生产流程标准化

2024-07-11

生产流程标准化（精选6篇）

篇1：生产流程标准化

附件3 松江区工贸行业二、三级达标企业期满复评程序

一、办理部门

松江区安全生产监督管理局、上海市安全生产协会。

二、办理事项

（一）已达标3年期满可直接换证；

（二）已达标3年期满不可直接换证，需按照新创建企业创建程序重新申报。

三、办理范围

2013年底前工贸行业已达标的二级、三级企业。

四、办理依据

（一）《中华人民共和国安全生产法》；

（二）《国务院关于进一步加强企业安全生产工作的通知》（国发„2010‟23号）；

（三）《国家安全监管总局等部门关于全面推进全国工贸行业企业安全生产标准化建设的意见》（安监总管四„2013‟8号）

（四）国家安全监管总局关于印发全国冶金等工贸企业安全生产标准化考评办法的通知（安监总管四„2011‟84号）；

（五）国家安全监管总局关于印发冶金等工贸企业安全生产标准化建设评审工作管理办法的通知（安监总管四„2011‟87号）；

（六）国家安全监管总局关于印发冶金等工贸企业安全生产标准化基本规范评分细则的通知（安监总管四„2011‟128号）；

（七）《企业安全生产标准化基本规范》（AQ/T9006-2010）；

（八）关于在本市工贸企业开展安全生产标准化工作的实施意见（沪安监管监一„2011‟168号）；

（九）关于印发上海市冶金等工贸企业安全生产标准化评审管理工作实施办法（暂行）的通知（沪安监管执法„2011‟199号）。

五、办理条件

（一）同时满足以下条件的企业，期满后一般可直接换发证书： 1.按照规定每年提交自评报告并在企业内部公示； 2.建立并运行安全生产隐患排查治理体系； 3.未发生生产安全死亡事故；

4.安全监管部门在周期性安全生产检查工作中，未发现企业安全管理存在突出问题或者重大隐患；

5.未改建、扩建或者迁移生产经营、储存场所，未扩大生产经营许可范围。

（二）以下条件的企业需按照新创建企业创建程序重新申报。

篇2：生产流程标准化

一、业务部工作流程

⒈工作流程：客户意向或市场需求→产品报价→合同订立→产前确认评审→计划下单→制程跟踪→出货→售后服务 ⒉业务部与客户签订订单后，会同生产、技术、采购等部门进行详细核算与生产技术能力评估（评审）。⒊评审完成后由计划跟单下达生产计划（订单）。⒋产品制程跟踪、随时掌握产品生产进度。

⒌订单在执行中，如客户对订单有变更或由于公司原因不能按交货期交货，应及时与客户协商，并将协商结果通知相关内部 ⒍根据合同交货期与客户沟通支付余款、安排出货日期，并通知生产部。

⒎交货后，及时了解客户对产品的装配使用情况，并将客户的需要改善的问题反馈给相关部门，完善以后的产品。

二、生产部工作流程

⒈工作流程：接受业务订单→生产负荷分析→生产制造令→备料→物料发放及领用→生产→生产数据分析及计划达成统计→产品入库→出货

⒉生产部接到业务订单后，进行生产负荷分析，依据产能状况及订单数量，决定是否需要加班生产。⒊根据业务订单制定《生产制造单》并发各部门、车间 ⒋根据库存材料情况，填写《材料申购单》，交采购部

⒌根据订单交期和设备产能，制定月生产计划及周生产排程。

⒍根据预订损耗备料，原则上，按订单数量多百分之五备料，完成后据实补足余额，以减少库存品。⒎物料的发放要做到先到先出，按单发放，不能超额发放。

⒏调查并记录各车间每天完成的数据，以了解生产进步情况并加以控制（每天的生产情况与预计情况进行对照）⒐找出实际进度与计划进度产生差异的原因，并采取相应措施。

⒑出现人员、设备有工作负荷过多、过少或负荷不均之情形，超负荷时可调其他部门或车间人员或设备支援；负荷不足时，适当增加其工作量，减少浪费。

⒒检查并督促各工序作业人员依据《作业指导书》及《安全操作规程》从事作业。

⒓协助品管部门做好在制品质量检测，对不良产品及时处理，并采取适当措施保证后续在制品质量 ⒔因客户变更订单内容或因生产异常造成生产作业更改，应及时调整生产计划。

⒕依据生产进步及生产日报表掌握每日生产之进步、效益及品质，做好生产数据分析及计划达成率统计。⒖所有自产产品，都必须百分百经过品管的检验合格后，方可入库。⒗按业务部出货通知按时出货

注：①在生产过程中，如发现各部门未能配合或及时完成相应任务的，可填写部门协助申请单，由计划管理出面协调，或可通知行政部门组织开展临时会议解决。②如生产环节以至影响生产计划未能及时交货的，生产部门负有不可推卸之责任

三、采购部工作流程

⒈工作流程：接收采购申请单→收集信息→询价→比价、议价→采购计划→要样→样品核准→下采或订立合同→协调、沟通→跟催→验收→付款

⒉采购部在接收到相关部门的《材料申购单》后，承办人员应查看库存资料或询问仓库人员，以确认有无库存或库存数量多少。

⒊了解供应商档案资料，了解采购之价格。

⒋研究市场供料状况及管道，通过询价、比价、议价来决定有利价格； ⒌选定供应商后应及时编制《采购计划》并发给相关部门。⒍向选定的供应商提供采购物品的具体要求。

⒎收到供应商的样品后，召集相关部门人员对样品进行检测、评审，不合要求时，必须要求其改进，直到样品符合要求。⒏供应商改进后仍不到要求时，应更换供应商及修改《采购计划》并通知相关部门。⒐样品经检测、评审合格后，下单采购或与供应商签订《采购合同》，其上必须写明：品名、数量、规格、质量要求、单价、金额、交期、包装方式、运输方式、结算方式、违业责任等内容。⒑采购确立后，将采购单发相关部门及仓库。

