联社客户授信管理办法

2024-07-19

联社客户授信管理办法（精选6篇）

篇1：联社客户授信管理办法

客户授信管理制度

根据淄矿集团公司财字【2013】16号文件，淄博矿业集团有限责任公司关于印发《“四金”管理暂行办法》的通知，制定客户授信管理制度。

一、运销科建立客户信息档案

1、大客户的认定标准，为单次交易额超过50万元。

2、客户信息由运销科按月搜集、填制、月末报风险管理部门汇总建立本单位完整的客户信息档案。

二、矿风险管理部进行客户信用评级和授信

1、对初评的客户，要按正常信用标准的50%授信。

2、每年年末对在档客户全面进行信用评级，授予客户下信用原则上每季度进行一次复核和调整，对于新增客户需要调整信用等级的客户，及时办理授信。

三、客户信用等级分为AAAAAABBBBBBCCCCCC九档

1、具体评级办法根据客户信息档案、年购煤数量、煤款交付情况、合同执行情况、合作期限、诚信度进行评级。

2、信用标准只对购煤重点用户的终端客户，中间商不予授信，原则上信用额度不超过一个月的销售额，信用期限不超过一个月。

3、授信办法由运销科按照信用标准、客户信息档案申报矿风险管理部，由风险管理部进行评级授信。

篇2：联社客户授信管理办法

颁布单位: 中国农业银行

形式: 部门规章

类别: 经济法金融银行

原文

原文文件

中国农业银行关于印发《中国农业银行客户授信额度管理办法（试行）》的通知

各省、自治区、直辖市分行，各直属分行：

为了贯彻二季度全国分行行长例会精神，落实人民银行《关于印发商业银行授权、授信管理暂行办法的通知》要求，规范我行授信管理，总行制定了《中国农业银行客户授信额度管理办法（试行）》（以下简称《办法》），现印发给你们，并就有关事项通知如下，请认真遵照执行。

一、对客户实行授信额度管理是一项新的银行业务，其主要目的是为了规避、防范企业信用风险，提高银行的信贷资产质量，保护社会公众和商业银行的合法权益。为此，各级行要认真领会客户授信额度管理办法的精神实质，在开展授信业务时，要目标明确、工作积极、权责明晰、任务落实，促进客户授信管理工作的顺利进行。鉴于授信额度管理是一种新的业务管理方法，各级行宜分步稳妥地推行，先在信用等级Ａ级以上的客户中试行，待总结经验后，再逐步推广。

二、实行客户授信额度管理，是各级行在授权范围内，对客户信用额度的内部控制，不是银行对客户承诺的必保的信用额度，银行在核定的额度内，根据企业的实际需要，按规定审核办理。

三、授信额度管理办法与我行其他信贷管理办法是密切联系的，各级行必须在坚持原有信贷管理办法的基础上，按照本办法的要求，加强对客户授信额度的管理，实行全面风险控制，不得因实行授信额度控制而放松对客户的信贷管理。

四、各行应按照《办法》的要求，结合当地实际制定实施细则，在执行过程中有什么问题，请及时向总行反映。

附：中国农业银行客户授信额度管理办法（试行）

第一章总则

第一条为规范和加强中国农业银行（以下简称农业银行）内部监督控制，增强防范、抵御风险能力，提高银行业务经营管理水平，根据中国人民银行《商业银行授权、授信管理办法》、《中国农业银行授权管理暂行办法》、《中国农业银行资产负债管理办法》及农业银行其他有关制度，制定本办法。

第二条本办法所称授信，是指在一定时间内农业银行各经营行在上级行授权范围内对单个客户规定的内部控制信用的最高限额。

第三条本办法所称授信人是指农业银行各级信贷业务经办行，受信人是指与农业银行有信贷业务关系，农业银行给予授信额度的客户。

第四条本办法业务范围适用于农业银行的本外币信用业务，具体包括本外币贷款、贴现、信用卡透支、承兑、国内外信用证、对外担保、进出口押汇和担保提货等。

第二章授信原则

第五条授信应遵循区别对待、动态调整的原则。

（一）根据不同客户的生产经营情况、财务状况、资产负债比例、贷款方式、债务偿还能力以及法人代表的素质、管理水平、风险意识，核定不同的授信额度。

（二）在核定的授信额度内，根据客户的实际资金需要、还款能力及有关的信贷政策，具体确定单项业务的授信额度。

（三）根据客户所在地区的金融风险和信用变化情况，及对客户经营情况的影响，调整对客户的授信额度。

（四）根据客户生产经营情况和信用情况的变化，及法人代表的变更，调整对客户的授信额度。

第六条农业银行未实行授信管理的客户原则上不得增加信用额度。

第三章授信的对象与种类

第七条授信对象即受信人，是指经工商行政管理机关核准登记，实行独立核算、在农业银行开立存款账户的企业法人。

第八条授信种类包括贷款业务授信、贴现业务授信、承兑业务授信和担保业务授信。

（一）贷款业务（含打包贷款）授信是指授信人根据国家和农业银行信贷政策、客户的生产经营状况、法人代表的素质与管理水平，以及一定时期内预计受信人贷款总需求量核定的贷款最高限额。

（二）贴现业务授信是指授信人根据国家和农业银行信贷政策，以及一定时期内预计受信人票据贴现的总发生额核定的购买未到期银行承兑汇票的最高限额。

（三）信用卡授信是指授信人根据国家和农业银行信贷政策、受信人（特指持卡的企业法人）的资信程度和担保情况，给予受信人信用卡透支的最高限额。

（四）承兑业务授信是指授信人根据国家和农业银行信贷政策，以及客户在一定时期内预计需要银行提供承兑的总量核定的承诺在银行承兑汇票到期日支付汇票金额累计的最高限额。

（五）国内外信用证业务授信是指授信人根据国家和农业银行信贷政策，以及一定时期内预计受信人申请国内外信用证的总额核定的开出国内外信用证及办理信用证项下进出口押汇、担保提货的最高限额。

（六）对外担保授信是指授信人根据国家和农业银行信贷政策，以及一定时期内预计向受信人的其他债权人承诺在受信人不能履行债务时，代为偿付债务的总额所核定的对客户担保的最高限额。

第四章授信的审批程序第九条授信额度的审批实行逐级审批制，各级行在上级行的授权范围内对客户进行授信额度的管理，总行授予各省、自治区、直辖市分行和各直属分行授信额度的审批权限；分行授予所辖地市行授信额度的审批权限，依次类推。分行授信额度的审批权限为：

