南京地铁运营公司

南京地铁运营公司（共8篇）

篇1：南京地铁运营公司

附件：

南京地铁运营分公司企业文化理念体系

一、南京地铁运营分公司企业文化理念体系架构

二、南京地铁运营分公司企业文化理念条目（四篇31条）

（一）核心理念篇

1、企业愿景：担通途之任，行人文之道，领交通之先，发古城之力。

2、企业使命：建百年人文地铁，创都市交通新生活。

3、核心价值观：包容、凝聚、奋发、共进。

4、企业宗旨：承恩施善，德贯全程，敢担大任，回馈社会。

5、企业精神：奋斗、奉献、向心、向前。

6、运营理念：市场为导向，特色铸品牌。

（二）品牌服务篇

1、品牌理念：驰载人文，身心直达。

2、品牌观点：五品加一传

（“五品”：品质、品德、品格、品行、品味。“一传”：传播）

3、服务理念：用心服务，关爱一路。

4、服务宗旨：更快、更好、更安全、更舒适。

5、营销理念：四季营销（春满车厢、夏送清凉、秋造活动、冬显浪漫）

6、服务观：机关为基层真心服务、维护为客运用心服务、一线为乘客热心服务、企业为社会恒心服务。

（三）运营管理篇

1、运营方针：服务为天、安全为命、环保为责、人才为根、效益为本、创新为魂。

2、管理观点：管理是生存学

3、管理要求：不言“满”，不知“顶”。

4、安全观：“四个一”（抓作业一丝不苟，抓规范一着不让，抓整改一步到位，抓处理一查到底）

5、维修观：科学、高效、平安、和谐。

6、危机观：居危思危，步步为营。

7、技术观：聚焦、专注、渐进、突破。

8、创新观：创新是价值的再升华

9、效率观：第一时间发现问题，最快速度解决问题。

10、合作观：价值认同，共创共赢。

11、人才观：雕琢成器，人才强企。

12、留人观：事业留人、成长留人、公信留人、实力留人。

13、薪酬观：价值为先，绩效为贵，体现公平。

（四）学习修养篇

1、行为准则：对人感恩、对事尽责，对己自律。

2、责任观：责成大业

3、大局观：思全局，共发展。

4、团队观：双木成林，三人成众，各尽其责，共同发力。

5、学习观：学习向上，学以创新。

6、20条军规：

无条件执行；工作无借口；细节决定成败；以上司为榜样；荣誉原则；受人欢迎；善于合作；团队精神；只有第一； 火一般的激情；不断提升自己； 全力以赴；尽职尽责； 没有不可能；永不放弃；敬业为魂；为自己奋斗；理念至上；自动自发；立即行动。

篇2：南京地铁运营公司

一、员工工作手机套餐优惠内容：

二、员工工作手机移动号码的情况说明

1、移动公司提供给地铁运营分公司专用号段，员工可选择使用员工号段内号码，办理新入网，用新号码办理员工套餐。新号码统一使用单位名称入网，必须使用24个月。

2、员工可以使用现有的移动号码，办理此次的员工套餐，需要登记机主的身份证号码，手机号码必须使用24个月，在签字登记后即代表同意由地铁运营分公司统一办理与员工套餐相关的业务。

3、在协议期内，员工离职，以员工个人名开户的号码必须转出地铁运营分公司集团，员工套餐取消，地铁运营分公司不再支付费用，移动公司也不再进行话费补贴。

4、在协议期内，员工离职，以地铁运营分公司名称统一办理的员工号码段内号码必须转出地铁运营分公司集团，相应的员工套餐取消，并办理销户手续，地铁运营分公司不再支付费用，移动公司也不再进行话费补贴。

5、所有员工工作手机号码均为全球通品牌，享受全球通服务，协议期内移动公司为地铁运营分公司员工提供10086热线优先接入，提供星级团队服务，由较多的高星级客户代表提供服务；提供绿色通道处理，投诉在24小时内响应。

6、员工套餐自2012年9月1日生效，到2014年8月31日止。在协议期内，员工个人定购业务或通话超出员工套餐部分费用，由员工自行支付。

三、赠送内容（两项选一项）

1、购机补贴，员工凭移动公司提供的500元/人的购机券到移动指定的营业厅领取手机终端。

员工可凭购机券到移动指定的营业厅补贴差价换购手机，具体活动机型及价格以当时移动公司活动提供的机型及价格为准。

购机券仅用于地铁员工工作手机号码办理相应手机活动，不得转让及出售。

2、话费补贴

方案一：每年10月份一次性返250元，两年共返500元。

方案二：280元立即到帐，420元分20个月赠送，即补贴21元/月，月最低支付50元，不达标不赠送

3、赠送活动办理的说明

（1）以上赠送均需办理移动公司相应活动，员工使用现有号码办理员工套餐的，如该号码已参加过移动公司其它活动，需按移动公司相关活动规定提前中断后方可参加此次的赠送活动。

（2）员工现有号码如果开通了20元封顶套餐必须关闭，才可办理此次赠送活动。

（3）地铁运营分公司员工号码在协议有效期内不可再享受移动公司开展的其它类似的协议消费、充值回报等活动。

（4）移动动公司将根据地铁运营分公司消费情况，进行专项活动宣传及办理。

（5）所有赠送的终端价格将会根据市场价格进行调整，在协议开始后，如遇移动公司价格调整，双方均不得要求进行相应差价补贴。

（6）协议期内，地铁运营分公司员工离职，员工个人名开户的号码（自有号码）必须转出地铁运营分公司集团，员工套餐取消，地铁运营分公司不再支付费用，移动公司也不再进行话费补贴，手机终端归属离职人员，离职人员必须以现金方式，按套餐协议期月未使用月数乘以公司每月支付金额，直接一次性向移动公司支付终端成本。

（7）在协议期内，员工离职，使用的地铁运营分公司统一办理的员工号码段内号码必须转出地铁运营公司集团，相应的员工套餐取消，并办理销户手续，地铁运营公司不再支付费用，移动公司也不再进行话费补贴，手机终端归属离职人员，离职人员必须以现金方式，按套餐协议期月未使用月数乘以公司每月支付金额，直接一次性向移动公司支付终端成本。

四、售后服务

1、移动公司承诺负责将地铁运营分公司员工手机卡按部门、中心进行分类，免费送到地铁运营分公司指定地点，并由地铁运营分公司进行验收。

2、移动公司承诺在协议期内为地铁运营分公司提供专属服务经理，服务电话***，对地铁运营分公司移动业务进行服务，并提供统一的报修服务电话，对员工手机终端直接进行售后服务，不通过手机生产厂商的维修点进行服务，服务标准按照国家三包规定执行。

