麦当劳失败案例分析

麦当劳失败案例分析（精选8篇）

篇1：麦当劳失败案例分析

通过对《麦当劳的标准化控制》的案例进行分析，我们得出以下几点内容：

一、麦当劳公司能不断发展壮大的成功因素是: 首先，得益于其规范的流程管理。

其次，麦当劳公司所拥有的品牌声誉是一项无形的宝贵财富。

二、麦当劳的成功很大的程度上取决于它对其连锁店的经营、管理、运作和控制。第一，麦当劳要求其各连锁店做到标准化的经营。第二，要做到经营专业化。

第三，要求连锁店中的各个工序、岗位、环节在进行商业运作时，尽可能做到简单化、模式化。

第四，强调经营统一化。

三、麦当劳手册中“Q、S、C、V”这四个英文字母缩写是对麦当劳经营方针、管理观念、运作要求、企业精神的高度概括和浓缩，是麦当劳多年在世界快餐业长期立于不败之地的制胜法宝和成功秘籍，也是麦当劳连锁店必须严格遵守的基本要求。

四、麦当劳的四个基本要求: ①控制品质质量，规范操作流程

质量是麦当劳店规中的首要原则和核心内容，一方面，重视进货，严把进货关。另一方面，麦当劳对于供应商的严格约束还表现在对违约行为绝不姑息迁就。②强调服务，永远把顾客看做“上帝”

麦当劳的服务特点是速度快和注重其对外形象。然后，麦当劳通过多年的市场营销认识到，除了注重服务的速度和创造美好形象外，能够有礼貌地、高效率地为顾客提供优质的服务是最应该突出的重点:首先，麦当劳注意营造一种家庭气氛，其次，麦当劳努力营造一种娱乐气氛。

③注意保持就餐环境整齐清洁

整齐清洁是麦当劳的一种无形产品。麦当劳在十分讲究环境卫生的同时，更是特别注意食品卫生和餐厅的卫生标准。麦当劳狠抓清洁卫生，在十分强调人的因素的同时，也特别注意餐厅设备的更新改造。

④严格控制食品价格，体现物有所值的理念

首先，麦当劳倡导薄利多销，它主要是面向工薪阶层的消费者，以廉取胜。其次，麦当劳倡导“钱要一点一点地赚，价要一点一点地涨”，它的价格变化的幅度是根据通胀率而定的。

篇2：麦当劳失败案例分析

雷·克罗克面临着严重的窘境。他已经5 7岁了，一生都梦想发财。他从一战退伍以后，他为了发财努力工作。他为舞蹈团弹过钢琴，然后又改行给一个名叫莉莉郁金香的公司卖纸怀。他还在芝加哥的一个广播电台兼职，演奏钢琴，编排音乐节目，为歌手伴奏。2 0年代中期，佛罗里达州掀起地产热，他又觉得或许可以从中暴富，于是他离开芝加哥去卖地产。可情况并未如其所愿，一年后，他再回到芝加哥时，几乎快要破产了，只好重回莉莉郁金香公司干他的老本行，就这样一直过了十多年。1 9 3 7年他偶然接触了一项小发明——一种简单的可同时混合6种冰激凌的电器。他又一次离开了莉莉郁金香公司与发明者签订了合同，很快他成为冰激凌搅拌器的独家代理商。在这之后2 0年中，他周游全国推销这种电器，所挣的钱能让他过上不错的生活，但还远远谈不上富有。至此，财富仍是一个幻想。但克罗克终于又碰上了一生中难得的大概也是最后的机会。9 5 4年克罗克收到一份订单，加利福尼亚州的一家小汉堡包店一次订购了8台冰激凌搅拌器。这可是非同寻常的，于是他决定亲自去看看这个要同时做4 8份冰激凌的小店。这家小店的两位老板是兄弟，名叫莫里斯·麦克唐纳和理查德·麦克唐纳。1 9 4 0年他们在帕萨的纳开了第一家饭馆，接着在1 9 4 8年又在圣伯纳迪诺开了一家自助汉堡包店。当时适逢二战结束，他们没法招到称心的员工。那些没有熟练技能的求职者尽是些酒鬼和流浪汉。莫里斯回忆说：“我们把一切都去掉了，碟子、玻璃怀和银餐具，还有上菜服务、洗碟工和长长的菜单。我们决定只卖汉堡包、饮料、冰激凌和装在纸盘子里的炸薯条。所有的食品都事先准备好而且规格都是相同的。”这种经营方式取得了出人意料的成功。有人要买下他们的企业，还有的要求与他们签订授权经营协议。可这兄弟俩墨守陈规，他们只是很谨慎地在加州卖出了6项授权，对别的请求则一概拒之门外。他们住在一个小镇子里，每年挣7.5万美元。他们仿佛害怕把生意做得太大。

雷·克罗克初见麦氏兄弟的小店后大吃一惊，他看见一大群人在金色的“ M”标志下排成一列等待进餐。他估计这个汉堡包店一年的销售额可达2 5万美元。该店服务和清理桌面的速度也给他留下了很深的印象。这里的一个标准汉堡包卖1 5美分，炸薯条放在红外线加热灯下保持温度，所以总是又新鲜又脆。顾客们进进出出速度很快。因此小店里几乎不需要什么桌椅。雷·克罗克非常想入伙，他整整缠了麦氏兄弟两天。最后他们终于让步了，允许他推销麦克唐纳汉堡店的经营授权。协议规定每售出一项授权，双方可抽取1.9％的收入，其中克罗克拿1.4％，麦克唐纳兄弟拿0.5％。在签订合同的时候，克罗克的初衷是扩大连锁店以便卖出更多的冰激凌搅拌器。到1 9 6 0年，他共卖出了2 0 0个授权，一年的纯收入大约是7 0亿美元。同时，他还有了合伙人——亨利·桑尼伯恩，塔斯蒂·福里兹公司的前副总经理。

桑尼伯恩为克罗克设计了一种全新的经营方法：所有新的被授权经营者同时也将是承租人。具体做法是：克罗克为新店选址、建店并装备设备，然后把这一整套生产租给一个被授权人经营，被授权人因而要付租金。这样克罗克在收取授权费的同时还可以从租金中获利。这是一项伟大的计划，但需1 5 0万美元的启动资金。向成功迈进克罗克最终弄到了他所需要的钱。这笔钱促使麦当劳走上了成功之路。他的公司只用了2 2年的时间就达到了1 0亿美元的销售额，而像施乐和I B M这样的公司达到这一步则分别花了6 3年和4 6年。克罗克在他的自传中炫耀说他的公司造就了1 000多个百万富翁，他们都是被授权经营者。克罗克是从几家保险公司筹到了所需的1 5 0万美元的。这些保险公司占有了麦当劳公司2 0％的股份作为贷款的保证金。后来，这部分股票被卖出，保险公司获得7 0 0万美元的利润。如果他们一直持有这些股票的话，那现在就值5亿美元了。