⒒当生产出现异常如客户要提前或延后出货、产品更改等情况，涉及到采购材料的交期变更或材料规格尺寸的变更时，应及

时与供应商协调、沟通。

⒒根据生产部提供的生产进步及采购单交期，提前跟催供应商按时按数交货。

⒓供应商交货前，承办人员应提供供应商携带送货单、订购单等票证，否则仓库将拒收。⒔供应商交货时，承办人员应与质检员、仓库管理员共同进行验收、交料、结算和储存工作。

⒕当收到检验员检验来料不合格报告时，承办人员应及时与供应商联系，协商对不良品的解决方案；能自行处理的，应由供应商支付返工费用；不能自行处理的，应要求供应商在可接受范围内处理完毕。

⒖经检验员为不合格的来料及承办人员通知供应商处理不良来料，供应商按时处理的，则应办理退货。⒗对供应商延期交货或所送材料不良及退货等情形，按《采购单》或《采购合同》之相关违约条款处理。

⒘判定不合格之材料如属紧急用料，由相关部门决定使用办法，则改判合格直接入库使用，但必须报公司领导批准。

注：采购的各项物品必须在规定时间内到位，否则采购部门违有不可推卸责任，如有无法解决问题需要各部门配合可通知行政部门开展临时会议或填写部门协助单由计划管理员出门协商解决。

四、技术部工作流程

⒈常规产品工作流程：接受生产计划单→编制材料清单→编制工艺单（图纸绘制等工作）→工装夹具的改进→制程异常处理 ①技术部接收到《生产计划订单》后，在明确规定时间期限内编制完成《材料清单》及《工艺单》，并发相关部门。②在现有设备、人员基础上寻求生产技术或工艺的改进，以节约材料或提高产品品质。③在先有设备上寻求工装夹具的改进，以提高生产效益。

④在生产中出现品质异常时，协同生产部、品质部分析异常原因采取正确措施，⑤生产中设备出现异常时，及时排除故障。

⑥对委外加工的产品的厂商提供必要的技术支持，以保证产品质量符合要求。

⒉客户特定非标类产品工作流程：接收客户相关技术参数→分析→报价→接受生产计划单→编制材料单、工艺单→工装夹具设计与制作备→技术资料→技术培训→制程异常处理→设备异常处理

①接受到客户特殊要求后召集相关人员分析结构、材料、制造工艺及需要使用的设备、工装夹具等情况。②接收到《生产计划订单》后，在规定期限内编制完成《材料清单》及《工艺单》，并发相关部门。③根据产品加工需要设计或制备工装夹具。

④生产中出现的品质异常时，协同生产部门、品质部分析异常原因并采取正确措施 ⑤生产中设备出现的异常技，及时排除故障。

注：如因技术部延期交付相关清单与工艺图纸影响耽误生产的，技术部负有不可推卸责任。如在工作过程中需要各部门配合协调的可填写部门协助单有计划管理员跟进协商解决，或通知行政部门开临时会议。

五、品质部工作流程

⒈工作流程：接受生产计划订单→制定品质标准→制定检验规范→进料检验→制程检验→成品检验→出货检验→分析总结 ⒉接收生产制造令后，根据客户要求或行也标准指定《产品品质标准》 ⒊依据品质标准制定《检验规范》。

⒋进料检验：接收仓库通知→相关资料准备→判定→检验方式→标识→检验记录、报告

①检验员接收到仓库员的物料入库通知后，准备与物料相关的品质标准要求、检验方法等及时到库检验。②依《检验规范》确定对该物料采用抽检还是全检。

③对检验物料进行分类，合格品、不良品、废品等分开放置并悬挂或贴上检验标示牌（卡）。④检验员检验每批次物料后，都必须做好检验记录，填写《检验报告》发相关部门。⑤对检验出不符合要求的物料，应查找原因，提出处理措施。

⑥对检验出不符合要求的物料，如属紧急用料，经公司相关领导批准后可按规定实施才采。⒌制程检验：首件检验→巡检→判定→标识→检验记录、报告

①生产过程中按《检验规范》的规定对每一道工序在制品实施定时抽检，并做好检验记录。②对特殊工序检验，应提高巡检次数和抽检数量。

③对检验完毕的在制品必须分开放置并悬挂或贴上标示（牌）卡。以保证不良品不流入下道工序。

④对生产过程中出现的品质异常，能自行处理的，应及时解决，不能自行处理的应及时报告部门主管和相关负责人

⑤对生产过程中出现的重大品质异常，应及时报告公司领导，对于所有品质异常都必须填写《品质异常报告》发相关部门并存档。

⒍成品检验：全检→判定→标识→检验记录、报告

①按客户或订单要求，按《检验规范》采用正确的检验方法对成品进行百分百全检。

②依据具体的质量标准判定所检产品为不合格时，根据不良情况在检验报告上注明白返工事项。③对检验完毕的成品须悬挂或贴上标牌（卡）。④所有检验记录、报告都必须发相关部门并存档。

⒎品质部主管定期召集所属人员就进料、制程、成品等检验情况进行统计分析、总结，以不断提高产品质量。并将情况总结报告发至相关部门

六、仓库工作流程

⒈入库工作流程：供应商送货或采购物料回厂→核对采购单→数量验收→品质验收→入库及入帐→表格单据的分发及存档 ①供应商送货到库时，应要求供应商提供送货单、订购单等，仓管员应拒收无票证的物料，特殊情况应要求采购承办人员当面核对物料，无误后方可接收。

②供应商送货或采购员采购物料回厂到库后，应及时通知品管检验人员和采购承办人员。

③核对供应商的送货单的品名、型号、数量等是否与采购单一致，如不一致时应第一时间与采购员进行核对，查明原因并确认后方可收货。

④对于物料数量较大的按大件全点，小件百份十到四十的比列进行数量核查并做好抽查标识；对于较贵重的物料要做到数量全部清点准确；对于小件物料必须用电子称称量重量换算成数量。有异常情况的及时上报并做好记录。