3、移动公司承诺在协议期内每月定期到地铁运营分公司进行手机售后服务及软件使用指导，以及提供备用手机。

4、移动公司为地铁运营分公司所需站点内提供移动自助服务终端，方便地铁运营公司员工享受自助充值、话费查询等基础业务办理。

篇3：南京地铁运营公司

南京地铁运营有限责任公司成立于2003年, 是负责南京地铁线路运营工作的实体, 主要工作包括运输服务、列车运行、控制监督、员工培训及设施设备的维护与修理等。检修中心负责列车的检修工作;由于列车紧固件品种规格繁多, 摆放混乱, 位置不明, 造成了修理工人难以获得所需的紧固件, 同时仓库管理员也很难明确紧固件采购需求以确保供应。针对上述情况, 文中对南京地铁运营分公司紧固件库存管理进行了分析探讨。

1 紧固件库存管理目标

紧固件库存管理是公司各相关部门人员协调工作的过程, 整个过程包括紧固件数据管理、紧固件选取、各部门职责划分、紧固件使用流程等方面[2]。紧固件库存管理并非易事, 涉及多个方面。不良的紧固件库存管理可能会扰乱正常运营秩序, 造成人力、物力和财力的浪费, 所以, 紧固件库存管理要有其明确的目标以提高工作效率。紧固件库存管理目标如下:

(1) 提高维修工人拣选效率, 降低仓库管理员工作复杂程度。

(2) 确保紧固件及时供应, 保证列车正常运行。

(3) 实现自我管理, 减少浪费, 降低成本。

2 南京地铁紧固件库存的特点

地铁列车使用的紧固件区别于其他的地铁物资, 有着其固有的特点。在实际工作中, 了解地铁紧固件的特点, 便于采用适当的方法对其进行有效的管理。

2.1 紧固件种类、规格型号繁多

地铁列车组成复杂, 每个组成单元需要的紧固件可能具有一定的差异。紧固件按类型可分为螺栓、螺柱、螺钉、螺母、自攻螺钉、木螺钉、垫圈、挡圈、销、铆钉、组合件和连接副、焊钉等[3]。地铁列车螺栓有很多种, 如司机室门锁固定螺栓、六角头螺栓、六角头半牙螺栓、沉头内六角螺栓、内六角圆柱头螺栓等;垫圈种类也很多, 如平垫圈、开口弹簧垫圈、大外径垫圈、大外径平垫圈等;其他类紧固件同样如此。另外, 每种紧固件具有多种规格型号, 如六角螺母的规格型号有M3 8级军绿DTR0021322306、M16 8.8 DAC500、M6级ZN12D/FEDTR0021322310、M16;A2-70等规格型号。

2.2 紧固件用量大且需求不确定

地铁列车是由各种零部件通过紧固件结合而成的, 每台列车具有数量庞大的紧固件, 一旦列车需要维修, 就会有紧固件的需求, 而列车是需要日常检修的, 所以紧固件在地铁列车维修中使用量大。据不完全统计, 南京地铁2013年各种紧固件出料数量约106 110个。由于紧固件需求是随机的并且用途广泛, 物料员并不能准确预测其需求量。

2.3 紧固件价值低

虽然紧固件种类数量多, 但是紧固件价值低。一般而言, 少量的占总支出60%~70%的品项被划分为A类, 其仅占总库存品项数10%~15%;品项的支出和库存品项比例都在20%~30%, 被划分为B类品项;品项通常占总支出10%~15%, 库存却占品项总数60%~70%, 被划分为C类品项;这就是ABC分类法[4]。根据ABC分类法, 地铁紧固件属于C类物资, 相对于其他地铁物资价值低、数量多。

3 南京地铁紧固件库存管理面临的问题

3.1 紧固件申购计划难以确定

地铁紧固件需求是随机的, 有时对其需求较多些, 有时却较少。紧固件需求是独立需求, 预测较为困难, 物料管理人员难以作出详细的申购计划, 即不知在什么时候申购哪种紧固件, 申购多少紧固件。物料管理人员往往是根据经验估计来制定紧固件申购计划。由于紧固件摆放毫无条理, 物料管理人员很难知道现有紧固件准确的数量, 是否有紧固件缺货。地铁紧固件虽然价值低, 但是对列车维修至关重要。虽然有的紧固件缺货可能不会引起列车正常运行, 但是有的紧固件一旦缺货就会影响整个列车的正常运行。可靠的紧固件申购计划是列车维修正常运行的重要保障。

3.2 紧固件可获得性低

这里所述的可获得性是指维修工人能否及时找到紧固件所在位置并获取使用来讲的。由于地铁紧固件的品种规格繁多, 再加上摆放随意, 毫无规律可循, 维修工人常常花费较长的时间寻找所需的紧固件, 从而造成了地铁列车检修的延误。有时不同品种规格的紧固件混在一起, 维修工人很难准确挑选所需的紧固件, 不仅给维修带来不便, 也降低了班组的工作效率。同时, 紧固件摆放混乱也给物料管理人员带来不便, 维修工人频繁询问物料员某类紧固件信息, 不仅影响物料员正常工作秩序, 也会传递错误的信息误导物料员进行采购, 导致重复采购, 资金占用 (如图1) 。

4 南京地铁紧固件库存管理问题对策

南京地铁已引入全面生产维护 (TPM) 和以可靠性为中心的维修 (RCM) 核心理念, 实现安全运营与降本增效的目标。笔者针对紧固件日常库存管理工作中的问题进行了深度思考, 提出了解决南京地铁紧固件库存管理问题的方法, 并获得了良好的效果。

4.1 制定科学合理的申购计划

科学合理的申购计划应以紧固件能满足维修工人需求、避免缺货、减少浪费为前提, 如何确定申购各种紧固件的批量是其中关键环节。合理的订货批量是物料采购人员所追求的。对于紧固件这种C类物资, 其价值低、影响/供应风险低, 对其检查间隔期长度一般较长, 采用频繁监控的定期订货显然不合理, 一方面浪费管理精力, 另一方面可能会发生突然缺货现象。下面通过分析再订货水平系统、经济订货批量等方面, 说明南京地铁是如何制定紧固件申购计划的。

4.1.1 实施再订货水平系统

根据多年经验, 南京地铁采用再订货水平系统补充紧固件库存是合理有效的, 即当库存水平 (加上已订货库存) 下降到预定再订货水平时, 进行再订货。

在地铁紧固件库存管理中, 根据确定再订货水平, 物料采购人员能够作出什么时候采购的决定。再订货水平的计算方法就是前置期需求的最佳估计量加上安全库存, 公式如下[5]:

其中:

ROL代表再订货水平;

Rd=紧固件使用速度 (每天/周) ;

L=前置期 (天/周) ;

S=安全库存水平。

(1) 确定紧固件使用速度

从上文可知, 紧固件种类繁多且价值低, 如果确定每种紧固件使用速度是不现实的, 因为这样既费时又不能带来很高的价值。通常制定申购计划是凭借以往经验, 这时公司偏向于多采购紧固件。随着地铁事业的发展, 分析相关紧固件使用历史数据, 确定某阶段紧固件的使用速度成为可能。由于紧固件是低值的且需求弹性相似, 把所有种类紧固件放在一起研究并不会有太大影响, 所以这里通过研究所有种类紧固件数量以确定紧固件使用速度。

