软件项目沟通管理计划

软件项目沟通管理计划（精选8篇）

篇1：软件项目沟通管理计划

软件项目沟通管理

[摘要]：

2004年6月，我作为项目经理开始参与某航空公司航空票务系统项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，该系统具有严格的安全，稳定，时实高效和可靠性能要求，该系统由票务管理系统和呼叫中心系统两部分组成，呼叫中心系统主要实现电话，传真和短信业务，票务管理系统是整个系统的核心，采用了struts+hibernate+spring主流WEB应用框架，实现了WEB应用服务器websphere与协作应用服务器lotus domino 的高度集成(项目背景简要介绍)

沟通是作为一个项目经理在项目管理中必须具备的最基本也是最重要的技能，项目的成功离不开良好的沟通管理。本文以该项目为例，结合作者实践，讨论在该项目进行沟通管理的问题。主要通过灵活运用多种沟通方式，直接与项目组成成员沟通，避免中间环节，发展良好的沟通技能，善于运用倾听和反馈，召开高效项目会议等方法和策略进行有效的沟通管理。目前，该系统已正式投入运行，状况良好，受到客户的一致好评。（在项目XX管理中使用3种具体方法）

[正文]：

2004年6月，2004年6月，我作为项目经理开始参与某航空公司航空票务系统项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，当然还做一些编码工作，主要是公用基础代码和核心代码的编写与维护。航空票务系统是将呼叫中心系统和票务管理系统有效的结合起来，采用先进的ＣＴＩ技术和语音板卡技术，充分利用电话，短信，传真，因特网等信息化手段，解决航空公司的机票销售问题，规范了业务流程，强化了内部管理，与电子商务的完美结合，使应用系统功能更加完善，提高了整个航空业务的工作效率。其中，票务管理系统包括：客户管理，机票管理，票证管理，销售管理，财务结算，调度管理，远程营业部（代理商／分销商）管理，系统管理八大功能模块，并统一于服务器端软件模块。呼叫中心系统由电话呼叫系统，短信分发系统，传真呼叫系统三部分组成。票务管理系统是整个系统的核心，在本次开发中，我把它视为整个项目的重点。

票务管理系统采用struts＋hibernate＋spring主流ＷＥＢ应用框架，使用ＲＵＰ软件工程方法，开发工具采用了ＷＳＡＤ５.０，ＷＳＡＤ５.０集成并扩展了Ｅclipse２.０的功能。硬件配置方面，ＩＢＭＲＳ／６０００用于安装websphere５.０，DELL服务器用于安装DOMINO R6和ORACLE 10g数据库，系统平台采用WINDOWS NT 实现了WEB应用服务器与协作应用程序服务器LOTUS DOMINO 的高度集成，并使用SINGLE SIGN ON（SSO）实现单点登陆。总体架构思想：用spring搭建整个框架，用hibernate取代原始的JDBC操作，并进行持久化管理，在spring 中采用Bean来管理整个持久化层和访问层，与hibernate

相连接进行数据库操作，视图层和控制器层通过STRUTS筐架实现，模型层是数据访问层DAO 和 hibernate的结合，数据库层功能使用ORACLE 数据库实现。在本系统中将订单数据的生成分析采用关系数据库实现，通过webspher架构实现业务逻辑处理，机票订单的生成和审核流程则由DOMINO 进行驱动，将基于业务为主的J2EE服务系统和基于协作为主的DOMINO 流程处理系统有效的结合起来，确保整个业务流程的有效运行和各种数据查询分析统计的有机结合。

由于考虑到寒假和春运期间将会是旅客的高峰期，客户要求系统必须在12月底前交付，项目开发周期为6个月，为此我做了如下安排：前4个月主要集中精力用于开发票务管理系统，后两个月主要完成票务管理系统和呼叫中心系统的集成以及项目收尾工作。（以上为项目详细介

绍）

在项目管理过程中，项目经理90%的时间都会花在沟通上，项目经理在沟通中担任主持协调者，调解人，聆听者，解释者等诸多角色。因此有效的沟通管理是项目成功的必备条件。在本系统项目中，我主要使用microsoftproject 2003作为辅助沟通工具，并通过灵活运用多种沟通方式，直接与项目组成员沟通，避免中间环节，发展良好的沟通技能，善于运用倾听和反馈，召开高效的项目会议等方法和策略进行项目沟通管理。

1． 灵活运用多种沟通方式，直接与项目组成员沟通，避免中间环节。

沟通的方式有很多，比如：电话沟通，电子邮件沟通，经理信息系统沟通，但是只有灵活运用才会收到良好的效果。在本项目中，项目正式启动后，我就把团队成员召集在一起，进行了面对面的沟通，让他们认识到任务的艰巨，同时也让他们树立完成目标的决心和勇气。平时，我会定期地到项目成员的当地住所进行私人探访，与他们进行一些随意的交谈，了解他们的需求，并探讨下他们在工作中遇到的问题，征集一些观点和看法。每周我们都会进行一次进度评审，在每个里程碑，我们都会举行一次正式的小组会议，对之前的工作情况确认和总结。我还专门为项目组搭建了一个开放式论坛，让大家可以在BBS上畅所欲言，共同讨论。

平时，我也把自己的电子信箱告诉给项目组成员，要求他们大胆地反映实际问题，积

极参与项目的决策与管理，多提建议和意见。我每天上班时都先认真阅读来信，并进行处理，从来信中，我收集到了许多对决策有用的信息，为了激励成员的热情，我决定，凡是被采纳的建议，给予鼓励，提出带有普遍性问题的来信，我都会给予答复。

2． 发展良好的沟通技能，善于运用倾听和反馈。

在与项目成员沟通的过程中，从不随意打断对方说话。如果对方的话很有道理，我会给

予适度赞美。在整个过程中，我都会心平气和的与对方讲话。当遇到问题时，我会用不同的方案去解决。如果对方听不明白，我就会举一些浅显的例子让他尽量明白我所说的话。在气氛紧张的时候，我会用幽默的话语来缓解气氛，也就是所谓的能听话，能赞美，能心平气和，能变通，能清楚，能幽默。在进行沟通时，我还特别注意培养自己的倾听素质，比如呈现给恰当肯定的面部表情，避免出现隐含消极情绪的动作，呈现出自然放开的姿态．．．．当然，适当的地反馈也是非常重要的，我尽量多问少讲，因为项目成员往往比我更清楚本职工作中存在的问题。所以，要多问问题，引导他们自己去思考和解决，我只对他们的工作进展作出评价，沟通的重心放在“我们”，在沟通中尽量多使用“我们”少用“你”。同时我会把握良机，在适当时候进行反馈，党成员出色地完成了一件事我会给予及时的表扬和激励;当成员犯了错误，我会等他冷静之后再作反馈;在进行批评时，也坚决不用“没能力”，“失信”等评价性语言。我特别注意反馈谈访的内容与书面考评意见的一致，不避重就轻，因为这样会带来不好的效果。

