和课程领导观, 涉及校长对学校课程目标、课程领导的理解, 对国家课程及国家课程二次开发的认识, 以及对校本课程开发的看法;第二, 当下校长课程领导的“实然”状态, 包括学校课程目标建设、课程整体规划、国家课程校本化实施和学校课程开发、课程资源建设、课程监控和评价等基本内容, 从中透视校长课程领导能力的实际状态;第三, 校长行使课程领导的有利条件和制约因素考察, 主要从国家教育政策、教育行政部门管理、社会环境、学校自身因素 (包括师生因素) 等层面来调查。

课题组通过不同层次、不同地域、不同类别的校长培训班、校长研修班、校长论坛等途径, 向中小学校长发放调查问卷1600份, 回收问卷1533份, 其中有效问卷1400份。调查对象分布于我国东、中、西部地区的13个省份, 包括京、浙、鲁、辽、吉、粤、豫、湘、渝、川、滇、甘、桂等。调查对象在学校类型、年龄、性别、教龄、任职年限上都有有效分布。课题组在统计处理时, 除了运用频数和百分比等描述统计外, 还运用了卡方检验、方差分析等推断统计方法, 分析了校长课程领导在各因素上的差异状况。

现状篇校长如何理解与实践课程领导

(一) 校长对课程与课程领导的理解情况

调查发现, 在“学校是否应该有自己的教育目标”认识上, 51.3%的校长认为国家制定的教育目标需要学校根据具体情况进行具体化;46.1%的校长认为学校最重要的目的是育人, 因此可根据自己的育人思想制定学校的教育目标。两者的比例加起来达到97.4%。相反, 仅2.6%的校长认为教育目标国家已规定, 不需要学校考虑, 学校要一丝不苟地执行。从数据来看, 几乎所有校长对学校课程目标的性质都有着比较清晰的认识。

在“对于国家课程, 学校应该的做法”问题的回答中, 78.3%的校长选择“根据学校实际情况做好二次开发”;67.4%的认为国家课程二次开发要综合考虑学生、教师和学校环境的具体情况。与此相关, 在对“校本课程对学校的作用”问题的认识上, 94.2%的校长站在了“是学校不可或缺的部分, 是对国家和地方课程的有机补充”的立场上。这反映了校长比较成熟的课程思想。

在调查校长对课程领导的理解上, 在对“校长课程领导最为重要的任务”认识上, 63.5%的校长认为“引领全体教师制定并达成学校课程目标”;23.1%的认为“引领全体教师做好课程实施工作”;7.7%的认为“引领全体教师开发校本课程”;5.7%的认为“做好教学管理”。绝大多数校长认为, 校长进行课程领导最为重要的任务是“引领全体教师制定并达成学校课程目标”。在对“校长课程领导最为重要的作用”的认识上, 74.1%的认为“根据国家政策创造性地建立学校课程体系, 提升学校教育质量”;23.6%的认为“强化学校管理, 使学校管理制度化, 提升学校教育效能”;1.7%的认为“开发校本课程”;0.5%的认为“一个新名词, 没有什么作用”。

(二) 校长课程领导能力的实际状态

校长课程领导的“实然”状态是本调查的重点。课题组从学校课程目标建设、课程整体规划、国家课程校本化实施和学校课程开发、课程资源建设、课程监控和评价等方面来调查分析校长课程领导的实际情况。

调查中, 校长对于“学生在学校获得什么样的成长”有异常清晰认识的占63.3%;有点感觉, 但是还不清晰的占26.0%;按照惯性做下去, 学生就可以获得很好的成长的占10.7%。在“学校未来的发展方向”的认识上, 17.4%的校长回答“我自己很清楚, 但是教师们理解不了”;12.3%的回答“目前还不清晰”;70.3%的回答“是我和教师们一起建立起来的, 得到了大家的认同”。

对于学校课程体系建设的具体情况, 调查反映出的情况是, 校长选择“已经按照国家和教育主管部门的要求开足、开齐课程”的占48.9%;选择“虽然尝试对各类课程进行整合, 但是还不知道如何做”的占21.2%;选择“国家课程、地方课程和校本课程, 已经围绕着学校的教育理念形成了一个整体”的占29.9%。经卡方检验, 不同的学校在课程体系建设的具体情况上存在显著差异, 也就是说, 当下, 我国中小学在学校课程体系建设上存在着这样三种形态。