笔者对南京地铁2013~2014年连续60周紧固件周需求初步统计数据如表1。

对其进行统计分组如表2:

根据分组统计得出紧固件周需求分布图 (图2) 。

由图2可以看出, 过去60周南京地铁一号线紧固件需求量大都集中在1 475~1 524范围之间, 则紧固件使用速度值在此范围概率较大。通过Excel测得, 地铁1号线紧固件周平均需求量1 496, 标准差为79, 则紧固件周平均需求量在1 475~1 524范围内。根据周紧固件总需求可以大概推测出每种紧固件的周需求量, 若紧固件种类为4种, 则预知每种紧固件需求大概300件左右。周需求平均数即可代表紧固件使用速度, 标准差可以表示紧固件需求的变化量, 可以用以下公式得到:

其中:式中n代表样本, X代表平均需求, Xi代表紧固件样本即每周紧固件用量。可以通过标准差调整紧固件使用速度, 使得再订货水平更加科学。

(2) 确定安全库存水平

由于紧固件前置期和使用速度两者都会变化, 在下批订货到达之时, 库存量往往会高于或低于平均水平。安全库存水平取决于再订货时间, 再订货时间越早, 预期安全水平就会越高。南京地铁紧固件前置期大约是3个月, 安全库存设置一般是1周紧固件的需求量。

图3表明了基本的再订货水平模型。

然而在现实工作中, 紧固件的使用速度和前置期是不规则的, 上述模型并不完全适用, 它只是为工作提供了参考理念。紧固件主要是满足地铁维修需求, 虽然其价值和库存成本低, 但不能大量采购。采购过多会占用一定的资金, 产生一定的资金成本与机会成本;采购过少显然不行, 既产生频繁采购带来的采购成本, 又不能满足地铁列车维修需要, 因此就要制定既满足需要又能节约成本的采购批量。

4.1.2 确定紧固件经济订货批量

地铁紧固件最重要的是满足需求, 保证列车正常运行。在能满足需求的情况下, 要考虑紧固件库存成本问题。紧固件库存成本主要由持有成本和订货成本组成。持有成本主要是流动资金的成本、保管成本与废弃成本;在日常工作中, 持有成本是估计出来的, 单位订货成本基本上是固定的, 紧固件这种常规低值物资采购一般是签订年度框架合同。

紧固件库存持有成本可以通过公式近似计算:

其中:

P是单位采购成本;

i是持有成本率, 以库存产品平均价值百分比表示;

Q为紧固件订货批量;

Q/2是紧固件平均库存。

采购紧固件订货成本可以通过以下公式计算:

其中:

C0=单位订货成本;

D/Q=期内订货次数 (即期内需求量除以每次订货批量) 。

综上, 可以得出紧固件库存总成本函数:

要使紧固件库存总成本最小, 则对函数两边求Q的导数得:

南京地铁紧固件订货成本大约每次500元;期内需求即是紧固件使用速度;持有成本率以紧固件库存产品平均价值百分比表示;紧固件单位价格各不相同, 一般取平均价格加上分摊的运费来确定。通过以上经济订货批量模型可以容易算出紧固件订货量, 然而实践中不可能完全依靠经济订货批量, 经济订货批量仅仅是对实际工作的指导, 物料采购人员会根据实际情况围绕经济订货批量进行适当的调整, 作出科学合理的权衡。

最终, 物料采购员参照紧固件再订货水平和经济订货批量制定紧固件申购计划, 这样相对于经验直觉而言更加科学合理。

4.2 采用“双箱”可视化管理

4.2.1 引进“双箱”可视化管理系统

如果公司采用混乱的库存管理手段, 则即使有科学合理的紧固件申购计划, 也不能解决紧固件库存管理所面临的问题。正确的紧固件库存管理方法能够改变混乱的管理局面, 使紧固件能够有效供应。为减少管理者管理紧固件的精力, 把主要工作集中于重要领域, 同时, 维修工人能够迅速判断紧固件位置和库存状况, 需要采用一种实用且明显能表明紧固件已是否需要再订货的方法。经过探索实践, 南京地铁采用“双箱”可视化管理是有效的。

在简单的“双箱”系统中, 在第二个箱子中保持在订货水平数量加安全库存数量的库存, 而只使用第一个箱子中的库存。当第一个箱子的库存用完后, 便开始进行下一次再订货。在这种制度中, 对于紧固件这种低值的物资无需对其使用情况进行记录, 但每次订货后通过关注货箱被用光时间而重新估计使用速度, 如图4。

4.2.2 紧固件库存管理中“双箱”系统的应用

经过科学论证, 南京地铁在紧固件库存管理方面采用了“双箱”可视化管理方法。紧固件存放在物流盒中, 物流盒分为蓝色和红色两种, 蓝色物流盒存放被使用库存, 红色物流盒存放在订货水平库存和安全库存, 蓝色物流盒放在红色物流盒的上面, 如图5所示。所有物流盒都放置于货架上, 货架分为三层, 每层单元存储位背靠背放置不同种类的紧固件;每层单元存储位一侧的整排摆放相同种类不同规格型号的紧固件, 每种紧固件标识要清晰, 需有物资编码、名称、规格型号等信息, 这些标识在货架、物流盒上需明确标出, 便于维修工人识别。同时, 将紧固件螺栓、螺母、垫片、开口销、铆钉、铆螺母、接线端子等物资进行分类摆放。每排同种的一组双箱紧固件应按规格型号大小顺序排列, 便于维修工人拣选, 加快工作进度, 如图6所示。

采用“双箱”可视化库存管理, 可充分利用分存控制法将订购点的数量从库存量中分出, 当库存只剩下订购点一箱时即提出订购请求。“双箱”可视化管理的实施, 维修工人能够在30秒内迅速找到所需的紧固件, 大大提高拣选效率;物料管理人员每季度只要花约5分钟巡视, 即可掌握紧固件库存状况, 作出是否制定采购申请的判断。

5 结束语

本文主要结合笔者工作经验对紧固件库存管理问题进行讨论, 也算是同行业经验交流, 或许对同行业的兄弟地铁有一定借鉴意义, 当然紧固件库存管理方法不仅如此, 其他同仁或许会有更好的管理方法。在今后的工作中, 将不断改进管理方法, 为提高地铁运营效率不断努力。

摘要：文章主要以南京地铁为例, 探讨了地铁运营公司紧固件库存管理问题。阐述了紧固件库存管理的目标与特点;说明了南京地铁曾在紧固件库存管理遇到难以确定申购计划、紧固件可获得性低等问题, 最后, 讨论解决南京地铁紧固件库存管理问题的方法, 即利用在订货水平系统制定科学合理的申购计划, 采用“双箱”可视化管理紧固件库存。希望对同行业的兄弟公司地铁紧固件库存管理有一定借鉴意义。

关键词：紧固件,库存管理,南京地铁

参考文献

[1]李文英.对地铁物资管理的探讨[J].科技传播, 2012 (9) :23-24.