⑤所有物料必须在数量清点完成后，供收双方共同确认情况下签单收货，数量异常签实收数量并要求送货人签名确认方可收货。

⑥仓管员数量验收完成后，协助检验员对物料进行质量验收。

⑦对检验合格的物料要及时按相应位置及物料特性选择合理的摆放方式摆放整齐。⑧对检验不合格的物料必须跟进处理结果，对于退货处理的跟进退货时至退回。

⑨做好入仓物标示卡，其上要注明白品名、供应商、入库时间、规格型号、数量等，并将标识卡置于物料正名最容易看到的位置

⑩仓管员依据验收单及时记帐，详细记录物料名称、数量、规格型号、入库时间等，做到帐、货相符合。并讲入库单据交相关部门并存档。

⒉出库工作流程：用料部门持单领料或采购部退货单→核对单据→发料（记帐）→物料交接→表格单句的分发及存档

①仓管员收到用料部门开具的领料单或采购部门开具的退货单后，应与订单使用材料清单进行核对，如不相符，及时反映给相关人员确认无误后方可发料。

②发料或退货时，仓管员必须和领料部门主管或供应商双方对数量确认无误，共同在领料单或退货单上签字确认。③仓管员必须按先进先出的原则发放物料。

篇3：生产流程标准化

随着经济全球化和信息技术的发展,企业的经营范围和规模不断扩大,传统的企业组织体系和业务流程已经越来越不能满足新的管理需要。从上世纪90 年代开始,国外的优秀企业为降低成本、缩短生产周期、提高市场反应速度和客户满意度,普遍以价值增值为导向,开展企业流程再造[1](Business Process Re-engineering,BPR)。

为实现“统一业务流程、提高工作效率、增强财务管控”的管理目标,国家电网公司自2010 年起组织开展了财务管控标准流程建设工作,研究制定了财务管控标准流程手册和实施方案,并启动了全公司范围的标准流程实施工作。同时,为实现在确保流程标准化的同时不断优化完善、提升执行效率的目标,国家电网公司同步启动了财务管控标准流程监控系统的设计与建设,以实现财务资源有效整合、价值活动实时控制的总体目标。本文结合业务流程管理(Business Process Management,BPM) 与流程监控(Process Monitoring,PM)的理论,对国家电网公司流程监控系统的设计与建设实践进行了研究。

1 流程监控系统的建设意义

作为BPM理论的重要组成环节,流程监控是对完成BPR后企业业务流程的执行效果、执行质量、再造成果进行评价的重要手段,为企业了解再造后业务流程的设计质量、应用效果和优化完善方向提供依据[2,3,4]。

流程监控系统以信息化手段将企业关注的业务流程的各类信息,如操作人员、操作时间、流程状态、执行时间、是否违规等,通过可视化、图形化的展现方式呈现给相关流程管理人员,并辅以各类自定义分析报表,帮助流程管理人员快速掌握企业业务流程的执行情况,用于后续的分析与优化[5,6]。

国家电网公司的流程监控系统依托财务管控标准流程建设,首先用于检验统一的财务管控标准流程在国家电网公司范围内的应用情况,后续作为业务流程不断优化和完善的助推器,与ARIS流程管理系统、ERP等业务执行系统一起组成了完整的流程管理体系,极大地提高了财务业务流程的管理水平。

2 流程监控系统的建设目标

按照BPM理论[7,8],流程监控系统在实际应用中应参考以下2 个原则设定建设目标:流程监控目标应为企业战略目标、流程管理目标的体现;各类流程、单个流程的监控目标允许存在差异。

综合考虑以上原则,结合企业的实际流程管理需要,国家电网公司设立了明确的流程监控系统建设目标。

1)建设功能完善、高度集成、实时响应、动态预警的流程监控系统,实现对财务流程执行的全过程监控,进一步强化财务管控能力,提升财务工作的效率和效益。

2)建立常态的流程监控考评制度,为国家电网公司财务业务流程的不断优化提供原动力。建立完善的流程监控实施应用技术团队,培养优秀的信息化专业人才,提升公司信息化建设和保障能力。

3)以开展财务流程监控为切入点,探索企业级流程监控能力的建设路径和技术路线,构建企业级流程监控能力,逐步实现公司各专业领域业务流程的在线监控,全面提高业务标准化水平和业务实时反映、实时监督、实时管控的能力。

3 流程监控系统的实现

本文结合国家电网公司流程监控系统的建设目标,从系统功能设计、系统技术实现2 个方面研究流程监控系统的实现方案。

3.1 系统功能设计

考虑到流程监控系统的监控对象、监控范围、监控内容、使用用户和后续扩展应用需要,国家电网公司流程监控系统从功能设计方面要求系统从业务系统集成、标准流程转换、监控规则定义、实际业务处理、监控结果展现和系统功能易用等方面满足违规监控、效能监控与状态监控等全方位流程监控能力的需要[9,10,11,12]。

3.1.1 业务系统集成

在系统集成性方面,流程监控系统需要具备以下能力:

1)支持与国家电网公司现有财务各业务系统如SAP系统、管控模块、凭证协同模块、员工报销模块的集成;

2)支持与流程管理系统的集成与数据交换;

3)支持对财务现有各业务系统不同数据格式的处理。

3.1.2 标准流程转换

在标准流程导入与转换方面,流程监控系统需要具备以下能力:

1)支持与流程管理系统的集成同步,通过手工批量导入的方式,将流程标准库内的流程以增量或全量变更的方式导入流程监控系统;

2)流程监控系统用于监控结果展示的流程图要与流程管理系统中标准流程图保持一致,确保使用者对同一流程在视觉上能够快速识别;

3)流程监控系统可以对以外部文件导入的标准流程根据监控需要进行调整优化。

3.1.3 监控规则定义

在各类监控规则设置方面,流程监控系统需要具备以下能力:

1)支持对各类监控规则的定义;

2)支持对违规规则,即违规类型的定义;支持灵活的逻辑处理方式;

3)支持业务规则的开发与定义;

4)支持对同一标准流程在不同单位采用不同的监控规则;

5)支持各类统计指标的灵活、配置式定义,包括指标名称、计算公式、统计意义等;

6)支持统计指标的自定义分配使用,如指标适用于哪些分析口径、适用哪些单位等。

3.1.4 实际业务处理

从业务系统实际数据获取到流程还原及比对方面,流程监控系统需要具备以下能力:

1)支持多种从财务业务系统中抽取实际业务数据的方式;

2)支持从财务业务系统中大量抽取基础业务数据,进行筛选加工,提炼流程执行数据,以便进行后续的流程还原分析;

