餐饮管理公司管理理念

餐饮管理公司管理理念（精选8篇）

篇1：餐饮管理公司管理理念

内部资料-受控文档

管理公司经营业务规划（初稿）

目录

一、经营理念

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尊重专注创造

1、以人为本：a、以客户为本---以顾客为导向，提供品 质服务，关注客户需求与感受。b、以员工为本--保障员工权益。充分激发员工的主动性、积极性与创造性。实现精彩体验，个人成长。

c、以社会公众为本--重视相关者利益，承担社会责任，正确处理好与社会公众的关系，树立良好企业形象。树立保护生态环境的环保意识和资源节约意识、与商业伙伴合作共赢的意识、关注公益事业的社会意识。

2、价值创造：决策优质、执行高效、提升附加值，为客户提供/创造有价值的服务。

3、创新驱动：更新观念、转变思想、探索新模式、新业务，不为短期利益出卖未来。

4、科学发展：科学定位、合理分工、精细运营、指标分析、智能管理、信息互动。量化分权，实现权利与责任同步下放，直至基层一线。策划运营部

篇2：餐饮管理公司管理理念

1、企业价值理念：

 华瑞鑫海是全体人员的利益共同体、事业共同体和命运共同体！

 《华瑞鑫海铭》：人不在多，团结则行；业不在大，进步则灵；华瑞鑫海，以人为本。公司氛围好，管理体系顺。雄鹰学雁群，协作好顺畅。人人务精进，求超越。无虚荣之困扰，无暗事之纠纷。工作认真做，服务更快乐。人人赞：乐在华瑞鑫海！

 华瑞鑫海是我们施展才华的舞台，是全体员工成就事业、追求幸福、实现理想的共生家园。

2、经营理念：

 诚信为本，服务至上，精进卓越，亲和共生。

 经营乐于稳健，管理注重顺畅，服务追求卓越，发展追求永续。 以人为本，敬业感恩，与时俱进，同心共生！ 赚取阳光下的正当利润，促进社会良性发展！

3、领导理念：

 俯观头不昏，远眺眼不花，履险脚不软，处变心不乱。

 明确战略，展示愿景；理顺关系，保护热情；培育文化，激发活力。

4、管理理念：

 激励积极努力、规范业务流程、制约违规行为，促进协作共生。（总体） 重情、明理、循法规！（情理法）

 遵规守纪，执行流程；积极协作，主动承担；规范运作，令行禁止！（员工工作规则）

 勿以弊小而为之，勿以益少而不为。（态度）

 尊重人格，就事论事，以理服人，依制奖惩。（风格）

9、人才理念：

 重视知识，更要重视能力；重视能力，更要重视精神；重视精神，更要重视品德。

 学力重于学历，能力重于资历，作为重于职位。

10、感恩理念：

 感谢顾客的信任，感谢同事的配合，感谢对手的督促。

11、忠诚理念：

 修合无人见，存心有天知。

 在智慧基础上的负责，而不是没有思想的盲从和媚上。

12、敬业理念：

 感恩、认真、积极、负责、协作、进步。

13、责任理念：

 爱一行干一行，是福分；干一行爱一行，是责任。 企业兴亡，我有责任。

 把困难留给自己，把方便留给同事。

14、权力理念：

 权力是企业的重要资源，拥有权力就是占有资源，当然要用权力为企业的发展作出积极的贡献。

 管理人员的权力应该用在帮助和促进下属的工作能力、保护和激励下属的工作热情上，而不要用在束缚下属的工作能力和打击下属的工作热情上；要体现在制度上，而不是个人身上；要体现在有效的管理上，而不是体现在维护虚荣上。

15、科技知识理念：

23、情谊理念：

 用理智净化感情，用友爱运作感情，用法规规范感情，用道德引领感情。

24、财物理念：

 公私分明，奉公守法，遵规守纪。 恪尽职守，规范细致，认真服务。

 重视成本，珍惜资源，精打细算，有效节约。

25、理想与事业理念：

 志存高远、目标明确、正直诚信、积极进取、主动承担、认真勤勉、坚忍不拔、坚持不懈。

 人生之大病，不在无用，而在无明；事业之成功，不在学历，而在学力。 投入才能深入，付出才能杰出，平凡才能不凡，磨练才能熟练。

26、为人处事理念：

 在现代市场经济环境下，人的一生应该这样度过：当你回首往事时，你不会因为无力抓住良机而懊悔，也不会因为心态消极未能展示自己的才华而叹息；你应该自豪地说，我的一生都在积极而有目的地努力，在为社会贡献才智的同时赢得了自身的身心愉快和事业成功。 正直友善做好人，积极认真成大事。

 自尊自律，当仁不让；顾全大局，忍辱负重；奉献服务，成就大业。 改变不了环境，改变自己；改变不了事实，改变态度；改变不了过去，改变现在。

 对过去不要夸耀而要检讨，对现实不要不满而要把握，对未来不要恐惧而要计划。

 不要因为别人有这样的缺点而放纵自己，不要拿别人的缺点作为应对批评的挡箭牌。

篇3：浅议公司内部管理工作理念

1 要善于事务管理, 充分发挥办公室的协调作用

作为一个综合性的部门, 主要承担着上传下达、文稿起草、信息收集整理、档案管理、文书处理、会务承办、机要保密、资产设备管理、办公物品管理、消防安全、质量环境职业健康安全管理、后勤服务、各项规章制度实施过程中的监督以及其它需要具体办理的事务性等工作, 工作相当繁杂、琐碎。从办文、办会、办事几点上就能体现出办公室的工作性质和能力。

在日常工作中, 对每一项任务都要分清主次、轻重、缓急, 逐项处理。在办文上:文件材料要做到格式规范、文字精炼、文印整洁、报送和下发及时规范、有序, 工作流程顺畅。对纸质文件 (传真、公函等) 要做到登记、分类、传阅、归档, 对需要回复的公函, 严格落实催查办, 确保无差错。对网上OA办公系统文件做到按时登记, 转发及时、处理有序规范, 不拖延。在办会上:认真做好会前、会中、会后组织与服务。如每年召开的公司职代会、股东会, 会前按要求根据会议议程一般提前一周通知参会人员, 会中做好会议记录和材料整理, 搞好会间服务, 会后及时清理会场, 整理会议纪要, 办理其它待办事宜。承办各种会务, 都要提前做好接待、布置和安排, 为会议的顺利举行打好基础。在办事上:“按章办事”是办公室工作的主要立足点, 具体工作中, 一要心正, 工作踏踏实实, 体现出办公室人员的高素质;二要坦诚, 不玩弄权术、做事光明磊落、公道正派;三要严谨, 处事严于自律, 始终严格要求自己, 保持较好的外部形象。下基层工作时, 要做到谦虚谨慎, 工作上讲究方法、说话上讲究艺术, 做事有分寸, 要体现出办公室整体素质和风范。接待来人、信访时, 要做到和蔼可亲、热情周到;四要讲求协作, 办公室工作要始终坚持围绕“生产经营”为中心的服务理念。在具体工作中提倡艰苦奋斗, 团结协作, 要牢固树立大局意识和服务意识。办公室工作中还要坚持跟踪调研, 对一些好作法, 好经验, 要不断积累摄取;对于工作不足的地方, 及时总结, 学习, 加以改进和提高。

2 强化管理, 狠抓监督, 积极推动、落实各项工作

“按章办事”, 有极强的原则性, 具体工作中要不偏不倚地执行公司高层管理决策。随着公司管理水平的全面提高, 办公室管理工作以往的静态化特征已经越来越不能适应现代化企业发展的需要。例如, 2006年公司进行了改制, 改制后, 机构设置大幅减少, 这时办公室就相当于一个综合部, 被注入很多新的职能, 除了常规办公室本身具备的职责外还担负人事、质量、安全、党群、宣传等多方面的工作。近年来, 随着公司规模的不断扩大以及工程领域的拓展, 工程项目数量大幅增加, 各类事务工作千头万绪、纷繁复杂, 这时办公室无形中就成了公司的一个缓冲地带, 为了适应公司发展的需要, 办公室必须慎重审视自己的新增职能, 在管理工作中逐步由静态化管理向动态化管理的方向转化。如公司的监理项目所实行的动态化管理模式, 是一个涉及到操作流程排序、材料采购、人员分配以及过程监控等多个系统的繁杂流程, 相比之下办公室工作的动态化管理要单纯些, 可简单地分为“事后动态管理”和“事中动态管理”两类。