[2]韦耀华, 唐运军.紧固件管理模型的建立[J].企业科技与发展, 2009 (18) :45-47.

[3]陈继军.论企业对紧固件的管理[J].企业标准化, 2000 (1) :31-40.

[4]方涛.城市轨道交通企业运营物资库存管理[J].中国物流与采购, 2012 (3) :50-51.

篇4：北京地铁运营有限公司

入选理由 针对行业发展需求，超前谋划，整体布局人才队伍建设，以规模化培养和“导师制”培养为基础，同时匹配行为业绩的高技能人才评价制度，使钻研业务、提高技能、胜任工作成为广大一线员工良性发展的职业通道。

亮 点 针对未来北京轨道交通对技能人才的新增需求，北京地铁公司积极谋划、整体布局技能人才队伍建设。2010年，公司编制了《“十二五”人才规划》，在对员工技能等级结构与安全事故、服务负面事件相关性实证研究的基础上，提出了车辆驾驶类、客运服务类、运营设备检修类工种的技能人才基本配置结构和优化配置结构，以此作为中长期技能人才培养的结构性目标。实施人才队伍建设的战略性“百千万工程”，即在五年内培养100名技术专家、2000名高技能人才、近10000名中级工。全面实施高技能人才“导师制”，从2007年起，公司在工程师和技师中选拔1500余名优秀员工担任“导师”，每年结成2000余对师徒关系。公司进行年度验收，培训效果与“导师”和学员的绩效考核挂钩，公司每年拿出480万元的“导师津贴”用以激励“导师”。公司制订了全部核心工种由高级工到高级技师的业绩评价标准，经过两年的实际运行，共评价出941名业绩好、技能强、素质过硬的高技能人才，通过制度化的技能人才晋升标准体系，使钻研业务、提高技能、胜任工作成为广大一线员工良性发展的职业通道。

相关链接 北京市地铁运营有限公司（简称北京地铁）拥有职工二万余名，是中国特大型城市轨道交通专业运营商。运营线路总里程442公里，共有261座运营车站，年运送乘客18.7亿人次，占北京市公交出行量的42%。在2010年、2011年由伦敦地铁、巴黎地铁等27家国际一流地铁公司参加的国际地铁协会（CoMET）对标中，北京地铁连续两年综合指标排名第二。

篇5：南京地铁运营公司

一、公司基本概况

北京是中国第一个拥有地铁的城市，1965年7月1日，北京市开始兴建第一条地下铁道。40多年后，北京地铁建设进入高峰期。2011年底建成通车36公里，预计2012年将建成通车70余公里，届时本市地铁运营总里程将超过440公里。

北京地铁通信信号公司隶属于北京市地铁运营有限公司，成立于1981年1月1日，国有制企业，现有员工1600余人，是一家专业城市轨道交通通信信号维修服务商。目前，承担着北京地铁除大兴线、4号线外，其它13条运营线全部通信、信号及自动售检票（AFC）设备的维修、服务和管理任务。

30年来，致力于打造“国内领先、世界一流”的通号专业维修服务商。公司始终坚持“抓小防大，安全关前移”的安全管理理念，不断强化“人、机、环、管”四大要素和“治、控、救”三道防线组成的矩阵式安全控制体系，挑战安全极限，追求零风险，为地铁公司“安全、准确、高效、服务”的运营宗旨提供技术保障。

面对北京市轨道交通事业蓬勃发展的趋势，为实现公司长远规划、满足人才发展需求北京地铁通号公司现面向全体应届毕业生及社会人员招收员工。

二、企业员工晋升及待遇情况简介

（一）基本福利待遇

公司按照国家及地方相关政策法规规定为员工缴纳“五险两金”，“五险”为：养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险；“两金”指的是住房公积金和企业年金（见习期满可选）。并依照相关法律法规对员工进行业务技能培训及提供相应的劳动保护措施。

（二）员工晋升通道及薪酬待遇

1、见习期薪酬

生产操作人员：年薪（税前）不低于22320元

2、上岗后晋升通道及薪酬

公司属技术密集型企业，对员工学历、专业技能等级、职称等级要求相对较高，并为各层级员工提供了完善的职业生涯晋升通道。同时，享受相应的薪酬。依据个人技术等级、工作和技术年限及岗位确定，并随企业发展不断提高。

生产操作人员(工人)：公司定期组织职业技能等级鉴定工作，员工依据所属专业晋升通道为：初级工、中级工、高级工、技师、高级技师、首席技师、高级首席技师。

初级工年薪（税前）最低4.32-5.72万元 中级工年薪（税前）最低4.72-6.26万元 高级工年薪（税前）最低5.1-6.76万元 技师年薪（税前）最低5.51-7.31万元 高级技师年薪（税前）最低5.89-7.85万元 首席技师年薪（税前）最低8.61万

高级首席技师年薪（税前）最低13.38万

三、招聘职位及要求 生产操作人员(工人)：

1）大专或中专（技校）及以上学历，通信工程、自动化、计算机等电子类相关专业。

2）具有北京市城镇常住户口，年龄26周岁及以下。

3）身体健康，无色盲色弱，心态积极，务实严谨，责任心强，遵纪守法，无不良记录，具备良好的沟通协调能力，有较强的团队合作精神，并有志于投身轨道交通事业。

4)男性:身高172cm以上，女性：身高160cm以上，体态匀称。4）工作班制：轮班制，本单位不解决住宿。5）工作地点：地铁沿线

四、报名截止日期：2012年 3月19日下午5点前

海淀区民政局军安办

篇6：地铁运营公司客运党支部述职报告

尊敬的各位领导和同事们：

大家下午好！

我来自运营公司客运党支部，能有机会在这里向大家汇报我们客运党支部的工作，感到非常荣幸。

客运部是承担地铁运营客运服务、客运组织、票务组织以及行车相关工作的一线生产部门，我们的岗位面向社会、直接与乘客接触，是公司的穿越小说网 http://一个窗口部门。目前客运党支部分3个党小组，共有党员20名。

客运党支部自2007年6月成立以来，在公司党委的正确领导下，学习贯彻十七大精神，认真落实“三会一课”的党支部基本工作制度，围绕“安全运营，优质服务”这一中心任务，全面加强思想、组织、作风建设，以党建带动各项工作的有序开展，较好地完成上级下达的各项生产、工作目标任务。