在对校本课程开发能力和学校可以利用开发课程的资源认识上, 校长明显地反映出不自信。校长认为“本校教师完全有能力开发校本课程”的仅占8.3%;认为“有一定的课程开发能力, 但还需要付出巨大努力”的占72.9%;认为“学校老师校本课程开发的能力十分匮乏”的占18.9%。对学校可以利用的课程资源的认识, 7.8%的校长认为“自己学校的课程资源实在太匮乏了, 无法进行课程建设”;64.8%的认为“自己学校虽然有一定的课程资源, 但是还远远不够”;27.4%的认为“自己能够发现很多可以利用的课程资源, 可以用它们有效地开发课程”。

课程改革有效实施的关键在于什么?问卷给出4个选项。校长在4个选项上所占的比例分别为15.9%、23.9%、35.9%、24.4%, 校长在4个选项上的比例相对均匀, 没有哪一项很突出。在与课程实施相关的学校内在能力认识方面, 校长的自信度也不高。30%的校长认为“自己完全有能力带领教师做好课程实施”;58.1%的认为“国家课程实施比较好办, 但是校本课程实施起来难度很大”;8.3%的认为“教师素质和学生素质不行, 课程实施难度很大”;3.6%的认为“课程实施要求太高, 教师根本达不到”。

“对于你自己学校课程实施的监控情况, 你觉得如何”的问题, 6.9%的校长认为“太过复杂, 学校很难全面监控”;16.2%的认为“学校有能力监控, 按要求全面实现目标”;22.1%的认为“应该给教师赋权, 自我监控与他人监控相结合”;54.8%的认为“应该给教师和学生赋权, 人人都是课程实施的监控者”。与此相关, 校长“对于课程评价, 你觉得自己如何”问题的认识, 22.6%的校长认为“具有丰富的课程评价经验”;6.0%的认为“从来没有做过, 不知道怎么做”;39.9%的认为“做过一些, 但是很麻烦”;31.5%的认为“自己虽然不能做, 但是可以利用各种力量把它做好”。

(三) 校长进行课程领导的制约因素或希望得到的支持

课题组从国家教育政策、教育行政部门管理、社会环境、学校自身因素等几方面, 调查了校长进行课程领导的比较大的制约因素, 或者校长希望在哪些方面得到支持。

关于“在校本课程开发中, 你认为国家政策提供的最重要支持是什么”这一问题, 问卷给出4个选项, 调查结果显示, 校长选择“给学校一定的课程开发权力”的占24.3%;选择“给学校一定的课程实施空间”的占31.6%;选择“给学校提供课程资源支持”的占39.9%;选择“对学校没多大帮助”的占4.2%。与此相对应的一个问题是, “你认为国家政策对于学校课程建设最为重要的制约因素是什么”, 校长选择“对学校赋权不够”的占20.0%;选择“强制性课时太多, 学校没有发挥空间”的占53.6%;选择“对国家课程实施督导十分机械, 学校不敢做出改变”的占26.4%。

对“在校本课程开发中, 你认为教育行政部门提供的最重要的支持是什么”问题, 问卷给出4个选项。调查结果显示, 校长认为教育行政部门“对学校提供课程资源以及其他物质支持”的占44.7%;认为“对学校校本课程开发和实施进行监督”的占15.5%;认为“为学校提供专家支持”的占24.6%;认为“对学校进行激励”的占9.5%;认为“对学校没多大帮助”的占5.6%。通过学校类型的卡方差异显著性检验, 小学、初中、高中不同学校类型的校长在教育行政部门对学校提供最为重要的支持的4个反映变量上没有显著性差异。

那么, 教育行政部门对于学校课程建设最为主要的阻碍因素是什么?校长认为“行政事务太多, 让学校忙不过来”的占62.2%;认为“行政干预太多, 学校动辄得咎”的占23.6%;认为“行政不懂教育, 瞎指挥”的占6.4%;认为“行政监控严, 学校不敢改变”的占7.7%。