所谓事后动态管理, 就是采用一定的方法, 如在办公用品采购方面, 根据各部门的现实需要, 临时性的购买, 临时性发放, 都做个记录, 以此证明“合法性”。这种管理手法只是为了防止以少充多, 监管方面缺少一个相对合理性的参照数据, 显然达不到深度管理的目的。无法进行精确控制, 不能实现“合理化”, 只能实行“半放任”式的模糊管理。

所谓事中动态管理, 是指办公室在日常管理工作中, 不仅仅是机械地履行严格监督的职能, 还应在事态发展的过程当中, 适时主动地介入到事情中去。如考勤制度的执行, 主动告知该员工, 提醒他在接下来的考勤日内要注意的问题。同时办公室还应适时分析情况, 采用谈心等方式, 了解该员工近来是家中有事, 还是什么原因。然后对症做其思想工作, 并帮助其解决困难, 在必要的情况下可以调整现有的管理尺度。严格的考勤制度只是手段, 不是最终目的, 应该说, 企业文化和管理正是通过这些具体的能够体现企业人文关怀的小事件, 才能最终落到实处, 溶入每一位员工的心底。

3 要不断加强学习, 提高自身业务能力和综合素质

学习的重要性、必要性对于办公室工作人员而言尤为重要。一是时代所需。不学习就会落伍, 就会掉队, 办公室工作人员无论其从事办公室工作多久, 都要把学习当成一种使命、一种责任、一种要求来认真做好, 时刻谨记学习的重要性, 始终保持一种学习的良好习惯。二是工作所需。新情况、新问题、新要求层出不穷。办公室人员要有较强的组织和表达能力, 办公室的工作直接面对广大员工, 是公司方针政策的执行者和监督者, 作为办公室人员, 除了日常的办公室工作外, 还要协助相关部门接待来访群众, 咨询要耐心听取, 利用熟悉的业务知识给予解答, 我们要抓紧时间, 利用一切有利条件, 把学习当成一种工作, 把学习当成一种创新, 把学习当成一种发展、一种提高。三是个人所需。学习可以提高素养、提高能力。办公室人员要熟悉公司各环节的业务知识、各种监理规范、法律法规、各环节的办事程序、时限要求, 才能应对日常工作需要办公室, 要不定期组织开展集中学习和培训活动。同时, 要不断提高敏锐发现问题、辩证思想问题、科学解决问题的能力, 要不断强化综合协调能力, 提高办文质量和效率, 这些能力的提高都离不开学习。为此, 要高度重视学习的重要性, 要会学。首先要勤学。要坚持不懈地学习邓小平理论、“三个代表”重要思想, 贯彻落实科学发展观, 用科学的理论武装头脑, 不断提高理论素养和政治素质。要系统地学习科技政策法规, 学习现代科技知识。通过学习, 拓展视野, 更新知识, 兼收并蓄, 融会贯通, 不断提升参谋服务水平。其次要活学。要有计划、有步骤、有重点的去学, 要有系统性和针对性。对于工作忙、事务多之间的矛盾, 可以可采取化整为零、见缝插针的方式挤时间学的方式来解决;要诚恳向领导学, 虚心向同事学;认真的从报刊、媒体中学, 向先进典型学。学习要坚持理论联系实际, 学用结合的原则。勤学多思, 通过点点滴滴的日积月累, 聚沙成塔, 积少成多, 必能实现质的飞跃。

4 同频共振, 当好领导的参谋和助手

办公室是领导的参谋与助手, 办公室人员工作好坏直接影响到领导的工作效率。由于办公室工作接触的面广、线长、人员多、信息量比较大。因此, 办公室人员将掌握的信息要及时给领导反馈, 以便领导制定的办法对公司、对员工更有利, 有针对性。办公室人员要多深入基层, 多和一线员工谈心, 把掌握员工的思想动向及工作过程中的具体困难, 办公室人员在给领导提供决策时, 要有理有据地提意见、表观点, 用数字说话, 用事实铺陈, 要胸怀全局, 坚持求真务实, 努力增强参谋服务的针对性和实效性。办公室是领导决策的参谋部, 应围绕“中心”工作, 贴近领导思路, 积极做好决策服务。一是贴近领导, 与领导“同频共振”。想领导之所想, 谋领导之所虑, 力争谋在关键处, 谋在点子上;二是超前运作, 不做事后“小诸葛”。胸怀全局, 站在领导的视角和高度看问题, 在决策前要介入, 先行调研, 结合实际, 提出一些建议和意见, 供领导决策参考;决策后, 要注意了解社会动向, 及时反馈信息, 确保决策客观可行;三是敢于进言, 善于出谋划策。作为“参谋”就要敢为领导出谋划策, 拾遗补缺, 既能发现问题, 又善于提出解决问题的办法和建议;四是出于公心, 不向领导进馋言。只有出于公心, 参谋的东西才有价值。办公室人员切忌出于私心进谗言, 这样不仅会导致领导决策出现偏差, 而且会影响干群团结, 影响领导形象, 影响事业发展。同时, 当好参谋助手作用的关键在于站得高、看得远。站得高、看得远是对办公室工作人员的政治要求。办公室工作人员必须有政治敏感性, 善于从政治上观察问题和处理问题, 提高参谋水平和当好助手的能力。首先要增强政治意识, 把工作放在大局中思考;其次要增强大局意识, 把工作放在公司生产经营的总体要求和部署中思考;三是要增强责任意识, 把工作放在事业发展的进程中去思考, 与其他各部门主动沟通, 密切配合, 互相支持, 努力协助, 配合公司 (下转115页) (上接105页) 各个部门的工作, 做领导的重要参谋, 当好助手。

总之, 办公室作为机关运转的中枢和核心机构, 是承上启下、沟通内外、协调左右、联系各方的枢纽。办公室的工作水平和质量直接影响整个机关的正常运转和工作开展.因此要高度重视办公室工作, 大力加强人员素质能力和业务能力, 才能不断提高办公室的工作水平。

摘要：监理公司办公室作为一个集组织、管理与协调等多种职能于一身的部门, 是公司的中枢系统, 肩负着公司外界往来、内部上行下达文件和信息处理, 既是公司的窗口, 又是后勤部, 其工作地位特殊、事关全局, 在企业的行政管理中具有执行者和领导者的双重角色, 起着沟通上下、密切左右、协调内外的重要作用。

关键词：办公室工作,动态管理,理念

参考文献

[1]文锋.新编办公室工作实务手册[M].北京:中国商业出版社, 2011.

[2]李邦, 王志勇.办公室全书[M].长春:吉林文史出版社, 2006.

篇4：餐饮管理公司管理理念

我认为，创业理念在我们金百邦物业公司已经形成。它是一种精神文化，是企业文化的核心。从1999年7月金百邦物业公司诞生到现在，金百邦人经历了创业的艰难、发展的困惑以及成功的喜悦，我们一步步走来，如今，我们已经是服务多个辖区的大厦物业管理单位，是第二矿区管理服务公司外闯市场的一面旗帜。在近年来的实践和摸索中，我们初步形成了具有自己特色的创业理念：让追求卓越成为我们的习惯。这条企业理念，逐步渗透到员工的思想深处，转化为潜意识，增强了员工的自豪感、归属感和对公司的认同感，使员工有一个共同的奋斗目标、共同的企业理念和价值观念，把金百邦的全面发展推向一个新的发展阶段。

一、这条理念贯穿于我们各个岗位和每一名员工，真实地表现在我们金百邦人爱业、敬业的精神上，主要有：

（一）业主至上。作为物业管理人员，我们不断提高自身素质和业务水平，物业大楼里的业主人员素质参差不齐，我们不能对业主要求太高，从自身找差距，靠自己高水平的管理和高质量的服务去赢得住户的理解与支持。并与业主建立友好的关系，倡导交朋友的公关模式。