现在将我们支部一年来的主要工作情况汇报如下：

一、加强支部的思想建设，努力营造良好的政治氛围，积极倡导“诚信、敬业、高效、奉献”的企业文化精神，弘扬积极向上的良好风气。

我们客运部的党员和员工大部分是参加工作不到五年的年轻同志，是公司未来发展的希望。因此，党支部的思想教育工作也是一项育人的工程。

我们感到培育一支思想作风过硬的党员、员工队伍，一是要抓好学习，努力使大家的思想与公司党委保持一致，与时俱进；二是要明确导向，正确的要大力弘扬，错误的要坚决抵制，奖罚分明，树立正气；三是要重视疏导，坚持正面宣传教育，本着“站在公司的立场上去宣传解释，学会从对方的角度加以理解”的原则开展思想工作，及时化解消除矛盾。如：2007年我们在实施新的《员工绩效考核办法》前，坚持了广泛征求意见，多次召开会议进行宣传解释，争取大家的理解与支持。《考核办法》实施后，对于少数扣分较多的同志，我们支部委员从关心、爱护同志的角度进行了单独谈心、提醒，使他们既认识了问题，又消除了思想顾虑，这几个同志在之后的工作表现进步非常明显。

二、加强支部的作风建设，充分发挥党组织的战本文来源：公务员在线http://斗力和凝聚力。

我们党支部经常教育党员必须具备勤恳踏实、吃苦在前的工作作风，在艰苦、关键的时刻要有强烈的党员意识，通过教育，节假日加班加点走在前的是共产党员，干最苦最累的活的也是共产党员。通过党员的无声行动，讲工作、讲奉献的人多了，讲价钱、论待遇的人少了，由于党员的模范作用，激励了先进，鞭策了落后，全线上下出现积极向上的好局面，车站员工的精神面貌有了明显变化。在今年年初那场持续近20天的冰雪灾害里，我们客运部全体党员经受了考验和锻炼，大家不论上班休班，以风雪为令，以站为家，不怕吃苦，带领广大群众战冰雪、斗严寒，涌现出很多感人的人和事，圆满地完成了各项工作任务。

作为一个基层党支部，还应牢固树立密切联系群众的观念和作风，要注意倾听群众的意见和诉求。凡是群众反映的问题，特别是涉及到群众切身利益的问题，支委会都坚持认真研究讨论，能解决的尽快解决，有困难的做好解释；此外，我们坚持走访慰问，将党的温暖送到员工家中，努力提高党组织的凝聚力。目前客运部共有22名同志积极要求向党组织靠拢，并递交了入党申请书。

三、加强党支部组织建设和党风廉政建设。

客运支部自成立以来，在公司党委的指导下，通过健全组织、明确分工、落实责任制，形成了各司其职，层层抓落实的责任体系，从组织上保障了各项党建工作的顺利进行。

在党风廉政建设方面，我们分解落实了《党风廉政建设责任书》的目标和有关工作要求，加强警示教育，坚持民主管理，严格考勤公开、考核公开、奖金分配公开等厂务公开制度，接受监督。对于一些群众比较关注、敏感的事情，都能坚持集体讨论、集体决策。目前尚未发现党员员工违纪违规现象。

四、围绕“安全运营，优质服务”中心任务，结合工作性质与特点，以多种活动形式为载体，以党建带工作、促发展，提升武汉地铁的窗口服务形象。

我们坚持开展“争创明星车站、争做明星站务员”、“女职工建功立业”、“巾帼文明岗创建”等活动，通过这些丰富、生动的系列活动，对员工起到了积极地调动和引导作用，客运服务质量有了明显提高，自去年七一以来客运部共收到乘客表扬信284封，锦旗、大字报共6面，媒体表扬3次，截止到现在共产生了43名星级站务员，江汉路、黄浦路两站女职工淡妆上岗、微笑服务受到了乘客的好评，今年3月还被市总工会授予“巾帼文明岗”荣誉称号。

此外，我们还积极参加公司组织的各项文体活动，很多节目都获得了大家的好评，展示了我们地铁员工的风采和精神风貌。

一年来，我们客运党支部虽然取得了一定成绩，但离公司党委的要求和同志们的期盼还存在较大差距。很多工作只是处于起步阶段、处在初级水平。上个星期，我们客运部全体党员在一起学习讨论了市委12号《关于加快轨道交通建设发展若干意见》的文件精神，大家深受鼓舞，也深感责任重大，我们全体共产党员决心立足于本职，履行好党员义务，加强学习、提高素质，勤奋努力工作，去迎接我们武汉地铁美好的明天。

篇7：南京地铁运营公司

一、安全门故障专项应急操作

（一）故障现象：列车正常运营时发生单个、多个或一侧安全门不能打开或不能关闭。安全门发生安全回路故障、夹人夹物、玻璃破碎和PSL钥匙断裂故障。

（二）应急处置流程

1、安全门不能正常开启

（1）列车到站停稳开门后，司机发现整列安全门不能打开。

（2）司机将故障现象报行车调度员和车站，行车调度员命令在PSL上操作开门按钮。（3）司机尝试PSL开门，如果失败，报行车调度员。

（4）行车调度员电话通知行车值班员，手动操作IBP盘打开安全门。行车值班员手动操作IBP盘，确认无法打开安全门，并报行车调度员。

（5）行车调度员命令车站手动打开安全门上下乘客，并通知司机做好乘客广播。司机广播通知乘客自行使用手动解锁把手开启屏蔽门。

（6）值班站长安排站台岗在站台疏导乘客，人工解锁安全门并引导乘客下车；行车值班员将故障信息通报安全门维修人员，并做好乘客服务广播。

（7）站台岗及支援人员完成一个车厢开启对应的两个安全门，在安全门前设置故障标志并引导乘客下车。

（8）乘客上下完毕，站台岗及值班站长在常开的安全门前拉起警戒线。（9）安全门维修人员报：安全门故障已排除，是否能恢复自动模式。

（10）经行车调度员许可后，行车值班员通知安全门维修人员恢复安全门的自动模式。（11）安全门恢复自动模式。

（12）行车值班员与站台确认上行安全门已全部关好，站台安全后，通知司机动车。

2、安全门不能正常关闭

（1）列车到站停稳开门，乘客正常上下客。

（2）司机关门后发现整列安全门不能关闭，报行车调度员。

（3）司机得到行车调度员许可后，尝试PSL关门失败后，通知行车调度员和车站。（4）行车调度员通知行车值班员在IBP盘上关闭安全门，行车值班员操作无效后通知值站并报行车调度员、安全门维修人员。值站安排人员下站台支援，到故障安全门处设置故障标志并引导乘客。

（5）值班站长及支援人员在故障安全门前拉好隔离带；行车值班员做好乘客提醒广播。（6）行车调度员通知车站操作PSL互锁解除，站台岗到站台头端与司机确认缝隙安全，操作安全门PSL的互锁解除按钮。

（7）行车值班员回复行车调度员已操作互锁解除，站台已确认安全。（8）行车调度员通知司机动车，列车出清站台。（9）维修人员报安全门故障已排除。（10）安全门恢复自动模式。

（三）安全门故障排除步骤

1、门体无法打开（1）单个门无法打开 处理方法一：

1）由站务人员引导乘客从其它门体乘降，用就地控制盒（LCB）将门体打到“手动开”开门，若操作无效再用三角钥匙将门体手动拉开，距离0.5米处放置隔离柱，并派专人对该门体做好防护。