一类行：单一客户总授信额度５亿元人民币以下（含外币）。

二类行：单一客户总授信额度４亿元人民币以下（含外币）。

三类行：单一客户总授信额度２亿元人民币以下（含外币）。

以外币为结算单位的业务授信额度按业务发生日国家外汇管理局公布的外币汇率折算成人民币。

第十条授信的审批程序包括：

（一）受信人向银行提供基本情况；

（二）信贷部门对受信人进行评估，提出信用管理的初步方案；

（三）贷款审查委员会审查，核定授信额度；

（四）经批准后，形成授信书。授信书不与客户见面，由农业银行内部保管。授信书内容包括：

１．授信人全称；

２．受信人全称；

３．授信的类别、金额及期限；

４．授信复核时间；

５．授信人认为应规定的其他内容。

第五章授信额度的核定

第十一条总授信额度的最高限额不超过受信人账面总资产的７５％或所有者权益的３倍。

第十二条单一客户总授信额度不得超过对其实行授信管理行各项贷款总余额的１０％。单一客户总授信额度等于各单项业务授信额度之和。总授信额度中以抵押、质押为基础的部分不超过客户提供担保物变现总额的７０％。单项授信额度核定如下：

（一）短期贷款（含打包贷款）授信额度不超过客户有效资产乘以上期末资产负债率之积的５０％。

（二）长期贷款授信额度不超过项目固定资产投资的７０％。

（三）贴现授信、信用卡透支授信、１年期以内进口信用证业务授信视同短期贷款授信管理，纳入短期贷款授信额度之内，信用卡透支授信额度不得超过信用卡透支限额。

（四）承兑授信额度原则上不超过上期商品（材料）购进总额的３０％。

（五）国内信用证、国内担保业务授信视同承兑授信管理，纳入承兑授信额度之内。

（六）对外借款担保、融资租赁担保、补偿贸易项下现汇履约担保、透支担保、１年以上延期付款担保、远期信用证业务授信视同长期贷款管理，纳入长期贷款额度之内。

（七）贸易项下履约担保业务授信根据贸易合同和客户履约能力核定。

（八）进口押汇、出口押汇、担保提货业务授信根据信用证余额核定。

第十三条企业集团只对其总公司授信，总公司总授信额度可以分解到有关子公司，各子公司授信额度之和，不超过总公司总授信额度。第六章授信额度的期限、调整与中止

第十四条授信的有效期为１年。

第十五条授信额度有效期内，在不超过总授信额度的前提下，单项授信额度经上级行批准后，可以适当调整。

第十六条发生下列情况之一，授信人应调整授信额度直至中止授信：

（一）受信人发生重大经营困难和风险；

（二）受信人企业机制发生重大变化（包括分立、合并、关停等）；

（三）受信人还款信用下降，贷款逾期或欠息；

（四）其他应改变授信额度的情况。

第七章授信的监督管理

第十七条各级行建立对客户授信的报告、统计、监督制度，各省、自治区、直辖市分行和各直属分行每半年向总行上报授信额度的核定、使用情况的书面报告，分行以下各级行每季向上级行上报授信额度的核定和使用情况。

第十八条授信发生重大情况变化，要及时报告上级行，直至总行。第八章罚则

第十九条各省、自治区、直辖市分行和各直属分行及辖属各级行在未经上级行批准的情况下，为客户提供的信用额度超过核定的授信额度，视越权行为的性质和造成的经济损失，对主要负责人和直接责任人予以下列处分：

（一）警告；

（二）通报批评；

（三）限期纠正或补救；

（四）停办或部分停办业务；

（五）调整授信额度或取消授信权利；

（六）取消主要负责人和直接责任人１年直至终生在农业银行的任职资格。

第二十条客户提供虚假情况或授信经办人员失职引起核定的授信额度错误，对客户停止授信，并限期追回贷款和银行承兑汇票等，根据情况追究责任人责任。

第九章附则

第二十一条各省、自治区、直辖市分行和各直属分行可以根据本办法，结合实际制定实施细则，并报总行备案。第二十二条本办法由总行负责制定、解释和修订。

篇3：联社客户授信管理办法

关键词：集团客户,风险管理

集团客户是现代企业发展的高级形式, 集团企业通过资本投入、管理控制或家族关联等多种关联方式形成的由母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或单位共同组成的具有一定规模和有机联系 (即家谱) 的企业法人群组。

随着企业组织集团化、经营多元化、市场全球化成为潮流, 集团企业在国民经济中的主导地位日益增强。集团授信客户在为银行带来经营效益的同时, 对银行集团客户授信管理工作形成挑战和提出更高要求。

以下从商业银行对集团客户管理的几个维度进行分析, 提出在完善集团客户授信内部流程管理, 提高集团客户授信贷前调查质量, 加强集团授信贷后管理等方面的一些措施建议, 实现银行对集团客户风险的有效管控。

一、集团客户的定义

目前《商业银行集团客户授信业务风险管理指引》对集团客户的定义如下:

集团客户是指具有以下特征的商业银行的企事业法人授信对象:

一是在股权上或者经营决策上直接或间接控制其他企事业法人或被其他企事业法人控制的。

二是共同被第三方企事业法人所控制的。

三是主要投资者个人、关键管理人员或与其近亲属 (包括三代以内直系亲属关系和二代以内旁系亲属关系) 共同直接控制或间接控制的。

四是存在其他关联关系, 可能不按公允价格原则转移资产和利润, 商业银行认为应视同集团客户进行授信管理的。

商业银行在界定集团客户时一般遵循以上划分原则, 但是在实践中由于对于符合以上定义的客户进行科学合理的划分需要掌握相应的信息, 对此, 建议可以从以下两个方面进行信息的搜寻和归纳整理:

第一, 通过实地调查了解借款人及其重要关联企业的实际控制方, 最好是一直追查到自然人或国有投资公司。全面掌握自然人背景, 分析其是否具有投资能力, 还是仅为幕后控制人的代理人。在对关联企业的排查中, 不仅要排查通过股权关系相互连结的关联企业, 而且建议能够重点排查主要投资者个人、亲属及关键管理人员直接控制或间接控制的关联企业, 关注这些被幕后控制的企业在实际企业经营管理中的作用。

第二, 通过集团客户的合并报表, 了解纳入集团合并报表范围内的子公司;长期股权投资科目下, 未在合并范围以内但属于实际控制的关联公司;以及在关联交易披露和关联名单中披露的关联公司。通过报表科目明细 (费用负担转嫁和关联资产租赁, 关联交易以及关联资金占用) 、合同 (关联购销) 、对账单往来方名称等资料落实与借款人存在其他关联关系, 可能不按公允价格原则转移资产和利润的企业名单, 分析其与借款人集团可能存在的关联关系。

二、商业银行集团客户授信内部管理分工是实现有效管理的前提

在界定完毕集团客户范围之后, 要有效实现集团客户管理首先需要对银行内部集团客户管理的机制进行完善, 落实各部门和机构的责任分工, 通过合理有效地业务分工、设立合理的内部运行机制实现有效流程管理。

(一) 明确集团客户主办行制度

集团客户的特点决定了其可能存在通过集团内不同借款人向同一家银行的不同分支机构申请贷款的情况, 如何避免银行内部不同分支机构的内部恶性竞争同时还能够形成拓展合力, 主办行制度应该是一个合适的选择。