3)支持以标准流程为原型,将提炼出的流程执行数据,经过预先设定好的业务规则(还原规则、步骤关联规则)程序还原为实际执行的业务流程;

4)支持还原的实际业务流程与标准业务流程的自动对比,实时、自动按预先设定好的违规规则对实际流程进行违规判断,同时计入违规情况统计;

5)支持其他监控数据的实时计算,如流程执行时间、流程步骤执行时间等;

6)支持各类自定义指标数据的实时生成,支持后续的监控结果展现。

3.1.5 监控结果展现

在监控结果的分析与展现方面,流程监控系统需要具备以下能力:

1)标准业务流程的查询与图形化展现;

2)实际执行流程的查询与图形化展现;

3)各种违规流程的汇总查询与统计结果的图形化展现;

4)各类自定义统计指标的综合查询分析;

5)网省、地市、县单位对自身违规业务的快速查询。

3.1.6 系统功能易用

在基本监控功能满足的条件下,流程监控系统需要符合以下易用性:

1)系统色调柔和,简洁大方,界面友好,功能分布合理;

2)有导航功能直接定位业务人员需要执行的操作,穿透查询时可快速返回上级页面及主界面,并能实现各级菜单的快速切换;

3)支持收藏夹功能,且可以按用户灵活设置,将常用功能纳入收藏夹,可快速定位使用;

4)支持与常用办公软件(如WPS)的集成,系统数据如违规实例清单可实时方便地导出为本地文件,便于将通知下发违规单位;

5)支持权限管理,可以对系统功能与数据查询权限按用户进行分配与维护;

6)可实现与企业邮件系统的集成。

3.2 系统技术实现

3.2.1 系统架构

国家电网公司流程监控系统架构整体分为监控引擎、系统管理控制台、业务流程监控台、流程监控操作台四大模块。国家电网公司流程监控系统架构如图1 所示。

监控引擎提供系统集成、流程还原、规则处理、分析引擎等核心功能服务;系统管理控制台调用监控服务器的核心功能服务,提供标准流程管理、监控规则管理、数据采集管理、用户与权限管理等系统配置与管理功能;业务流程监控台调用监控服务器的数据分析服务,提供按组织、流程、时间维度的流程监控与查询分析等功能,以及标准流程查看功能;流程监控操作台提供流程文件导入、标准流程管理、流程规则配置等管理功能。

3.2.2 技术架构

国家电网公司流程监控系统采用多种技术,包括标准化流程模型导入(直接导入ARIS流程模型)、数据采集代理传送业务数据至数据中心、流程监控系统从数据中心获取业务数据、取数逻辑脚本化、非流程化业务步骤还原规则引擎定义、不合规类型定义、统一展现框架等。

国家电网公司流程监控系统分层结构如图2所示。

各层具体含义如下。

1)数据层:负责保存来自各业务系统的数据,以及各种违规数据的统计结果。

2)支撑层:通过各种页面组件支撑监控系统运行,并调用BPM和BAM产品的相关功能进行处理。

3)业务层:监控应用提供的各个业务管控模块。

4)公共组件层:包括组织机构管理工具、日志管理、报表管理、权限管理等公共组件。

5)展现层:提供各种常见的展现效果和组件,包括fusioin Charts组件、树组件、网格组件等。

在物理架构方面,流程监控系统集中部署于国家电网公司总部,各单位业务系统分别部署数据采集模块于业务系统服务器,总部为应用集群。国家电网公司流程监控系统物理架构如图3 所示。

在网络架构方面,流程监控系统网络架构采用总部搭建监控平台,各单位部署消息监听。流程监控系统与消息监听之间的消息通过企业两级数据中心进行传输。国家电网公司流程监控系统网络架构如图4 所示。

在部署架构方面,流程监控系统采用一级集群部署方式,通过F5 硬件代理进行系统负载均衡访问。国家电网公司流程监控系统部署架构如图5 所示。

3.2.3 技术路线

国家电网公司流程监控系统技术实现遵循J2EE技术路线,体现在以下几个方面。

1)采用遵循Java EE技术体系、MVC框架的So Tower平台。So Tower平台是遵循Java EE技术体系的企业级应用系统开发和运行支撑平台,基于MVC应用框架,负责提供应用系统开发过程中所需的各项基础技术组件和业务组件,并在应用系统运行期间提供安全、稳定的运行支撑环境。

2)采用So Tower BPM组件。So Tower BPM组件遵循国际主流标准BPMN,提供了流程建模、流程模拟与运行、流程监控和优化的全生命周期管理功能,为实现违规业务流程监控提供了强大支撑。

3)采用Flex富客户端展现技术。在业务流程监控台部分,涉及到大量的统计分析图表,监控系统使用了大量基于Flex的图表和Fusion Charts组件,提供了丰富的展现形式。

3.2.4 技术实现

国家电网公司流程监控系统提供直接导入ARIS流程的组件,系统使用人员可使用流程监控操作台的组件直接导入。导入后,流程监控操作台还提供了分类维护并授权管理组件,维护导入后的模型。

在业务数据ETL集成环节,业务数据ETL集成是业务活动监控(Business Activity Monitoring,BAM)的前端部件,负责从各个被监控系统(或数据源)获取有价值的信息,规范化处理后加载到监控服务器。

在数据处理环节,数据收集完成后需要进行处理,以获取更有价值的监控信息。数据处理可在数据集成完成后在数据库中进行,也可在系统收集到每条消息后立即进行。

在数据分析环节,数据分析提供了基于模型的监控,在系统设计阶段定义多维的数据监控模型,在系统展现阶段可根据预定义的模型,选择合适的监控视角进行监控。支持高效的准实时的ROLAP多维分析技术,OLAP技术提供了实时的数据加载和缓存机制,在保证数据多角度自由展现的同时,确保分析数据的及时变更。

在实际流程还原环节,国家电网公司流程监控系统支持业务实际执行过程的流程还原与合规/ 违规显示。

在告警监控环节,提供业务规则功能,支持对用户所关注的业务目标和业务主题的规则化配置,并在业务数据发生变更或达到阈值时以特定方式推送告警信息给用户。

在最终图表展现时,国家电网公司流程监控系统提供了基于Widget的页面框架,该框架提供了基于Web2.0 的个性化用户展现框架,用户可配置自己的风格和内容,管理员也可以给特定的角色配置内容。