3． 召开高效的项目会议。

项目会议是项目经理沟通项目信息，跟踪项目进展，制定项目计划，形成项目决策，解决项目冲突，确保项目按计划顺利进行的有效手段。在本系统项目中，启动阶段我们召开了项目启动动员大会，由该项目当事人双方参与，主要目的是为了士气，统一思想，明确目标，每周我们会举行一次项目例会，由项目组成员全体参与，主要是检查项目计划的完成情况，发现偏差，并制定和落实纠偏措施。每日会举行一次项目评审会议，主要目的是总结上阶段工作，布置下阶段任务，在该项目结束后，我们召开项目总结大会，发起人老总，各部门经理，项目组全体成员都参与，主要目的是为了总结经验，检讨教训，论功行赏，项目运行一段时间后，我们还召开了后评价会议。由很多专家参与，主要是学习和反馈，对项目进行总结，在开会之前，我们都确定了会议的日程，议题，参与人，地点等。并提前通知与会者。同时控制会议的规模。仅邀请必需人员参加，并要求按时开会，按时结束，制定防止开会迟到，早退的制度。在会议上不允许讨论与会议议题无关的话题，在会议也要听取不同的观点和意见。

航空票务系统在2004年12月下旬正式上线，提前完成了项目，目前系统运行正常，受到客户和有关部门的一致好评，对项目的满意度较高。重新回顾该项目开发过程，项目组成员常常因为技术问题而争论，当发生冲突，在解决冲突方向时，我们仍旧处理地不够好，技能欠缺，在今天的开发中，我会不断的努力和改进。

论文写作模板

摘要

第一段：简要介绍项目背景、过程、架构

第二段：介绍项目过程中使用XXX管理手段，主要使用3点方法（1）(2)(3)正文

第一部分：详细介绍一下项目背景（可分几段，随便你喜欢）

第二部分：介绍一下XX管理包括什么基本知识（吹一吹XX管理的知识点，主要结合几句实践的话），其中主要使用了3个方法进行XX管理,(对应摘要上面的3种方法)

（1）

（2）

(3)

这3点要一边论述理论，一边论述自己在项目如何实施，理论结合实际

第三部分：总结经验，列举2到3点自己在项目之中 的不足，展望未来

篇2：软件项目沟通管理计划

项目管理是一门科学，这是我对项目管理的一个认识，它包括方方面面的管理知识和管理体系，如八大要素：范围、时间、成本、质量、人力、风险、采购、沟通，一个成功的项目与这些因素是紧紧相关，不可分离的。但是在项目的实际操作中，可以发现无论是项目管理中的哪个因素，与其关联最多、涉及活动最多的是项目干系人(stakeholders)，项目干系人一般包括客户或者用户、项目团队、项目公司的管理层等一些主要的利害关系者。如何做好人的管理，如何组建一个成功的项目团队、如何在项目中发挥团队的所有潜力、如何与客户的关系日趋完善、如何做到让客户满意，“沟通”管理是一个优秀项目经理走向成功的关键所在。

在我们实施的软件项目中，常会出现这样的尴尬局面：你让一个程序员设计数据库结构，在软件测试阶段你发现结构有缺陷且与你的框架不符，但此时似乎“木已成舟”，再改变结构会导致“牵一发动全身”，必然会增大成本、延迟进度；不改结构则会影响系统性能，虽可交付使用却质量得不到保证，是“委曲求全”或“急流勇退”，你将难以抉择。再如，在把软件交付客户试运行时，客户反馈少了某项功能，并抱怨说曾以口头的方式告诉给了研发组的某成员，作为项目经理的你却一无所知，而那位成员却解释说他忘记了。

什么的疏忽造成上述的被动局面呢？答案就两个字“沟通”。我理解的沟通过程是这样的：通过某种途径把信息及时传送给需要的人并得到对方反馈的一个双向过程。项目管理中，项目经理常得花费80%的时间与项目干系人沟通，沟通是其最重要的工作之一。要做好各要素沟通，要实现于人的管理，就应站在这些“项目干系人”的角度上，从他们的需要及利益出发，最大限度的通过项目实现他们的价值，如果脱离这些，那么项目是很难获得成功的。理想中的“心有灵犀一点通”是不现实的，因为每个人的背景、思维是千差万别的，各自的利益点也不同，这使得“冲突无处不在”，正因为如此，就要求我们“沟通也要无所不在”。下面谈谈我对沟通管理的经验和观点：

1)做好沟通计划的编制。IT业的计算机从业人员多数是年轻人，不少人存在沟通意识不强、不喜欢做计划，或许他们“习惯与计算机无言的沟通，与人沟通反而生疏”。这种被动沟通的倾向是有害的，“无以规矩不成方圆”，必须让他们参与沟通计划的编制，明确沟通渠道、与用户沟通的原则、项目成员之间的沟通方式（如网上BBS、电子邮件等），建立沟通反馈机制、并规范各种文档模板等。在团队认可后严格执行时并定期检查，如此改变他们的习惯，保证沟通的畅通。项目经理如果在与客户进行需求调研及交流前，在充

分考虑项目的需求性及可行性后，列一个需求管理（包括详细的沟通计划及要求沟通）计划，考虑需求沟通中所需的人员、资源、时间的要求，才可以保证需求调研的准确性，虽然有些因素是客户方造成的，但我们应该站在其角度上，为其考虑一些存在的客观及主观因素。

2)沟通越早越好、重视需求分析阶段的沟通。在软件项目中，常出现下面的情形：开发商抱怨“客户需求经常变化”，而客户抱怨“开发商误解他们的需求”。这种“冲突”是缺乏交流、沟通不到位造成的。出现问题并不可怕。可怕的是不沟通。沟通得越早消除分歧的代价越小，项目风险也越小。项目需求的获取是软件项目中比较困难、关键也是最易出错的步骤，沟通障碍引起需求不合理，将造成项目的延期、成本超出甚至纠纷等问题，所以要重视需求分析分阶段的沟通。