（二）以人为本。提供“以人为本”的人性化服务，这是一种趋势，更是一种挑战，物业管理作为劳动密集型的服务行业，业主的满意是衡量物业公司工作的最终标准。我们在更新服务观念，吸纳优秀人才，建立系统化的人员培训、学习制度等方面，均投入了大量的人力、物力和时间等资源，提高人员的综合素质；把管理的重点放在硬件管理上的同时，更注重了如何对业主提供优质的服务，从方便业主的角度出发，提供高水准的服务，以诚信、积极的态度对待业主、关心业主、满足业主日益增长的需要，不断改进服务质量。

（三）追求卓越。这是我们创业理念里的一个词语。事业在追求中创新，奉献在追求中卓越。“没有最好，只有更好”、“没有做不到的，只有想不到的”，这些，我们每天都在不断追求。卫生间里的鲜花，墙上的壁画，随处可见的贴心话语，等等，从一点一滴中，处处渗透着我们的创业理念。

二、关于如何使创业理念进一步深入人心，贯穿于企业经济建设的全过程，转化为全体员工的行为，我认为，这个问题正应了我们创业理念“让追求卓越成为我们的习惯”，也可以理解为“如何让创业理念成为我们的习惯”。而说到底，这是一个如何努力培育企业文化，凝聚人心的一个工作。我认为，应从以下几点加强：

（一）打造环境文化，营建温馨家园。如何使企业象一个家，让员工在企业就象在家一样，既有现代企业紧张有序的工作氛围，又有家一般的温馨感受，我们积极寻求企业与家的结合点，确定把环境文化作为企业文化建设的基础性工作，进行精心打造，环境变化加之文化氛围的日益浓重、文化品位的不断提升，创造了一个注重需求，人尽其才的工作、生活空间，使员工思想上有归属感，精神上有寄托感，从而激发了工作中的积极性和创造性，也促进了员工各种潜能的最大发挥。全行干部员工达成一种共识，企业是家，员工是主人，爱行如爱家，企业才发达。营造环境文化氛围，润物无声地感受文化熏陶。注重从企业精神、经营理念、人生价值、发展目标等多个方面精心提炼企业文化，并根据环境特点，通过图板、字画、相片等多种形式，展示于办公室、楼道、会议室等各种场合，员工置身其中，抬头可见，举手投足都能得到良好企业文化的熏陶。

（二）培育行为文化，实践人本思想。行为文化是一种健康向上的工作、学习、生活氛围。培育行为文化的基点是视员工为真正的主人，根本点是切实体现以人为本的管理思想，着力点放在以决策、管理、示范行为影响人、激励人、鼓舞人。

一是按照“公平、公正、公开”的原则，在政治上爱护人，在工作上帮助人，在生活上关心人，在全行努力营造讲政治、讲学习、讲正气的浓重氛围，大家心平气顺，比学赶超，形成一个一心一意，干事创业的小气候。

二是积极为各类人才成长发展创造条件。员工是企业最大的财富。如何保护利用好这笔财富，应制定详尽的人力资源发展战略，包括出台一系列关于选拔、使用和管理人才的措施，在体制上要保证人才脱颖而出，使能力强、素质高的同志充实到不同的管理岗位。同时，合理调配人力资源，特别注重根据员工的不同情况，创造一切必要条件，使人人都有施展自己才华的机会和场合，真正做到“企业提供发展舞台，员工演绎人生精彩”。

三是精心实施“民心工程”。领导班子应坚持深入基层，为员工解决实际问题，解除他们的后顾之忧。如解决学习、就医、子女等问题，尽可能多为员工办实事。同时，注重引导员工用积极的思维调整心态，以乐观向上的态度面对工作中的压力，保持旺盛的斗志。

（三）建设制度文化，规范人本管理。企业靠管理，管理靠制度，人本管理同样如此。制度文化在企业文化中是约束员工行为的规范性文化，具有一定的共性和强制性。在培育以人为本的企业文化进程中，我们应做到努力构建良好的学习型组织。发展的源泉来自持续不断的学习。为此，根据实际，制定教育培训计划，并按照计划狠抓落实，使学习教育经常化、制度化。在学习内容上，以物业管理、公关礼仪、新业务、新知识为主；在学习形式上，通过在岗学习、集中学习、专题培训、知识竞赛等多种形式，相互交叉，相互促进。

篇5：公司的经营管理理念

公司在管理上采用公平、公正、透明、民主化的管理模式和优质服务是我们的生命的服务精神。员工在“态度决定一切”的指导思想上认真执行“两个态度；工作态度、服务态度”。努力学习、兢兢业业，发挥能量，与公司同进步、共发展。

一、、企业理念

公司秉承价值发现、创新启优、投涓报泉的理念，以人为本、和谐诚信、合作分享、创新共赢。为个人、企业提供全方位的优质超值服务，达到客户满意、公司满意、社会满意。

二、管理理念

1、严谨、科学、高效、合理的管理制度，让公司的运作更为规范化，成为

行业的领军者，稳步、快速、高效的前进与发展。

2、公平、公正、严格、透明的管理态度，让员工安心、快乐的工作，并为

员工提供一个发挥特长、提高自我的表演舞台。

3、团结、互助、友爱、支持的管理氛围，为员工创造出良好的工作与生活

环境，使员工有归属感，公司生机勃勃、充满活力。

三、服务理念

礼貌、热情、微笑、真诚的服务态度，保证客户在本公司受到亲切专业的服务，让客人感觉到“宾至如归”的温暖。

1、礼貌：任何时候都要使用礼貌用语，并用形体语言表示对他人的尊重、用礼貌体现出公司员工的高素质及公司的档次。

2、热情：工作中应时常主动为客户设想并热情、殷切地为客户服务；

3、耐心：对客户要有问必答，对客户的要求和问题要认真、耐心、不厌其

烦，并尽快尽量解决。

4、友善：把客户与同事当作你的好朋友，以和蔼的微笑迎接客户，以友好的态度与同事相处。

5、周到：每位员工要有强烈的超前、细微的服务意识，对客户提出的服务

要无微不至，对客户没有要求的服务，要设身处地的为客户着想，把服务工作做到超前、细微；

6、乐观：快乐是开心之源，每位员工必须开朗、活泼，以饱满的精神状态

去服务客户，使客户有轻松、满意感。对于挫折要积极面对，想为法去处理和解决问题，不能灰心丧气、一蹶不振。

四、工作理念

没有做不好的事，只有不好好做的事，态度决定一切。任何员工在工作中应端正态度、努力工作，不断提高自己的业务水平，让公司正常运作并取得最佳经济效益和社会效益。

1、服从管理：员工应切实服从上级领导的工作安排及调配，遵循先服从后

上诉的管理原则；

2、团结协作：发扬“团结就是力量”的精神，我们是公司的一员，是一家

人，各部门之间，各岗位之间要相互配合、真诚合作，不得相互阻挠，从中作梗。

3、严于职守：必须依时上、下班，不迟到、早退、旷工及擅离岗位，严格

遵守各项规章制度；

4、正直诚实：员工应实事求是，本着对事不对人的工作态度，不欺骗隐瞒

及阳奉阴违，做到有事必报、有错必改。

5、勤勉负责：员工要有吃苦耐劳、高效勤快的做事精神，对从事的工作认

真负责，出了问题敢于承担责任，不能互相推脱；对本岗位和对公司承诺的工作及事项，要严格履行，负责到底。

篇6：餐饮管理公司管理理念

作为世界大型汽车生产厂商，福特汽车公司早在成立之初就积极的需找有效地管理方法，早在1912年秋天，在高地的福特汽车公司的办公室里，福特公司的创始人亨利福特就召集有关人员开了一个意义重大的会议，会议讨论的核心议题是：如何提高生产效率，满足不断增长的市场需求？而后，福特公司做出了一项影响了整个公司近一百年管理理念的决议：公司废除了每天工作9小时的制度，而代之以每天8小时的三班倒制度。员工日薪高达5美元，这在当时是整个行业平均水平的两倍。要知道的是当时底特律的汽车工人的平均工资仅仅是2．5美元，后来他又实行了5天工作制，福特这一举措，强调劳资双方利润分配，利益共享的原则，表明劳资双方并不是对立关系，而是协作、双赢的关系

而古典管理学家，科学管理理论的主要倡导者泰罗的指导思想是，劳动生产率的提高，使工资和利润都得到增长，使劳资双方的利益在经济发展中统一起来。以高工资和低成本作为最良好的管理基础。这一举措几乎完全将泰罗的理论应用于了实践。而其成效也是显而易见的。