一年后，克罗克完全买下了麦氏兄弟的公司。他付了2 7 0万美元买下了麦氏兄弟所有的财产——商标、版权、配方、金色“M”标志和名称。麦氏兄弟拿了他们的钱静悄悄地回到

家乡——新罕布什尔州的柏得福得去过退休生活了。几年后，桑尼伯恩也离开了公司，因为他的身体状况每况愈下。克罗克赠给他1 000万美元的现金和每年1 0万美元的生活费。营销策略

雷·克罗克看准了一个市场机会来迎合现代家庭的要求。“人们在开支上精打细算，生活节奏很快，需要快捷的服务、清洁的环境和高质量的食品。”人们乐意到麦当劳这样的快餐店就餐而不愿意回到过去各式各样的路边餐馆。那些餐馆里有服务员、投币自动电唱机，它们供应的食品总是在变，质量也有问题。况且，人们还得付小费并等很长的时间，因为所有的那些路边餐馆都在门前造成了交通拥挤。而虚掷光阴是最让顾客恼怒不已的。

克罗克决意在麦当劳营造出一种与众不同的清新、随意、简单、温馨的家庭气氛，千万不能走路边餐馆的老路。初期，雷·克罗克乘坐飞机来选址。他往往飞越一个社区寻找学校和教堂的尖顶，然后勘定建店的地址。那时，他喜欢选择靠近购物中心的人均收入高于平均水平的住宅区。他要求新店地址必须选在一个在3英里半径范围内拥有5万居民的区域内。7 0年代时这项规定发生了变化，市场研究显示，3 / 4的顾客是在办别的事时顺便来麦当劳就餐。于是，选址方式又按照顾客活动和车辆行人往来的规律来进行。克罗克为公众提供了一个整洁的家庭氛围，让人心情愉快。包括洗手间在内的整洁的店面和态度和蔼的服务员是麦当劳的致胜法宝。保持这些标准要花很大的力气。汉堡包大学是麦当劳培训店主和管理人员的学校，它特别强调服务质量。长达3 5 0页的操作手册，对食品的准备和器具的维护都规定了严格的标准。比如，手册上要求门上的玻璃每天必须擦两次。在服务、食品和制作程序上也有类似的严格规定。甚至，麦当劳的雇员都要求佩戴号码，男店员头发的长度与军人标准相同，鞋也得擦得雪亮。女员工们必须穿黑色的浅跟鞋，戴发罩，只能化淡妆。食品的制作也是完全标准化的，每磅肉中的脂肪不超过1 9％，圆面包的直径为3.5英寸，每个汉堡包中的洋葱不得多于3 / 4盎司等等。每一种食物成品的保存时间由公司最高层决定。比如，炸薯条只能放7分钟，汉堡包1 0分钟，咖啡3 0分钟。超过保存期的成品必须扔掉。公司检查员对此类操作进行认真监审以确保供应的食品有314相同的质量。为了防止由于某个店的经营不善对该地区的其他连锁店产生不利影响，地区分部严密监督各分店的经营状况。例如，公司顾问每年对所有的连锁店进行两次为期3天的检查，评定包括质量、整洁度、服务快捷性和态度的等级。这一评定结果将决定是否与现有的经营者续签授权合同。在某些情况下，某一授权合同会因经营者没有达到标准而被终止。

麦当劳对店址进行的严密分析与筛选，确保了每个连锁店获得成功的最大可能性。由于选址错误而导致的失败少之又少。麦当劳与众不同的建筑和引人注目的“M”标志使人们打老远就能看见它。麦当劳每年的广告预算是5 000万美元，在所有的食品零售商中位于前列。7 0年代早期在对学校儿童的一项调查显示： 9 6％的儿童都知道麦当劳，这一比例仅次于“圣诞老人”。

雷·克罗克之后的麦当劳9 6 8年雷·克罗克退休了，他任命3 5岁的弗莱德·特纳为公司总裁。特纳最初是从厨师干起的，克罗克把他作为接班人培养了好些年。尽管特纳对克罗克既忠诚又钦佩，但他还是着手对现有的许多政策作了变动。其中，麦当劳建筑的外形变化是很重要的一项。他用暗棕色的墙砖代替红白相间的瓷砖，使用了更多的厚玻璃窗，还把屋顶建成瓦式的。原本花里胡哨的用霓虹灯制作的“ M”标志被改成较稳重朴素的形式。特纳改进了店内的装修以使顾客更舒适地用餐。他还给一些连锁店在装饰陈设上更大的灵活性。比如在波士顿，一家连锁店的风格是海轮式的，而在加州大学洛衫矶分校的一家则体现出校园风格。随着麦当劳经济实力的增强，特纳开始努力增加公司自有的连锁店的数量。他大力推行“赎回”政策，鼓励原来的被授权经营者将其拥有的连锁店卖给麦当劳公司，与此同时由公司直营的新连锁店的数量也在不断增长。这一政策能带来更高的利润并有利于更集中化的控制。1 9 6 8年

麦当劳公司仅拥有1 5％的连锁店，而到1 9 7 4年已经拥有4 0％。麦当劳在公路旁建店的情况越来越少，它逐渐进入了闹市区，在大商场、动物园、办公楼、医院甚至中学里建店。在这些地方建店会使情况发生一些变化。工资和房租增加了，营业时间缩短了，通常在周末没有什么生意。但销售量却大大提高，几乎是城郊连锁店的两倍，这样就弥补了上述的缺陷。麦当劳还拓展其海外市场，到1 9 8 0年它已在国外建立了1 050家连锁店，其中在日本有2 5 0家，在英国有5 0家。麦当劳1 9％的销售额来自这些国际业务。