在“对教师在学校课程建设中提供的最大帮助”的看法中, 校长认为是“教师的高素质”的占10.4%;认为是“教师的工作责任心和热情”的占46.9%;认为是“教师的服从和勤劳”的占3.6%;认为是“教师的课程实施能力”的占39.1%。因此, 校长对教师在学校课程建设中提供最大的帮助的看法, 主要集中在“教师工作责任心和热情”方面, 其次是教师的课程实施能力。教师对于学校课程建设最为主要的阻碍因素是什么?校长选择“教师思维僵化, 不愿意改变”的占62.9%;选择“教师能力太低, 无法进行有效的课程开发和实施”的占35.3%;选择“教师太懒了, 不愿意多付出”的占16.9%。通过对不同学校类型校长在最主要的阻碍因素三个反应变量上进行卡方差异显著性检验, 至少有一个选项的次数百分比之间存在差异, 经过比较显示出, 高中校长和小学校长在认为“教师思维僵化, 不愿意改变”的看法上存在显著差异, 高中校长对此的看法要明显强于小学校长的看法。

课题组还从评价制度、学校文化、学生条件三方面对学校课程建设产生的阻碍因素、对校长的认识态度进行调查。针对“你认为我国的评价制度对于学校课程建设最为主要的阻碍因素是”这一问题, 在3个选项中, 校长选择“评价方式过于刚硬, 学校不敢做出改变”的占17.7%;选择“社会对高考等评价十分看重, 学校不敢出错”的占50.8%;选择“评价主体过于单一, 学校不敢做出改变”的占31.5%。从数据可以看出, 社会的压力而非评价的方式是学校不敢做出改革的重要原因。

学校文化对于学校课程建设最为主要的阻碍因素是什么?在问卷给出的3个选项中, 校长选择“学校文化具有太强的稳定性, 教师的价值观和思维方式改变不易”的占77.0%;选择“学校文化中具有太多的消极因素, 大家不愿意改变”的占15.9%;选择“学校文化中具有太多消极因素, 大家不愿意做事情”的占7.1%。从数据上来看, 校长更多地看到学校文化自身的共有特性, 而没有看出自己学校文化的具体特性。

在“你认为学生条件对于学校课程建设最为主要的阻碍因素是”这一问题中, 校长在4个选项上的选择情况分别是, 选择“学生基础差, 只能学最基本的东西”的占23.5%;选择“学生家庭条件不好, 无法开展一些校本活动”的占17.6%;选择“学生对于新鲜事物接受太慢”的占12.8%;选择“学生家长对学校改变不支持”的占46.1%。经卡方检验, 校长在对学生条件对于学校课程建设最为主要的阻碍因素四个水平的认识上, 存在显著差异, 校长认为“学生家长对学校改变不支持”的较为普遍, 接近一半。也就是说, 近半校长认为家长不支持学校变革是来自于学生方面最为主要的阻碍因素, 其次才是学生能力不足的问题。

分析篇校长对课程领导认识到位, 但实战能力不足

调查数据基本上可以显示出校长在学校课程领导上的思想和能力现状, 以及校长行使学校课程领导的有利和阻碍因素。通过对学校课程领导有关理论的回顾, 笔者提出了进一步研究和改进实践的建议。

(一) 绝大多数校长都拥有正确的课程观和课程领导观

从调查数据可以看出, 绝大多数校长对学校教育的目的, 对课程目标、课程领导的目标, 对校本课程的意义以及国家课程的实施问题, 都有比较清晰的认识, 这种认识与课程改革所倡导的主流方向是一致的。这充分说明, 新课程改革在很大程度上提升了中小学校长的课程观与课程领导, 或者说校长并不缺乏正确的课程观与课程领导观。具体表现在:

1. 绝大多数校长认为校长最重要的任务在于引领全体教师制定并达成校本课程目标, 而不是像过去那样认为主要目标在于实施国家课程。这说明校长们已经有了学校课程领导的目标和方向意识。

2. 大多数校长认为学校课程领导最为重要的作用就在于依据国家政策创造性地建立学校课程体系, 提升学校教育质量, 能够站在学校本位看到课程领导的作用, 无疑是一个巨大的进步。

3. 绝大多数校长或者认为国家制定教育目标需要学校根据具体情况具体化, 或者认为学校最重要的目的在于培养人, 可根据自己的育人思想制定学校的教育目标, 说明校长持一种相互调适的课程实施观, 同时把目光聚焦到学校的具体情况上, 聚焦到学生的发展上。

4. 大多数校长认为需要依据学校实际情况对国家课程进行二次开发, 且在开发时会综合考虑学生、教师和学校的情况, 并不只考虑单一的因素, 这说明他们思想比较成熟, 考虑比较全面。