2）待乘降完毕且其它门体关闭锁紧后由司机确认站前信号灯是否变绿，若信号灯变绿，司机可发车；若信号灯保持红色不变，站务人员需到达端门处，进行“互锁解除”。

3）站务人员根据流程上报其它相关部门及安全门专业。处理方法二：

1）由站务人员引导乘客从其它门体乘降，用LCB将门体打到“手动关”关门，距离0.5米处放置隔离柱，并派专人对该门体做好防护。

2）待乘降完毕且其它门体关好后由司机确认站前信号灯是否变绿，若信号灯变绿，司机可发车；若信号灯保持红色不变，站务人员需到达端门处，进行“互锁解除”。

3）站务人员根据流程上报其它相关部门及安全门专业。处理方法三：

1）由站务人员引导乘客从其它门体乘降，用LCB将门体打到“隔离”位，距离0.5米处放置隔离柱，并派专人对该门体做好防护。

2）待乘降完毕且其它门体关好后由站务人员到达端门处，进行“互锁解除”后司机方可发车。

3）站务人员根据流程上报安全门专业及其它相关部门。

（注：此方法在门体完全无法打开且处于正常关闭且锁紧状态下无需操作“互锁解除”司机可正常发车。）

处理方法四：

1）由站务人员引导乘客从其它门体乘降，距离0.5米处放置隔离柱，并派专人对该门体做好防护。

2）待乘降完毕且其它门体关好后由站务人员到达端门处，进行“互锁解除”后司机方可发车。

3）站务人员根据流程上报其它相关部门及安全门专业。（2）多个门无法打开 处理方法

1）站务人员引导乘客从其它门体乘降（若无法打开的门体较多时直接再用三角钥匙将门体手动拉开,保证一节车厢至少有1-2个门供乘客上下车）。

2）对拉开的故障门体做好相关防护后, 站务人员到达端门处，进行“互锁解除”。3）站务人员根据流程上报其它相关部门及安全门专业。（3）整侧门无法打开 处理方法

1）由站务人员/司机操作PSL重新尝试一次开门。

2）站台人员发现操作PSL无效后，立刻通知车控室利用IBP操作门体开门。

3）若PSL/IBP盘开门有效，完成此次乘降后立刻根据流程上报其它相关部门及安全门专业，若IBP也无效则进行下一步操作。

4）站务人员根据现场情况每节列车选择1-2个门体用三角钥匙将门体手动拉开引导乘客乘降。

5）待乘客乘降完毕后立即进行“互锁解除”并根据流程上报其它相关部门及安全门专业，然后对手动解锁的门体做好相关防护。

2、门体无法关闭（1）单个门无法关闭 处理方法一： 1）用LCB将故障门打到“手动关”，距离0.5米处放置隔离柱，并派专人对该门体做好防护。

2）由司机确认站前信号灯是否变绿，若信号灯变绿，司机可发车；若信号灯保持红色不变，站务人员到达端门处，进行“互锁解除”后司机方可发车。

3）站务人员根据流程上报其它相关部门及安全门专业。处理方法二：

1）用LCB将故障门打到“手动开”，距离0.5米处放置隔离柱，并派专人对该门体做好防护。

2）由司机确认站前信号灯是否变绿，若信号灯变绿，司机可发车；若信号灯保持红色不变，站务人员到达端门处，进行“互锁解除”后司机方可发车。

3）站务人员根据流程上报其它相关部门及安全门专业。处理方法三：

1）用LCB将故障门打到“隔离”，距离0.5米处放置隔离柱，并派专人对该门体做好防护。

2）站务人员到达端门处，进行“互锁解除”后司机方可发车。3）站务人员根据流程上报其它相关部门及安全门专业。处理方法四：

1）站务人员距离门体0.5米处放置隔离柱，并派专人对该门体做好防护。2）站务人员到达端门处，进行“互锁解除”后司机方可发车。3）站务人员根据流程上报其它相关部门及安全门专业。（2）多个门无法关闭 处理方法一：

1）确定乘客乘降完毕后由站务/司机用PSL重新尝试一次关门。

2）站台人员发现操作PSL无效后，立刻通知车控室利用IBP操作门体关门。

3）若PSL/IBP盘关门有效，完成此次关门后立刻根据流程上报其它相关部门及安全门专业，若IBP也无效则进行下一步操作。

4）站务人员将门体手动关闭并确认站前信号灯是否变绿，若信号灯变绿，司机可发车；若信号灯保持红色不变，站务人员进行“互锁解除”。

5）站务人员根据流程上报其它相关部门及安全门专业。处理方法二：

1）确定乘客乘降完毕后由站务/司机用PSL重新尝试一次关门。

2）站台人员发现操作PSL无效后，立刻通知车控室利用IBP操作门体关门。3）若IBP盘关门有效，完成此次关门后立刻根据流程上报其它相关部门及安全门专业，若IBP也无效则进行下一步操作。

4）站务人员进行“互锁解除”并在列车发出后手动关闭门体。5）站务人员根据流程上报其它相关部门及安全门专业。（3）整侧门无法关闭 处理方法：

1）确定乘客乘降完毕后由站务/司机用PSL重新尝试一次关门。

2）PSL操作无效后，车站综控室行车值班员尝试用IBP进行关门，关门无效时，立即通知站台进行互锁解除操作。

3）站务人员进行“互锁解除”并根据流程上报其它相关部门及安全门专业。4）站务人员继续做好相关门体的防护工作。

3、安全回路故障 处理方法：

1）由于安全回路不稳定时，有可能跳变频率较高（1秒内多次跳变），此时，站务人员只需操作“互锁解除”即可避免跳变类故障对信号的影响。

2）当前车辆完成本次进出站后站务人员根据流程上报其它相关部门及安全门专业。（注：信号系统是安全门系统获取“开门”与“关门”指令的通道，正常情况下，信号系统与安全门系统联锁运行时，列车在正常位置范围停靠，信号系统传达给安全门系统开/关门命令；只有当列车收到所有安全门及应急门关闭且锁紧信号（此信号即为安全回路建立条件），列车才能正常进/出站。）

4、夹人/夹物故障 处理方法：

1）发现夹人/夹物情况，应本着“安全第一”原则解决。

2）如三次障碍物探测后滑动门仍未关闭报警，应操作LCB到“手动关”位置，关闭滑动门，由司机确认站前信号灯是否变绿，若信号灯变绿，司机可发车；若信号灯保持红色不变，站务人员到达端门处，进行“互锁解除”后司机方可发车。

3）当前车辆完成本次出站后站务人员使用LCB测试夹人/夹物门体，若门体正常则恢复正常使用，若门体依旧故障站务人员根据流程上报其它相关部门及安全门专业。

5、安全门玻璃破碎 处理方法：

1）站务人员发现固定门/应急门玻璃破碎报告车控室，如果是滑动门应将该门隔离。2）站务人员应使将故障门处于旁路状态并保持常开，同时指派站务人员在故障站台站岗监护，以防止乘客或物品掉入轨道。