通过在银行内部以制度形式明确集团客户的业务拓展主办行制度, 通过主办行与协办行的合理分工协作, 实现对集团客户的有效管理——一是通过信息共享对借款人集团有更多的了解;二是通过分析借款人集团的经营和财务情况并共同合理设计借款人集团的融资方案, 选择合适的承债主体, 额度类型, 融资利率等实现银行风险收益的最大化;三是通过集团客户的统一谈判, 提高对集团客户的谈判地位和议价能力。

除此之外, 一般在总行设置集团客户管理的主管部门, 完成前述集团客户关系识别、协调主办行与协办行关系之外, 还可根据各分支机构提交的集团客户信息进行及时的信息维护以及在贷后及时发出相关的风险预警。

(二) 有效运用集团客户管理工具

1. 科学合理设定集团客户授信上限。

商业银行应综合集团客户的整体信用评级和债项评级, 以及集团主营收入、净利润、现金流状况和集团净资产、负债率和负债结构, 参考同业竞争因素确定科学合理的集团客户授信限额。在考虑集团内单一客户的独立偿债能力的同时, 关注贷款串用风险、关联担保能力风险以及风险的传染性, 审慎确定集团内主要成员的单个风险限额。

实践中可以考虑对于集团客户不同业务 (或者行业) 板块核定限额上限;亦或是通过集团架构中某一层级的公司进行总体授信限额核定后再分散给下一层级公司使用等等。

2. 建立集团客户风险管理信息系统。

通过系统支持, 实现集团客户信息的归集管理, 记录集团客户在银行的各类历史往来记录、集团客户的信息、历史调查和审查报告等。为银行市场营销和风险管理人员提供有效地信息支持。

3. 在集团客户额度管理上实现统管。

可考虑在额度总量控制的同时, 又可根据实际情况和需求在不同部门和分支机构进行额度的短期调剂使用, 增加了灵活性。

三、完善和加强集团客户贷前调查工作

集团客户风险管理的最重要的环节就是通过对客户信息的贷前调查完成对其的授信风险识别。

对于集团客户的贷前调查由于可能涉及的内容较多, 无法做到2事0无13巨年细, 第因6此, 期如中何抓旬住刊重点进行有效的调查和风险识别时尤为重代要 (。总建第议可51考9虑期从) 以下角度进行分析和调查:Times

第一, 了解集团组织架构:通过对主要股东对集团及其成员企业的控制和影响程度, 了解其股权结构、决策机制、收益分配政策等;重点关注母公司在经营决策和资金调度上对集团所属子公司的管理力度。

第二, 了解集团运作模式:对集团管理、经营、资金运作模式进行分析, 判断集团内成员的独立性和集团经济一体化程度。

具体可以通过以下途径实现:一是通过对集团成员的高级管理人员的聘用制度、集团成员的战略决策程序的了解, 判断集团对各成员的管理力度。二是通过对集团成员经营方面产、供、销依存关系, 判断各成员经营独立程度。三是通过对集团资金动作模式 (如统借统还、分散融资统一使用、各自融资各自偿还等) 的了解, 判断集团对各成员资金的支配权限。

第三, 调查落实集团和核心企业经营风险:了解集团合并范围、主要业务板块、集团本部及各板块内经营实体子公司的主营产品及范围、上下游客户交易情况。具体可以以下途径实现:一是通过对集团涉足的主要行业、集团内核心成员的经营风险进行分析, 把握集团整体经营风险。二是对业务收入占集团合并业务收入20%以上的行业, 对国家行业政策、行业成本结构、成熟度、周期性、盈利能力、替代性等进行分析, 识别行业风险。三是对集团在行业中的地位、行业竞争优势分析, 判断行业风险对集团经营的影响。对业务收入占集团合并业务收入20%以上的核心企业, 对其经营、财务现状进行调查了解 (取得并对集团主要业务板块内主要运营实体简单的财务数据或财务报表) , 综合分析、预测集团整体经营发展前景。

第四, 调查落实集团关联交易情况:包括交易主体、交易流程、交易内容和性质、交易金额和比例以及定价政策等, 重点考察交易流程、交易比例和定价政策等要素。对经营往来中的关联交易, 包括关联购销、费用负担转嫁和关联资产租赁, 以及关联资金占用等, 应分析其合理性和对拟授信主体的影响程度, 以及借款人通过关联交易挪用授信资金用途的风险。

第五, 调查关注同业授信态度和策略:通过贷款卡和其他途径例如借款人上下游产业链的客户或者公司, 了解集团核心成员在各银金行的授融信额度变化、授信业务评级、担保方式、贷款利N率O, 准.6确, 把20握1各3Fi银n行an对c集e团的授信态度。应特别关 (注C集u团m核u心la成ti员ve的t大y N额逾O.期5。19)

四、加强集团客户授信后管理工作

授信客户的风险是不断变化的, 有效的风险管理更多的还来自于对授信后客户的经营和财务情况的跟进。对于集团客户的风险管理建议如下:

(一) 根据集团客户情况设置合理的贷后监控方案

1.除了借款人, 还应对集团的整体策略、主要的风险点 (如多元化投资、高风险领域投资、现金流的大量占用等) 分别设置监控方案。

2.设定最主要的几家经营实体的名单及走访计划, 制定走访频率。

(二) 利用集团客户在银行开立的各类账户加强集团账户资金流监测分析

将银行的信贷系统与会计系统进行对接, 通过技术手段监测集团账户资金进出, 跟踪信贷资金流向, 监测其是否按合同使用, 分析其真实还款来源。对存在异动流向的, 及时采取措施。

(三) 关注集团客户的风险预警信号

主要分为财务指标预警、投资策略变化、资产对外设定抵押、并购业务等等。

五、结论

篇4：联社客户授信管理办法

【关键词】集团客户授信风险

一、A集团的基本情况

A集团所属企业共计30余家，主要生产经营食用植物油、各类人造纤维素、纤维素醚、淀粉醚、有机、无机肥等产品，主要产品有大豆油、花生油、棉籽油、羟丙基甲基纤维素、各类纤维素醚。旗下主要包括两大业务板块，一是油脂加工及副产品板块，二是精细化工板块。该集团成员企业中与我行信贷合作的客户是B公司和C公司。