5. 校长对校本课程意义的认识是非常到位的, 认为校本课程是学校不可或缺的部分, 是对国家和地方课程的有机补充。

当然, 笔者还是可以看到校长的思想中有一些矛盾的地方, 一方面他们相信学校的课程应该关注学生的成长, 应该依据学生的成长进行调整;另一方面他们又不敢对国家课程采取一种更加灵活的态度, 说明校长对国家课程“刚性”地位的触动还有所顾忌。

(二) 与正确的课程领导观相比, 校长课程领导能力明显不足

调查同时反映出, 校长对课程和课程领导更多停留在思想意识层面, 绝大多数校长拥有正确的“应然”的课程观和课程领导观。相反, 校长课程领导的“实然”状态方面, 并不如校长在课程观与课程领导观上乐观。在这里, 笔者看到了比较矛盾的现象。

一方面, 校长在学校课程建设方向的把握和引领上自认为做得很不错, 比如多数校长相信自己对学生在学校中获得的成长是有着清晰认识的, 他们实际上能够依据学生的成长来做好学校课程建设工作;多数校长在思考学校未来发展方向时, 能够让教师共同参与, 得到教师的认可;多数校长认为学校文化建设最重要的作用首先是重建教师和学生都认同的价值观和思维, 其次是构建富有特色的课程;大多数校长都认为国家课程有种种不足, 教师可对其识别和修改, 对教师课程能力很有信心;多数校长认为, 在课程实施的评价上要给教师和学生赋权, 人人都是课程实施的监控者。

另一方面, 在实际的学校课程建设行动上, 校长们所做的并不是那么突出, 有不少人把按照政府要求开足开齐课程看作是学校课程体系建设最为主要的内容, 对国家、地方、校本课程围绕学校教育理念形成一个整体并不认可;虽然认为教师课程能力比较强, 学校有课程开发能力, 但是校长表示教师需要付出巨大的努力, 同时埋怨课程资源严重不足;只有不到一半的校长认为学校形成了符合教学理念的教学模式。更奇怪的是, 有相当多的校长认为他人开发的国家课程好实施, 而自己开发的校本课程难以实施。在课程建设和课程实施的监控评价上, 多数校长的反映并不自信。

上述矛盾表明, 校长对课程领导更多停留在思想层面, 经过大量的理论培训, 他们的课程领导意识已经得到了强化, 但是这些课程领导意识转化为具体的课程领导能力、解决现实中具体课程问题的能力, 还需要一个过程。校本课程资源的开发能力、国家课程二次开发的能力、学校整体课程规划能力、学校课程思想落实到课堂中的能力、课程监控评价能力等, 对校长来说, 都还有待大幅度提升。

(三) 校长在课程领导中的阻碍因素是多方面的

调查数据反映出, 校长认为, 在进行课程领导过程中, 受到阻碍的因素是多方面的, 既有来自国家教育政策方面的, 也有来自教育行政部门管理方面的, 还有学校文化以及社会环境方面的。这些阻碍因素包括强制性课时太多、学校没有发挥空间;学校行政事务多、忙不过来;教师具有太强的稳定性、价值观与思维方式不易改变;社会对高考评价十分看重、不敢出错;同时, 还有学生家长对学校改革不支持。

分析这些阻碍因素, 可以发现, 在校长们的认识中, 真正阻碍校长行使课程领导的, 更多的是教育体制机制上的原因, 同时还有社会环境看重升学考试、教师思想保守。在这种情况下, 如何从学校作为教育变革和育人的主体出发, 充分发挥自身的自主性、主动性和创造性等主体意识与能力, 是校长需要深入思考的问题。

篇9：怎样写出让领导重视的工作报告

做事不如做人，做人不如做神。想要成为神一级的员工，必须要学会将成绩表现出来。除了定期的月报以外，工作报告也是必不可少的敲门砖。通过工作报告，让直属领导看到你的成绩，甚至得到更高一级领导的肯定，你就大有前途了。

工作报告的核心价值

对于碌碌无为者而言，工作报告就是一场企业形式秀。他们普遍的心态是，只要业绩好，工作报告就算随便复制粘贴一下，领导也会得过且过。既然是一场形式，又何必太过认真计较呢，说不定多玩两把牌的投资回报率都比写报告强。对于他们的态度，我们不能嗤之以鼻，毕竟这是他们选择的人生方式。