3)沟通是一种态度、提倡主动沟通。开发商不熟悉客户的业务需求，如何挖掘客户“脑中”的实际需求？我对此深有体会，如我负责一个软件开发，对方人员配合需求有点被动，只能多次主动地沟通，采用“挤牙膏”的策略，尽可能地了解对方的业务流程，刚开始信息是割裂且不全面的，然后慢慢地使需求全面、准确，取得了一定的效果。对客户是如此，项目团队内部的也要强调主动沟通，曾有一位项目经理对我抱怨说“他不会责怪手下的出错，最气愤的是他不及时、主动汇报问题”，这才是问题所在。主动沟通会感染对方并相互拉近距离，提高对方积极参与情绪。还有一点，在主动沟通时不要怕问“愚蠢”的问题，因为你的“无知”会引起客户的“同情”，对方会指出你的错误并滔滔不绝地给你讲业务的，你将收益菲浅。

4)沟通是双向的，必需有反馈。根据“沟通模型”原理理论，沟通成功依赖于发送方的正确表达和接收方的正确理解，信息在传送过程中将有所“过滤”，很容易使信息“失真”，以致信息变形甚至曲解。若接收方理解后能予以反馈将会使信息不失真，保证沟通的正确性，所以建立沟通反馈机制是要强调的。以我参与的一个“工程项目管理软件”为例，当时用户提供的需求只是七、八页的几张纸，反馈说已经是最清楚最详细的需求，并且包括了需要的几张报表，接到该单后，我们开始最初的需求调研，由于与我们沟通的客户工作人员一直未能提供其它相关资料，于是，我们按其提供的需求分析其业务流程，将业务流程转化为系统模型，在进行了一段时间的细化调研及分析后，我们整理出的需求，当要与客户进行确认时，客户一句话否定了我们的所有工作：“这不是我们要的啊！”这着实给我上了一课，我深刻认识到沟通反馈的重要性。及时更新软件需求说明书，一环一环地与客户进行确认，由客户核实，用户反馈偏差是犹为重要的！

5)沟通要尊重客户但不能唯客户是尊。要满足客户的需求，对客户的观点必须理解予以尊重，但客户的想法并非都是对的，或许客户和理解、角度有误，或客户不自觉得扩大项目需求或有不现实想法，这时不能因为担心失去业务而怕与客户冲突，而应通过主动沟通解决。

6)沟通也需要成本，掌握好沟通技巧：项目管理是一门艺术，要注意三点：一是沟通渠道要多样性，灵活地应用正式沟通、非正式沟通；二是要讲究沟通技巧和效率；三是沟通要平等。我曾碰见过这样一位项目经理，他频繁主动地找项目组成员“沟通”，看似很关心项目的进展，可他是命令式或专制式的做法使下属有了反抗的心理，他的批评使下属的工作热情减弱。更糟糕的是下属不再主动找他沟通了。他的沟通渠道和沟通技巧都不恰当了。俗话说“疑人不用，用人不疑”，再说无益的沟通必定影响成员的工作时间，我的体会是“沟通是要成本的！”。显然这项目经理的沟通是失败的。

7)沟通要能换位思考、注重团队合作：前面讲过项目经理常得花费80%的时间与项目干系人沟通，要实现于人的管理，就应站在这些“项目干系人”的角度上，这就要求得有换位思考、团队合作的思想和态度。我曾有碰见这样的项目经理，一个任务，需要一个月的工作量，他要求手下开发人员一星期做完，结果对方备感觉压力，仓促应付，即使完成也是质量不好，反之，一个简单任务却放任手下做了一个月，其实开发人员一星期就做完了，剩下三周玩自已的事了。显示这项目经理也是失败的。

在实际工作中如何使用“项目管理”这门艺术，灵活地通过“沟通”管理，保证项目极大限制地满足客户的需要、引导项目迈向成功的目标，是每个项目经理应给予考虑并慎重实施的。由于篇幅有限，只对沟通管理做论述。其实，项目管理五个进程组和九大知识领域是相互联系、相互作用、相互影响的，要做好一名项目经理，要坚持“点面结合、协调平衡”的原则，这才是项目管理的“精髓”所在。

参考文献：

篇3：试论软件项目的沟通管理

沟通管理是项目管理中的一个重要环节, 做好各个方面的沟通是项目经理必备的能力之一。本项目是某市房管局以实现房管工作规范化、数字化、网络化和信息化为目标, 以建设“数字房管”, 切实打造“网上房产”为目的, 在市委市政府的大力支持下, 开发商品房销售合同网上备案系统, 为房产管理工作“实践先进性、服务新跨越”搭建信息平台。

该系统主要包括8个模块:登陆系统、开发企业信息、企业开发项目、销售项目、房源管理、合同管理、用户管理、消息管理。系统采用B/S开发模式, JAVA作为前台开发工具, 后台数据采用Qracle大型数据库。运用该系统, 可以获得用于房地产市场分析和需求预测的基本基础数据, 为上级分析决策提供可靠的数据支持;对房源信息实行三审进网, 从源头上就遏制了商品房重复销售, 面积缺斤短两、合同不规范等扰乱市场秩序, 加大了市场监管力度;通过开通房地产业信息网, 市民免费登陆查询, 网站从系统自动获取房源相关信息, 提升服务质量;从开发企业项目申请、房管部门核准、房源信息录入到合同签定均从网上实现。

本人在项目实施期间非常重视项目的沟通管理, 结合公司的战略, 通过灵活运用多种沟通方式, 直接与项目干系人进行沟通。下面总结了项目沟通管理主要采取的一些策略。

2. 理清项目干系人, 建立清晰的沟通管理计划

项目开始之前, 结合销售部门的信息, 梳理整个项目的干系人, 主要包括项目需求方、项目开发团队本身、公司高层领导、有关职能经理等。根据项目干系人在项目中的不同影响, 制定项目沟通计划。项目沟通计划的作用非常重要, 但是常常被忽视, 经常出现的问题是项目经理凭自己的经验进行口头沟通, 随意性很强, 造成的结果是不能完全反应各个干系人对项目的要求, 会造成返工现象。因此, 在项目计划阶段就要制定严格的沟通计划。