二、从A集团风险事项中应汲取的教训

1.要强化对集团客户盲目扩张、主营业务不突出的风险把控

集团客户涉及领域较多，主营业务不突出，产业链复杂是造成银行信用风险的重大隐患。A集团自成立以来，通过自身的努力和政府的支持，逐步成长为当地支柱企业之一，取得了较高的经济效益和社会地位。实际控制人也连年任我市人大代表，政府也给予个人和企业种种荣誉。在此背景下，实际控制人产生了强烈的扩张欲望。无往不胜的过往经历，使得企业高管层形成自我崇拜和好大喜功，过高估计自己的能力和企业的实力，力求在多个领域额遍地开花。2009年A集团在传统的油脂加工企业基础上又上马了建材级纤维素醚项目，为了降低原材料成本，陆续又在新疆五家渠地区、喀什地区建立了生产基地和原材料供应基地。与此同时，在安徽、新疆、山东三地成立了贸易类企业、农副产品加工企业、房地产企业、资本运营企业等一系列公司。盲目的进入了新领域，原来的主营业务逐渐被削落，仅仅依靠各家银行的信贷投入作为资本，跨行业的设立公司，过度负债形成的巨量短期资金被长期使用，最终资金链不堪重负断裂，导致整个企业帝国轰然倒塌。在对该客户的经营管理过程中，我行仅关注了B公司和C公司两大主营业务板块的经营发展，而对企业近年来跨业经营等扩张行为没有引起足够高的重视。

2.需要高度關注集团客户授信存在的“多头授信”和“授信过度”情况

A集团出现资金链风险的直接原因是受到媒体负面报道后部分股份制银行抽贷19亿元直接形成的。而整个集团及下属公司授信最高额度一度达到70亿元，远远超出了企业实际的资金需求。在2014年末A集团出现资金链断裂情况后，省、市金融办多次召集38家授信银行及非银行金融机构召开化解流动性风险协调会议。2009年客户合作的银行仅限于当地三家银行，随着企业发展壮大，股份制银行纷纷介入，有的股份制银行为了提高效率、提高短期收益率，趋从于“羊群效应”，甚至借用他行的授信材料内容申报授信，试图搭便车以节约调查成本，在对客户调查不彻底和在对他行授信不了解的情况下，把对该集团进行授信作为抢占市场的营销手段，弱化了集团客户授信制度的风险控制方面的考虑，没有达到银行信用风险管理的要求。以上的行为直接造成A集团“多头授信”、“过度授信”的问题，为企业盲目扩张提供了资金支持，助长了企业短贷长用行为。在经营过程中，经办行没有清醒的认识到过度授信对我行信贷资金安全的风险，出现股份制银行抽贷行为后，企业资金链在和短的时间内即断裂。

3.警惕涉及大宗商品交易的集团客户

A集团业务涉及大宗交易——大豆，而我国作为全球第一大大豆进口国，进口来源国主要是美国、巴西、阿根廷，大豆的对外依存度越来越高，在国际大豆市场上不具备发言权和影响力。在当前国际经济金融大融合的背景下，中国大豆市场完全市场化，中国大豆进口企业也日益受到国际大豆市场的冲击，导致价格频繁波动。A集团每年需进口大豆20余船，120万吨左右。早期，该集团委托青岛代理商进行代理进口业务，为了降低成本，企业自己组建了团队进行点价，开展了自营进口业务，尽管企业为了防范风险，建立了套期保值机制，但是大豆进口大宗交易具有价格波动大、供需量和杠杆效应等特点，经营风险较普通的贸易要大的多，集团对经营的风险把控要求较高，一旦判断失误，定价过高，造成的损失较大。在对客户的日常管理中，我行对企业的定价行为缺乏有效的监管手段，仅能依靠已签订的合同开立信用证，对远期大豆市场波动风险难以把控。

4.要警惕集团客户内部管理风险

集团客户尤其是民营集团客户，受到发展时间、发展环境以及管理者素养的制约，往往缺乏科学先进的管理模式和管理手段。内部管理混乱，缺乏风险意识，没有形成良好的风险管理框架。就A集团而言，该集团自1998年成立以来，经过16年的发展，从最初的小油坊发展成拥有3000余名员工，集油脂加工、精细化工、有机肥料、绿色食品、棉花生产为一体的大型企业集团，既是县支柱企业之一，也是市重点培植的百亿企业，国家级高新企业。企业在实际控制人拥有员工和中层更多的信任，而自己受到以前成功的鼓舞，错误的高估了自身的能力，在目标的制定、风险事项的识别及风险评估脱离实际，加之董事会、监事会对企业决策缺乏有效的监督，导致企业在发展过程中事与愿违，企业风险逐步积累，最终爆发。

三、下一步对集团客户重点做好的几项工作

当前，随着经济快速发展，企业集团化趋势愈加明显，因其规模大、资产实力较强、资金业务需求量大，成为我行重点营销对象。但集团客户结构较为复杂，风险表现的较为隐蔽，在经济新常态下，加强风险防范刻不容缓。在下一步对集团客户的营销和贷款管理上，我行将深刻吸取A集团的教训，引以为戒，着重做好以下几方面工作。

1.认真做好对集团客户的尽职调查工作和客户评价工作

针对集团客户在贷前调查环节，应当把对集团客户的如下几个方面作为调查重点。第一，组织结构。应对集团客户的管理、组织和治理等方面的制度和结构进行较为全面的了解、分析，避免出现忽略集团整体风险，而仅仅拿出集团中最优质成员企业进行分析评价。第二，财务指标的深化分析。应高度重视相关报表的审计，企业提供的财务报表，均应经过具有我行认可资格的会计师事务所的审计。

2.对授信总量严加控制，对借款人结构进行合理安排

首先，应当对集团客户的授信总量合理评估并进行严加控制。坚决杜绝在不对集团客户的授信总额加以控制而对其成员企业进行分别授信的情况。其次，还应当对借款人结构进行合理安排。在办理集团客户授信业务过程中，不仅要核定和控制授信总额，还应当合理安排借款人结构，避免合同借款主体与实际用款、还款主体的错位。

3.不断提升贷后管理的层次和水平

由于集团客户较为特殊，在日常的贷后管理中除了对客户进行走访调查，还应当通过工商、税务等部门获取相关信息。加强对集团客户经营、交易行为的约束性条款限制。

4.针对大型集团客户，提倡银团贷款，实现信息共享

部分集团客户的信贷需求较大，单独一家银行可能难以满足其信贷需求，这种情况下建议采取银团贷款方式，一家牵头，多方参与，互相合作，协调配合。也可通过当地银监部门组建授信银行俱乐部形式，定期进行信息交流反馈，消除银行与银行之间的樊篱，提高信息共享的质量、效率和层次，建立银行信息共享合作机制，共同防范集团客户风险。

参考文献：

[1]《商业银行集团客户授信业务风险管理指引》，中国银行业监督管理委员会令 2003 年第 5 号.