工作报告并非一种单纯的工作要求，而是领导对下属的思维锻炼，同样也是他们学习、了解市场情况的重要手段。高层领导没有时间对一线做到全盘、细致的拜访，通过各种总结和报告，他们可以清楚知道整体市场的变化趋势。

我们假设一下，如果你是高层管理者，每天看到的都是千篇一律的总结和报告，突然一天发现一个思路清晰、观点新颖，同时给自己极大启发的工作报告，你是否很想见上一面写这篇报告的人。如果当面了解后，发现此人与报告显示出的能力一样强大，那么后期升职空间就不言而喻了。

所以，工作报告是在领导面前表现的最佳时机。

工作报告的布局

事实上，一个报告就是一个思路的呈现，这就像一部TVB电视剧，如何让剧情扣人心弦，如何才能让观众有口皆碑，主要依靠整体剧情布局。如果没有背景阐述就直接导出剧情，实在太过唐突，观众也没有什么口味了。所以，如何调整布局，是整个报告卖座与否的关键。

如果我们想写出优秀的工作报告，就得像美国大片一样，来个续集或者后传什么的。所以，工作报告中应有总结和规划两部分，并且二者是两种不同的风格模式。

工作总结就像第一部，必须打出响头，续集才能叫座，观众才会掏钱看续集。因此，总结部分必须有一个高潮来吸引观众，到计划部分再来一个，双剑合璧才能威力无穷。

第一步：了解受众关注点

报告的目的是传达某种观点，在叙述观点前，必须告知受众群体这种观点的产生过程，及此观点对于经营有何帮助。说的透彻一点，就是满足报告对象的需求，解决他们目前遇到的销售额、渠道管理中的核心问题。

一般情况下，领导在每月月度会议中，或多或少都会提到现在的困惑。如果稍微留心一下，你可以将每月领导所提及的问题进行汇总，其中提及率高的问题就是公司上层关注的焦点。了解到领导关注的焦点后，我们再进行解析。

一直困扰公司的问题或困难，肯定是由多种小问题组成的环套，层层相扣、相互疊加，这被称为“环形思维模型”。如此多的小问题，又拧成一个大问题，让领导想起来头疼，看起来心烦。不是他们不想解决，往往是无从下手，到后面只能头疼医头、脚疼医脚，问题无法根治。

要对付这种情况，我向大家推荐另一个模型：“金字塔分析模型”。这个模型能有效协助我们整理思路，如图1。最下层是收集的各种反馈问题汇总，将问题分类罗列出来，如“酒店住宿费的利润对酒店利润没有贡献”、“餐饮部的损益和饭店整体的损益有密切关系”等。然后，我们可以对这些问题进行总结，归纳到第二层次，即“酒店的收入高低依赖餐饮部利润”等。通过归纳，问题会进一步集中，我们再对问题按严重程度进行排序或梳理，最终找到最紧急、最重要的问题，并找出解决问题的关键。

通过此类办法，我们可以更有逻辑地整理出上级的关注焦点。找到焦点后，我们便完成了第一步布局。

第二步：用报表阐述问题

做销售时，最简单也是最容易让人信服的证据，就是报表和数据。你告诉领导问题是怎样的，但空口无凭，领导不会相信。如果有分析流程，然后得出结论，他们可能才会认同。

《市场营销》教材上教育我们，要先从数据中找问题，再到市场上予以确认。在此我可以向大家保证，对于众多民营企业而言，这都是瞎扯。

当市场环境好时，众多民营企业都在忙着抓产量、抢市场，没几个会有危机意识，将危机防范于未然。所以，最为简单的办法便是先将问题收集分析，再用数据予以确认。虽然这样一来，你的报告有主观因素在里面。但大家试想一下，如果大部分民企都会通过数据分析提前发现问题，中国企业将是多么的强大，想要一统全球经济江山简直易如反掌。事实是这样吗？显然刚好相反。所以当陷入困境时，问题早已错综复杂。因此这种与标准教科书上背道而驰的法则，恰恰十分适用于国内企业。

当然，如果发现数据与预先设想问题大相径庭时，请以数据分析为准，说不定你也会有新的发现。当数据分析做好之后，你的报告前奏部分就完成了。

工作报告的高潮：

剖析问题

剖析问题是工作报告的高潮部分。对工作中出现的问题要深层次剖析，最好发现领导层至今没有看见的问题，让他们有种恍然大悟的感觉，这才是非常理想的预期效果。

如何剖析问题？我可以讲一部分，但另一半要靠你自己。

如何剖析问题

领导每天在哪？他们大部分时间都在开会，或者在准备开会。他们在一线市场的时间多吗？不多，而且能呆在一个地方把某个问题了解清楚更是不可能。那么，谁最了解一线市场？只有你自己。