?麦当劳继续在周六早晨的电视上宣传罗纳德大叔。一个麦当劳管理人员说：“一个孩子的影响力就足以使一家人在麦当劳用餐。”除了针对儿童做广告之外，麦当劳还逐渐发展针对公众中特殊阶层的广告宣传，如蓝领工人，过去麦当劳很难将他们吸引过来。针对儿童的广告特别宣传随赠小礼品，比如说，在“儿童节”时免费提供冰激凌和装在小包裹里的奖金。在一些城市里甚至还设有“快乐巴士”送孩子们到野外游玩。麦当劳的传统产品是很简单的。早期，只有汉堡包、炸薯条、冰激凌和软饮料。1 9 6 2年麦当劳第一次增加了产品种类——一位在俄亥俄州辛辛那提市的经营者发明的鱼片。在三明治被正式引进麦当劳(这是1 9 6 5年)之前，公司先制定了严格的标准，规定了制作时间、所采用面包的类型和厚度，然后每周五在有限的连锁店中试供应。麦当劳从1 9 7 1年开始在小规模尝试销售鸡肉汉堡包，直到1 0年后才正式推向市场。巨无霸汉堡包也是经过数年长期销售后才被广泛投入市场的。??? 在增加的食品中，早晚餐食品取得了最引人注目的成功。先是麦克松饼蛋在1 9 7 2年试投放，紧接着其他早晚餐品种也出现了。早餐食品最早在芝加哥、匹兹堡和华盛顿特区试销，结果取得了巨大的成功，1 9 7 6年开始在全国范围内推广。第二年，早晚餐的销售额就占了公司销售总额的1 0％。早餐销售的主要益处在于它在早上为公司赢得了额外的生意。而过去在这段时间里，连锁店通常是闲着的。另外，早餐食品还吸引了年龄较大的顾客，以前要做到这一点可不容易。1 9 7 7年是早餐食品在全国推广的第二年，在这一年里，麦当劳公司对3 5岁以上的顾客的销售份额由1 8％猛增到2 2.5％。对新添的产品进行全面的测试是麦当劳产品经营策略的一大特点。在将新产品全面投入市场前，公司均用它所属的连锁店来进行试销。

讨论题:

1.麦当劳在早期的差异性是什么？

2.麦当劳是怎样拓展其差异性的？

3.麦当劳的扩张方式对其融资的影响。

4.试分析麦当劳的人事管理与其成功的关系。

篇3：麦当劳失败案例分析

随着《非诚勿扰》在江苏卫视的开播及不断创新的收视率，电视婚恋交友节目在全国再次掀起一阵新风。这档节目不同于传统模式，无论是在节目制作、过程设置、安排包装等方面，都有着独特的视角。但是伴随着它走进千家万户的同时，各种争议也纷至沓来。它在赢得了很多观众喜爱的同时，其火爆的背后也蕴含着深刻的社会因素。

二、《非诚勿扰》麦当劳化的分析

如今，麦当劳对于中国人来说几乎成了一个家喻户晓的名词。随着乔治·里茨尔在其著作《社会的麦当劳化》中提出“麦当劳化”概念，并借助此概念对社会现象进行深刻分析之后，“麦当劳化”已经成为社会学领域的重要名词，《非诚勿扰》节目中同样体现了麦当劳化的元素。在《非诚勿扰》倍受观众喜爱又饱受争议的同时，细心分析，不难发现它其中也存在着麦当劳化的四条合理性标准，而这四条标准正是《非诚勿扰》之所以成功的重要因素。

（一）相亲速配的高效性

在每期《非诚勿扰》节目中，台上的24位女嘉宾和依次上场的5位男嘉宾都会按照节目事先定好的规则选择自己的另一半，每位男嘉宾出场后在台上停留的时间只有十几分钟，同样，并非所有女嘉宾都有询问的机会，机会与时间都有限制，但是，仅此十几分钟的亮相，24位女嘉宾就要凭借男嘉宾的一举一动及场外拍摄片提供的资料来决定取舍。当然，很多男嘉宾被灭灯，也有的男女嘉宾牵手成功。一对新人的了解与牵线成功也无非就在十几分钟之间，这不禁令人惊叹其速度之快、效率之高。

这种相亲速配的高效性无疑是麦当劳化在相亲领域的生动体现，麦当劳餐厅为消费者提供了从饥饿到吃饱的最好途径，而《非诚勿扰》舞台则为单身男女提供了从单身到找到另一半的高效途径。双方无需刻意寒暄，讨论话题更是直奔主题，问工资、问家产、问情感史、问理想抱负等，这打破了以往男女相处时对工资等敏感话题的避讳，在短时间内通过几个问题及男嘉宾的表现即作出判断，尽管有失偏颇，但符合现代生活的快节奏，同时也透露着现代人的焦躁心理。

（二）婚恋交友的可计算性

正如在麦当劳快餐店中，店家无论是销售产品还是提供服务，都会有量的计算，消费者也同样会根据自己花钱的多少衡量得到服务的多少，以及消费时消耗时间的多少。这种对量的计算在《非诚勿扰》中同样有着形象的体现。

从节目组的角度来说，正如上文所述，每期节目的投入与产出都会有量的计算，24位单身女嘉宾和五位单身男嘉宾，时间七十分钟，经过四个环节，最优效果则是本期节目结束时会有五对新人牵手成功，效果稍差时则会在此基础上有所减少。从相亲男女对方而言，这个平台为依然受单身困扰的男女嘉宾提供了很好的机会，尤其是在快节奏生活的现代社会，对于厌倦了传统慢节拍恋爱的现代人而言，这种十几分钟收获爱情的方式使他们痴迷，恋爱交友的可计算性也给他们的生活提供了便利。另外，在十几分钟内决定对对方的取舍，这也促使他们把更多关注的问题倾向于量化。这便有了许多女嘉宾喜欢问对方的工资、问月薪、甚至家产，在这短时间内似乎量越大的意味着越合理，意味着更合适，意味着更值得托付终身。

（三）相亲过程的可预测性

正如麦当劳确保其产品在不同的时间和地点都是一样的，也如麦当劳系统内的职工按照可预见的方式规范自己的行为，在《非诚勿扰》这个舞台上，也充满了可预测性。当观众如期打开电视机观看该档节目时，同样的场景设置闪亮在观众的面前，其次是24位精心打扮的女嘉宾上场，主持人和点评嘉宾的简单介绍，五位男嘉宾的依次登场，当每一位男嘉宾在场时，都通过女嘉宾以亮灯和灭灯方式来决定男嘉宾的去留，经过三至四个规则与环节来决定男女嘉宾的速配成功。这一系列的环节设置对于每一个看过《非诚勿扰》节目的观众来说都是可预测的，当他们开始观看该节目时就会在合适的时间预测到下一环节的情景，甚至能设想到在某一环节中应出现哪几种场景。这种熟悉场景的可预测性对于观众而言使他们在心理上有一种安全感，对于观众而言是耐看的。

对于男嘉宾而言，他们也非常清楚他们出现在这个舞台的目的（除了少数人的作秀外），他们能够预测到通过十几分钟场内外的展示将决定他能否带走一位倾心的女士。也预测到在舞台上的表现至关重要，因此他们以帅气、个性等他们认为的能打动女士的方式展示自己，他们也同样能够预测到场外拍摄的VCR的同等重要性，于是许多男嘉宾尽量选取体现个人身价的背景拍摄，并尽量展示自己的财富。因为，他们预测到这些条件是他们能否带走心动女士的重要条件，而如果反其道而行之，结果同样是可预测的，因此对大部分男嘉宾而言，他们是对自己的行为再三衡量后，按照能达到自己预测到的好的结果的方式行动的。