3. 保持沟通渠道畅通, 灵活运用多种沟通方式, 直接与项目组成员沟通

迅速、通畅的沟通渠道可以使管理沟通有更快的速度、更大的信息容量、更宽的覆盖面积、更高的准确性和成功率。因此, 结合项目组的实际情况设计了一套正式沟通和非正式沟通、传统沟通和现代沟通相结合的沟通渠道。在项目实施过程中采用的沟通的方式有:电话沟通、电子邮件沟通、书面联系单、各职能经理定期会议等方式。

在项目的实施期间, 定期和项目成员进行一些非正式的活动, 与他们进行一些随意的交谈, 了解他们的需求, 并探讨他们在工作中遇到的问题, 征集一些观点和看法。每周进行一次进度评审, 在每个里程碑, 举行一次正式的小组会议, 对之前的工作情况确认和总结。

平时, 也通过电子邮件进行沟通, 要求项目组成员大胆地反映实际问题, 积极参与项目的决策与管理, 多提建议和意见。为了激励成员的热情, 凡是被采纳的建议, 给予鼓励, 提出带有普遍性问题的邮件, 及时给予答复。对特别重要的问题或者决定, 都会采取传统的沟通方式—书面方式, 让项目组成员能感觉到压力。

4. 发挥良好的沟通技能, 善于运用倾听和反馈

要做好沟通管理, 首先, 自身要学会“倾听”, 倾听会使沟通变得全面和深入。积极的倾听不仅要用耳, 而且要用心。有效的倾听不仅能帮助接收者理解字面意思, 更能体会对方的情感。其次, 在表达自己的意见时, 要抓住中心思想, 措词要清晰、明确, 还要注意情感上的细微差别, 力求准确, 使对方能有效接收所传递的信息。最后, 需要注意“角色转换”, 就是要多站在对方的角度上思考和分析, 肯定对方的长处, 善于聆听各方面的看法和意见, 以便更好地理解对方。

5. 召开高效的项目会议

项目会议是项目经理沟通项目信息, 跟踪项目进展, 制定项目计划, 形成项目决策, 解决项目冲突, 确保项目按计划顺利进行的有效手段。在本项目中, 启动阶段召开了项目启动动员大会, 由主要项目干系人参与, 主要目的是为了统一思想, 明确目标。每周举行一次项目例会, 由项目组成员全体参与, 主要是检查项目计划的完成情况, 发现偏差, 并制定和落实纠偏措施。每个工作结点会举行一次项目评审会议, 主要目的是总结上阶段工作, 布置下阶段任务。在该项目结束后, 召开项目总结大会, 公司高层领导、各部门经理、项目组全体成员都参加, 主要目的是为了总结经验, 检讨过失。项目运行一段时间后, 召开后评价会议, 由邀请的专家参与, 主要是学习和反馈, 对项目进行总结。每次开会之前, 都确定了会议的日程、议题、参与人、地点等, 并提前通知与会者。同时控制会议的规模。仅邀请必需人员参加, 并要求按时开会, 按时结束, 制定防止开会迟到、早退的制度。

6. 建立沟通反馈机制

完整的沟通管理必然具备完善的反馈机制。这种反馈要求是双向的, 下级经常给上级提供信息, 同时接受上级的查询。上级也要经常向下级提供信息, 同时对下级提供的信息进行反馈, 从而形成一种信息环流。在一般沟通中, 反馈也许是可有可无的, 但在项目管理沟通中, 反馈不可或缺。因为通过反馈, 一方面可以提高针对性, 减少信息提供者的盲目性;另一方面可以加强信息发送者和接收者之间的心理沟通, 让项目组成员意识到项目经理乐于倾听他们的意见, 他们所做的一切都在被关注, 从而增强项目经理和成员之间的理解、相互尊重和感情交流。

通过项目组成员的齐心协力, 项目顺利交付, 系统运行正常, 客户对项目的满意度较高。经过总结, 觉得在沟通管理方面还是有欠缺的地方, 项目组成员常常因为技术问题而争论, 当发生冲突, 在解决冲突方向时, 仍有处理不好的地方。在今后的项目管理中, 争取扬长避短, 更好地完成项目管理工作。

参考文献

[1]汪樱灿.论项目的沟通管理[J].电脑知识与技术, 2009, 5 (14) .

篇4：软件项目沟通管理计划

关键词：软件项目管理；进度计划；进度控制

中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 （2013） 01-0248-02

随着经济的快速发展和社会的进步，信息技术迎来了飞速发展的契机，对软件的开发已经不再仅仅局限于个人小作坊式的方法，而且这也不适合软件行业的发展。当前的软件开发正向大规模的方向前进，开发团队的人数也呈逐渐增大的态势，因此，如何有效对软件项目进行管理，就成为当前摆在人们面前的一个很大的问题。而其中软件项目管理的进度计划和控制更成为了其中的关键。鉴于此，本文在对相关概念探讨的基础上，对项目管理的进度计划与控制进行分析，希望可以为实践提供一定借鉴。

1 软件项目管理概述

进行软件项目管理有何意义呢？软件项目管理是一项为了能够使软件项目按照先前制定的进度、预算成本、质量等的完成而对项目中的质量、成本、人员、进度等进行分析与管理而进行的活动。软件管理最主要的作用之一就是让管理者完全详细的掌握整个项目的生命周期的过程。项目的生命周期包括任务的分析、设计、编码、测试以及维护这些环节，使软件产品能按期、按质在计划的成本下交付用户使用，以达到预期效果。

项目的生命周期可划分为四个基本阶段，即概念阶段、开发阶段、实施阶段和结束阶段，项目在不同的阶段，其管理的内容也不相同。概念阶段和开发阶段的主要工作是形成项目开发计划，实施阶段和结束阶段的主要工作是根据项目开发计划开展实际工作。项目开发计划制定必须是合理、可行的。项目团队要严格按照计划完成项目研发的工作，没有特殊因素，不可随意对计划进行更改。

软件项目管理的内容主要包括人员的组织与管理，软件度量，软件项目计划，风险管理，软件质量保证，软件过程能力评估，软件配置管理等。本文主要探讨的就是软件项目计划方面的内容。

