逆境中出人才的有关事例

逆境中出人才的有关事例（共3篇）

篇1：逆境中出人才的有关事例

多少名人在历经磨难之后才焕发出耀眼的光芒;多少巅峰人物在苦难之后俯瞰众人;他(她)们在一路之中懂得许多许多。逆境，人才更多。

许多人，在逆境之中努力奋斗，他(她)们肩负着自己的梦，和国家的梦。他(她)们身上散发着难以隐藏的芳香。

宋濂，‘家贫，无从致书以观’他艰苦好学，也许在我们现在这种行为还受到嘲笑。但是，他的求学成果可谓是现在的我们无法达到的顶端。

“书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。”这是宋濂用一生经历告诉我们的一个真理。他的一生都在讴歌这一曲人类文明的硕果——学习。然后，他一步步的登上了顶峰。

青蛙在热水中跃出苦海，却在温水中死亡。

欢逸之人如现在的人。他(她)们碌碌无为，却不懂得奋斗。在这个竞争频繁的世界中，他(她)们，能却只能生活在最底层。深深地悲哀，是因为他(她)亲手葬送了自己的一片绚丽未来。

“不经历风雨，怎能见彩虹。”古今中外，无数的伟人志人，用尽一生的精力向我们诠释了这一真理。温室中的花朵是经历不起风吹雨打的。

唯一真诚、坚韧的在生活中体验那些辛苦，我们才能不惧怕风雨的肆虐，唯有努力、辛劳的去学习，我们才能燃起一盏夜中的灯;唯有努力地向前奔跑，我们才能够到达胜利的终点。

逆境，是我们成长的沃土。我们在逆境之中生根，发芽。因为我们活在逆境之中，所以我们要经历风雨的摧残。为了真正地屹立不倒，我们要努力的伸展生命的根须。

或许，你想像不到生活的艰辛与困苦。但是，总有一天你会经历这些苦难。也只有经历了，你才可以在这个处处充满竞争的社会生存。

不逃避，才能懂得万物的艰辛;不放弃，才能品尝生活的甜蜜;不在溺爱中被风雨吞噬，才能见到美好明天!

懦弱的人得不到世人的赞扬，只有奋力前冲、不怕艰苦的勇者才能戴上鲜艳的花环。

逆境，下一秒就是我们最要感激!因为、逆境出人才!

篇2：刍议逆境时期企业人才的培养

从20世纪80年代初期的新一轮经济衰退开始, 许多成功大企业就坚持软件、硬件一起抓, 切实造就“一专多能”员工, 此举不仅顶住了货币升值引起的大量裁员, 也为20世纪80年中期开始的企业高速发展储备大量适应性强人才。

一、企业“一专多能”员工的培养制度

1. 为生存必须“一专多能”。

美国通用电气公司企业家韦尔奇洞察秋毫, 首创“无边界”理念, 以独创的企业精神争夺全球化人才, 开展全球化经营。韦尔奇认为, 无边界企业, “可以使人们专注于更好的方法、更好的思想, 并在组织内部人们之间和全球任何地方的企业共同分享最好的思想与实践。”韦尔奇倡导“走动式”管理, 减少组织层次, 克服官僚主义和等级制危害;主张人才流动化发展, 给予每个人充分的发挥空间;提倡永续学习, 强调知识的价值与学习的价值等。韦尔奇说“人是最可取的工具。”他鼓励员工去挖掘自己的伟大思想技术, 学习和占有他人的伟大思想技术。因此, 重视人, 重视人的知识、人的价值、人的思想是“无边界”理念所要达到的最高目标。“无边界”理念的实践, 使通用公司建起了独有的企业精神, 让人们的思想与创造性随时都能无边界地发挥, 给人才创造出全新的企业环境。由此, 通用公司集中了全球最优秀的企业家人才、科技创新人才和最优秀的“一专多能”的企业员工。