对于女嘉宾而言，她们也十分清楚自己在舞台上的一举一动不仅会给登场男嘉宾留下印象，同样会给现场及场外观众留下深刻印象，因此，她们力求展示自己理想中的自我，无论是以反叛还是符合当前潮流的方式，她们都想以自己的方式打动心仪的男嘉宾，并给广大观众留下深刻印象。因为她们可以预测到这对于她们自己而言，无论是相亲还是作秀，都有一定意义。

（四）相亲过程的控制化

在麦当劳世界里，是指用非人技术来替代人的技术，将这种控制施加在每一个进入麦当劳世界的人身上。在快餐店吃饭时，无论是排队、有限的菜谱、很少的选择，还是座位的不舒适性等等，这种控制都会显得很微妙。 (1) 《非诚勿扰》舞台相亲过程中的控制则更为微妙。由于作为一档电视相亲栏目，参与的不止男女双方及其家庭，还有广大的受众群体，因此在很多方面受到控制。同时电视台更大的目标是创新收视率。因此，舞台设置方面就有很大学问。面对弧形的一排女嘉宾，男嘉宾在上场时对哪个角度观察的更仔细，这个角度的女嘉宾就有更多的优势，而安排女嘉宾的位置则由编导安排的，因此，在短短十几分钟的相亲过程中，男嘉宾在面对24位女士时瞬间作出的决定往往受到一定控制，尽管这种控制看起来如此微妙，因而这些女嘉宾是否有同等的机会在这点上是令人质疑的。另外，由于他们是在媒体面前的相亲，所以他们的话语就有一定的传播性，因而他们在说话、行事方面是会得到一定控制的，并且现场被观看到的《非诚勿扰》与电视机前看到的还是有一定区别，考虑到各种因素，节目组会对其进行删减，等等。

当然，所有看过《非诚勿扰》节目的观众都知道，男女嘉宾的人数限制、时间限制极为严格。男嘉宾出场时有24位女士可选，当然能否互选成功要看各自努力；男嘉宾只有20秒左右的时间选出自己的心动女生，最长平均只有十几分钟在场上的时间；只能经过三个环节，有男生权利才可以有四个环节。另外，每一位男嘉宾在场时，男女互问问题的数量有限，有没有问问题的资格要靠自己现场争取话语权和得到主持人的允许；得到问问题的机会以后，提问的时间有限、问题数量有限，而回答的时间也同样有限。当然，对于主持人来说，也要严格按照节目规则进行，虽然，貌似主持人对整场相亲过程的节奏掌控话语权，但他也同样是为节目服务，受后台的节目组控制。因而，虽然场上男女嘉宾看似玩的很愉悦，实则他们在为电视台创收，玩的同时也被玩了。

以上几点使我们明白，尽管《非诚勿扰》饱受争议，但它凭借以上几条合理性标准赢得了高收视率，以上的讨论让我们明确了为什么《非诚勿扰》取得高收视率，以及为什么它饱受争议却依然取得如此大的成绩。它的戏剧性的进展，与麦当劳有着惊人的相似之处，同样有着深刻的理由。这种电视相亲的麦当劳化表现无疑是有积极的效果的。从具体方面而言：为人们节省相亲时间、成本，短期了解双方基本情况；即使此次相亲不成功也会得到宣传，为再寻良缘铺垫基础。因此，《非诚勿扰》本身存在一些令人称赞的因素，这是我们不得不承认的。但是，在最为一般的层面上，正如麦当劳化过程中所体现的，合理的系统不可避免的孕育出一系列的不合理性。 (2) 《非诚勿扰》的相亲舞台如同一次快餐消费，它正是麦当劳化在相亲领域的一个延伸，这种现象应值得我们思考，《非诚勿扰》能否在克服其不合理性的条件下继续走下去，未来的出路如何，也值得我们细心研究。

摘要：《非诚勿扰》在全国掀起的电视相亲新风引人关注, 其火爆的背后符合麦当劳化的四条合理性标准:相亲速配的高效性、婚恋交友的可计算性、相亲过程的可预测性和相亲过程的控制化。但是, 这个合理的系统不可避免的孕育出一系列的不合理性。

关键词：麦当劳化,非诚勿扰,相亲,合理性,不合理化

参考文献

(1) 乔治·里茨尔.社会的麦当劳化[M].上海译文出版社，1999, 11

篇4：肯德基与麦当劳竞争的博弈分析

摘 要 博弈论是研究人们在各种策略的情况下如何行事，而其中一个特别重要的博弈称为“囚徒困境”，即在合作使所有人状况变好时，人们在生活中也往往不能相互合作，这个博弈说明了维持合作的困难。

关键词 博弈论 囚徒困境 合作 最高利益

一、序言

肯德基和麦当劳是洋快餐的巨头，颇受广大消费者的喜爱，消费者往往要在二者之间做出选择，因此两家间的竞争很激烈。两家经常于各大街道发放优惠券，价格优惠也相当，相继出了学生卡，优惠程度比优惠券的幅度更大。之后，麦当劳早在很久之前就推出了15元超值午餐的优惠活动，包含一个汉堡、一包薯条和一杯可乐，于是我们就发现在前不久，肯德基也随之推出了15元超值午餐，包含一个汉堡、一对鸡翅和一杯可乐，同时，上校鸡块的价钱也降到了同麦当劳的麦乐鸡块一样的价钱。这种现象让我们不难联想到博弈论里一种较为重要的博弈“囚徒困境”。

二、理论

囚徒困境是博弈论的非零和博弈中具代表性的例子，反映个人最佳选择并非团体最佳选择。虽然困境本身只属模型性质，但现实中的价格竞争的现状与此很相似。

囚徒困境是博奕论中最典型的案例之一，系由美国普林斯顿大学数学家阿尔伯特•塔克（Albert tucker）于1950年提出，案例讲述的主要内容是：两个犯罪嫌疑人（甲和乙）作案后被警察抓住，被关在不同的房间进行隔离审讯；警方的政策是：如果两人都坦白（背叛）则各判8年；如果一人坦白另一人不坦白（沉默），坦白的放出去，不坦白的判10年；如果都不坦白则因证据不足各判1年。

以上两个囚徒为使自己的刑期最短各自会做出怎样的选择呢？

设想该两名囚犯均是理性囚徒，又处于隔绝监禁，不知道对方会做怎样的选择，即处于信息不对称的情况下，如何去选擇一种策略，使自己的利益最大。理性可能会做出这样的思考：

如果对方保持沉默，而我选择背叛，则我会被释放，所以我会选择背叛；

如果对方选择背叛，而我也选择背叛，则我会获刑较短，所以我也会选择背叛。

二名囚犯所面对的是同样的情况，所以二人的理性思考的结果会做出选择背叛的同一决择。背叛是两种策略之中的支配性策略。因此，这场博弈中唯一可能达到的纳什均衡，就是二名囚犯都背叛对方，结果二人同样服刑8年。