2 项目管理的进度计划与控制

制定合理的项目进度计划对于一个项目的执行具有非同凡响的重要作用。软件项目因其自身的特点和实际中的某些不可预测因素的影响，从而导致一般情况下项目进展难以与预先制定的计划相同。为了能够保证项目按计划实施，在执行计划时必须对项目进行跟踪控制。

软件项目管理的进度计划与控制，显而易见，包含进度计划和进度控制这两个主要内容。项目进度管理机制的主要职责是制定科学的进度目标，编制合理的资源供应计划和进度计划，从而控制项目的进度，在保证项目质量与成本目标相协调的情况下，达到项目的既定目标。

2.1 项目进度计划。众所周知，项目管理始终离不开质量、成本和进度这三个要素，因此，对软件开发项目的进度计划制定也是围绕这三个要素。而软件开发项目的进度计划制定一定要慎重，它关系到整个项目实施的成败。

项目进度计划是按照实际条件和合同要求，以拟开发项目的交付使用时间为目标，按照合理的顺序安排实施日程。其主要作用是把事先预定的项目各环节需要的时间按照先后顺序组合在一起，通过调整各环节的实际使用时间，使整个项目在时间和成本允许的范围下进行安排任务。

（1）制定进度计划的依据。在制定进度计划时，其主要依据有以下几方面：项目的目标范围、对工期的限制、项目自身的特点、项目结构分解单元，项目对各项环节工作的时间估计及项目的资源供应状况等。制定进度计划时必须要考虑到项目的成本、质量、安全性等各重要因素，客观的认识自身的条件，慎重进行风险预计，确保实现项目目标。（2）编制过程。在编制进度计划前，应对项目结构进行详细的分析，系统地掌握整个项目的结构构成的每一个实施细节，系统科学的分解项目。根据工作分解结构（以下简称“WBS”）原理来对项目进行结构分解。WBS是一个将项目按照内在结构和实施的时间顺序进行组层分解的分级的树型结构示意图。WBS分解的目的是将项目分解成内容相对独立的、易于成本检查与核算的工作单元。这样可以方便将具体的工作任务落实到人，方便工作进度的执行。进度计划方法。制定进度计划的方法主要有甘特图、计划评审技术和关键路径法三种。1）甘特图反映的是各种任务活动和日历表的对照图，它是由美国工程师在20世纪发明的方法，它主要用于跟踪软件开发项目的活动、阶段和任务的进度完成状态。2）计划评审技术的理论基础是假设项目的完成时间是随机的，并且服从某种概率分布。因此，可以估计出项目在计划内完成目标的概率。3）关键路径法一般指出一条关键路径从项目开始到结束由各项活动组成的不间断活动链，用于确定软件项目的起始时间和完工时间。关键路径上的工作项目在资源上享有最高的优先权。因为延迟任何关键路径上的开始时间都会造成项目工期的延迟。

2.2 项目进度控制。项目进度控制就是通过在预定的里程碑处（或项目进度表、工作分解结构中的控制级别），将实际进度与计划进度进行比较并分析结果，在保证项目工期不延迟，项目的质量不低于计划，项目成本最少的前提下，给出合理的对策，对项目进度进行更新。分析进度偏差和进行进度计划更新时项目进度控制的主要工作。

（1）进度偏差分析。项目进度偏差可以通过里程碑进度、人为设定活动进度、工作单元进展、挣值等进行分析。1）里程碑进度用于对项目总体进度的跟踪，尤其是对项目交付日期的持续跟踪。这里的里程碑指的是软件开发项目生存周期内的阶段节点，这种方法对里程碑的进度延迟量进行度量的计算公式为：里程碑进度差异=（第i个里程碑的进度延迟，单位：天）/（项目该阶段的工期）。2）人为设定活动进度用于对软件项目阶段的内部进度的跟踪控制。为测量和跟踪阶段内部的进度，该方法对软件项目阶段内的里程碑点赋予进度百分比预算值。3）工作单元进展是跟踪项目阶段的工作单元的完成状态。任务完成率定义为已经完成的工程任务数与计划应完成的工程任务数的比率。该方法利用的详细WPS的底层任务节点及其进度的计划值来观测任务的完成状态。4）挣值法用于对软件项目阶段的内部工程任务进度与成本完成状态的跟踪。该方法主要利用详细的WPS的底层任务节点的估计值以观测与评估任务进度与成本的完成状态。（2）进度计划更新。对项目进度计划进行更新，首先要分析进度偏差给项目带来的影响，然后再按照偏差影响对项目进度计划进行更新。1）进度偏差影响。对进度的偏差结果进行分析，判断出现进度偏差的活动是否为关键活动，进度偏差是否大于总时差，进度偏差是否大于自由时差等几个方面，给出偏差对后续活动及总工期所带来的后果。项目管理人员在掌握这些详细情况后，可以采取科学合理的调整进行更新措施，使其更符合计划进度。2）进度计划调整。按照进度偏差的影响，项目进度计划的调整一般分为关键活动调整、分关键活动调整、增减工作项目以及资源调整等四种情况。关键活动调整，对关键路径，由于其中任一活动的持续时间都影响着整个项目的工期，因此是进度更新的重点；非关键活动调整是在非关键路径上某些活动的持续时间在允许的范围内延长或者提前时不会影响到整个项目工期，从而不必调整进度计划；增减工作项目是指在编制计划时由于考虑不周等某些因素的影响需要增加或取消一些工作，应分析此项调整是否会影响到项目工期。若影响到工期，提出对策消除影响；资源调整是指在资源供应出现异常时，对供应资源进行调整。资源调整的目标是使项目工期不变或使工期更加合理。

3 结语

软件项目管理的进度计划与控制对软件项目实施来说，其重要性不言而喻，本文主要论述了进度计划管理方面的内容。软件项目的实施可按照自身情况的特点，适当参考本文中关于进度计划与控制的论述，希望能对项目实施有所帮助。

参考文献：

[1]薛保菊.谈软件开发项目的进度控制[J].科技情报开发与经济，2006，16（18）：233-235.