3）若门玻璃破裂，固定门/应急门玻璃未掉下，应将左右相邻两档滑动门隔离。

4）站务人员应立即报行车调度员，及时在破裂玻璃表面粘贴透明胶纸，防止门玻璃突然爆裂。

5）若门玻璃已破碎并下掉，站务人员应在尽快将破碎玻璃清理完毕，防止玻璃碎片掉入轨行区。

6）站务人员尽快贴上警示标志，在距离0.5米处放置隔离柱，并派专人对该门体做好防护，恢复正常运营。

7）车站站务人员应保护好现场，协助维修部门进行维修和事后查看录像。

8）故障安全门修复后，在不影响列车正常进出站的前提下，由维修人员对故障门单元作一次开关门试验，必要时对相应侧的屏蔽门进行一次开关门试验。局部故障恢复后注意观察、检查整体功能情况。

6、PSL钥匙断裂故障 处理方法：

1）站务人员联系车控室，通过IBP盘使安全门打开或关闭。

2）互锁解除功能无法实现，报车控室待乘客上下车后，做好现场防护，车站进行相关应急流程处置。

3）站务人员根据流程上报其它相关部门及安全门专业。

二、列车冲突脱轨专项应急操作

（一）故障现象：列车在回段时，由于信号故障、道岔位置不正确、司机误操作等原因，造成列车冲突，并导致脱轨。

（二）应急处置流程

1、列车回段发生冲突，并导致脱轨，司机通报信号楼，信号楼通知车辆、供电、指挥中心、通号等各部门抢修。

2、指挥中心接到报告后，初步分析事故影响，立即报应急领导小组，组织各专业调度做好先期处置。若事故影响列车回段，及时对正线列车进行调整，并配合车厂调度开展应急处置工作

3、车辆抢险救援队及抢修车抵达现场，车辆负责人布置抢修方案。

4、救援抢险人员将救援设备搬运至事故区域，泛光灯架起，救援设备开始连接，轨桥、枕木等设备开始布置。

5、接触网人员抵达现场，准备挂地线。信号救援人员和工建救援人员接到救援命令后，到达现场，检查本专业设备情况。

6、工程车连挂追尾车辆，试拉如果成功。

7、工程车牵引追尾车辆出清该轨道。

8、接触网人员地线挂好。

9、起复指挥负责人组织抢险救援人员对脱轨车辆进行起复作业。

10、确定车轮正常落至轨面，车辆姿态无异常，故障排除。

11、起复指挥负责人向救援总指挥通报起复完毕。

12、救援人员撤出救援设备，确认现场出清，地线拆除。

（三）列车脱轨故障排除步骤

（2点顶升、1点横移法：使用车辆架车点对车辆进行顶升，再使用复轨桥，横移小车利用专用顶升点进行横移）

1、救援设备搬运（时间20-25分钟）：指挥1人（在6名队员搬运设备时指挥应对事故现场进行勘察，确定救援方案并报请现场总指挥批准，但当救援开始后应严格执行单一指挥，不允许出现多人同时指挥操作人员的情况发生）,设备搬运6人;搬操作台2人/次，搬运HP10/T280R型顶升千斤顶1个1人/次；搬运HP25/T450R型顶升千斤顶2个4人/次；搬运组合垫块1套1人/次；搬运横移小车1个2人/次；搬运油管（红色3组；黄色1组；黑色1根）2人/次；搬运横移千斤顶1个1人/次；搬运复轨桥（2.2米）4人/次；搬运复轨桥（1.1米）2人/次；搬运复轨桥连接元件1人/次；搬运车轴推进器手动泵及油管1人/次；搬运车轴推进器千斤顶1人/次；搬运车轴推进器抓勾2人/次；搬运枕木（枕木数量根据实际需求进行搬运，一般需要0.8米2根，0.6米4根，0.8米每根2人搬运，0.6米每根1人搬运）8人/次。

2、救援设备组装（时间约8-10分钟）：操作台检查、启动1人；放置止轮器1人；放置HP25/T450R千斤顶2人（千斤顶放置位置在车辆架车点），放置完成后进行油管连接。

3、车辆顶升（时间约5-8分钟）：指挥1人，操作台操作1人（操作台操作人员应时刻注意指挥的口令或手势，严格执行听从单一指挥，但听到停止口令或手势时不论是否由指挥发出的都应立即停止操作），事故车辆后部安全员2人（2名安全员职责在顶升过程中时刻注意止轮器状态及车辆是否有倾斜），车辆架车点位置各1人（观察千斤顶顶升状态），1人负责观察车辆转向架状态（主要观察轮缘是否已高于轨面）。

4、安装横移装置（时间约10-15分钟）：指挥1人，操作台操作1人（此时操作人员不得离开泵站，并保持各操作手柄处于中立位，汽油机处于停机状态），由4名队员放置复轨桥（根据需要选择是否需要连接复轨桥）、横移小车、横移油缸、HP10/T280R千斤顶，并连接油管，另1名队员应在车辆尾部观察止轮器状态。

5、操作操作台将HP10/T280R千斤顶顶升受力（根据需要加上组合垫块，使用组合垫块横移时必须将车体落在剁环上进行横移操作），并将HP25/T450R千斤顶回缩，并撤离车辆两侧（此时不要将油管卸下）。（时间约5-8分钟）。

6、横移（时间约5-8分钟）：操作操作台进行横移，使车轮与钢轨在一条直线上（如转向架变形，无法使车轮与钢轨保持在一条直线上，可使用车轴推进器使车轮与钢轨在一条直线上）

篇8：南京地铁运营公司

十二五期间, 南京地铁同时开工建设八条线路, 其中包括四条城市轨道交通线路、四条城际快速轨道交通连接通道, 新建里程295公里, 新建车站113座, 车辆段/场11座。面对8条线路的开通, 新线各项筹备工作将面临空前的压力和挑战。线路开通面临体量大、任务重、要求高 (作为2014年青奥会的配套工程之一, 各条线路建成后必须确保能够安全、顺利、如期开通, 各项安全、服务要求比以往更高) 等巨大困难。

为使南京地铁新建线路在安全、可靠、经济的同时, 能最大程度符合并满足运营服务、管理实际需要, 同时也为了满足《城市轨道交通试运营基本条件》 (GBT30013-2013) 相关规定要求, 运营公司迫切的需要重心前移、提前介入, 在设计阶段开始即全过程参与地铁工程建设, 提前释放运营筹备压力, 确保新建线路最大程度满足运营服务实际需要。