而在这场博弈中，为使全体利益达到最高，即二名囚犯获刑期限最短的策略，是二名囚犯均保持沉默，两人都只会被判刑1年，总体利益更高，其结果比两人均背叛对方、各判刑8年的情况为佳。但正如前面所述的假设，二人均为理性的人，追求的均是个人利益，只会从自己的角度来考虑并做决策，从而达到纳什均衡，而非团体利益的帕累托最优方案，即均选择背叛，而各判8年。这就是仅从自己的角度考虑，不考虑合作，为追求个人的最大利益，而结果是放弃了只有合作才能真正取得的最大利益，这就是“困境”所在。该案例证明了：非零和博弈中，帕累托最优和纳什均衡是相冲突的。

囚徒困境是两个被捕获囚徒之间的一种特殊“博弈”，说明为什么甚至对合作双方都有利，保持合作也是困难的。在经济上，如果两个寡头企业合作统一定价的话，那么两个企业都将获得最大的利润，可是每个企业都想占据更多的市场份额，于是进行价位的调整，使得两个寡头企业都纷纷降价，直至到某一点利益较大为止，但是仍然没有合作的利益大。

三、分析

肯德基和麦当劳就相当囚徒困境中的两个囚徒，他们并不知道对方会如何制定营销策略，如何对价格进行制定，这就好比两个囚徒并不知道对方会坦白还是会保持沉默。

肯德基和麦当劳可以选择共同定价，相互合作，因为他们在“汉堡”行业可谓是寡头企业，这样肯德基和麦当劳就可以分别得到最大的利益，这就如两个囚犯都保持沉默，那么他们在监狱中所呆的年数将会是最少的。

而在真正的市场中，肯德基和麦当劳都分别希望自己的产品可以占取更多的市场份额，赢取更多的利益，于是他们就会分别采取不同的手段来营销，使自己有获取更多的竞争优势，在这里我们称为优势策略，相对于囚徒，在考虑再三之后就会发现，无论对方选择坦白或者是沉默，对于自己最有利的选择就是坦白，所以面对肯德基和麦当劳都想自己获取更大的市场份额的角度看来，降价或者是优惠活动是必然的。

最后会在某一价格上或者优惠政策上停止，因为再优惠下去，获取的利润并不会一直是上升曲线，而是一个抛物线，有它的最高点，那么肯德基和麦当劳就会在那一点上达成共识，价格也就基本不会再有太大的波动。这个时候两家获取的利益一定不会比两家共同合作获取的利益多，但是，在分别制定营销战略的情况下，已经属于比较共赢的方法了。

通过对“囚徒困境”的分析，给企业的经营者以下的启示：在市场竞争进行决策时，应放眼远光，善于换位思考，做好策略选择，注重合作，力求双赢，在为对方带来利益的同时也为自己带来最大利益；而只考虑自己，重利不重义，在激烈的竞争中使他人损失的同时，也在损失自己，即所谓的恶性竞争，两败俱伤。与对手的竞争过程，也是一个共获利共发展的过程，共谋行业发展，合作共赢，企业才会有一个良好的发展环境，而长远的做大做强企业。

参考文献

[1]魏永哲,周晓静.基于博弈视角的“万科领跌销售”分析.现代商业.2009(12).

[2]N格列高里-曼昆.经济学原理.机械工业出版社.2006.2.

[3]张维迎.博弈论与信息经济学.上海三联书店.2004.

篇5：麦当劳的第三方物流案例分析

在这个案例中,不仅涉及到了麦当劳作为一个连锁企业的自身物流管理过程,还包含了其供应商夏晖公司的第三方物流运作模式。让我们来分析一下二者的关系。

案例包含了供应物流、生产物流跟销售物流三方面,而对供应物流和销售物流来说,夏晖公司特别之处在于,它不仅扮演了第三方物流公司的角色,而且还承担着供应商的责任。一方面可以说是麦当劳采用了委托第三方物流代理的方式为其制造、库存、配送及管理,另一方面,他完全采用了供应商代理的形式,由供应商掌握麦当劳的库存,采购也是由夏晖公司来完成,而麦当劳和其供应商夏晖公司的关系也就完全成为了伙伴型的,不管夏晖是作为点三方物流公司也好,作为供应商也好,他无疑都在整个物流运作过程中起到了不可忽视的作用。

优点

1、麦当劳遵从了企业物流合理化近距离的原则上。从夏晖公司为麦当劳建立面包厂和在北京地区投资5500多万元人民币建立了一个占地面积达12000平方米、拥有世界领先的多温度食品分发物流中心为例可以看出。同时,这种做法也大大地减少了麦当劳的库存,满足了在制品库存最小原则。

2、夏晖采用了准时供应方式。供应物流活动的主导是麦当劳,它可以按照最理想的方式选择供应物流,而供应物流的承担者夏晖,必须以最优的服务才能被用户所接受。这也是麦当劳和夏晖之间能保持几十年合作关系的原因。麦当劳因为夏晖的供应而节约了巨大的物流成本,下回也因此有生意可做,两家企业互相扶持,形成了坚不可摧的伙伴型关系。

3、夏晖还采用了供应链采购。麦当劳只需把自己需求信息向供应商连续及时传递,由供应商根据用户的需求信息,预测用户未来的需求量,并根据这个预测需求量制定自己的生产计划和送货计划,主动小批量多频次向用户补充货物库存,既保证满足用户需求又使货品库存量最少、浪费最小。这种采购方式的最大受益者是麦当劳,它可以摆脱繁琐的采购事务,从采购事务中解脱出来,甚至连库存负担、运输进货等负担都已经有夏晖承担,而服务率还特别高。

4、麦当劳与夏晖的这种合作关系既属于长期目标型,又属于渗透型。我们都知道与供应商保持长期的关系是十分重要的,他们为了双方的共同利益对改进各自的工作感兴趣,并在此基础上建立起超越买卖关系的合作。像麦当劳对物流服务的要求是比较严格的,在食品供应中,除了基本的食品运输之外,麦当劳要求物流服务商提供其它服务,比如信息处理、存货控制、贴标签、生产和质量控制等诸多方面;麦当劳要求夏晖提供一条龙式物流服务,包括生产和质量控制在内。这样,在夏晖设在台湾的面包厂中,就全部采用了统一的自动化生产线,并采用了更先进的设施。这样,既满足了麦当劳对产品质量的严格要求,又使夏晖能在技术创新和发展上促进企业的产品改进,所以这样做对双方都有利,从而更加增清了企业的外部竞争力。