篇5：软件项目沟通管理计划

1.项目组织结构

《校务通管理系统》项目的组织结构如下图所示，它是矩阵型组织结构的一个具体化。

图1：项目的组织结构

一：根据上图画出组织结构的人力资源分配？

 市场部

 负责与用户的协调工作。

 负责项目相关的商务活动。

 负责用户需求的接口。

 配合项目经理的资源协调活动。

 负责产品的验收活动。 负责系统的维护活动。 项目管理

 负责项目的组织和规划。 负责项目计划制定和维护。 负责项目的跟踪和管理。 负责资源的分配和协调活动。 负责各组织和计划之间的协调活动。 负责与市场部的协调活动。 软件开发

 负责项目的软件开发，包括设计、编码、单元测试和集成测试。 负责产品质量控制的工作。

 负责配合质量保证的活动，如系统测试、文档编制等。 配合产品验收的相关活动。 质量保证

 负责项目过程和产品规范的制定。

 负责项目过程的质量保证活动，包括过程评审和产品审计。 配置管理

 负责项目的配置管理活动。 负责软件产品的提交。 用户

 确保相关责任的实施。 参与项目的组织和规划。 负责产品的验收工作。

2.项目的沟通计划

为了保证项目开发过程的顺利进行和信息的有效沟通，要求执行如下的沟通计划：

（1）每天17:00~17:30，项目组成员进行口头交流。（2）每周五的14:00前提交周报告。

（3）每周五的15:00~17:00，召开项目周例会，会后发布会议纪要给相关的项目人员，其中说明项目的进展和存在的问题。

（4）及时提交问题报告，问题报告可以通过网络提交，项目经理会及时获

取问题信息。

篇6：软件项目计划书

1.1目的

1.2 项目背景

1.3项目的范围和目标

1.3.1范围描述 (问题定义阶段产生，对应的文档为：《系统目标与范围说明书》)

1.3.2主要功能 (可行性分析报告)：(1)概述 (2)系统流程图 应包含旧系统的系统流程图(调研的实际情况)和新系统的系统流程图(你想像中的样 子) (3)功能描述抽出其中的功能

1.3.3性能 (可选)

1.3.4技术约束 (可选)

第二章 项目估算

2.1使用的历史数据 2.2使用的评估技术

2.3工作量、成本、时间估算

第三章 风险评估

3.1风险识别

列出最高的10大风险(数字10是参考)

3.2风险应对策略

对列出的风险应有哪些策略去应对

第四章 项目进度计划

4.1项目任务分解

我们从软件工程角度来分，大致有如下的任务： 可行性研究报告 项目开发计划 软件需求分析 数据库设计 总体设计 界面设计 网页设计 相关美工设计 详细设计 测试计划 操作手册 测试分析报告 项目开发总结 维护修改建议

第五章 关键问题

可以是技术因素、也可以是非技术因素，总而言之，是系统成败的最重要因素。

第六章 软件配置

开发平台、开发工具、数据库平台

第七章 人员组织

人员及其角色

第八章 附录

篇7：软件项目计划书

天津桓xxx有限公司成立于20xx年12月，位于天津市南开区高新技术产业园区的中心地带(白堤路)。是一家集计算机专业应用软件的培训、安装、批发、零售、技术服务于一体的知识密集型企业。员工队伍业务全面、经验丰富、敬业爱岗、素质优良，其中：专业技术人员20人，全部是大专以上学历，能够以最合理的价格为客户提供最专业的技术服务。

公司是北京用友集团天津地区小型管理软件授权营销服务商，并且连续两年获得用友软件在天津地区的产品A级代理销售及服务授权资格。而且销售额连续两年名列前两位，获得用友集团的表扬和鼓励。

公司内部管理制度合理适宜。外部社会关系广泛良好。经过不断地改进和完善，已基本形成了一套比较科学有效的管理运作体系。

为适应业务发展的需要，壮大经营规模，进一步增强核心竞争力，公司决定启动以“追求客户全面满意，扩大市场占有份额”为主旨的二次创业。

我们相信，通过努力，在以北京用友集团为后盾，桓博公司将成为更具综合实力的企业，也将为加速提高天津地区企业信息化技术应用水平，做出更大贡献。

二、营销计划

公司不仅注重短期目标，更加重视长期发展。公司将秉承“重诚信，竭精心，尽全力，为客户着想，让客户满意”服务理念，在日常业务中不断丰富公司品牌内涵，努力拓宽渠道，扩大市场知名度及美誉度，激活市场，带动人气，力求在天津大部分地区实现销售增长，成为天津地区财务软件的最大代理服务商。

1、目标市场：创业前期(两年内)目标主要集中在天津及周围区县的小型企业，个体经营和一般事业单位，在后期(两年后)逐步进入天津的大型企事业单位，占领这部分增值潜力最大的市场。

2、企业定位：“精细管理、卓越理财”为客户提供更及时、更准确、更全面的、更周到的服务，推动软件信息化的普及。

3、使用价格：参考报价

4、营销队伍：在创业初期，为了降低企业的运营成本，大部分的宣传工作都由本公司的成员承担;在企业不断发展过程中，再适时招纳一定数量新成员(15名左右)专门从事企业营销策划的工作。

5、服务支持：使顾客能迅速、方便的得到准确、完善的相关服务和技术支持。

6、广告宣传：开展有计划。有目的的广告活动。在初期(两年内)主要面向小型的企事业单位，提供尽可能多的免费培训和知识讲座，专门针对会计人员的业务应用环节，逐渐“渗透”的方式进入企业;从第三年开始，我们将集中一部分优势力量对企业中的广大财务人员展开新一轮软件的宣传、促销和培训攻势。广告中突出宣传我公司“专业化”、“人性化”等鲜明特点，并且保证初期的广告投入预算，迅速提升知名度，预计20xx年广告费10万元。

7、推广计划：20xx年下半年开始投入5万元建立自己的网站，并且丰富网站内容，建立会员机制，提供在线技术支持和交流论坛;注册3721网络实名和网站推广，在各大传媒中广告投入，吸引用户注册我们的会员，并且给予会员金额上的优惠和赠送礼品，以此扩大我们的客户群体。

三、产品服务

用友公司是中国最大的管理软件、ERP软件、财务软件供应商，是中国最大的独立软件供应商。在中国ERP软件市场，拥有公司是市场份额最大、产品线最丰富、成功应用最多、服务网落最大、交付能力最强的领导厂商。

(1)软件产品介绍

1：用友财务通由于信息计算在财务领域的广泛应用，会计将由核算型向核算管理型转移;财务工作将进一步参与单位的经营管理，在控制、决策、分析和考评等方面发挥重大的作用。用友财务通正是基于这种环境，以“精细核算，卓越理财”为核心应用理论，面向中小企业及组织的财务应用，提供企业投资融资决策，从而帮助企业全面实现电算化管理。本产品主要包括财务处理、工资管理、固定资产管理、报表、财务分析以及存货管理六大系统。其中，财务处理又细分为总帐、应收应付、项目管理、现金管理等四大模块。用友财务通提供数据接口，可实现向U8管理软件的平滑过渡，满足企业业务发展的需要。

2：商贸通本系统通过预置多种会计制度模板、多种业务类型，全面满足各类小型商贸企业进销存及财务核算需求，为企业提供多种灵活的业务处理方法，准确及时汇总财务数据，出具多角度业务分析报表，规范业务流程，加速资金周转，降低运营成本，提高企业盈利能力及市场竞争力，帮助小型商贸企业高速发展!