它给公司带来的高效率，特别是“福特制”带来的飞跃。亨利·福特和库兹恩斯首先是一个商人，然后才是一个慈善家。1914—1916年，福特公司的税后纯利分别为3000万、2400万和6000万美元。仅以1914年为例，按照福特宣布的“利润共享原则”，这一年工人应当得到总共1120万美元的工资，而福特只支付了不到1000万美元。

高工资产生的效益是更显而易见的。首先，来自全国各地成千上万的劳动者中最优秀的分子被吸收进厂；其次，这些进厂的工人只有两条路可以选择——要么无条件地服从，拼命跟上传送带的转动速度以挣到诱人的五美元工资，要么被淘汰，由云集在厂门口跃跃欲试的其他人来代替自己；再次，诱人的五美元并不是为每一位福特工人准备的，例如公司规定，新工人只有在干满6个月的试工期合格后，才能得到五美元的工资，而那些女工、22岁以下的未婚男工、不赡养家眷独立生活的已婚男工、涉及离婚诉讼的男工以及其他“生活方式有问题”的工人都拿不到5美元。根据公司1916年的统计，当年中有

1．4万名工人（即全体工人的1／3）的日工资达不到5美元。

而从1914—1919年的5年中，总共约有5－10％的工人没能得到他们向往的5美元工资。难怪亨利·福特得意地说：“五美元工作日是降低生产成本的最好方法。”尽管劳动强度极大，可是工人们还是愿意到福特的工厂工作，劳动力的变更率降低了90％，每天无故旷工的工人比重从原先的10％下降到3‰

按照我们在管理学课堂上的学习，可以得知，泰罗倡导，管理的根本目的在于提高效率，而当时的福特公司面对急剧扩大的市场，老福特和他的伙伴们在为源源不断的订单伤透了脑筋。这使得他们在为此所举行的改进管理方式方法会议上直接以如何提高生产效率为主题。不仅如此，五美元工作制，不仅符合了泰罗的利益共享主义原则，也是泰罗制定工作定额，选择最好的工人，实施标准化管理，实施刺激性的付酬制度的“泰罗制”很好的体现。

同时福特汽车公司认为的：工资的基本内涵是公司伙伴关系只的利润分配。工资担负着员工在车间之外的全部费用，因此应该支付给员工足够多的工资，以提高他们的生活水平。而这将泰罗的人性化管理理念加以解释并发展，并给予了很好的实践，时至今日，也仍然具有极大的借鉴意义。当然，福特公司对于“泰罗制”的运用远不止如此，1913年，亨利·福特运用当时企业推广泰罗制的技术成果，创建了世界上

第一条流水生产线。进一步降低了对工人手工技能的依赖，工人无须动脑思维就可以完成单一而简单的工作，从而降低成本，提高效率，实现了机械化的大批量生产。比如：以前采用常规方法的时候，一个员工要做完装配的全部工序，即使他很辛苦地工作，一天从早到晚劳动9个小时，也只能装配35～40台机器，也就是平均每20分钟组装1台。后来，他所做的全部工作被分解成了29道工序，每道工序由专人负责，这样装配台机器的时间就减少一了13分钟10秒。在1914年，公司把流水线的角度提高了8英寸，装配时间又降低到了7分钟。再后来，由于工作熟练程度的进一步提高，使用的时间又降低到了平均每台只需5分钟，而大规模地制造出来时，规模经济诞生了，劳动生产率提高了，原来买不起相关商品的人成为新的消费群体，市场被创造出来了。难怪后来有人评价说：从某

一意义上可以说，福特制是对泰罗制改进和完善的生产组织方式。

扩大生产规模，增加经济效益，降低成本，在这时成为提高

企业竞争力的核心内容。福特和泰罗不约而同地关注同一个问题。

不过，泰罗是从工厂管理出发，福特则是从公司效应出发。用经济学的方法看，两人看待问题的视角一在内部性上，一在外部性上。所以，泰罗在工时研究上努力探索，而福特在扩大市场上孜孜追求。在这一方面，两人具有衔接。如果没有泰罗的研究，福特的市场也开辟不出来。

当然，在创建这世界上第一条流水生产线的过程中，老福特也将泰罗提出的把计划（管理）和执行（作业）的职能分离的观点充分的运用于自己的生产线运作当中。他首先将脑力劳动和体力劳动分工明确：设计人员负责设计，管理人员负责监督，工人只需要完成简单动作流水线上的分工专业化到最细微的地步，保证每个工人都能够以最简单的方法完成工作，并且寻找最佳的生产模式，无论在设计、生产、管理上都需要寻找最佳的模式，达到提高效率和节省成本的目的。

而实际证明老福特将泰罗理论完美运用创立的生产线是绝对成功的，1913—1914年，福特汽车公司的生产再次实现了翻番，可是在此期间工人的数量不仅没有增加，反而从14336人减少到了12880人。

篇7：国外石油服务公司经营管理新理念

与油公司建立稳定的合作伙伴或战略联盟关系；公司经营管理方式灵活创新；用人机制日趋完善，形成特色。

国外石油技术服务公司多是股份制企业，其法人治理结构比较完善，公司经营管理机构一般由董事会、股东大会及总经理等构成。公司经营管理的下属机构，无论是专业分（子公司）还是地区经理部，在财务上都是独立核算的。总部对下属实行计划预算管理制度，下属机构的利润全部交公司总部，由公司统一使用，子公司的利润使用由公司总部决定。公司经营管理上呈现以下新理念：

1.与油公司建立稳定的合作伙伴或战略联盟关系，向其提供一条龙成套服务

近几年，油公司为了集中力量搞好主业，进一步降低成本、提高效益，开始相对固定技术服务合作伙伴，并要求提供综合性的承包服务，以尽可能少雇用承包公司。服务公司经营管理为适应这一要求，就不断改进技术，提高服务质量，并逐步开展综合性服务业务。服务公司在与油公司的长期协作过程中，正在发展成为“战略联盟”、“经济伙伴”和总承包等新型长期合作关系，形成效率更高、成本更低、能进行长期服务的合作方式。服务公司开始从为石油公司工作而转为“与石油公司一起工作，共同承担风险，共同享受获得的成果”的新型合作关系。这种合作关系一方面能使石油公司降低勘探开发成本；另一方面能使服务公司降低竞争风险、减少交易费用、减少资金投入，在提高自身经济效益的同时，也获得长期稳定的施工作业市场，扩大了对油公司经营管理的服务领域。这样，油公司与服务公司在互有需要的情况下结成了一种互相依存的长期合作伙伴关系。这是近年来西方油公司和服务公司在某些技术服务领域内，取长补短、发挥优势，在较高层次上紧密协作的一种形式。

从目前情况看，国外石油技术服务公司已从单一专业服务向能提供一条龙成套服务的技术服务集团发展。不仅进行单项承包，而且承揽总承包，即交钥匙工程。油公司在对外招标发包中，并不单纯追求降低成本，而是要对技术服务公司进行资质审核，综合评价质量、工期、成本、安全等因素。

2.公司经营管理方式灵活创新

服务公司经营管理灵活创新的经营方式，主要表现在以下两点。

（1）公司经营管理服务多样化

根据油公司的需要，服务公司可提供单项工程（技术）服务，也可进行总体综合服务；可采取竞争投标形式，也可采取议标的形式参与；可进行长期合作，也可以临时结伴；还可从战略需要和保持技术上的领导地位考虑，自担风险为油公司提供作业服务。承包费用的支付形式也多种多样，可以现汇结算，也可以购买工艺技术或设备装备作交换，或在作业施工后用增产部分分成。

（2）公司经营管理服务个性化

对于客户的特殊要求，服务公司经营管理thldl.org.cn可给予量体裁衣式的个性化服务。如基于客户提高油田采收率的要求，斯伦贝谢公司成立了增产集团。1990年斯伦贝谢组建增产集团的目的就是为油公司提供最佳的工程解答和最恰当的油气井修井方案。工程师们对单井、多井进行详尽的技术和经济分析，并结合客户的意见提出技术解决方案。斯伦贝谢以综合服务公司的身份通过20多个增产集团基地，快速就近向客户提供最佳的工程解决方案，帮助客户实现增产或投资利润率目标。这种服务方式的灵活性在于：一是服务迅速，能在几小时或几天内解决问题；二是能为客户找到具有可操作性的建议和解决方案；三是工作主动，增产集团通常是以一个团队的形式与油公司合作，共同研究提高生产的策略；四是服务的收费按质论价，即根据服务所产生的增值来与客户分成，实现与客户的“双赢”。