很多企业员工都知道即使在正常经济大环境下, 随着科学技术进步和经营环境的改变, 自己不能“一专多能”, 在任何一个企业都不可能长期待下去, 特别是对于使用高精度复杂的工种或是现代的复杂经济环境中企业的管理人才都是全新的内容, 要熟练掌握这些生产技术也必须加强学习。而对企业来讲人才关系着企业的生死存亡, 造就大量的“一专多能”人才等于扩大了企业的生存空间。适者生存是万古不变的法则。

2. 为利益热衷于“一专多能”。

企业着力培养现有员工“一专多能”, 既可以省去招牌新员工所花费的不菲费用, 又能做到“一才多用”, 这在人力资源管理的成本上是非常划算的。而通过学习得到现实利益也是促进“一专多能”员工养成的重要原因, 许多成功企业都这样规定:在企业内取得某种资格后可以作为年终分红的参考之一;在企业外获得的某些资格就可以作为增加基本工资的参考之一等。

3. 培养员工“一专多能”是企业经营的方针。

在企业员工熟练掌握主要工种技能的基础上, 有计划地定期培养员工掌握其他工种、工序的技能, 或新方法是许多企业的一项既定方针。因此, 无论是复杂的工种, 还是简单的工种, 企业必须要求员工进行培训才让其上岗。以下是培养员工“一专多能”的基本步骤: (1) 关联工序的学习认证; (2) 全新技术、技能的学习、研究; (3) 设备保全知识和技能资格取得。

4. 劳资双方要深刻理解“一专多能”的作用。

在许多跨国大企业, 劳资双方在培养“一专多能”员工方面都非常默契, 所以作为支撑这些企业高速发展三件法宝之一的“企业内组合”, 不仅具有非常扎实的根基, 还非常盛行。也就是说, 在企业内不同工种之间的调配非常频繁, 而且简单, 特别在同一企业集团之中有的分公司或部门因为产品转型或业务量减少的时候, 大量的员工都会直接转入不同的行业或同一企业中的其他部门。如:20世纪80年代后期, 世界经济疲软造船业不景气的时候, 大量的造船工人开始向集团内部其他的行业转移。其中最典型的企业就是日本的三菱重工。企业中造船工人大量地转移进入企业内的汽车生产部门, 这些员工之所以乐意接受此种安排一个主要原因是:当造船与造车工序出现相似的时, 三菱企业对其员工进行双重培训, 如此做法就可以使造船工人或汽车生产工人, 在其中一种行业出现疲软或消退时, 能轻松地进行相互转型。另一个典型事例是:1986年的马自达, 由于当时的汽车行业不景气, 销量递减, 为降低成本马自达公司需要大量裁员, 然而日本大企业对于雇员实施的是终生制。在日本, 大企业只在雇员职业生涯早期雇佣他们, 其他大企业不大可能为经验丰富但处在职业生涯中期的雇员提供有吸引力的职位, 同时小企业也没有能力提供像大企业那样有吸引力的岗位。因此大公司会尽可能的留住员工, 这样也可以降低员工的搜索成本。但终生制不是让员工在一个部门或岗位上工作一辈子, 而是通过企业内部不断地进行人才流动 (内部市场存在) 让员工不再以本部门利益为出发点而是站在整个企业的角度去观察、去思考。马自达公司的做法是, 对员工进行“一专多能”的培训, 也就是对其员工进行生产方面培训的同时, 还进行过销售方面的培训。因此在出现汽车减产, 生产部门不需要大量员工时, 马自达公司把生产线上剩余的员工送到一线销售部门工作。由于这部分员工长期在生产第一线工作, 十分精通专业知识, 又具有营销方面知识, 因此在被送到销售部门打拼时, 他们能得心应手地向客户推销产品, 其销售业绩甚至比专业的销售人员还要高, 同时还得到客户的信赖, 使得马自达企业的汽车销量在日本同行业中保持领先。3年后汽车行业回暖, 马自达公司又将这批员工从销售部门调回生产部门。由于有3年营销经历, 他们对市场和客户的需求有一定的了解, 再回到生产部门后, 能针对这些需求对马自达汽车进行改良, 从而将马自达汽车设计成为客户喜欢的汽车, 其销量也稳步上升。