3：用友U8系列/用友ERP/U8产品介绍用友ERP―U8企业应用套件是在全面总结、分析、提炼中国中小企业业务运作与管理特性的基础上，针对中小企业不同管理层次、不同管理与信息化成熟度、不同应用与行业特性的信息化需求而设计。他具备五大产品特性。

1、企业全面应用2、按需部署3、高度整合4、快速见效5、低成本

3：用友商用表单及耗材：

用友表单与用友软件全线配套，具有丰富的产品线，主要包括：会计帐簿;业务表单(寻报价单、送收货单、收付款单);综合表单(工资单、固定资产卡片、出入库单)等以及配套装订用品。用友表单支持针式打印机、激光打印机、喷墨打印机等多种打印设备。

(2)软件优点说明：

1、系统优点：用友财务通针对新会计制度及财务管理的内涵和特点，形成了本身的一系列特色：(一)财务会计与管理会计的融合(二)内部管理的实现(三)灵活的数据接口(四)总帐工具的导入功能(五)系统的无缝连接与信息的共享

2、技术特点：

(一)严密的安全技术

a、数据操作安全性b。数据存贮安全性c。数据运用、查询、分析时的安全性

3、应用特点：

全面支持小企业会计制度，满足更多小企业管理需求。!a、业务流程自由选择，企业灵活选择自己的业务处理流程。b、报表统计与分析角色化，按应用角色多角度进行业务分析。c、灵活自定义各种基础档案业务属性、各种业务报表及单据格式。d、财务业务一体化管理，更加全面掌控企业物流，资金流，信息流。e、规范企业管理，有效控制企业财务经营风险。f、丰富快捷的财务，业务等分析处理，快速支持企业决策。g、完善的资金管理，提供从日记帐到银行对帐单、支票登记簿、费用报销等一套出纳业务。

(3)产品服务对象

1、财务通：基础版：面向小型企业，小型诊所社区医院、小规模学校等以及兼职会计人员或小型代理记帐公司(5套帐以内)标准版及网络版：面向以财务核算为核心进行全面经营管理的小企业(主要为小型工业企业)以及规模较大的代理记帐公司等。

2、ERPU8面向大中型企业或集团应用的一体化解决方案，用友ERP―U8企业应用套件是在全面总结、分析、提炼中国中小企业业务运作与管理特性的基础上，针对中小企业不同管理层次、不同管理与信息化成熟度、不同应用与行业特性的信息化需求而设计。将成功的管理经验与业务实践应用产品化，把管理要素合理预置在软件中，让更多的企业通过应用和实施用友ERP―U8企业应用套件来实现先进、成熟管理的应用价值。

3、授权资格等级用友软件时第一个通过国家财政部审批的财务信息化软件开发商。

四、业务收入

1、收入来源：桓博公司的收入来源主要为软件销售、升级和软件售后服务费(包括用友软件配套耗材)三个部分，并根据行业的平均标准和公司的成本预算制定相应的收费标准。

其中收入主要以软件销售收入为主，软件升级和服务费及配套耗材销售收入为辅。年均软件销售额超过80万元，服务费收入超过15万元，用友配套耗材销售收入超过10万元，计算机硬件及网络工程实施收入10万元。

五、竞争情况及市场营销

(1)、市场评估：计世资讯(CCWResearch)的研究表明，20xx年上半年，中国通用型管理软件市场规模为22.7亿元，增长率32%;同期，ERP规模达到11.9亿元，增长率为29%。有关资料显示，截至到20xx年底，天津地区共有各类企业和组织近10万家，其中以应用软件进行相关管理的只有20xx家左右，仅占0.5%。市场发展潜力十分可观。(一)中小企业ERP需求旺盛20xx年，中国中小企业ERP市场销售额已经占到ERP市场销售额的68.2%，中小企业市场同比增长速度达到24.1%大幅超过了大型企业市场18.7%的增长速度。20xx年中小企业将会延续20xx年的快速增长态势，增长速度仍将超出大型企业市场的增长速度，继续成为拉动ERP市场增长的主导力量。

(二)中小企业用户ERP选型慎重

通过调查研究表明，中小企业用户在ERP选型时更加慎重，选型时考虑的因素不再仅仅是厂商品牌、产品价格、功能模块是否全面等表现因素，而是会更加关注产品的可用行，产品是否真正适合企业业务和发展，是否真正能够满足企业现阶段和未来的潜在需求，给企业带来工作效率的提高和销售业绩的提升。

(2)主要竞争对手分析目前我们遇到的竞争对手主要有同行业的厂商，其他竞争对手虽然也有和用有软件争夺市场的能力，他们有和用友功能模块大致相同的产品投放市场，但是产品相对单一，配置也不如用友灵活。从长远的目光来看他们所占据市场份额还不足以威胁到用友软件的发展和生存。相反的，这部分市场份额对用友来说也是利润的增长点，而且中小企业占了国内企业的绝大部分。用友软件公司也注意到了这方面软件的需求，先后推出了系列产品，是所有软件厂商中唯一产品线最丰富，适用面最广泛，按需配置最灵活的管理软件开发商。

(3)销售策略：

帮助客户做到4个充分

充分了解需求;充分培训练习;充分反馈问题;充分总结经验;

利用各种方式，向目标客户传递以下理性诉求：

1、实时化—企业在经营中，必须掌握立即、快速的原则，新品上市快，客户服务要快，决策速度要快，企业应变速度要快。

2、信息化―切忌简单的把信息化理解为企业办公计算机化。而且必须考虑企业的客户数据库是否丰富?产品资料的搜集是否完整?经营环境的相关资料是否够新够多?企业经营结果的信息是否准确?