3.用人机制日趋完善，形成特色

斯伦贝谢公司总裁曾说过：“不把人用好，技术再好也没有用。你拿走了我们的先进技术和装备，我照样能成功。成功的秘诀就是用好人。”国外石油技术服务公司的用人之道主要有以下特点：

（1）在选人上坚持四个原则

一是重视文凭，同时注重选拔有真才实学的人。各公司雇员中专业技术人员都占相当大的比重。例如法国地球物理公司雇员总人数为3500人，其中专业技术人员就达1900人，占54.3％。许多重要操作岗位，都由具有大学文凭的人担任。在斯伦贝谢研究中心工作的科学家和工程师中，2／3的人有博士学位。

二是各级公司经营管理人才都是从基层逐级培养和选拔出来的，年富力强。地区（一国）经理都比较年轻，一般为28-32岁，区域（一洲）经理一般为40岁左右。

三是选拔人才坚持集体讨论。

四是采取国际化的用人策略。各公司在国际化经营过程中，大都采取了用人本土化的策略，即广泛选聘各国的优秀人才，对具体操作人员，则注意就地招聘。例如斯伦贝谢公司有雇员5.2万人，他们来自85个国家，分布在全球100个国家工作。公司认为，就地招聘人员，既有利于开拓本地市场，又能减少费用。

（2）在用人上采取四条措施

一是对每个雇员都提出明确的工作目标和要求。

二是在工资晋升和奖励上不吃大锅饭。工作做出成绩的，工资晋升幅度就大，奖金拿得也多；干得不好，还要被解聘。

三是创造好的工作条件，让员工做他自己愿意做的工作。

四是建立一套科学的工资标准和工作考核制度，工资水平与工作业绩紧密相连。

（3）在培养人才上具有两个特点

一是员工培训规范化。斯伦贝谢公司对所有的雇员都进行培训，即使是最基层的员工也要进行培训。选拔出一个地区经理后，首先要对他进行培训，不仅要培训技术，还要培训财务知识等，使他成为这些方面的专家，能够担当起责任。如果不胜任，就再调回来培训，还不胜任，就要换掉。

篇8：餐饮管理公司管理理念

企业管理, 理念先行, 执行为上。为实现企业战略目标, 转变粗放管理旧习, 增强企业竞争实力, 培育永续经营能力和国际竞争力, 追求卓越, 中煤张家口煤矿机械有限责任公司 (以下简称“张煤机”) 从上到下积极行动, 制定方案, 采取措施, 通过实施以“四精”理念推动精细化管理的管理创新, 大力提升了企业综合实力, 企业实现了跨越式的发展。

一、以“四精”理念推动精细化管理创新的背景

我国煤炭工业在经历了一定时期的低迷之后, 随着国家政策的调整和国民经济持续发展, 出现全行业普遍盈利的可喜局面。张煤机的生产经营形势亦随之发生好转。为谋求进一步发展, 发挥集团优势, 2003年2月张煤机正式加入中国中煤能源集团公司, 成为集团公司构建“中国煤机板块”的核心成员。为实现集团公司发展战略, 集团公司对张煤机提出了“国内第一, 世界领先”的战略目标要求。为实现战略目标, 紧紧抓住市场需求带来的千载难逢的机遇, 加快核心业务的发展, 做精做强企业, 是企业面临的一项紧迫任务。公司领导班子对企业面临的形势和存在的问题进行了全面深入细致的分析。

1. 世界经济全球化和中国加入WTO, 国内煤机行业面临世界级跨国企业相继开发中国市场的激烈竞争

在煤机制造行业中, 国外竞争对手有着产品技术含量高、资金雄厚等优势, 具有较强的竞争力, 给国内企业造成很大威胁。加入WTO之后, 由于投资壁垒的削弱, 关税和其他进口费用的降低, 投资环境的改善, 进一步增加了国外煤机产品在我国市场的竞争力, 将会使更多的外国跨国公司来华投资, 国产煤机产品的价格优势将逐渐减弱。围绕TQCS (交货期、质量、成本、服务) 的竞争成为市场竞争的焦点, 使国内企业承受更大竞争压力。

2. 国内竞争对手迅速发展壮大, 竞争趋向白热化

国内主要竞争对手实力在不断增强, 与张煤机在技术、质量方面的差距在不断缩小, 同时民营企业具有新的机制和灵活的营销手段, 社会化协作程度较高, 在盈利方面、资产负债方面、交货期方面具有优势, 对张煤机构成较大威胁。由于煤炭市场持续好转带动了煤机市场需求的持续上扬, 其他国内大型制造企业也纷纷不断转入煤机制造业, 对张煤机构成竞争压力和潜在的威胁。

3. 企业内部管理差距成为企业发展的瓶颈

企业面临的威胁一方面来自于竞争对手, 更主要的一方面来自于企业内部, 张煤机虽然一贯注重企业管理, 并在基础管理方面取得了较好的成绩, 但是国有企业长期在计划体制框架下, 体制和机制上的固有缺陷, 管理方面存在的“大企业病”, 仍然不同程度的存在, 管理粗放, 信息不畅, 职能僵化, 执行力较差, 对市场变化反应迟缓。

生产经营中存在的具体问题有:订单处理流程不规范;生产体系计划性差、不精确, 库存积压、浪费严重;信息不畅, 合同进度计划与控制力度不够, 产品不能按照销售部门与客户商定的交货期出产;成本管理过程控制不到位, 产品的实际成本和利润不准确, 产品制造成本底数不清;目标要求没有细化、量化, 考核机制与效果不佳, 导致组织行为和人员行为控制和导向不力;工艺规范执行不严, 产品质量在外观、可靠性方面与国外产品相比差距大。最终体现在企业经营效果上:库存资金占用过高、流动资产周转率低, 成本高、利润低, 交货期和售后服务不能满足用户需求。

公司管理层认识到, 如果不寻求大的管理变革和创新, 如此众多的管理问题难以解决, 在交货期、质量、成本、服务上没有大的突破, 也就无法应对愈来愈激烈的市场竞争, 无法抓住难得的市场机遇, 势必影响企业战略目标的实现。通过对市场分析, 以及经营环境和内部条件等资源的梳理和SWOT的分析, 在集团公司总体框架下, 张煤机制定了“联合重组做大, 管理创新做精”的企业基本战略。经过周密分析研究和策划, 推出了以“四精”理念推动精细化管理的创新方案, 创造出符合企业实际的系统解决管理问题的思路和方法。

二、以“四精”理念推动精细化管理创新基本内涵

1.“四精”理念的含义

“四精”指“精细” (Suble) 、“精确” (Exact) 、“精益” (Lean) 、“精美” (Fancy) , 简称为“SELF”管理法。“精细”指过程的细化、量化、流程的标准化。“精确”指信息及时、准确、全面、系统, 可利用性强。“精益”指消除浪费, 持续改进。“精美”指制造出精品, 提供精美的服务。

2. 影响执行力的主要因素

三分战略, 七分执行, 执行力是影响战略目标实现的关键。经过分析, 张煤机执行力差的原因是多方面的, 但是主要原因是管理上粗放、不精细, 在确定目标、设计流程、绩效考评等管理环节上缺乏精细、精确理念, 在生产经营活动中缺乏精益、精美的追求。表现在工作中有明显四个不到位的地方, 一是对偏差无所谓;二是做事不追求完美;三是对自己职责范围的事情不会尽职去做;四是对公司要求的标准也不能坚持。最根本的是缺乏一种一丝不苟、坚持不懈的工作态度。这也是国有企业职工的通病, 也是我们与外国先进企业的差距所在。产生这种差距有体制、文化方面的原因, 也是多年来计划经济体制下遗留下来的劣性。提升执行力需要通过一套有效的系统、体系、组织、文化和方法等, 对于有一定发展规模的企业来说建立科学化、系统化、规范化企业综合管理体系就是一个提升企业运作效率的工程, 就是提升企业执行力的过程。