对员工而言, 进行“一专多能”的培养, 使得员工对工作适应性加强, 同时也增强了员工对企业的依附心理, 有归属感, 从而更具有发展空间, 愿意为企业贡献一生。对企业而言, “一专多能”的员工可以让企业节约搜索成本, 提高企业的信誉, 因此, 这是许多500强企业一直保持竞争力的重要因素。

5. 小组活动是“一专多能”员工培养的基本形式。

要培养员工“一专多能”的技能, 请专家进企业讲授或外派学习是必不可少的途径, 然而成本较高。那么成本较低且效果好的途径则是充分发挥企业的内部资源, 如让知识型、技能型人才发挥作用, 并且通过兴趣小组活动来完成。

兴趣小组由技术熟练的员工担任组长, 在企业的全体员工中招募成员, 有愿意传承自己所掌握技能、技巧的皆可以报名参加。一个小组的成员一般在10名左右, 当小组成员名单和开始传承的时间确定之后, 报送人力资源部门, 而人力资源部门需对其进行详细记录, 便于以后作为调配、晋升、加薪的依据。在企业中所有部门对于兴趣小组的技能传承需给予一定的配合, 例如在人力资源部门确认后, 小组则可以根据所学习内容的需要使用企业中不干扰企业正常工作的机器设备, 所需的原材料还可以通过申请, 取得一些正在进行操作的原材料。如果能用得上生产部门所生产不合格产品为原料, 则可以节约培训成本, 也能发现生产不合格产品的误差所在, 从而降低不合格产品出现的几率, 为企业节省生产成本。

小组成员在实际动手之前都必须认真学习该工作或工序的工作流程的说明书, 对于理论知识, 师傅们需认真讲授。之后, 便像教导新员工那样, 一个动作接一个动作地验证。在培训期间, 车间给师傅记下培训时间, 之后由企业人力资源部门用企业的教育津贴付给师傅报酬, 以激励有经验的老员工和熟练员工将自己的独特技能传授给更多的员工。

小组成员培训完毕后, 在人力资源部门的严格监督下进行考试和验收。合格者发给企业内技能合格证书, 证明其已经具有了某项技能和资格。在人力资源部门备案的这个资料是今后人事调配的重要参考依据。当某一工种或工序急需人手的时候, 只要在其他部门的工种不受影响的情况下, 可以调配过去支援一段时间;如果是因业务量增加, 需要招聘新员工, 对新员工进行最初培训的时期, 可以从人事部门调配取得资格的员工, 也可以暂时调过去作为基本胜任的员工使用。从而使这个工序的人员结构始终具有完全胜任、基本胜任和不能胜任的梯次配备, 也使这项工作在招聘新员工的很短时间内就能走上正轨。

二、培养“一专多能”员工的具体做法

1. 进行基本的训练, 让其掌握基本知识。

对新员工和一年以下工龄的员工, 进行所在岗位的技能训练和熟练掌握机器设备、仪器仪表以及各种工具的正确使用方法的最基本训练。对刚入职的员工集中一个月的时间进行专门训练, 对已经上岗一年以下时间的员工, 定出计划用业余时间训练, 经训练结束后考试合格者发给资格证书。

2. 进行技能学习。

掌握了基础知识的员工, 可以进行技能学习, 这时既可以在一个部门的各个工序学习, 也可以跨部门学习, 还可以临时编入其他部门进行实际操作。实施对实际工作的技能训练, 每个参加技能训练的员工凭着专用的训练计划自由进入其他部门学习。

3. 接受设备维护、保养的指导。

成为了技能型的员工, 根据设备部门的计划, 在一年内需有3~6个月的时间定期接受设备专用人员对设备维护、保养的指导, 且根据内容和时间安排, 学习必要的维护、保养技能。