篇5：客户授信管理暂行方案附件4

一、目的

加强资金回笼和风险控制，规范财务、销售等部门工作，加强与客户的交流、合作，监控应收账款，实现公司年度应收账款目标。

二、适用范围

本制度适用公司各销售部门。

三、授信管理相关的名词定义

1、授信政策：授信政策指给予客户、销售部门一定金额的欠账。A、结款期限：允许顾客从购货到付款之间的时间。B、授信额度：允许顾客在结款期限赊销的金额。C、授信标准：指客户获得企业商业信用所应具备的条件。D、现金折扣政策：企业对现款结算的顾客给予商品价格上的扣减。

2、授信标准：顾客获得信用应具备的条件，也是对客户分级管理的重要条件。具体包括：

A、品质：客户的信用、履行偿债义务的可能性，它包括经营历史，同行业中的品行，商业、银行信誉和忠诚度等。

B、能力：指顾客偿债能力，包括流动资产的数量、质量、流动负债的比例、资金状况。

C、资本：指顾客财务实力、财务状况，包括实收资本、经营业绩、管理能力等综合能力。D、抵押：指顾客在拒付款项或无力支付款项时，可以抵押的能力。

四、管理职责

1、销售部门负责对客户授信额度及政策的申报和额度使用管理。

2、财务部负责客户分级、授信政策的审核、授信额度的分解、控制与跟踪管理

3、销售内勤负责客户建档资料、客户建档资料的录入

4、销售中心经理负责授信政策的审批。

五、客户授信标准

1、现金客户不给予授信额度。

2、授信客户必须通过信用评估。

3、授信客户必须是协议（合同）客户。

4、客户授信标准为的客户。

5、公司会根据客户销售量的增减，每三个月重新调整客户授信额度；

6、因特殊情况需增加授信额度标准，逐级提出申请。

7、销售主管预授信额度为30000元，超出该授信额度，需向上级申请。

8、销售经理预授信额度为50000元，超出该授信额度，需向上级申请。

六、授信原则及办法

1、根据公司年度应收账款总体年度目标，公司确定年度总授信额度。

2、授信额度按销售部门、区域和客户逐级进行分解，公司分解到销售部门、销售部门分解到客户。

3、信用额度允许最高限额，根据月销售额核定。

1）、信用额度最高限额标准为月销售额×（月销售额÷基本任务销售额）或者（年度不目标任务除以12月任务*60%）。

2）、销售员根据信用额度最高限额分配信用额度。3）、超出最高限额信用额度将不得再设签约月结客户。

4）、未签约客户不给予授信额度，原则上现款现货，特定客户可申请按批次购货授信。5）、授信期满后，重新办理授信。

6）、在授信期间，规定收款期限超期的，降低授信额度。

七、客户授信操作程序

1、填写客户信用评估调查表。

2、填写客户授信额度申请表（附上客户信用评估调查表）。

3、销售员将相关申请材料提交销售主管审核。

4、销售主管根据客户授信标准审核提交材料，达到标准签字确认后提交财务部复审，通过审核由财务部存档管理，超出预授信标准，提交上级审批。

5、销售经理根据客户授信标准审核提交材料，达到标准签字确认后提交财务部复审，通过审核由财务部存档管理，超出预授信标准，提交上级审批。

八、授信额度的变更

1、新开发的客户建档时，不给予授信额度（协议客户除外）。

2、客户调增授信额度，若客户连续三个月销售增长幅度超过20%，可以按季申报授信额度调增。

3、客户调减授信额度：

1）、连续三个月销售量呈现萎缩，减幅达20%；该客户为公司签约合作客户，并且近三个月与公司正常合作无不良记录

2）、客户连续2个月没有发生交易行为；

3）、客户付款记录不良；客户拖欠账款超过1个月；或者发生三次以上拖欠货款现象；

或者经常发现退票现象。

4）、签约客户授信额度，按合同签约的授信额度为准。5）、自提客户不给予授信额度。

6）、财务部每月编制部门及重点客户额度使用情况统计表。

7）、授信额度变更由销售部门申报，财务部审核报总经理批准后执行。8）、特殊客户授信政策由销售中心经理或授权人特别批准。

九、信用政策管理责任和奖惩

1、各部门擅自扩大信用政策，一经查处给予其直接责任人绩效扣提成1。

2、超过付款期限（或额度）产生的超期款长期利息由当事省区（地区）经理承担。

3、坏账呆帐死账由当事销售人员承担90%，部门主管承担5%，部门经理承担5%，4、由财务部失职而造成的货款损失，由销售人员承担损失额90%，财务部责任人承担10%。

篇6：联社客户授信管理办法

中国农业银行集团客户授信业务风险管理办法

第一章总则

第一条为加强集团客户管理，有效防范和控制集团客户授信业务风险，根据中国银行业监督管理委员会《商业银行集团客户授信业务风险管理指引》以及农业银行有关制度规定，制定本办法。

第二条本办法所称集团客户是指具有以下特征的企事业法人（包括除商业银行外的其他金融机构）：

（一）在股权上或者经营决策上直接或间接控制其他企事业法人或被其他企事业法人控制的。

（二）共同被第三方企事业法人所控制的。

（三）主要投资者个人、关键管理人员或与其近亲属(包括三代以内直系亲属关系和二代以内旁系亲属关系)共同直接控制或间接控制的。

（四）存在其他关联关系，可能不按公允价格原则转移资产和利润，我行认为应视同集团客户进行授信业务风险管理的。

对于符合以上特征，且有两个（含）以上成员客户在农业银行办理信贷业务的或实行统贷统还融资模式的集团客户，均应纳入本办法管理。

第三条集团客户授信业务风险是指由于对集团客户多头授信、过度授信、关联担保或集团客户经营不善，以及通过关联交易、资产重组等手段在内部关联方之间不按公允价格转移资产或利润等情况，导致我行不能按时收回信用本息或带来其他损失的可能性。

第四条农业银行集团客户授信业务风险管理应遵循以下原则：

（一）统一管理原则。集团客户管理应以集团为单位进行。对于符合集团客户标准，且集团成员或关联企业在农业银行已有存量信用及拟发生信贷业务往来的，均应纳入本办法管理。

（二）风险管理原则。集团客户管理要注重风险管理和额度控管。集团成员客户授信额度不得超过其自身风险承受能力，各单个客户授信额度之和不得超过集团整体授信额度，且对集团客户整体授信不得超过农业银行的风险承受能力。

（三）合规管理原则。集团客户管理要明确部门和岗位职责，合规尽职。

第五条集团客户按成员地域分布划分为跨区域集团客户和辖区内集团客户两类。

（一）跨区域集团客户，是指在农业银行跨两家（含）以上二级分行及以上机构的集团客户（含跨国集团客户）。

（二）辖区内集团客户，是指集团成员全部分布在一家二级分行辖区内的集团客户。

第六条本《办法》所称管理行，是指牵头组织集团客户授信业务风险管理的总行、一级分行或二级分行，管理行原则上为集团客户成员所在地分（支）行的共同上级行，也可由共同上级行指定。

管理行对于直接管理的集团客户负责识别认定、授信业务以及整体贷后管理等各环节的管理；对于非直接管理的跨区域集团客户仅负责识别认定及牵头授信额度的核定管理。

第七条本《办法》所称经办行，是指集团客户成员所在地且与集团成员有信贷关系或拟发生信贷关系的分（支）行。经办行原则上为管理行的下一级行或同级行。

第二章集团客户的管理机构与职责

第八条集团客户由管理行、经办行的客户部门、信贷管理部门、授信执行部门和风险管理部门（或具有信贷管理、授信执行和风险管理等管理职责的部门）共同管理。

第九条管理行的确定

（一）总行为农业银行授信总额10亿元（不含）以上且跨一级分行集团客户的管理行。

（二）一级分行原则上为农业银行授信总额2亿元（不含）以上辖内跨二级分行集团客户的管理行。对尚未纳入总行管理范围的跨一级分行集团客户由总行相关客户部门指定一家一级分行作为该集团客户的管理行。