缺点

麦当劳只有一家主要原料的供应商,会使产品原料单一,难以满足顾客越来越挑剔的要求,顾客会需要多元化的产品出现,麦当劳只有不断变化的产品出现才能拥有竞争力。

威胁

物流的理念和实践都发展得很快,其他快餐连锁如果响应的快,就会把麦当劳吞掉,向肯德基等,无疑是麦当劳的一大威胁。不断货是麦当劳的另外一个要求。这听起来很简单,但具体运作却非常麻烦。想象一下麦当劳在全国有多少家连锁店,尽管通过POS机能够实时知道每一种商品的销售情况,但是如何运输、怎样在全国范围内建物流中心、如何协调社会性物流资源、如何在运输的过程中做到严格的质量控制(麦当劳的很多产品都需要严格的冷藏运输),这些非常复杂的工程,需要有极好的供应链管理能力。

篇6：店面布局案例-麦当劳

 麦当劳（McDonal’s）取m作为其标志，颜色采用金黄色，它像两扇打开的黄金双

拱门，象征着欢乐与美味，象征着麦当劳的“Q、S、C＆V”像磁石一般不断把顾客吸进这座欢乐之门。麦当劳企业在美国现代社会中具有强烈的存在意义，其企业理念是Q、S、C+V，即优质(Quality)、服务(Service)、清洁(Clean)、价值(Value)。

 优质，麦当劳的品质管理十分严格，食品制作后超过一定时限，就舍弃不卖，这并

非是因为食品腐烂或食品缺陷，麦当劳的经营方针是坚持不卖味道差的食品，这种做法重视品质管理，使顾客能安心享用，从而赢得公众的信任，建立起高度的信誉。 服务，包括店铺建筑的快适感、营业时间的设定、销售人员的服务态度等。在美国，麦当劳的连锁店和住宅区邻接时，就会设置小型的游园地，让孩子们和家长在此休息。“微笑”是麦当劳的特色，所有的店员都面带微笑，活泼开朗与顾客交谈、做事，让顾客觉得亲切，忘记了一天的辛劳。

 清洁，麦当劳要求员工要维护清洁，并以此作为考察各连销店成绩的一项标准，树

立麦当劳“清洁”的良好形象。

 麦当劳的企业理念一度只采用Q、S、C三字，后又加了V，即价值，它表达了麦当

劳“提供更有价值的高品质物品给顾客”的理念。现代社会逐渐形成商品品质化的需求标准，而且消费者的喜好也趋于多样化。如果企业只提供一种模式的商品，消费者很快就会失去新鲜感。麦当劳虽已被认为是世界第一大企业，但它仍需适应社会环境和需求变化，否则也无法继续生存。麦当劳强调价值，即要附加新的价值。 作为麦当劳标志之一的麦当劳叔叔，象征着祥和友善，象征着麦当劳永远是大家的朋友，社区的一分子，他时刻都准备着为儿童和社区的发展贡献一份力量。麦当劳叔叔儿童慈善基金会在1984年成立，这个儿童基金会至今已向世界各地帮助有关儿童的不赢利机构捐出了五百多万美元。北京麦当劳公司在王府井餐厅开业之际，就向北京儿童福利院、北京特奥委各捐款一万美元。北京儿童医院举行白血病儿童康复庆祝会，麦当劳及时拿出产品赞助。宣武区1992年10月份举办全区中小学运动会，麦当劳及时提供赞助。1992年12月份圣诞节前夕，麦当劳将三千份麦当劳精美台历及三千套麦当劳诞卡卖出的收人全部捐给了北京儿童福利院。麦当劳长安餐厅一开业就设立了麦当劳奖学金，赞助白云路小学的学生。

 除了这些出资赞助的公益活动外，到公园参加美化，到地铁去搞卫生，在店外大街

上擦栏杆，抬废物来维护社区环境卫生则是麦当劳餐厅经常性的公益活动。这些活动不仅受到市民的赞赏，同时加强了员工的社会责任感及参与意识。

篇7：麦当劳营销策略分析

营销策略乃是企业经营策略之核心,尤其是在消费者起主导作用的今天，它对企业经营的成败更是具有关键性的影响销策略的本质乃是在指引企业如何善用自己本身的资源，以其能比竞争者更有效地满足目标市场顾客的需求，进而达成企业的营销目标。由此可知，营销策略的内容包含如下的四大要素：目标市场策略、定位策略、营销组合策略、及竞争策略，前二者主要在引导企业营销功能的方向，而营销组合策略的执行则可可使得企业的营销活动满足其目标顾客的需求；至于竞争策略乃从不同的市场状况切入，并分析竞争者的情势，指引营销策略该有如何的作为才能比竞争者做得更好。因此这四个要素彼此之间应有密切的关联。

麦当劳这个世界闻名的快餐连锁店，在30多年前只是美国加州的一间默默无闻的小店，后来经营麦当劳汉堡包出了名，目前在超过119个国家设有26，000多家餐厅，并每17小时新开一家的速度继续扩张。麦当劳快餐店的总裁名叫雷。克洛克，1955年，他向麦当劳兄弟买下了快餐店的专利权。30多年来。同于雷。克洛克经营有方，麦当劳快餐店成为全世界最大、最著名的快餐集团。

麦当劳快餐店之所以能获得如此迅速的发展，有赖于其多年来所坚持的“S.Q.C”精神，所谓“S.Q.C”，是英文“服务”、“优质”、“清洁”的第一个字母，“S.Q.C”的企业精神是麦当劳快餐店在激烈的市场竞争中处于不败之地的立足之本。麦当劳快餐店从一开始就把为顾客提供周到、便捷的服务放在首位。麦当劳在为顾客提供快速服务的同时，十分重视食品的质量，不断改进菜谱、佐料，努力迎合不同年龄、性别、层次、地区消费者的不同口味。建立以竞争、风险、质量、服务、效率、效益以及企业社会责任等经营哲学和价值观念为主要内容的新型企业文化。

麦当劳的经营哲学是高标准的食品质量，快捷友善的服务，百分之百顾客满意，清洁卫生和舒适明亮的用餐环境，物有所值的对客承诺。麦当劳一贯至力于完善顾客的用餐经历——热且新鲜的食品，热情、友善的对客服务

以及舒适温馨的就餐环境。克洛克曾经说过：麦当劳应该为社会的发展作出贡献。为此，各地的麦当劳作为一个家庭，多次出资用于支持社区的公益事业。

进入麦当劳的站点，首先看到的是一个地球，透过放大镜看到的是一家麦当劳餐厅，整个画面向访问者传达着这样一个信息：麦当劳的连锁店已遍布世界各地。整个画面所使用的色调是著名的麦当劳红色与黄色，金灿灿的“M”是麦当劳的标志，同时还有其他国家麦当劳站点的搜索。在栏目设置上，麦当劳不仅介绍了麦当劳的历史，更重要的是阐述了麦当劳的经营理念：麦当劳出售的不仅仅是汉堡，是服务，也是全新的快餐经营概念。