4 流程监控系统的完善方向

作为国家电网公司现阶段检验统一的财务管控标准流程在公司范围内应用情况的重要管控工具,流程监控系统已实现对流程执行步骤合规、岗位合规、状态合规情况的实时在线监控,应用效果良好,月均监控实际业务流程15 万余条,基本实现了现阶段的建设和应用目标。为了继续深入业务流程监控研究实践,构建公司级流程监控能力,后续应考虑从以下几个方面进行完善。

1)进一步扩展流程监控功能,发挥现阶段的应用效果。在保证目前合规性监控功能逐步完善的基础上,进一步实现流程执行效能监控,全面、直观反映流程执行效率和成本情况,提高业务执行效率,优化人员结构配置;深化流程绩效评价功能支持,真正发挥流程监控系统作为企业流程优化助推器的作用,促进企业不断地从内部优化、完善业务流程,增强企业的核心竞争力。

2)深入研究和验证企业级流程监控能力的技术路线,挖掘So Tower平台的技术潜力,综合运用大数据、云计算等新兴技术,逐步构建企业级流程监控能力,全面提高公司业务标准化水平和业务实时反映、实时监督、实时管控的能力。

3)践行党的十八大提出的“五位一体”总体布局思路,结合公司流程、职责、制度、标准、绩效“五位一体”协同机制建设工作要求,落实流程监控系统对跨专业协同“端到端”业务流程管控的系统支撑,推动专业管理纵向深化、横向协同,促进业务高效运转,提高公司的运营质量和效益。

5 结语

越来越多的企业因内部或外部因素的驱动,认识到了BPR的重要作用,开始推行了BPR工程,但如何判断“再造”后的业务流程是否有效,如何度量“再造”后的业务流程对企业带来的收益,是BPR之后的一个新的挑战与难点。借助信息化的流程监控手段,完善流程评价机制,将成为企业下一步的工作重点。

本文以国家电网公司流程监控系统的应用实践为例,研究了企业流程监控系统的建设思路,同时为国家电网公司流程监控系统的后续完善提出了建议,对同类企业流程监控的实施具有很好的参考意义。

摘要：为满足企业内控包括操作合规性、风险管控等管理要求,实现对核心业务过程及关键资源的监控,国家电网公司统一部署了流程管理系统和流程监控系统。流程监控系统是支撑流程运行状态监控、流程绩效监控、流程合规监控的准实时监控业务支撑平台,通过复杂的事件关联处理与分析、图形化的图表与报表展现以及准实时的预警功能,辅助企业管理层发现可能存在的问题或者机会,辅助企业领导层进行业务决策的制定,从而实现绩效的提升和降低风险。

关键词：信息化,流程监控,流程标准化,BPR,SoTower

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篇4：把流程变成标准化商品

纵观整个商业发展史,大多数公司几乎都为所有要做的工作建立了自己的流程,这些工作包括制造产品部件、付款给供应商、管理薪酬,等等。无论对公司战略至关重要还是无关紧要,这些流程通常都是由组织内部的人员来执行。有时候流程执行得很好,有时执行得糟糕。不过,由于无法判断外面的公司来执行这些流程结果如何,公司只好自己执行。

20世纪70年代和80年代,公司运用全面质量管理来改善自己的流程。20世纪90年代,它们试图通过业务流程再造来大幅提高流程效率。最近10年,许多公司又利用六西格玛项目来改进流程。然而,这些流程改进举措常常不能收到立竿见影的效果,迅速削弱成本或改善资产负债表。到20世纪末,作为一种迅速带来更多收益的方法,流程外包和能力外包的理念开始大行其道。以前,公司也许会将少数辅助性活动外包出去,比如建筑物维护或专业的法律工作,但现在,公司开始把涉及数千人的主要能力外包给其他公司。在这一演变过程中,柯达和杜邦等公司率先将自己的信息技术管理外包了出去。接着,业务流程外包的序幕拉开了。美国电话电报公司(AT&T)和英国电信集团(BT)等一些企业将人力资源管理流程外包了出去,例如薪金、退休金和福利的管理,招聘以及人力资源咨询和信息服务等。诸如英国石油(BP)和宝洁等公司则将其财务和会计部门的主要工作实施了外包;而耐克和惠普则将其制造业务大量外包,而且常常外包到海外。这些公司之所以被流程外包的理念所吸引,主要是因为这种做法有可能降低成本,改善资产负债表,而通过实施外包,它们还提高了灵活性,利用了他人的专业知识和技能。近来,一些公司开始将外包国际化,印度、中国、菲律宾和其他劳动力成本低廉的国家都成了它们的目标,外包内容不仅包括制造业务,还涉及服务领域。

然而,尽管外包是大势所趋,大多数公司仍然靠自己来执行大部分流程。以大型跨国公司为例,它们是最有可能利用外包的,但即便如此,它们也只是把极具交易性和行政管理性质的活动进行外包。由于缺乏流程标准,外包有很大的风险,公司只能亲力亲为。除了IT系统的开发之外,公司通常没有一种明确的标准,用来对外部组织和内部机构提供的能力进行比较,或对多家外部供应商提供的服务进行比较。结果,选择将能力外包的公司就必须考虑两条标准:第一,对外部供应商的能力有信心;第二,成本低廉。在无法比较的情形下,今天的公司对外包趋之若鹜,这有些让人吃惊。但如果考虑到企业在评估外包服务供应商时仍然将成本作为首要标准,将成本的削减作为首要目标,外包的现象越来越普遍也就不足为奇了。外包标准的缺失,也许还可以解释为什么很多公司都对外包关系不满意。在针对外包满意度进行的几次广泛调研中,许多公司都表示了不满,在某些调研中不满意的比例甚至高达50%。