1 运营参与地铁工程建设的必要性分析

根据对南京地铁一号线、一号线南延线及二号线由于工程尾工、缺陷整改、功能完善等进行的改造工作的统计、梳理、分析, 发现由于设计缺陷、遗漏、未明确及运营公司出于安全考虑和服务需要新增的各类专项改造约占80%。各类专项改造工程不仅耗费了大量整改费用, 也占用了运营公司大量的时间和精力, 根据改造实施部门的测算, 目前每年投入专项改造管理的人力成本折算约为70余名专职人员, 工作量占到设施设备维护部门总工作量的十分之一, 已经成为设备维护部门主要工作之一。大量的专项改造耗费大量的人力、物力, 牵扯大量整改经费的同时, 运营线路的大量改造施工也为运营安全、服务质量提升等带来隐患。

因此, 通过建立完善、系统的运营介入机制, 使得运营人员全面介入新线建设, 提前将南京地铁运营公司在8年运营管理积累的宝贵经验中总结出的出于安全和乘客服务需求的合理化建议在设计、建设阶段予以落实, 消除地铁建设中设计理念和运营服务实际需求之间存在的偏差, 确保新建线路最大程度满足运营服务实际需要, 对缩短交接时间, 提前释放运营筹备压力, 为人机磨合、系统总联调及试运行节省宝贵的时间, 保障十二五新线安全、顺利开通, 提升运营服务质量具备十分重大意义。

2 运营参与地铁工程建设的实施办法

通过积极走访、调研北京、广州、深圳等兄弟地铁运营公司在新线工作方面的做法, 不难发现兄弟地铁公司虽然在新线建设运营参与方法、参与成效控制等方面做了很多有益的尝试题。为了摸索更合理、有效的新线工作方式, 加强建设与运营间的紧密衔接, 提高运营介入新线工作成效, 为地铁今后的安全运营提供强有力的保障, 南京地铁运营公司在集团领导的关心和指导下, 从参与机制、运作模式、工作标准体系等方面着手, 在建立、完善运营参与新线建设工作机制、建立新线建设 (运营建议) 企业标准等方面做了诸多探索和创新。

2.1 建立、完善运营参与新线建设机制, 提前介入地铁工程建设

本着“尽量通过改设计而不是改施工, 消灭设计缺陷, 减少施工质量问题”的原则, 受集团公司委托, 结合兄弟地铁成功经验, 经过多方意见征集、反复讨论修订和来自北京、上海、深圳的专家的细致评审, 拟定了集团公司层面文件《运营参与地铁工程建设实施办法 (暂行) 》。通过文件明确了运营介入的环节、方式、工作机制等, 尤其对在既有线路接管、验收过程中发生的界面模糊、责任不清等问题进行了明确界定, 使得运营新线介入工作有法可依、有章可循, 为运营“介入建设, 反馈建设”工作提供了制度保证。

2.2 搭建建设运营沟通渠道, 强化现场问题协调

根据公司领导的统一部署, 提前启动, 建立和完善由各部门、中心分管领导和专 (兼) 职新线工作人员组成的新线管理网络, 形成了由新线管理部负责总体牵头、协调、整合, 各部门、中心专业技术组为具体支撑依托的全员参与的大新线办格局。一方面确保新线各项介入工作的统一扎口和稳定、连续, 另一方面依托专业技术组提出具体需求, 协助建设做好质量把控, 监督运营意见落实情况。

同时, 为了强化沟通, 加强建设运营紧密衔接, 建设、运营建立了四级问题协调机制, 即运营与建设单位之间的专业与专业 (建设、设计、施工单位直接沟通) 、新线管理部与建设单位 (专业中心无法解决的问题) 、建设运营联席会及集团公司高层会议 (重大问题无法取得一致) 四个层面问题协调模式。通过四级问题协调机制, 层层协调, 快速解决运营参与建设过程中发现的问题和提出的合理化建议, 有效加强建设运营沟通联动, 缩短新线接管时间、减少涉及安全和服务的遗留问题、节省整改经费、提高设备管理水平、增强应急反应及事故处理能力、确保新线运营安全、提升运营服务质量。

2.3 明确运营相关要求, 提高运营参与成效

为了确保运营参与工作的成效, 避免同一问题多线、多设计单位反复沟通, 重复劳动及重复劳动带来的难以避免的遗漏问题, 南京地铁运营公司全面总结八年安全运营经验, 在对现场问题及遗留问题整改情况的记录、分析、梳理及总结基础上, 收集各类易被设计忽略的问题600余条, 通过运营公司内部各专业及与建设公司、各总体设计单位反复交流、反复论证, 将不违背设计原则、设计规范的500余条设计建议按照地铁设计规范的章节和形式, 编制成《南京地铁新线建设运营建议汇编》, 作为南京地铁企业标准, 为新建线路的设计、建设及后期质量跟踪管理等工作提供参考依据。

与此同时, 结合设计建议汇编, 编制运营公司专业技术人员《现场工作手册》, 对介入工作注意事项、检查重点、查看内容等进行了明确, 全面跟踪设计建议汇编及前期设计联络等运营建议落实情况, 使得运营人员有方向、有目的的介入, 避免介入工作无的放矢。

3 运营参与地铁工程建设的经济、社会效益分析

3.1 经济效益分析

根据初略统计, 南京地铁二号线及一号线南延线实施各类新线专项改造工程预算12000余万元 (不包含结构整治) , 其中, 设计缺陷、遗漏问题约占23%, 施工质量缺陷占20%, 运营新增安全或服务需求约占57%。由此初略测算, 十二五期间, 南京地铁新增295公里线路, , 可于设计阶段避免的缺陷占23%, 约可节省改造经费12800万元。同时, 通过有效的运营参与地铁工程建设, 将可直接为南京地铁集团节省整改经费12800万元, 另可在建设期直接解决的运营新增安全和服务合理化建议将为运营公司节约大量后期改造的人力、物力成本, 经济效益十分显著。

3.2 社会效益分析

南京地铁运营公司提前介入, 参与地铁工程建设的摸索一方面通过各种卓有成效的方式提前参与, 将运营公司在八年运营管理积累的宝贵经验中总结出的出于安全和乘客服务需求的合理化建议在设计、建设阶段予以落实, 消除地铁建设中设计理念和运营服务实际需求之间存在的偏差, 解决了新建线路大量涉及运营安全、服务质量方面的重大问题, 使线路开通运营的安全性得到保证, 服务质量得以提升。

另一方面, 通过运营公司前期卓有成效的建设参与, 将运营服务相关需求具体化、明确化, 将设计问题解决在初期, 消化在萌芽, 可为运营公司后期接管运营节约大量宝贵的时间、精力, 使得运营公司能够更多的把时间和精力投注在新线筹备、运营安全、加强设施设备维保及进一步优化设备系统功能等工作上面, 进一步提高运营安全, 提升服务质量。

摘要：在南京地铁十二五跨越式发展历史背景下, 通过完善运营参与地铁工程建设机制、搭建建设运营联合运作渠道、建立相关技术标准体系, 达到“介入建设、反馈建设”的目标, 确保新建线路最大程度满足地铁运营服务实际需要, 提高运营服务质量。