3. 以“四精”理念促进管理创新的基本内涵

以提升企业竞争实力为目标, 把精细、精确、精益、精美 (简称“四精”) 理念融入到企业综合管理体系 (目标管理体系、流程管理体系、组织结构体系、绩效考评体系、人才激励体系、质量保证体系) 中, 以信息化为支撑平台, 实现组织结构系统化、企业管理精细化、经营业务程序化、获取信息实时化, 打造执行力平台, 提高管理的效率、效益和业务精确度, 使企业在瞬息万变的市场竞争中始终保持行业先锋。

三、以“四精”理念推动精细化管理创新的主要做法

1. 实施业务流程重组, 梳理细化、量化业务及管理流程

中煤张家口煤矿机械有限公司主要产品为结构复杂的大型煤矿机械设备, 生产方式为订货型, 生产类型为离散型多品种单件小批定制生产。公司产品订货合同的90%以上需要改型或重新设计, 生产制造过程历经多个环节, 涉及到技术 (产品设计、工艺设计) 、供应、生产、检验、销售等部门。生产组织管理过程复杂、成本与进度控制难度大是企业管理的主要特征。公司的生产经营活动对组织结构功能、计划模式与控制机制有较高的要求。建立顺畅、有序、快速运转的业务流程和管理流程, 加强产品生产过程的计划与控制, 压缩产品制造周期, 保证满足用户合同交货期的要求, 实现公司对市场变化的快速反应, 是公司生产经营管理的主要任务。2002年公司与河北工业大学合作实施了业务流程重组项目。具体做法是:

(1) 首先确定流程重组目标要求, 坚持正确领导和创新原则, 借鉴先进管理技术, 强调管理信息和知识财富的重要性, 综合借鉴国际上推出的敏捷制造、精益制造、并行工程、成组技术、客户关系管理、供应链管理等先进管理技术, 充分利用计算机和信息技术, 以缩短技术准备和生产制造周期, 降低产品成本, 提高产品质量为目标, 建立量化、细化和标准化的业务流程。

(2) 确定新业务流程体系结构。企业战略管理流程和订单签订、执行和控制流程。企业战略管理流程为战略层流程, 该流程确保公司长远目标的科学制定和有效控制;订单签订、执行和控制流程为执行层流程, 分为执行和控制两个层次, 该流程执行企业战略管理流程制定的任务, 支持战略管理流程实现企业目标;企业业务流程的正常运行, 需要组织、信息系统和实施这一保证层的强有力保障。业务流程体系见下表:

(3) 梳理细化业务及管理流程。对整个生产经营系统的核心业务流程进行分解细化, 建立覆盖供需链的内部网络和广域网络, 运用先进的信息集成技术和安全技术, 实现数据全面整合。整理、优化共享数据库, 实现资源共享。共建共享数据库13个, 数据总量达到10000兆。使整个信息系统建立在准确、惟一、安全、集中的共享数据库基础之上, 实现了资源共享。使物流、人流、资金流、信息流四者实现了有机的集成和统一协调, 为应用软件开发奠定了基础。

按照组织结构和业务类型分为互相关联的若干子系统, 按照流程, 找到信息源头, 以源头为切入点, 进行管理信息系统的开发。截止2006年已开发建立了客户关系管理、供应链管理、主生产计划、决策支持管理、财务管理等24个管理信息系统。 (见下页ZMJ制造业信息化工程系统功能示意图) 。涵概了企业96%的管理业务, 渗透到公司管理的各个角落, 形成了强大的内外部管理体系, 实现了企业内外部资源的集成和最佳利用, 使生产经营系统的核心业务流程简捷畅通。

在梳理细化业务流程及开发管理系统中, 本着精细、实用、改进、可操作的原则, 结合过去业务操作流程实际, 对各子系统进一步分解。如供应链流程分别建立了基础数据管理、物料计划管理、合同管理、统计分析、综合查询、供应商管理等。综合查询有, 产品结构查询、物料需求计划结构反查、合同执行情况查询、债权债务查询、暂估台账查询、预付账款查询、应付账款查询、装配配套计划入库查询、库存资源查询等。供应链管理系统的开发运用, 使过去因市场变动及订单的随时调整, 材料需要计划核算的大量工作变得快速方便, 使采购工作适应了市场经济的需要, 提高了快速反映能力, 有效提高了工作效率和质量。

在梳理细化生产计划业务流程时, 构建了新的主生产计划系统, 由产品明细管理、生产计划、辅助生产计划、综合查询、报表管理、用户管理构成, 在生产计划中有指标管理、参数设置、定单明细维护、决策产品定单、产能负荷平衡、确定MPS排产订单、生成主生产计划等。

新开发主生产计划系统运行是, 生产制造部依据市场营销部的合同要求和技术中心提供的可生产零部件清单, 结合基础数据库中存放的零部件生产周期和库存信息, 采用网络计划技术, 按照异步投入、同步产出的原则制定主生产计划, 同时与能力计划进行平衡, 并作为物料需求计划的输入。物料需求计划依据产品结构文件、工艺文件、期量标准、半成品库存信息、原材料库存信息、上期接转在制品和主生产计划要求进行编制, 并下达有关单位执行。各有关单位依据物料需求计划、产品明细和材料定额进行车间生产。车间任务完工后, 统一交装配库存, 装配车间依据技术中心产品明细和市场营销部发货计划安排装配工作。

(4) 量化流程各项目标, 完善绩效考核系统。在建立了细化、量化和标准化业务流程的基础上, 确定各项业务流程的目标要求, 并纳入到绩效考核体系中。将流程各个环节部门的收入与流程目标按一定比例挂钩。使一些综合指标如材料利用率、合同兑现率、三项资金占用等考核指标落到实处。大力解决过去目标不明确、以任务为导向、只讲量不讲效益的现象, 变正确做事为做正确的事。

通过对原有业务流程进行梳理、分析, 一是消除了无效的重叠的岗位点和环节, 提升管理的有效性, 增强执行能力;二是以目的为中心, 以客户为重心, 搭建协作关系, 对业务流程进行再造。使每一个人都在整个业务流程中发挥作用, 知道做什么, 怎么做, 做到什么标准, 为自主工作、创造性的工作创造环境。

2. 改善组织结构体系

适应企业管理的发展新趋势, 将对人的管理由“劳动力”转变为“人力资源”, 进而成为“人力资本”;传统的监控型管理转向授权型管理, 最终转向以潜能开发、人力资本的价值增值为主体;金字塔式的权力型组织结构转向扁平化组织结构、团队式的管理运作模式。

(1) 对职能部室实行了单一首长负责制和招标竞聘制。按照“集权有道、分权有方、授权有章、用权有度”的权变理论, 进行系统职权设计并授权到位。使职能、职责、职权、职位四要素相匹配, 同时进行扁平化的部室职能整合改造。确定了统一规划、横向立法、纵向运行、资源共享、合成作战的人事制度改革原则, 首先在19个部室机关推行了单一首长负责制和招标竞聘制, 取消各部下属科或室, 对部室职能进行了扁平化的整合改造, 确定部门职能和各职位职责, 人员上岗全部采取招标竞聘制。

(2) 设立专业技术职务系列, 在职业生涯选择理论指导下建立阶梯式网络职业通路。把专业技术职务系列同行政职务系列分设, 鼓励和调动有一技之长的同志在专业技术领域中得到发展。专业技术职务的设置包括工程、经济、统计、会计、政工五个专业系列, 各专业技术系列职务分为副主管、主管、副主任、主任、高级主任工程师 (经济师等) 五个级别, 十三个岗次, 各级各类专业技术职务设置充分体现了高水平、重责任、优待遇。