然而,一个全新的世界即将到来,它将使公司的形态和结构发生剧变。不久,公司将可以根据一套明确的流程标准,轻松地判断某项业务能力是否可以通过外包得到提高。而且,这类标准将使公司更容易对外包服务供应商进行比较,对外包的成本收益比进行评估。最终,由于外包的成本和收益都一清二楚地摆在买方面前,被外包的流程就会成为一种同质化商品,价格也将大幅下降。外包的低成本和低风险将加快工作向海外的流动,迫使公司重新审视自己的战略,并改变竞争的基础。在某些流程领域,这些变化已经在发生,而且许多迹象表明,它们将会波及几乎所有的常规流程。

三种流程标准

简单地说,业务流程就是指一个组织如何完成自己的工作。所谓工作,是指组织为某个内部或外部客户完成某个特定目标而开展的一系列活动。有些流程可能是大规模、跨部门的,比如订单管理,有些则范围较窄,例如订单录入(既可以被视为一个独立的流程,也可被看做订单管理的子流程)。由于各个组织对流程的定义各不相同,这使得公司之间更加难以签订流程外包合同,更加难以就外包事宜进行沟通。

企业致力于实现流程标准化,有几大重要原因。在公司内部,标准化可以方便员工就业务运营方式进行沟通,使流程与流程之间的衔接更为顺畅,并使绩效的比较成为可能。在公司之间,标准化流程让业务往来更为便捷,原因也不外乎此——沟通更方便,交接更高效,可以对绩效进行基准比较。由于信息系统对流程形成支持,标准化流程使得公司内部使用统一的信息系统,不同的公司之间也可以使用标准的系统接口。

标准化流程还可以使流程能力的外包更加容易。为了有效地实施流程外包,除了成本之外,组织还需要一套方法对三个事项进行评估。

首先是外部供应商的作业活动以及作业方式。例如,由于企业之间对于成本会计或员工福利管理究竟包含哪些内容尚未达成共识,因此买卖双方对于应该提供什么服务仍然模糊不清。因此,组织需要有一套流程活动标准,以便在讨论所外包的流程时能轻松而高效地进行沟通。

这些关于流程活动与运作的标准开始在多种业务和多个行业中出现,其中一些标准是在国际供应链协会等流程团体的努力下诞生的。目前,该协会拥有800多家企业会员。它开发了一个供应链运作参考模型,将一级供应链流程分为五个关键步骤:计划,采购,生产、配送和退货。这个模型也具体描述了第二、第三和第四级子流程的典型活动,其详尽程度依次递增。该协会还为许多活动确定了关键的衡量指标,例如“订单满足率”或“退货处理成本”。从阿尔卡特公司到美国海军,数以百计的组织已经开始使用SCOR模型来评估自己的流程;SAP等软件供应商也开始将 SCOR的作业流程和衡量指标集成到自己的供应链软件包中。一些公司根据SCOR对自己的供应链流程进行了分析,从中受益匪浅:

*阿尔卡特在9个月内将准时交货率从10%提高到50%,物料采购成本降低了1/3。

*三菱汽车将其在港口等待入境的汽车数量从45000辆减少到零,从而节约了1亿多美元的成本。

*由波音公司和洛克希德—马丁公司合资成立的联合太空联盟,改进了降落伞翻新流程的多个层面,包括准时交货率和生产率。

当然,单靠流程标准本身是无法获得上述益处的。SCOR模型只是一种变革的催化剂和分析框架。同任何流程改进方法一样,企业还必须对工作方法以及相关系统和行为做出艰难的变革。

第二套必要的流程评估方法是流程绩效标准。一旦某一行业的企业就某一流程达成共识,都认为该流程由哪些活动和运作方式组成,它们就可以开始对自己的流程进行评估,并将结果与外包商的绩效做比较。例如,如果各公司在“新员工入职培训”的含义上取得共识,管理者就可以计算出内部人力资源部门提供此项服务平均需要投入多少成本,耗费多长时间。他们也可以在掌握充分信息的前提下,同外部服务供应商就其流程绩效指标展开讨论。

同样,组织也在开始进行这种类型的绩效基准比较。SCOR模型的比较基准已经问世,更多的基准正在形成之中。美国生产力和质量中心正在跟一个叫做开放式标准基准比较合作组织的公司联合会进行合作,建立一个包括流程的定义、衡量标准和比较基准的标准化公共数据库,以便帮助世界各地的组织迅速评估并改善自己的绩效。形形色色的组织,如美国银行、西迈克斯公司、IBM公司、壳牌石油公司和世界银行等都参与其中。毫无疑问,组织中的每个主要流程最终都会有良好的绩效比较基准。

最后,组织还需要一套流程管理标准,用来判断流程管理和流程评估的效果,并判断流程是否得到了持续改善。因为这一种流程标准并不需要有关各方就流程活动及运作达成共识,所以如今它成了最容易建立和最为普及的标准。流程管理标准是基于这样一种假设:良好的流程管理最终将会带来良好的流程运作和绩效。在信息技术和制造等领域,这种标准已被广泛应用:在信息技术行业,是通过软件工程研究所的能力成熟度模型加以应用的;在制造行业,则是通过国际标准化组织的ISO9000质量管理体系加以应用的。这种标准正在带来能力的同质化,最终将组织发生剧变。

为了说明不同类型的流程标准之间有何区别,我们来看看订单管理的例子。对于许多组织来说,订单管理都是一个重要的流程,它的流程活动和运作标准涉及订单管理的关键活动——也许从订单录入开始,一直到最后收取现金。订单管理的流程绩效标准会指出,执行订单管理流程及其关键子流程需要多少时间、资金和其他资源,这样或许可以让公司知道,每百万美元收入需要配置多少全职员工专门负责订单的录入、处理和跟踪。订单管理的流程管理标准会阐明,优秀的订单管理流程有哪些构成要素,包括如何加以评估、控制和存档。

由标准驱动的软件开发同质化

有些流程需要彻底革新,软件开发就是一个很好的例子。无论是在公司内部还是外部进行,软件开发都很容易出差错,而且造价高昂、耗时长久。软件质量的整体水平也不高。 2002年,美国国家标准与技术研究院开展了一项研究,根据它的估计,软件中的程序错误每年给美国经济造成的损失将近600亿美元。如果软件是从供应商那里购买的,其质量更是无法预知。而事实上,几乎每个组织都要购买软件。目前有许多软件供应商,包括软件包供应向、咨询公司,还有成本较低的“手工作坊”,它们的质量水平都带有不确定性。