3、创利化—经营无非时为了活力及贡献社会责任，因此就必须不断创造利益，就要在重视有利益的销售的同时，努力提高效率，降低成本。达到提升竞争力的目的。

(4)价格政策

完全按照用友公司的政策规定执行报价(略)

(5)销售方式

篇8：浅谈软件项目的沟通管理

江西某高校为了响应国家信息化号召，决定开发一个校务通管理平台。校务通管理是对学校教务和教学活动进行综合管理的平台系统，是一个学校和地区教育信息化的基础信息平台，它要完成管理层、教师、学生、家长等日常工作、学习、管理、咨询等任务。建设的总目标是争取建立一个高校资源一体化和标准化的统一平台，实现高校信息资源的高度共享和充分利用，提高学校工作效率规范学校的工作流程，便利校内外的交流，实现高校业务电子化、服务规范化，提高高校竞争力。

该项目规模庞大，包括通用功能和学校日常管理功能。通用功能包括办公自动化系统、bbs、人事管理等功能，学校日常管理包括招生、教务管理、学生管理、教师辅助管理等。牵涉的项目干系人众多，有省高招办、考生家长、考生、教师、学生等等。

2 软件项目沟通重要性

软件项目开发的项目管理目的是为了使得项目能够在预定的时间、成本、范围内达到预定的质量。项目管理涉及到成本管理、时间管理、范围管理等目标性管理，同时还牵涉到质量管理、风险管理、采购管理、沟通管理、人力资源管理、集成管理，但是由于软件项目的特殊性，软件项目和其他项目相比有很多的不同，软件是逻辑实体，本质上无形、看不见、难监控，软件的质量问题基本上是人为差错引起的。而有效沟通也是防止人为差错的一个重要因素。此外，项目管理中的时间、成本、质量、人力、风险、采购也很大一部分工作是与人的沟通，所以应该在软件开发中高度重视沟通管理。

PMBOK指南把项目沟通管理定义为一个包括保证及时与恰当地生成、搜集、传播、存储检索和最终处置项目信息所需的过程。它在人员与信息之间提供取得成功所必需的关键联系。

在项目进行过程中，沟通一直是一个比较大的困难。通常，沟通的主要目的是为了解决下列问题：

●让项目成员准确地了解执行项目的具体方法;

●让项目成员清楚地知道项目的整体计划以及每个成员在项目中所承担的具体任务;

●让项目组成员获得完成其工作所需的必要帮助;

●项目经理能够清晰、准确、及时地掌握项目的进展情况以及每个成员的工作进度;

●项目计划的必要变更可以及时地让项目团队的所有成员了解;

●项目的实际执行数据可以被准确地收集并统计汇总作为决策参考。

3 软件项目沟通中存在的问题及对策

1)被动式、应付式沟通，随意而行、混乱无序。原因是没有建立清晰的沟通模式，成员不知道自已的沟通职责。解决措施：建立沟通管理计划。沟通计划决定项目相关人员的信息和沟通需求：谁需要什么信息、什么时候需要、怎么获得、选择的沟通模式。

2)质量保证人员和开发人员沟通往往存在敌对情绪。原因质量保证人员的工作是发现程序中的问题，并且质量保证人员可以越级上报开发人员的错误，这样使得质量保证组和开发组有一种天然的对立情绪。解决措施：质量保证人员应该清晰的认识工作的性质，采取妥当的方法。在开始前，要与项目经理及相关人员交流，耐心协调和指导项目组人员，确认相应的规范，发现问题后，要及时和项目经理沟通，争取合理解决问题，不要轻易上报，因为轻易上报会产生不和谐的因素。此外在沟通时，可以质量保证组和开发组都选出一个擅长沟通的人，通过他们进行间接沟通。

3)会议过多、冗长。原因会议沟通是一种非常有效的沟通方式，团队进行沟通时过多采用会议的形式。解决措施：建立例会制度，放弃可开可不开的会议，在会议之前事先应明确会议议程和讨论的问题，可以让参会人员提前做准备;在会议之前将会议资料发到参会人员。对于需要有背景资料支持的会议，应事先将资料发给参会人员，以提前阅读，直接在会上讨论，可以有效地节约会议时间。

4)在进行文档沟通时，很多情况下由于不同书写者的习惯，使得文档千奇百怪，增加阅读者的阅读难度。解决措施：减少开发人员之间的通讯障碍，提高沟通效率事先规定文档书写规范，命名规范、重视文档的编写、保管等工作。重视文档与设计的一致性，先修改文档，再修改程序，不至于因为文档与设计的不一致而影响工期，对跨越里程碑的文档修改色设置严格评审。

5)项目管理者不擅长沟通或者忽视沟通。原因软件项目管理者的主要工作是沟通、沟通、再沟通，如果管理者不擅长沟通的话，会给项目带来很大的障碍。或者管理者忙于这个项目的技术方面，那就容易会忽视沟通这件事了。解决措施：就在你的项目组中找一个擅长这个的人，确保您或您新任的某个人能与关键任务保持沟通。

6)邮件沟通反而效果不佳。原因邮件费时，反馈慢，并且当邮件内容很长时，没有多少人会长篇大论仔仔细细地看完的。很多重要的信息往往被接收者疏忽了。解决措施：尽量要求邮件简洁，如果实在过长的话，要求分点列出，如果有可能以不同颜色标注。

4 结束语

校务通项目的整个执行过程，沟通还算是比较成功的，项目沟通计划的使用解决了项目干系人的各种差异化信息需要，保证了内外范围、高低层次人员信息的一致性;项目内部注重文档化的沟通策略的使用减少了技术和管理方面的冲突，扫除了一些沟通障碍，并且积累了宝贵的组织财富;提前沟通和主动沟通的实施，促使项目管理过程中的潜在问题和风险及时化解，有力保障了内外环境复杂不确定性因素众多的校务通软件项目目标的实现。

参考文献

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[2]卢向南.项目计划与控制[M].北京:机械工业出版社,2004.

[3]成虎,韩平.论工程项目组织沟通[J].建设经济,1998,(2):46-47.

[4]戚安邦.现代项目管理[M].北京:对外经济贸易大学出版社,2001.