1999年5月在卡洛斯·戈恩领导下的雷诺汽车收购了危机重重的日产汽车, 这个法国人顺利地实施了经营方针并且转换和挽救了日产。同时这“一专多能”的员工培养制度造就了大批多能员工, 从而在泡沫经济时期, 使濒临破产的日产起死回生。因此, 卡洛斯·戈恩在日产的做法不仅影响着日本的众多企业, 同时也为今后的各国企业家快速适应经营环境变化, 提供了非常具有实用性和可操作性的借鉴。

综上所述, 坚持“一专多能”企业员工的培养模式是做好企业工作必不可少的。在经济衰退, 生产量不饱和的状态下, 扎扎实实地开展精益的“一专多能”培养, 为今后经济复苏、企业大发展, 打下坚实基础, 是充分利用时间的好办法, 也是使经济衰退时期工作落到实处的最现实方法。

参考文献

[1].孟凡驰.企业文化:人力资源开发与经济增长的关键.东方出版社, 2002

[2].吉雷.梅楚尼奇著, 康青译:战略人力资源开发导论.人民大学出版社, 2005

[3].胡巧亚, 陈冬梅.浅析中国人力资源开发的现状和对策.特区经济, 2005 (5)

[4].林玳玳.现代人力资源开发与管理[M].中国铁道出版社, 2002

篇3：外贸人才的逆境发展和职业突围

后来，我出差在浙江宁波。宁波是一个工业门类比较齐全，内外贸易比较发达的沿海港口城市，有N多外贸企业倒下或关张，当地业内人士都痛心地说，现在宁波的外贸企业的前10强，已经有一半不行了。我们不知道这“不行”究竟是怎样的不行，但我知道，这有可能是伤筋动骨。

外贸人才如何在这种逆境中寻求发展?我想可以通过“一修、二破、三立”的策略来实现突围。

一修，修AQ(Adversity Quotient)，即商人面对逆境时的挫折承受能力和反逆境的能力。人们通常不喜欢逆境或是困境，因为那样会让人首先感到焦虑、痛苦、挫败等负面的情绪与感受。所以我们通常在祝福别人的时候，会说“祝你一切顺利，一帆风顺、万事如意”。但不管我们是否喜欢，逆境还是只管做它自己的事情，该破坏的破坏，该发生的发生，而不会去管你的感受。

AQ高的人，会在金融危机来临时，保持冷静头脑弹性面对，从逆境中寻找最佳的问题解决方案，在逆境中尽显卓越，把握到危机中的“机”而积极行动。AQ低的人，会在经济危机来临时，产生畏缩、恐惧的心理，不知如何应对，更多满腔怨言，但到头来问题依然存在，身陷危机中的“危”而消极抱怨。

常言道“既来之，则安之”，不管顺境逆境，我们可以首先不惊，先接受它。古人云“塞翁失马，焉知非福”，对于我们而言，在找不到对策之前，至少可以静观其变。温总理讲“在困难面前，信心比黄金和货币更重要。”我们手上的银子可以少些，但信心绝对不可以少，不然就什么都会没有的。

二破，破的是路径依赖，就是人们一旦进入某一路径(无论是“好”还是“坏”)就可能对这种路径产生的依赖。就像我们当初进入外贸行业的时候，就决心要做好外贸工作，取得一定的业绩来满足自己的成就感。而当我们做好了，有业绩和成就感了，就会更加喜欢这外贸工作，会投入更多的时间和努力，以期获得更多更大的成就。时间久了，我们就形成了对外贸职业发展道路的依赖。

我这里有一个破解之法：5w，即凡是遇到问题就5问“why”，以找到问题的根源。我们来引用一个路径依赖中非常有趣的例子来体验一下这个方法。大家都知道现代铁路两条铁轨之间的标准距离是4英尺8.5英寸，一问：为什么采用这个标准呢?原来，早期的铁路是由建电车的人所设计的，而4英尺8.5英寸正是电车轨的标准。二问：为什么电车轨是这个标准呢?追究下去，人们发现电车轨道标准来自于马车的轮距标准。三问：马车又为什么要用这个轮距标准呢?原来英国马路辙迹的宽度是4英尺又8.5英寸，所以，如果马车用其他轮距，它的轮子很快会在英国的老路上撞坏。四问：这些辙迹又是从何而来的呢?从古罗马人那里来的。因为整个欧洲，包括英国的长途老路都是由罗马人为他们的军队所铺设的，而4英尺8.5英寸正是罗马战车的宽度。五问：罗马人为什么以4英尺8.5英寸为战车的轮距宽度呢?原因很简单，这是牵引一辆战车的两匹马屁股的宽度。原来是马屁股决定了千年后的现代铁路铁轨宽度，根本原因就找到了。