质量和成本之所以存在问题,一个原因就在于软件开发的通常方式。软件开发或设计没有一种标准的方法或途径,它通常是一种“手工艺式”的流程。与同行相比,有些软件开发商效率要高得多,产品的质量也要好得多。有些软件开发公司拥有标准的方法和工具,但大部分公司都没有。无论是开发过程还是最终产品,这些公司之间都存在着巨大差异,部分原因就是它们没有流程活动与运作的标准或者流程绩效标准。除了软件的质量问题之外,流程管理不善还常常导致项目延期和成本增加。根据Standish Group咨询公司在2003年做出的估计,只有 34%的软件项目能够按时完成,并且符合预算要求。

为了解决上述问题,卡内基—梅隆大学的软件工程研究所开发了“能力成熟度模型”。该模型创建于1987 年,已成为软件开发流程的全球标准,现在被许多政府和工作组织采纳。它提供了一个客观的基准,可用于衡量软件设计的进展,并对不同软件供应商的流程加以比较。这就使得软件开发流程同质化了,给买方提高了软件开发流程的透明度,从而促进了印度和中国离岸软件供应商的成长。

CMM是一种流程管理标准,而不是流程运作或流程绩效标准。它并不要求组织遵循特定的软件开发流程,也不要求组织完成“每日代码行数”或其他指标,只要求组织运用流程来解决质量问题。CMM模型有五个等级,分别为初始级、可重复级、已定义级、已管理级和优化级,其管理控制程度和复杂程度依次递减。第一级描述的是一个随意性很强的软件组织,它几乎没有对什么流程进行界定。达到第二级的组织拥有基本的、可重复运用的项目管理方法,可以对成本、进度和功能进行跟踪。第三级的组织将良好管理和优秀软件设计的一些基本原则,如质量保证,纳入标准的软件流程。第四级组织收集详尽的软件流程与质量的衡量指标。第五级组织除具备上述所有能力之外,还会营造一种鼓励持续改进的环境,并从定量反馈和对照实验中不断学习。

软件工程研究所提供能力成熟度模型及其衍生工具的培训课程,并建立了给评估师授权的流程。自1987 年以来,已有51个国家的组织进行了2700多项正式评估,这些国家包括阿根廷、拉脱维亚和越南。实际上,一个国家通过软件流程评估的数量,反应了它发展软件行业的雄心。自1987年以来,美国的软件评估总数位居榜首,多达1896项,印度以359项名列第二,中国、英国和日本以182、135、131项的数量分列第三、第四、第五位。

显然,印度公司和中国公司都将CMM认证视为实现软件行业目标的关键。在发布的通过第五级评估的公司目录中,印度公司占据主导地位,其数量是美国公司的两倍。

流程标准如何取得成功

流程标准只有被世人采用才会产生影响力。因此,我们有必要了解为什么CMM之类的流程模型会对改进全球软件流程产生如此重大的影响。

CMM获得成功的一个主要因素就是,它的理念非常简单。五级评估系统简明易懂,并提供了明确的衡量指标去判断流程有无进步。当然,该系统背后也有点复杂。例如,五个级别下面分为18个关键流程领域,包括软件质量保证和软件承包合同管理等,它们可以根据成熟度来加以评估。不过,该模型在整体上比较简单,因此员工和管理者无须具备专业的技术就可以了解并应用它。

CMM取得成功并且影响力日增的另一个原因,就是美国政府和国防部门的支持。国防部的某些机构要求国防项目承包商必须通过CMM认证,这进一步提高了CMM的地位。其他行业的大型公司,例如消费品行业的沃尔玛,也可以用类似的方式要求相关单位遵守某一流程。

CMM的治理结构也是它取得成功的重要因素。软件工程研究所有点像传道者,它围绕标准及其应用编写了大量的文件,并在世界各地推动了许多软件流程改进网络的形成。除此之外,软件工程研究所和卡耐基—梅隆大学都是独立机构,这使得CMM的标准不与任何一家特定企业扯上关系,从而有助于CMM的推广。在CMM模型的发展过程中,第三个和治理结构有关的因素则是围绕软件工程研究所及流程标准形成的网络。在这个网络中,大大小小的各类公司提供支持CMM模型的咨询、培训和评估等服务。

最后,CMM模型的盛行还有一个关键原因:它在组织中的使用和应用非常灵活。它为组织提供了一个改进的框架,但并没有具体规定应该如何改进。CMM既支持严格的流程方法,这种方法为软件设计的方方面面制定了详尽的规范;CMM也支持极限编程等灵活的流程方法,这种方法为开发者提供了相当大的自由空间。

建立普适性的流程管理标准

流程标准在软件开发行业的成功应用和实施,似乎也在其他商业领域提供灵感。例如,五级成熟度模型经软件工程研究所调整后,已被用于评估人力资源管理实践、软件采购和其他形式的工程。软件工程研究所一度支持五种不同类型的 CMM模型。布雷特·钱普林,好事达保险公司的一位流程改进经理,最近找出了180多种不同版本的能力成熟度模型。有些版本在软件开发中应用了多种可供选择的能力模型,如美国电气与电子工程师学会的版本。有些版本专注于软件密集型产品的开发,如美国电子工业协会的版本。另外还有些版本与软件毫无关系,可以评估各个领域的流程管理成熟度。一些学者、咨询顾问和流程导向的公司,正在尝试为流程管理成熟度建立一种标准。

软件工程研究所已决定实施一个更具普遍性的流程标准,使其应用范围不仅仅限于软件开发领域,还可以扩展到任何设计流程。这种新模型叫做能力成熟度模型集成(Capability Maturity Model Integration,CMMI),是一套允许以模块化方式添加新流程的标准。例如,软件工程研究所目前正致力于为美国国防部的各采购团体添加一个模块。CMMI中已经包括了软件开发和设计、系统设计、软件产品开发和供应商资源开发等方面的标准。当然,扩展CMM也存在着一定的风险,因为它对软件开发流程的专注是其具有吸引力的一个关键因素。但迄今为止,CMMI采用率是CMM的10倍,因此,有较大应用范围的CMMI模型在现实中似乎正在取得成功。