（三）二级分行为辖区内集团客户的管理行。对尚未纳入一级分行管理范围的跨区域集团客户均应纳入二级分行管理范围，由一级分行相关客户部门指定辖内一家二级分行作为该集团客户的管理行。

第十条

对农业银行授信总额在10亿元（含）以下的跨一级分行集团客户和一级分行辖内农业银行授信总额2亿元（含）以下跨二级分行的集团客户，管理行可由总行和一级分行相应客户部门按照以下原则，在同级经办行中确定，并发文公布。

（一）集团本部（控股公司、母公司或总公司）所在地的经办行。

（二）所辖集团客户成员信用份额相对较大的经办行。第十一条

客户部门主要职责：

（一）负责跨区域集团客户识别的发起与认定，并按规定确定管理行和经办行。识别认定的相关信息资料由认定行负责保管。

（二）负责本级行管理集团客户（或成员企业，下同）授信业务的调查评估和贷后管理。管理行对非直接管理的跨区域集团客户仅负责牵头集团客户授信额度核定业务，并承担授信调查责任。

（三）负责本级行管理集团客户授信情况及动态信息的搜集、整理和发布。集团本部或核心企业所在地经办行有义务主动搜集集团本部或核心企业的动态信息，并及时通报管理行和其他经办行。

（四）负责本级行管理集团客户重大风险的预警、处臵和化解。

（五）负责信贷管理系统（以下简称CMS）集团成员业务信息的更新和维护。

第十二条

信贷管理部门主要职责：

（一）负责集团客户信贷制度的制定与完善。

（二）协助客户部门进行集团客户识别与认定。

（三）负责集团客户信贷业务的审查。

（四）协助客户部门做好集团客户的风险预警和处臵。第十三条

授信执行部门主要职责：

（一）负责集团客户的用信监控，限制性条款的落实，担保有效性的检查。

（二）组织集团客户贷后监管、风险预警以及风险管理措施的督导，并对潜在风险客户进行信贷退出管理。

（三）负责集团客户在线监控和检查，对发现的重大问题进行现场核查。

（四）负责按照集团客户标准和相关部门提供的集团客户风险信息，建立CMS集团客户信息交流平台。

第十四条风险管理部门主要职责：

（一）负责建立和落实集团客户风险报告程序。

（二）负责集团客户整体风险的识别、计量，全行集团客户综合评估以及风险集中度管理，并向外部监管部门报送。

（三）负责集团客户资产风险分类。

（四）协助相关部门做好集团客户风险控制。第十五条对于实施多元化经营，经营业务涉及农业银行多个客户部门的集团客户，管理行应确定一个客户部门作为集团客户的主管客户部门，其他相关客户部门均为协办客户部门。管理行主管客户部门负责牵头组织集团客户识别认定及相关风险管理工作，协办客户部门负责搜集移交相关集团成员客户资料。主管客户部门可按照以下原则确定：

（一）以集团客户主业对应的客户部门作为主管客户部门。

（二）以客户在农业银行业务量最大的行业对应的客户部门作为主管客户部门。

（三）拟拓展客户按照营销计划的主要业务归属确定主管客户部门。

第三章集团客户的分类、识别和认定

第十六条根据集团客户关联关系及组织紧密程度，农业银行将集团客户分为以下四种类型：

（一）第一类型集团客户：是指集团成员关联关系为股权控制且能够取得集团合并会计报表的集团客户。

（二）第二类型集团客户：是指由若干分公司或子公司组成，财务实行统一管理、统一核算的总分制集团客户或财务管理高度集中，实行统贷统还融资模式，集团子公司及其他分支机构均无对外独立融资权的集团客户。

（三）第三类型集团客户：是指虽存在股权控制或关系人控制，但没有或无法取得集团合并会计报表的集团客户。

（四）第四类型集团客户：是指存在其他关联关系，可能不按公允价格原则转移资产和利润，农业银行认为应视同集团客户进行授信业务风险管理的集团客户。

第十七条集团客户识别和认定应按照实质重于形式的要求，根据集团客户组织结构特点，主要识别控制或股权关系、关系人关系以及其他关联关系等。

第十八条

集团客户识别主要收集的材料包括集团组织架构图或股权结构图、各成员客户关联关系、集团客户和主要成员基本信息、集团会计报表合并范围及集团审计报告、集团高级管理人员情况等。

第十九条

各级行客户部门应当充分利用各种信息来源，包括但不限于集团客户自身、监管机构、政府部门、中介征信机构、互联网、媒体等内外部信息渠道，调查与集团授信相关的客户及其关联方信息，在此基础上，确认集团客户各成员名单。

第二十条

识别集团客户关联关系时应重点关注：

（一）注册资金来源，股权分布，股权占比及变更频次。

（二）通过间接持股方式形成的关联关系，以及通过非股权投资方式形成的隐性关联关系。

（三）客户净资产10％以上的变动情况。

（四）客户对外融资、大额资金流向、应收（付）账款情况。

（五）客户主要投资者、关键管理人员及其近亲属个人的信贷记录。

（六）非公允关联交易。

第二十一条

对于存在两个或两个以上参股股东的客户，可以按以下原则确定应归属的集团：

（一）纳入合并会计报表的股东所属的集团客户。

（二）股权占比最高的股东所属的集团客户。

（三）在农业银行信用余额占比最高的股东所属的集团客户。

（四）最先纳入统一管理的股东所属集团客户。

第二十二条集团客户的认定采取“自上而下”与“自下而上”相结合的方式进行。总行客户部门负责跨一级分行集团客户的认定，一级分行客户部门负责辖内跨二级分行集团客户的认定。总、分行客户部门定期组织开展认定工作。经办行办理具体信贷业务时，发现需纳入集团客户管理的，应及时上报上级行主管客户部门，申请进行识别认定（对于第四类集团客户，经办行随时发现，随时上报，上级行主管客户部门及时认定），上级行客户部门应及时认定、确定主办行并通知相关经办行。

第二十三条集团客户认定包括初始认定和动态调整（详见附件1-1）。初始认定主要是对全辖范围内所有存量客户的全面认定和对新形成的集团客户的认定。动态调整主要是对成员有增减变化的存量及新增集团客户名单进行重新认定。各级行客户部门对于集团客户初始认定和动态调整的相关信息均要及时录入CMS。

第二十四条总、分行主管客户部门及时在相关客户信息管理系统中公布已识别集团客户名单及变化情况等信息。各相关分行在向集团客户及其成员企业提供授信及贷后管理等工作中，应以总、分行公布的相关信息作为重要参考。