现在危机下的外贸企业在积极寻找对策和出路，外贸人也要向企业多学习一下。但摆在面前的无非几条路：卧槽、跳槽或是转行。但究竟哪条路才是适合你的呢?无论选择哪条路，好像都有一系列的问题会困扰着你，不管你是老外贸人还是新外贸人，比如，“如果卧槽，我能做些什么呢?现在贸易都不好做，我如果做不好或公司不行了，说不定那天我就失业了，那时怎么办?”“如果跳槽，跳到哪里去呢?现在很少有招人的，更何况僧多粥少，竞争本来就激烈，我怎么能竞争得过哪些经验更丰富的同行呢?”“如果转行，除了外贸，我什么经验都没有，没有什么竞争优势，人家凭什么会要我呢?”如果你有类似的困惑，不妨运用5W法来为自己寻找一下答案。

总之，金融危机并非只针对你一个人，或是你们一家公司，谁率先可以打破这路径依赖，谁就最有可能突破出去，创新工作方式、贸易模式、销售客户或地区等，边破边立，变“危”为“机”。

可迁移技能又称为变通或通用技能，指的是主要在日常生活工作中获得和不断得到改善的技能。它们适应性很强

三立，发现你的可迁移技能确立你在职场上的核心竞争力。可迁移技能又称为变通或通用技能，指的是主要在日常生活工作中获得和不断得到改善的技能。它们适应性很强，并且在许多领域里都可以得到进一步的完善和增强。它是你最能持续运用和最能够依靠的技能，无论你的需求和工作环境有什么样的变化。

很多人都说“我只会做外贸，除了外贸我什么都做不好!”让我们来分析一下这话对不对。外贸和内贸是相对的，就其本质就是贸易，而贸易的本质就是买和卖。两者唯一的区别就是站在自己家门口，一个是和门外的人做买卖，一个是和自己家里的人做买卖，如果你说，我只会做外贸，就等于说，我只会和门外的人做买卖。那你为什么只是换个方向就不会做了?可以，说这话的人对自己的核心竞争优势或是可迁移的技能没有充分的认识和了解，不然是说不出来这样话的。因为我们所有人都有买卖的经验，即使我们不会卖东西，但一定会买东西，不然，你家里吃的、穿的和用的都是从哪里来的?如果你会买东西，你就可以在企业里做采购，在外贸行业里做进口生意；如果你会卖东西，那就可以去做销售或是出口生意；如果你既会买东西，又会卖东西，那你不近可以做采购还可以做销售，不仅可以做进口贸易，还可以做出口贸易，如果你既不会买，也不会卖，那总要有人替你来做这些事情，那你就需要来管理他们或监督他们买卖东西，这说明你有管理的潜质，不管是在内贸或外贸企业中。

既然你是做外贸的，那你就一定会做贸易，你就可以迁移贸易技能到国内市场。既然你会做贸易，你就一定可以去做销售(卖)或采购(买)，剩下的就是看你最擅长买卖什么东西了。既然你会做买卖，你就知道市场或客户的需求，你就可以去做生产或制造，如果没有资源就去做整合。如此类推。你可以做的很多事情都可以被迁移，就像你从上海到北京，从北京到纽约一样，你一样是你，你可以在任何地方生存和发展。变的是环境，而不是你，能力也是一样，只是工作地点、工作对象变化了，如果你能驾驭好了，你的能力只会正向的增长。这就是迁移的奥秘!