当企业遭遇市场困境时，老销售员通常会将问题归结于市场环境的原因。根据羊群效应，这一举措往往会得到其他销售员的高度认同。公司领导长期接受此类信息，不管他毅力如何坚韧，多多少少也会感染悲观氛围。长期以往，企业问题就会被掩盖了。而你要做的，就是擦亮眼睛、闭上耳朵，去选择真正的关键问题所在。

危机是一个此消彼长的市场扭转过程。看看宜家、优衣库等众多企业，他们就是在危机中一跃而起的超级霸主。当别人都在关注危机本身时，他们幸运的发现了解决之道，仅此而已。

剖析问题时，我们必须从市场了解两个关键点：

1．企业遭遇的问题。比如，是所有销售渠道全线下滑，还是部分渠道正在增长？如果是某一渠道下滑，除了大市场环境因素，是否还有操作或者是管理问题在里面。了解完渠道后，再观察一下产品。我们可以先将产品按品类或品项区分，再进行分析。

从这些分析中，我们很可能找出一些端倪，又或者发现一些从未被人了解的新契机。如某一级市场业绩增量、新兴品类突然有放量上行空間等等。

2．观察同行业其他企业。其他企业是否同样业绩下滑？他们下滑的原因（渠道、产品）是否相同？有逆势而上的吗？分析一遍之后，此时的你必定是处于一个朦胧的状态，好像问题清晰了，但又好像有点错综复杂的感觉。那么就先将自己的分析记下来，让脑子先轻松一下，然后再通过逻辑分析，找出问题的关键所在。

如何总结问题

问题分析完之后，还需要将自己的分析在报告中呈现出来。

第一部分是要展示出你如何发现问题的。先将数据予以整理，必须利用表格形式将所有数据用饼状图、线形图等进行罗列，切忌使用全文字来说明数据。

第二部分是将数据中的问题与市场中出现的问题相互结合。此时要表达出极强的震撼力，目的是引起领导们的注意，让他们了解你发现的问题的严重性，这样才会高度认同你后续的观点。最好的办法就是整理出市场照片，比如某一产品滞销，现在若要求经销商打款进其他产品，就会造成滞销产品占用资金和仓库。而高层并不了解情况，并说这个经销商再不进货就换掉。你怎么办？那就将各个经销商滞销产品大量堆积在仓库的照片放上去，并在旁边注明滞销产品占比多少，有滞销产品的客户数量，占经销商总数的比例是多少，将这些库存消化后能腾出多少资金……

第三部分是问题总结。事实上，在你阐述问题时，领导自己就已经总结好了。这部分的重点是进行联想，把汇总的问题及将会出现的后果联想起来，也就是将你发现的问题重复一遍，提醒问题后果的严重性，以达到双重震撼的效果。如滞销品不处理，后期会成为临期品，经销将会大规模杀价倾销，可能会带动整个大盘串货现象频发，甚至会影响到主营产品的销售额。

使用小道具，

让工作报告脱颖而出

对统一提交的报告，公司都有规定的格式或模板。但千篇一律总是让人厌烦，所以使用一些小道具，绝对能使你的报告脱颖而出。

道具一：表达的美化

建议字体使用“微软黑体”，这会在播放PPT时醒目很多。在一句话中，如果有特别想突出的话或词句，可以标成其他颜色或者放大字体。

如果是做成PPT形式，字一定不能多，可以多用图片体现，旁边再配以简单的文字说明，以达到简单明了的效果。这样一来，领导才能利用最少的时间，了解你最清晰的意图。

道具二：让你的背景与众不同

大量的标准PPT背景，看久了会让人感到呆板。在公司统一背景基础上，加一些创意的小插图，会马上让你的报告与众不同。

道具三：“雷人”的标题

按道理来讲，往往是先确定标题再进行报告内容梳理，但很少有人能够拥有如此精准的逻辑思维。所以不妨先把报告内容完善，再细细读上一遍，重新整理出一个极度吸引眼球的“雷人”标题，先将观众的注意力拉过来再说。

对着镜子演练，

提升现场感染力