(3) 进行岗位、职务分析, 进行职能、编制、职位、人员的有效配置。按照现代人力资源管理理念, 职务分析是众要素中最基本的要素, 是开展人力资源管理工作的基础, 是做好招聘、选拔、培训、考核、薪酬设计的充分条件。由于企业生产经营的不断发展, 设备不断更新, 产品不断换代, 技术工艺水平不断进步, 原有的《职工岗位规范手册》已不适应公司发展的需要。根据运行的情况进行了全面的完善, 增强了科学性和规范性。主要采用现场考察的方法, 对新设备及原有岗位的各种信息进行收集、分析、归类, 并经专家审核后, 共建《岗位规范》34册, 涉及11个生产单位, 23个部室机关, 岗位988个。并规定要随着公司的发展, 在机构调整、部门职责和岗位工作内容变动时进行相应调整, 实行动态管理。改变人力资源的配置方式, 取消调配职能, 将过去的调令调动逐步改变为公示岗位需求、双向选择、竞聘上岗的市场配置机制。根据企业人才需求, 适时进行分层次分类型组织培训。对技术工人的职业资格和操作技能的培训, 选送部分优秀专业技术人员、中层领导读工商管理硕士研究生、工程硕士研究生和博士生, 提高了各个层次员工的知识水平。

3. 推行实施精细化管理项目

为有效推进精细化管理工作, 要求各级领导干部和管理人员、车间班组认真学习精细化管理理念, 树立“细节决定成败”、“细节显示素质”的管理思想, 深刻反思生产经营中各项工作和每个环节存在的粗放表现。制定精细化管理实施方案, 提出实施精细化管理的基本要求。根据管理现状, 在2005年实施方案列出推行精细化管理的具体项目范围及项目内容和完成时间要求, 从生产成本控制、提高产品质量等11个方面, 列出了51项要求实施精细化管理的项目内容, 下达各单位要求精细化管理立项与实施完成。质量管理部门根据精细化管理实施方案要求, 2005年制定了《产品品质管理实施细则及考核办法》, 每月进行现场检查与指导, 对操作粗放现象及典型的产品质量问题进行现场拍照与记录, 在公司网站或其他媒体进行展示曝光, 同时给责任单位下达整改通知并进行一定的经济扣罚。

公司统一设计了“精细化管理项目立项验收审核表”, 主要内容是:现状及问题、实施内容及目标、改进方案和进度、总结记录、实现的目标、验收结论等。对立项项目由规划发展部负责检查监督实施情况, 并对项目完成效果组织有关部门进行审核验收。2005年各单位根据精细化管理实施方案列出的项目内容范围及要求, 共提出立项90项, 项目完成并经验收合格获得不同 (分四级奖励) 奖励的72项。2006年公司进一步加大实施精细化管理的范围和力度。年初公司在《2006年各单位绩效责任书》中明确规定, 对本单位管理中影响效益、效率及产品质量的突出问题、普遍性问题、细节问题进行分析, 选择课题进行精细化管理立项及改进, 切实解决长期以来的管理难点。针对各个单位的实际情况, 公司明确规定了各单位精细化管理立项课题数量。同时在《2006年各单位绩效责任制考核细则》中, 专门针对精细化管理做了考核规定, 分三个阶段考核并规定了经济责任, 一是立项数量, 二是项目实施过程, 三是项目验收。2006年各单位共上报精细化管理立项220项, 经审核批准以专项计划下达各单位执行218项。全年验收实施完成的项目共212项。

精细化管理项目的推动实施, 有力推进了企业基础管理, 解决了一些长期以来难以解决的管理难点, 有效提高了基础管理素质。具体归纳主要体现在以下几个方面。

(1) 有效提高产品质量。推行精细化管理项目, 对提高产品质量具有积极的促进作用。过去在减速器装配过程中经常出现一些零件加工的质量问题, 只能停下来等待返修, 由于生产任务急经常是装配车间自己直接反修。例如, 行星减速器的内齿圈定位销由于定位孔深度加工不够图纸, 经常把销轴车短3mm~5mm。箱体端盖尺寸不合适, 经常把端盖车短2mm~3mm。有时个别零件还有漏工序现象, 螺纹孔未攻丝或攻丝深度不够。这些问题对于减速器装配的生产造成了一定的影响, 但是上工序单位对此问题因不能及时反映即沟通不够也许还不了解。为提高减速器零、部件的制造加工质量, 减少零件返修次数。车间建立起减速器装配生产过程中零件加工质量问题统计和分类反馈制度, 车间印制了专用的表格, 由减速器车间生产现场的兼职专业人员对减速器装配中零件加工质量问题每天记录, 按月进行统计, 积累原始资料。每月由车间技术人员和车间质管员进行资料的分析和分类加工, 形成减速器装配过程中质量问题的信息反馈报告。该报告每月定期向质量管理部门和相关单位反馈, 以充分沟通, 促进提高产品的零件加工质量, 从而提高减速器的装配进度和装配质量。

热处理车间针对铸造槽帮淬火后变形问题, 立项“槽帮淬火工艺改进”精细化管理项目, 车间专门组织工艺试验及攻关。共测试了80多件产品工艺参数, 取得了大量试验数据进行分析找规律。根据工艺试验数据, 对原有工艺进行了改进, 淬火温度由原来的930℃~240℃, 变为880℃~240℃;装炉方式和淬火方式进行了改变, 增加了档板和铲板2种工装。同时对铸钢车间的退火保温时间、退火温度进行了调整。保温时间由原来的3个小时延长到4个小时, 退火温度由880℃变为900℃。工艺改进后, 铸造槽帮淬火后变形问题得到有效控制。

在实施出口俄罗斯产品和供应神华万利2100KW输送机两项精品工程中, 就是一项典型的精细化管理项目实施过程, 质量管理办公室一开始就以精细化管理方式对产品实现进行了细致策划, 由于周密计划, 措施具体, 精心组织, 实施到位, 使该两项产品的外观质量和内在制造质量均达到了国内最好水平, 并接近国际最好质量水平, 产品质量受到用户好评, 为实现公司“国内第一, 世界领先”的奋斗目标迈出了重要一步。

(2) 现场管理得到明显改善。过去装配车间, 大功率减速器使用的320、460号润滑油加油都是直接用天车吊起油桶通过漏斗自流到减速器油孔内, 而减速器试车后放油时同样是用天车吊起减速器通过漏斗自流到油桶内。由于油的粘度大, 流动性差, 加油时费时费力, 还要占用天车, 加一次油需要20多分钟。放油同样费时费力占用天车, 用压缩空气吹也需要25分钟。还经常出现漏油和洒油现象, 造成油料的浪费和车间地面环境污染。针对以上问题, 减速器车间立项精细化管理项目“自制320、460注、放油箱”, 车间经过研究设计并反复试验, 自行研制了320、460两个注、放油装置, 采用固定位置和支架, 选择相适应高粘度润滑油输送的油泵进行大功率减速器320、460号润滑油的加油、放油。方便生产操作, 减少占用天车时间, 减少油料的浪费, 降低生产成本, 杜绝车间污染。研制中对大功率油泵类型多次的试验与选择, 最终选用了流量比较大的泥浆泵代替油泵, 效果比较好。又经过多次的试验, 最终确定了该装置元件的所有技术参数。完成了该装置的设计制造和调试过程, 达到了预期效果。投入使用后通过测试, 该装置的加油时间一般为4分钟, 比以前提高了5倍。而放油的速度虽然没有太大的提高, 但是不再像过去那样占用天车、人工扶持了, 同时该装置使用后再也没有漏油和洒油现象发生, 保持了车间生产环境的清洁。

过去热处理车间的深井炉工装存放在车间的过道两旁, 工装占地面积大, 既不整齐, 更不美观, 因占地面积大又“张牙舞爪”使生产现场不安全, 严重影响现场管理, 是现场管理的难点。车间针对该问题, 立项“深井炉工装平台的设计与制作”, 根据深井炉工装的结构特点, 利用车间立体空间设计制作了空间存放平台, 平台投入使用, 立体性强, 设计构思先进合理, 存放与使用十分方便。与没有制作该存放平台时相比, 占地面积小, 存放使用安全, 使用方便, 使车间生产现场管理得到显著改善的同时, 也能提高了生产效率。

(3) 促进企业优良文化的培育和职工素质的提高。液压件分厂为提高现场管理水平和职工素质, 立项“推行现场6S管理”精细化管理项目。立项后分厂通过各种形式深入宣传6S活动的意义和6S管理知识。出6S宣传栏3期, 图文并茂, 形象生动地宣传了6S活动。编辑了6S操作手册印发100余册, 中层领导、班组长人手一册, 分别进行了四次6S知识培训。举办6S知识测试抽奖活动。树立6S活动样板区, 以点带面, 建立了千斤顶车间二段样板区, 联轴节车间铸铝样板区。制定了工段整改实施方案, 明确了责任人和完成时间, 达到的目标等。制作生产一线班组管理看板8块, 产品标识牌150块。每日进行一次现场管理检查, 每月总结通报讲评。6S管理使分厂外树形象内聚人气, 强化了团队意识, 促进了班组建设和生产经营工作, 职工素质明显提高。