麦当劳有着严格的店规，违者轻则警告或停工，重则开除。当你光顾麦当劳快餐店的时候，就会遇到穿着整洁，彬彬有礼的脸孔笑面相迎。“麦当劳叔叔”向你招手微笑，逗你发笑，使顾客享收愉悦。

作为当今世界上最大的快餐店连锁集团。麦当劳公司的成功，很大程度上得益于独特的企业形象战略。麦当劳公司的经营理念是：QSCV，即品质、服务、卫生、价值。品质：向顾客提供高品质的产品;服务：快速敏捷，热情周到;卫生：店堂清洁卫生，环境怡人;价值：做到物有所值。

麦当劳公司制订了一整套严格的工作规范和产品质量标准，麦当劳公司的创始人克罗克认为：快餐连锁店只有标准统一，而且持之以恒地坚持标准才能保证成功。因此，在第一家麦当劳餐厅诞生的第三年，麦当劳公司就编写出了第一部麦当劳营运训练手册。手册详细说明了麦当劳政策，餐厅各项工作的程度、步骤和方法。麦当劳公司的营运训练手册，经过30多年来的不断丰富和完善，现已成为指导麦当劳系统运转的“圣经”。麦当劳公司还制订了岗位工作检查表，把餐厅的服务工作分成20多个工作站，每一个工作站都有一套岗位工作检查表，详细说明了工作站的工作项目、操作步骤和岗位注意事项等内容。员工进入麦当劳公司后将逐步学习各个工作站的工作，通过各个工作站后，表现突出的员工将会晋升为训练员，由训练员训练新员工，训练员中表现好的就会晋升到管理层。

为了保证向顾客提供高品质的产品，麦当劳公司制订了品质参考手册。为了贯彻执行公司的理念以及各类工作规范和技术标准，麦当劳公司专门为餐厅经理设计了一套管理发展手册。与管理发展手册配合的还有一套经理训练课程。高一级的经理对下一级的经理和员工实行一对一的训练。此外麦当劳公司特别强调在餐厅员工中建立起大家庭式的工作环境。

自1962年起，麦当劳一直采用金黄色的“M”招牌，它像两扇打开的黄金拱门，象征着欢乐和美味，作为麦当劳标志之一的麦当劳叔叔，象征着祥和友善，象征着麦当劳永远是大家的朋友，是社区的一分子。

麦当劳进入中国已有近十年的历史，在这十年中，金黄色的“M”已经深入人心，从爱心雨伞、免费择业培训到这次义务代卖公交月票，麦当劳的体贴、细致总让人感到温暖，这些公益活动真是做到人的心坎儿里了。正如北京麦当劳食品有限公司赖林胜总裁所说，“我们是社区的一分子，我们的宗旨是成为社区的好邻居”。代售公交月票，麦当劳为此投入不小的人力、物力、财力，公交公司的部分难题解决了，老百姓受益了，但最大的赢家还是麦当劳。赖林胜说：“我们的宗旨首先是顾客百分之百的满意，然后是市场占有率，最后才是合理的利润。”他还说：“我们要开更多的麦当劳，让它遍布京城的每个角落。”这就是麦当劳制胜的法宝。

目前已经在中国的34个城市开设了224家餐厅。在高楼林立的北京，几乎每十栋楼就有一排为美国产品做广告的霓虹灯：施乐、美孚、西北航空、IBM、可口可乐、肯德基、百事可乐、必胜客比萨，当然最多的还是麦当劳。到1999年6月，麦当劳已经在中国开设235家快餐店，在香港开设了158家专卖店。如果麦当劳能在北京和香港这样美食荟萃的地方获得成功，其他地方更不在话下。麦当劳进入中国的时机也非常有利：它1992年开始进入北京，随后中国经济进入高增长期。

麦当劳成功的另一诀窍在于尽量同当地文化相结合。麦当劳的标准快餐不管是在北京、波士顿还是巴黎都是相同的味道，麦当劳公司总裁堪塔路普说，“别人称麦当劳是跨国或多国公司，我更喜欢称它是多地方公司。麦当

劳进入一个新的市场，总是尽量寻找当地供应商。例如在中国，麦当劳就培训当地农民种植炸薯条的专用土豆，麦当劳还找当地管理人员经营。尽管麦当劳在世界各国有那么多快餐店，但从总部派出的人员非常少。”

麦当劳(MCD)6月22日宣布与投资公司Accel-KKR合作，计划为食品公司成立全球互联网公司，协助公司降低运作成本。这个企业端电子商务的网络新公司名为eMacDigital，企业总部位于芝加哥，公司目标将锁定在提高企业效率、降低成本、与建立新市场与销售管道。

同时麦当劳公司还宣布它已经投资于Food.com公司，以便使人们能够方便地从网上定购它的食品，所定购的食品将由该公司送货上门。Food.com公司的网站上不仅能够定购食品，还能提供新闻和电子商务。但是麦当劳公司并没有透露该项投资的具体内容，人们只知道这项投资是由它的一个子公司进行的。麦当劳公司总裁堪塔路普说，虽然麦当劳还是专注于其老本行，但他们也重视新技术的利用。他还说，创新仍然是麦当劳在全球战略中的核心。如今，麦当劳在全球118个国家中有2.6万个连锁店，每天为430万人提供麦当劳食品。

麦当劳公司董事长兼首席执行长杰克。

格林勃格说，公司将坚持向海外扩张的战略。麦当劳预计会在全球新开1，800家分店，其中200家开在美国，预计新店开张的头六个月就可带来26亿美元的收入。公司相信能处理好扩展与盈利的关系。

只是到目前为止，麦当劳的中文网站还没有开通，但相信在不久的将来，网迷们会在众多的网站中发现金黄色的“M”中文网站。

结论和建议

通过对麦当劳的服务营销战略的分析，可以看出麦当劳之所以能够在世界范围内取得成功，主要得益于它的产品品质策略、价格策略、特许经营策略、服务的过程和服务的有形展示等方面的策略。我建议麦当劳在中国市场

篇8：麦当劳失败案例分析

关键词：运营管理,竞争优势,流程,标准化规范

一、研究背景

麦当劳成立于1954，是全球最大的连锁快餐企业。是由麦当劳兄弟和雷.克洛克在50年代的美国开创的、以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家，已经成为全球餐饮业最有价值的品牌。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。

麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过31000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌。