其他流程管理标准

事实上,CMM并不是唯一改变了行业面貌的流程管理标准。今天,各种各样类似的标准正在全球得到广泛应用,也许其中最为人所熟知的就是产品制造业的ISO 9000 质量标准体系。这些标准主要用来评估某些流程和系统是否落实到位。其中,ISO 9000是涵盖范围最广的质量标准,它涉及产品的设计、开发、制造、安装和服务。与CMM五级标准不同的是,ISO 9000的标准是二元性的——某个组织要么达标,要么不达标。

ISO 9000-9300是由国际标准化组织制定的,该组织是由多个国家的标准化团体组成的一个全球性协会。在全球范围内,应用并认可这些标准的公司已超过13万家。自1947年成立以来,国际标准化组织已为产品的制造制定了14000多条标准,涵盖的产品从螺纹、电话一直到银行卡,可谓种类繁多、应有尽有。软件工程研究所已经在与国际标准化组织开展合作,试图为软件开发质量制定一条国际标准,叫做ISO 15504。

一些行业还量身定制了自己的 ISO标准。例如,美国汽车行业制定了QS-9000标准,用于对供应商品质进行认证。如果一家汽车供应商希望向通用(GM)、福特(Ford)或戴姆勒—克莱斯勒销售产品,它就必须达到QS标准。几乎所有的供应商都已通过认证,这意味着汽车供应行业的同质化程度提高了。再举一个例子:美国食品与药品管理局要求,医疗设备制造商必须符合被成为质量体系法规的标准,该标准也是根据 ISO 9000的方法制定的。

其他一些标准不把重点放在管理流程本身上,而是放在流程结果上。例如,鼎鼎大名的六西格玛标准看重于有效减少缺陷。然而,与CMM和ISO标准不同的是,组织是否达到六西格玛标准需要自己进行评估,而不是由外部机构来认证。因此,六西格玛不太可能为组织之间购买和销售流程能力的方式带来变化。

流程标准将把我们引向何处

流程标准可以给企业的运作方式带来翻天覆地的变化。有了流程标准,公司可以大幅提高外包层次,扩展外包服务,从而减少组织自己执行的流程数量。有了客观的标准,就能评估外包是否可以帮助公司节约资金或提高流程绩效。这样一来,利用外部能力的公司可能会越来越多。随着全球流程服务市场日渐成熟,而供应商又能依据标准了解流程成功的要素,供应商的数量无疑会越来越多,它们的服务价格也可能会降低。反过来,这一个外部能力市场又将迫使公司更严格地审视自己的战略:哪些是我们组织中真正的核心流程?如果另一家公司已通过认证,可以更好地完成此项工作,那么为何不把工作交给它来做呢?如果我们公司在某项能力上无法达到世界一流水平,那么这项能力对客户又有什么价值?

一旦流程能力变得同质化,流程外包服务供应商将不得不寻找其他差异。也许,除了更高效地执行业务流程外,它们还将开始为如何高效地执行流程提供创意、洞见和新方法。例如,对IT外包商进行评估时,不仅要看它们的CMM等级或成本,还要看它们是否有能力为客户找到并实施创新型的IT业务举措,这种评估方法日趋普遍。

流程的标准化和同质化还将要求公司对战略进行调整。随着行业内部和行业之间通用流程的数量不断增加,公司高管需要重新审视业务的竞争基础。他们必须决定,哪些流程需要与众不同以确保公司战略的成功,哪些流程可以通过相对普通和低成本的方式来执行。即使在今天的环境中,大多数高管仍没有去分辨哪些是核心流程,哪些是非核心流程,但加以分辨在未来将变得更加重要。流程标准化可能还意味着,把自己的某些流程同竞争对手的流程结合起来是切实可行的,因为如果这些流程并非公司的竞争优势,何乐而不为呢?实际上,在公司之间建立共享服务流程,能够实现规模效益。英国石油和其他几家石油公司已经对它们在北海勘测活动中的某些财务和会计流程实施了合并和外包。流程标准一旦被广为接受,竞争对手之间就有可能出现更多的合作关系。

流程标准还会改变信息系统的购买和安装方式,这不仅仅是由于CMM的缘故。如今,许多系统都是量身定制的,可以支持本地流程和特殊流程。即使公司购买的是一个套装系统,通常也必须对其进行定制,或调整自己的流程来适合该系统。在一个广泛建立了流程活动和运作标准的世界里,软件供应商可以生产现成的标准套装系统,支持客户已经采用的流程。今后,购买和使用系统将更为简便,除非公司出于战略上的考虑需要采用独一无二的流程。事实上,要求关键软件供应商在早期阶段就参与标准制定是非常有意义的;如果没有软件的支持,流程设计的价值就要大打折扣了。

虽然在上述的几个业务领域中,流程标准正在浮出水面,但其他许多领域还明显缺乏流程标准。实际上,业务流程外包行业的成长一直受到限制,原因就在于大多数业务流程几乎都没有执行标准。组织若想将自己的人力资源管理、计费收款或呼叫中心等职能外包,当然希望确保供应商在这些领域训练有素,具备的能力也在自己之上。然而,组织没有一种明确的方式,可以用来对这些服务的潜在供应商进行评估或认证。某些企业采用流程标准的速度表明,许多先前未经审视的领域急需变革。CMM使需要软件服务的组织能够放心地同全球各地的供应商签订合同,同样,新流程标准的开发也将推动多种业务流程的外包服务,并最终使流程同质化。

毫无疑问,流程标准将会在大多数业务领域形成。如果你的组织所执行的流程还没有标准,那么,你就应该着手与客户、竞争对手,软件供应商、潜在的流程供应商以及客观的研究人员和标准制定者进行合作,制定出新的标准。就像CMM一样,流程标准的制定可能会使得组织内部的流程和外部供应商的流程都得到改进。

如果有一家公司或组织能够加速流程标准的采用,那么你就一定要请它来参与标准的制定,如果你的流程是世界一流的,你可能还有机会开始为其他组织提供外包服务。富达投资公司就是一个典型的例子。它从提供共同基金转向提供公司退休金计划,后来又转向福利管理的广泛外包。