(4) 个别项目的实施为国家某行业做出了贡献。焊接吊链是圆环链分厂自行开发的产品。焊接吊链目前全国共有生产厂家100多家, 该产品还没有国家标准, 分厂针对产品缺少国家标准的情况, 为规范国内焊接吊链市场, 提高吊链制链水平, 实现与国际接轨的目的, 立项“起草《M (4) 、S (6) 和T (8) 级焊接吊链》国家标准”精细化项目。在起草标准期间, 向国内上海海运学院等44个单位及专家征求了意见, 共征求到74条意见, 经过梳理共采纳44条建议。由26个单位33名专家代表对标准进行了集中审查, 并提出了更好的意见及建议, 经过进一步的修改, 形成了标准报批稿, 报送全国超重机械标准化技术委员会, 复合后报送机械科学研究院和国家标准委技术审查部。2006年7月已经过审批。从此焊接吊链产品有了国家标准。

(5) 更好地促进了企业挖潜增效管理活动。总装车间针对前些年积压的零部件半成品没账, 没标识的情况, 立项“充分利用多年积压的零部件半成品”精细化项目。立项后车间领导亲自指挥, 进行明确分工, 安排两名技术人员每天利用2~3小时生产时间对这些积存多年的零部件进行了清点、归类、登记、造册, 并对精加工零件进行上架、编号、统一管理。同时, 技术组对部分改图前生产的零件和老旧淘汰型号的零部件进行了技术分析与改造, 在满足产品技术要求的前提下, 将其用到了现有型号的产品上, 避免了将其积压、报废而给公司带来的损失。经过6个多月的不懈努力, 累计清理出零部件300多种, 合计800多件套。在查清积压库存底数后, 积极与生产制造部调度进行联系, 将库存的零部件直接应用于产品上。2006年有上百种零部件得到了应用, 价值合368503元。该项目的实施, 使车间仓储空间整洁有序, 避免精加工件锈蚀, 为公司盘活资产, 缩短装配待料时间, 提高了装配效率, 加快了产品交付速度, 扩大产能做出了贡献。

过去减速器行星架冷装工艺是采用液氮进行零件降温完成冷装工序, 使用的液氮价格比较高, 不易保存, 还需要频繁更换储液罐, 有时因为液氮不能及时供应还会影响生产。用液氮进行装配两台行星减速器平均需要3桶液氮, 每桶240元, 每台行星减速器装配中消耗的液氮费用为:240元X3/2=360元按照2005年生产420台计算约为15万元。因此如何改进冷装工艺方法, 具有降低费用的潜力。减速器车间针对以上情况2006年立项“采用低温冰箱冷装工艺”精细化项目。立项后减速器车间成立项目专题小组, 查阅技术资料, 由技术中心减速器设计室的技术人员计算零件冷装工艺温度, 提出工艺要求, 选择低温冰箱规格型号、办理相关设备采购手续等。设备投入使用后计算结果为低温装配工艺的温度为— (80~100) 度。选择确定采用—105度、容积为130立升的低温冰箱。投入使用后液氮的使用量可以比过去减少55%, 综合比较全年可以节约8万元。而且保证了生产现场清洁及生产安全。

(6) 规避了有关资金风险保证其运行安全。市场营销部为有效控制应收账款的增长, 降低货款风险, 立项“完善对用户资信分析, 建立长期性分级评价制度”精细化管理项目, 项目组对各个用户依据资信资料及实际信誉情况, 进行细化与分析, 对用户分为三个等级。细分依据是从11个方面进行细化, 企业前景、在同行中的地位、采购方式、设备价格、配件采购计划性、结算方式、运杂费负担、公司市场占有率、货物验收、发票挂账、应收账款变化等, 每一个方面均分为A、B、C三个等级, 最后还有一个否决条件, 即应收账款长期超过1000万。对国内63个大中用户, 分别划分为A、B、C三类, 并区分对待, A类客户是确保销售合同的履行;B类客户是在执行合同时, 严格对照有关条款, 不能形成新的货款拖欠, 配件业务原则上不赊销;C类客户是完全实行全额带款提货。客户分类的实施实现了事前预防、事中控制、事后监督的作用, 有效控制了应收账款的增长和货款风险。

(7) 科学准确核算产品生产成本。圆环链分厂针对长期以来组合吊链成本核算不精确, 定价依据不充分的现状, 进行“组合吊链成本导向定价法的应用”精细化管理立项, 立项后项目组主要开展了以下工作, (1) 对组合吊链工时定额, 依据规格、肢数和工序进行核定、测算。完善了产品工时的统计数据, 为准确核算生产制造成本提供了基础数据。 (2) 根据工时测算基础数据, 按照不同的工序, 补充、完善组合吊链成本核算的空白点, 改变长期以来组合吊装链标准成本计算过程中依据不足的现象, 采用成本导向定价法, 与公司工时定额共同完成工时的测算, 以过渡环为基准, 每增加一个过渡环乘以不同吊链产品的系数, 依据产品长度, 每增加5米提高产品成本系数5%。此项目准确的反映出产品的实际成本, 为产品销售核定价格提供了参考依据, 能准确反映分厂组合吊链产品的盈利与亏损情况。

(8) 解决生产经营中遇到的突出问题。由于煤炭市场的持续好转, 带动了煤机产品需求的快速增长。2001年至2006年公司签订的合同额平均每年以29%的速度增长。订货的快速增加, 暴露出了公司生产效率低、合同履约率低及生产能力严重不足的问题。订货的快速增长, 依靠增加设备或进行技术改造是来不及的, 完成生产任务出现了许多困难, 生产能力面临严峻的考验。针对这一突出问题, 公司立项“效率倍增计划”精细化管理项目。立项后公司组织有关部门分别从市场营销、生产计划及组织体系、设备与厂房、人力资源、绩效考核、技术准备、外部协作及其他各方面进行了细致的现场调研及现状分析。针对实际存在的问题, 提出与制定了产能不足解决方案和提高生产能力的具体措施和实施计划, 确定了具体改进内容, 具体完成时间, 项目实施完成达到的目标等。通过对项目计划的精心组织实施, 到2006年底公司产值、交货期、利润等实现了项目确定的目标。

四、以“四精”理念推动精细化管理创新公司实现了跨越式发展

经过近几年市场经济中的艰苦努力, 锤炼了经营管理能力。产品遍布全国各大煤矿, 综采产品市场占有率、销售收入和利税总额稳居全国同行业第一。

企业管理思想和观念的不断创新, 使基础管理工作更为扎实。企业执行力大幅提升, 提高了企业的应变和快速反应能力, 企业管理水平跃上新台阶。其中变型产品设计、工艺、定额等技术准备周期由4周缩短为1周;计划下达时间由1周缩短为1天;综采产品平均生产周期由3~4个月缩短为2个月。库存总量和库存结构得到了改善, 存货周转次数从2002年的1.25次提高到2006年的3.26次, 企业绩效评价得分由2002年的64.29分, 到2006年提高到78.72分。

经济效益大幅增长, 企业实现跨越式发展。从2002年以来, 企业经营业绩连年攀升, 经营成果明显提高, 各项经济技术指标连续创历史新高, 2006年综合经济指标平均实现了40%大幅增长, 全员劳动生产率由2002年的2.32万元/人年提高到2006年的6.44万元/人年 (工业增加值) , 其中2006年利润总额比2002年增长26293.94%, 比2005年增长259.47%。

摘要：以提升企业竞争力为目标, 把精细、精确、精益、精美 (简称“四精”) 理念融入到企业综合管理体系中, 以信息化为支撑, 实现组织结构系统化、企业管理精细化、经营业务程序化、获取信息实时化, 打造执行力平台, 提高管理的效率、效益和业务精确度, 使企业在瞬息万变的市场竞争中始终保持行业先锋。