二、麦当劳的运营分析

2.1 生产率与竞争力

2.1.1 生产率

1)厨师技术娴熟，50秒做好食物，服务员在最短时间内调配好食物。

2)高峰期减少顾客逗留，餐桌周转快，顾客流动快。全体服务员在工作时间权力投入，恪尽职守，不允许做与工作毫不相关的事情。

3)简化取货手续，减少流通环节和程序，加速进程，提高效率。服务员接待一位客人不超过一分钟，最快的有18秒的记录。

4)拥有一套特有的保持快速服务的体系——收银体系和支援体系。

5)快速服务：点餐快，交易快，备餐快，自我服务。

6)运用自动化程度相当高的新机器，提高工作效率。

7)食谱稳定，使顾客了然于心。食谱简单使得备餐轻松，交易便捷，提高服务速度，缩短时间，有利于食品的工厂化生产，标准化制作。

2.1.2 竞争力（QFDC)

Q质量：

1)建立了完善的产品供应网络，确立了严格的质量控制标准。

2)为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如，牛肉食品要经过40多项品质检查;食品制作后超过一定期限(汉堡包的时限是10分钟、炸薯条是7分钟)即丢弃不卖等。

F柔性：

1)走向自助食品服务。让顾客成为服务系统能力的一部分，服务系统的服务能力随着客流量的增加而增加。

2)临街的“甜品站”方便快捷，麦当劳甚至还与中石化合作，将“甜品站”开到加油站，体现了从数百平米到数米不同的经营方式。

3) 24小时营业，以“随时都有”对抗KFC“随处都有”，因为延长营业时间比店面扩张省事，可以极大的节约费用，增加的只是人力和水电费。

4)它是唯一一家孩子可以自由点餐的餐厅。针对孩子设计了电影广告影集，卡通人物形象，开办生日餐厅。开心乐园餐免费赠送玩具，对未成年人颇有吸引力。奥运期间还推出“奥运助威小冠军”。

5)品牌延伸，麦当劳还经营咖啡和欧陆小食品的麦咖啡，服装玩具品牌。

D交货：

麦当劳极高的生产率和生产速度决定了其拥有良好的交货保证。

C成本：

1)用纸杯，包装纸和纸袋代替餐具，这样就不需要雇佣洗碟工人。

2)删减产品品种，降低食品价格达50%。

3)通过机械化，自动化的手段解决日益严重的人工成本问题，同时注重提高人工管理的技术和水准，致力于如何更有效率的运用人工。

4)为控制原料成本，对食品原料采购和食品原料使用进行控制。通过POS收银机和ISP系统生成各种报表，进行原料成本控制。

5)通过对业务流程进行检查来削减经费;制定严格的财务管理制度，在最大程度上减少不必要的开支，制定出切实可行的预算指标。

2.2 流程选择

由图3可知，麦当劳的流程特点：品种少，设备柔性低，成本低，产量高。

图1产品—流程矩阵

1麦当劳的流程分析

麦当劳的流程可以通过不断的复制节约时间成本和劳动成本, 甚至起到颠覆性的成果。标准化可以大幅度较少运作流程多样性、降低设备调整成本，降低采购成本、员工培训费用，有利于规范管理、有利于稳定和提高运作流程中的质量。

图4不同的流程方式

快餐店食品制作流程的设计对比可以看出, 麦当劳食品制作流程只是多了一个产成品 (食品) 库存, 结果导致经营风格、目标市场定位、产品品种等诸多方面完全不同的战略, 其赖以实现的运作系统也存在较大的差异。

四种不同的流程各有其优缺点，关键根据企业实际情况选择，如表1所示。

三、标准化生产

1)每个操作环节实现标准化、机械化、现代化、科学化，采用统一标准，以确保食品质量。

2)麦当劳不仅有一个高度自动化的饮食服务系统，同时也有很高的质量标准，在世界各地所有的餐厅都执行同样的标准，确保产品同质性和企业的形象。

3)麦当劳重视食品制作的规范化和系统化，要求所有的加盟者出售的食品完全一致，口味一样。

4)服务流程标准化：打招呼——接受顾客点餐并作合理推荐——准备食物——交付——收款——道谢和欢迎再次光临。

5)整齐划一，规范化经营。

四、对麦当劳的批评及对中国餐饮业的启示

麦当劳是世界最大的快餐连锁店，亦是被批评得最多的公司之一，包括：

1重复劳动，员工缺乏归属感2农业生产及工业处理食品过程中破坏环境3针对儿童的广告及宣传不适宜4太过重视成本，导致精益实施失败6企业文化过于根深蒂固，需要改进7不重视健康问题8以低廉工资压榨劳工……

这里我选取麦当劳的不足对我国餐饮业有启示的内容进行分析：

1)标准化。产品多样性降低，限制一种产品或服务所能吸引的顾客范围。麦当劳为什么在很多地区渐渐出现经营不利而关闭，或是被当地的一些餐厅取代，部分原因也在于其产品缺乏变化，难以适应不同人群的口味。这对我国快餐业很有启示。

2)创新能力滞后。麦当劳事事均由总部干预与批准的机制，使公司的创新大大受到了限制。创新首先应来自对本土顾客的了解，而这是中式快餐业的优势。

3)工业化生产不能满足个性化需求。中式快餐丰富多彩的餐饮文化背景，不同菜系数、烹饪方法可以满足不同口味多样化的需求。通过“大规模定制”的先进的生产理念，与信息技术的结合塑造具有“柔性”的生产线，提高对顾客的响应速度，达到快速生产;提高对顾客的响应能力，输出按顾客需求定制的多种多样的餐饮。

4)麦当劳的快餐食品提供快捷，饮食简单，但它并不符合大部分中国成年人的口味。调查表明，人们对快餐价格的接受情况，10元以下的占84.2%，可见多数消费者注重价格因素，而且常吃中式快餐的人数基本是吃西式快餐人数的2倍，说明中式快餐多样的品种与独特口味，最适合百姓的饮食习惯。中式快餐应量体裁衣，准确定位目标顾客，从他们的需求出发制定策略，提供符合百姓口味的快餐食品。

5)健康。近年来，麦当劳在许多国家遭受大规模抵制，被称为“垃圾食品”。中式快餐应该利用消费者健康意识觉醒的契机，融中国的饮食文化精髓与现代营养科学于一体，订立严格的快餐营养标准，锻造出健康的中式快餐来。另外，可以将食疗与快餐结合，开发一系列具有食疗效果的快餐，扩大快餐的健康外延。

五、总结

麦当劳作为快餐业的巨头，其生产运营有其独特的优势，然而同时也存在着一些缺点。中国的快餐业正处于成长期，如何把握机会，利用自身的优势在市场上立足至关重要。

参考文献

[1]、孔庆善《运作管理》科学出版社2006.12

[2]、赵春旭《麦当劳柔韧哲学打硬仗》经营者2008.2

[3]、威廉J.史蒂文森《运营管理》机械工业出版社2005.1

[4]、王关义《运营管理的革命》经济管理出版社2007.4

[5]、倪宇《麦当劳餐饮攻略》2004.6

[6]、温如春《麦当劳处境堪忧》经营与管理1999.1