第四章集团客户的授信管理第二十五条

建立集团客户整体评价机制。集团客户整体评价（评价方式及内容详见附件1-2）由管理行主管客户部门统一组织，可结合授信额度核定工作一并进行，也可单独进行整体评价。整体评价作为全面掌握集团客户的价值及风险状况、确定授信额度及授信方式、制定金融产品组合等信贷决策的重要依据。

第二十六条

根据集团客户的类型，将集团客户授信分为“整体授信、分配额度”、“整体授信、统一使用”、“整体授信、批量审批”以及“统一授信，集中管控”四种管理模式。

（一）“整体授信、分配额度”是指利用集团合并会计报表和集团成员各自会计报表分别测算集团整体和成员的授信理论值，根据集团整体风险状况和承贷能力，核定集团客户整体授信额度，同时对集团客户成员进行授信额度分配，并由其分别承贷承还的授信模式。第一类型集团客户原则上采用此模式核定授信。

（二）“整体授信、统一使用”是指利用集团本部会计报表（或合并会计报表）测算集团整体授信理论值，根据集团整体风险状况和承贷能力核定集团客户整体授信额度，并由集团本部或总公司统一承贷承还的授信模式。第二类型集团客户原则上采取此模式核定授信。

（三）“整体授信、批量审批”是指利用集团成员各自会计报表分别测算集团成员的授信理论值，根据集团整体风险状况和集团各成员自身风险承受能力，核定集团整体授信额度并对集团客户成员进行额度分配，由各成员分别承贷承还的授信模式。第三类型集团客户原则上采取此模式核定授信。

（四）“统一授信，集中管控”是指在利用集团成员各自会计报表分别测算辖内集团成员的授信理论值，核定集团成员各自授信额度的基础上，汇总确定集团整体授信额度的授信模式。第四类型集团客户原则上采取此模式核定授信。

第二十七条集团客户授信流程。

（一）辖区内集团客户授信按照审批权限，按法人客户信贷业务基本规程及信贷业务审批等相关管理办法规定的法人客户授信业务流程办理。

（二）管理行直接管理的跨区域集团客户授信业务流程。对采取“整体授信、统一使用”、“整体授信、分配额度”和“整体授信、批量审批”授信管理模式的集团客户，由管理行主管客户部门直接调查（或与各经办行客户部门联合调查），并对集团整体授信出具调查报告，提出风险控制措施，合理匡算集团客户的授信需求，确定贷后管理方案。同级行信贷管理部门审查（或初审后直接或逐级报有权审批行信贷管理部门审查）、有权审批人直接审批或经贷审会（或合议会议）审议后有权审批人审批。

管理行直接管理的跨区域集团客户原则上不采用“统一授信，集中管控”的授信管理模式。

（三）管理行非直接管理的跨区域集团客户授信业务流程。对采取“整体授信、统一使用”、“整体授信、分配额度”和“整体授信、批量审批”授信管理模式的集团客户，由管理行主管客户部门组织调查，出具整体授信调查报告，拟定授信方案,同级行信贷管理部门审查（或初审后直接或逐级报有权审批行信贷管理部门审查）、有权审批人直接审批或经贷审会（或合议会议）审议后有权审批人审批。

对采取“统一授信，集中管控”授信管理模式的集团客户，由经办行按单一法人客户的授信审批权限和流程核定辖内集团成员授信额度后，将已审批授信方案报管理行主管客户部门，由其汇总确定集团整体授信额度（汇总的额度不受管理行授信审批权限的限制），并报上级行客户部门备案。

（四）管理行和经办行为同级行的集团客户授信业务流程。由管理行商各经办行拟定集团整体授信额度和分配方案后，经办行在分配额度内，根据本办法相关规定确定辖内集团成员客户的授信模式并按照单一法人客户授信审批权限和流程核定授信额度。经办行授信审批权限内的由经办行对辖内集团成员核定授信，辖内集团成员授信总额超经办行授信审批权限的，报经有权审批行审批。各经办行将授信方案审批结果报管理行主管客户部门，由其汇总确定集团整体授信额度（汇总的额度不受管理行授信审批权限的限制）。

第二十八条集团客户成员授信额度的具体核定方法按《中国农业银行法人客户授信管理办法》相关规定执行。

第二十九条对采取“整体授信、分配额度”以及“整体授信、批量审批”授信模式的，测算集团整体授信额度时，客户部门应对已经发现的集团内部存在控制及共同控制关系成员之间享有的权益份额（含交叉持股、相互持股部分）进行有效剔除。

第三十条授信额度调剂。集团客户管理行客户部门负责受理、调查集团客户（含管理行直接管理和非直接管理一定额度的跨区域集团客户）的授信额度调剂业务。具体业务执行法人客户信贷业务基本规程及信贷业务审批等相关管理办法规定的法人客户变更信贷审批方案业务流程。

第三十一条授信额度调整。集团客户授信额度调整由需增加授信额度的成员客户经办行受理并组织相关材料，将新增授信的客户材料逐级或直接上报原集团客户授信审批行审批，超原审批行授信审批权限的，上报有权审批行审批，有权审批行批复时相应增加集团整体授信额度并通知集团客户管理行。

管理行认为有必要的，可重新组织对集团客户的整体授信。第三十二条授信限额管理。授信限额管理是指对于总行直接管理客户且能够掌握集团整体财务信息的，集团整体或本部已列入总行授权书中确定的优势行业重点客户或当年总行颁布为可直接认定为AAA级以上(含)信用等级的行业性大客户以及标准普尔(或穆迪、惠誉)等国际评级机构认定为A级以上(含)且被《财富》杂志最新评选为世界500强企业的在华控股子公司，总行可在通盘考虑集团客户总体需求的基础上，根据集团合并报表预先核定客户最高综合授信额度，预留客户授信额度或切分至一级分行，有具体信用需求时再单独核定集团成员客户的授信额度。这类集团客户的整体授信额度（即授信限额）核定业务由总行主管客户部门发起并调查，按“整体授信、分配额度”授信管理模式预先核定；集团成员客户授信额度具体核定时，按集团客户授信额度调剂业务流程办理。

对于不符合上述条件，但同业竞争激烈且能提供集团合并会计报表的其他集团客户，由总行客户部门提出并报经总行行长批准后，也可参照本条款实施授信限额管理。

第三十三条存量续授信。对于存在以下情形之一的集团客户，办理存量续授信时，若由总行客户部门牵头组织授信的集团客户，按《总行本部信贷审批体制改革实施意见》中的“一般信贷业务”审批流程办理。管理行为一级分行及以下机构的，可由集团客户管理行按照《中国农业银行法人客户授信管理办法》存量续授信流程审批授信额度并组织报备。

（一）集团整体及成员企业均符合存量续授信条件的；

（二）集团核心成员、授信总额占比超过70％的成员符合单一法人客户存量续授信条件，其他部分成员不完全符合存量续授信条件，但在贷后管理中均未发现风险预警信号的。

对上述

（二）中不完全符合存量续授信条件的成员企业，报备批复时应下达相应管理要求；对不符合存量续授信报备条件或报备反馈意见要求重新审核的，应按程序报有权审批行审批。

第三十四条授信管理要求。

（一）授信额度核定以按核定与动态调整相结合。集团整体授信有效期内授信额度调剂或调整的，调剂或调整授信额度有效期不得超过原核定集团整体授信有效期。

（二）集团客户管理行主管客户部门及经办行原则上应在集团授信额度有效期到期前三个月开始新集团授信额度核定的材料收集和调查工作，有权审批行相关部门要按照限时办结制度有关要求完成授信额度的核定工作。

（三）集团授信额度到期后，对于总行和一级分行直接管理的优质客户，管理行主管客户部门已受理或已开展授信调查，且初步调查表明集团客户未发生重大不良变化的，或因客户收购、兼并等重组或经审计的财务信息尚未披露等特殊原因，未能及时核定新授信额度的，可在报经原授信审批行批准的情况下，适当延长原集团客户授信额度的有效期，延期原则上不超过三个月，最多不超过六个月。在授信条件具备的情况下，有关行要抓紧组织材料，及时报批。

第五章集团客户的担保管理

第三十五条

在核定集团客户整体授信额度时,由集团内关联企业提供的保证担保原则上不得超过农业银行拟核定集团客户整体授信额度的30％。对于已超过30％的,除落实有效抵、质押担保外原则上不再对该集团客户增加新的授信额度,并要逐步压缩保证担保占比,增加有效抵、质押担保或非关联企业担保比重,将集团客户内部关联保证担保额度控制在集团客户整体授信额度的30％之内。

第三十六条

在核定集团客户整体授信额度时，对总行授权书中确定的优势行业重点客户、当年总行颁布的可直接认定为AAA级以上(含)信用等级的行业性大客户以及标准普尔(或穆迪、惠誉)等国际评级机构认定为A级以上(含)且被《财富》杂志最新评选为世界500强企业的在华控股子公司为本集团内部关联企业提供保证担保的,可不计算在内部关联保证担保额度之内。

第三十七条

对符合信用贷款条件或经总行批准可以信用方式用信的集团客户，为降低授信风险而要求追加集团保证担保的，可以不受集团内关联担保30％的限制。

集团客户成员企业核定授信额度时，对于同一笔用信中同时存在多种担保方式的，在测算关联担保比例时抵押、质押部分可以从关联担保额度中剔除。

第三十八条

当集团客户内部关联保证担保额度超过其在各家金融机构用信总额的30％时,应视风险状况发出预警信号。

第三十九条

对于省级（含直辖市、计划单列市）、省会城市、上GDP在1000亿元以上的地级城市本级政府依法成立的政府投融资平台，此类集团内关联企业提供的保证担保占农业银行拟核定集团整体授信额度可放宽到50％，上述其他控制指标亦可放宽到50％。

第六章集团客户的贷后管理

第四十条集团客户授信额度内信贷业务操作按照农业银行单项信贷业务品种及其他相关规定执行。

第四十一条集团客户除按农业银行贷后管理相关规定完成日常的贷后管理工作外，还应针对集团客户的关联性风险、集中性风险等风险特征（集团客户关联性、集中性风险预警信号参见附件1-3），研究制定有针对性的贷后管理方案，明确管理内容和管理重点，对集团客户实施切实有效的贷后管理。

第四十二条

制定贷后管理方案。集团客户贷后管理方案由管理行牵头制定。其内容应包括：客户基本情况、贷后潜在的主要风险以及化解风险的措施等。经办行根据有权审批行审批要求和已制定的贷后管理要求进行贷后管理，并作为评价经办行贷后管理是否尽职的依据。

第四十三条

集团客户信贷业务发生后，经办行应按照贷后管理的有关要求，对集团成员进行定期、不定期的现场检查和非现场检查，对所有风险因素进行持续监测。贷后重点检查内容包括：信贷资金流向、客户经营情况、财务状况、关联交易、担保风险等。根据检查发现的风险事项，结合需要可适当扩大集团客户贷后管理范围。

第四十四条

充分利用CMS和人民银行企业（个人）征信等系统管理集团客户信息，构建信息交流平台。为掌握集团客户内部关联关系、识别认定及业务查询等提供有效的信息支持，各级行客户经理均应及时、准确录入集团客户各项信贷业务数据，确保录入CMS的信息资料与真实情况相符。

第四十五条

建立风险监管机制。风险经理要按规定通过CMS在线监测和现场检查相结合的方式，对客户风险状况和客户经理贷后管理尽职情况进行监控和风险预警，必要时也可延伸到客户进行现场检查，深入了解客户风险状况。同时对客户部门及时提供业务指导和信息支持，共同做好风险监管工作。

第四十六条

建立集团客户风险报告制度。按照集团客户风险影响程度、对信贷资产安全危害大小和预计形成损失等因素，将所有风险进行分级管理，并按照风险程度采取差异化的报告和处臵方式。风险信号预警、处臵的具体要求参照农业银行贷后管理相关制度执行。总行风险管理部每年对全行集团客户授信风险作一次综合评估，并向银监会提交相关风险评估报告。

第四十七条

建立集团客户信息发布制度。根据集团客户贷后监测的具体情况，每半年或不定期收集、整理集团客户最新信息，并形成集团客户动态简报，并及时发布。

第四十八条

建立联席协调会议制度。管理行定期组织集团客户联席协调会议，及时通报集团客户经营、投资、资金往来、授信、用信等情况，综合评价集团客户整体风险状况，制定、调整信贷政策和风险防范措施。

第七章特别规定

第四十九条

具备集团客户特征，但存在以下特殊情况之一的集团客户，可不纳入本办法管理范围：

（一）控制方为政府机构或其下属投资管理类公司的集团客户，如果控制方与被控制方不存在关联交易，可不将控制方和被控制方作为同一集团客户管理。

（二）集团成员在农业银行信用50％以上已形成不良，或已全部移交资产处臵部门的。

（三）只有一家成员与农业银行有信贷关系的(实行统贷统还融资模式的集团客户除外)。

（四）农业银行仅提供低风险信贷业务的。第五十条严格集团客户授信集中度管理。集团客户授信总额不得超过农业银行资本余额的15％，集团客户单一成员授信总额不得超过农业银行资本余额的10％。当集团客户授信需求超过农业银行风险承受能力时，应采取组织银团贷款、联合贷款和贷款转让等方式分散风险。

第五十一条对及时、有效完成集团客户认定、授信额度核定等环节工作且产生可量化效益的机构、部门及个人，上级行可进行表彰奖励。相关人员因条件所限或难以合理预测的不可抗拒因素出现集团客户认定及管理不到位的问题，若信贷工作人员严格按制度规定办理业务，勤勉尽职，无道德风险，可视情况减轻或免除责任。