干部与人才管理华为

干部与人才管理华为（精选6篇）

篇1：干部与人才管理华为

华为干部管理

本文为华为创始人任正非于6月27日在公司内部会上的讲话。任正非口中的“片联”是指华为的片区联席会议，用华为的官方说法，它是代表公司协调和监督权力以及干部管理的特派员机构，是全球区域战略制定的组织者和执行的监督者，也是区域平台建设与组织运营的管理者。讲话内容如下：

一、片联是公司的重要组织，要尽快行动起来，担负起历史的重任，推动干部循环流动。

今天，就算片联成立大会！虽然没有挂横幅，没有开香槟，日本拉面也没有送来，反正就是成立了。片联先前是感觉定位不清楚，想找到一个完美的文件，迟迟不启动，行动太慢。片联主管干部的循环流动，是个新生事物，任何人都无法准确的规划清楚，因此，边走边看，边干边完善。它不是一级串联组织，乱一些不影响公司的流程运行；它在流程外，并联于流程运作，激活流程的流动。我这个人从来不追求完美，先存在，后完美！

片联的人都是老资格，绝大多数做过地区部总裁。什么叫老资格？就是有威望。相信现在二十几岁的小毛孩，有比我们这些老头聪明的，我们为什么不选最聪明的小毛孩到片联来当头呢？他当不了。技术没生命，你聪明就能玩；但是人这个东西，你聪明也玩不起来，还得要有资历、有经验。片联是华为公司很重要的一个组织，这个组织就是要推动干部的循环流动。我跟胡厚崑聊天时谈到干部成长，他说我们干部的成长都有个缺点，都是从基层打上来的，眼睛容易盯着下面，喜欢抓具体事，一抓天上的事，就感到失落、感到没权，现在的片联就是这个感觉。我们认为片联在这个历史时期要起到历史性的贡献。

片联要担负起历史的重任，加强干部“之”字形成长制度建设，坚持从成功实践中选拔优秀干部，破除地方主义，破除部门利益。这些年人才流动不了的一个原因就是地方主义，部门利益的阻扰。这种文化让机关和现场脱节，若形成两个阶级，华为公司迟早就分裂了，公司的前途也耽误了。破除板结就一定要加强干部流动，这是重要的任务，片联在这个历史时期要担负起这个任务来。

最近中国航母选人的方式对我启发很大。中国航母选的人都是“疯子”，不是“疯子”不要，选的就是那些终生热爱航母、具有献身精神的人员。不然干十年，你要转业，烧这么多油培养的经验全没用了。美国选航母舰长，一定要有“之”字形成长的。我们公司要加强制度建设，坚持从成功实践中选拔优秀干部，干部流动是为了形成一个有力的作战群，选拔优秀人才上战场。

我们给每个轮值CEO每年50个破格提名权，但真正的干部资格认证还是去原审批流程批准。没有限制片总的提名数量，你流程外的提议，也得走流程内审批，不批准，你可以选择再提议或放弃，但它一定会激活了评价。当然，不是说你想提谁当炊事班长就可以，进入流程一讨论，大家说你把他变成班长后，周边人会受不了，他当班长是中将级别，拿那么多钱，我也至少是少将。提拔一个人的目的就是要激活一大片，我巴不得你想当少将，要当少将就要拿出少将的条件来。人的生命只有几十年，你只能在这个短暂时间内把自己培养成航母舰长。看干部就要看这个人的贡献是否达到目标，我不眼红年轻人拿高工资，贡献很大才能拿到这么高的工资，我们还要进一步推行这种新的薪酬改革。前二十几年我们已经熬过了不平坦的道路，走上新道路时，就要新条件。三个人拿四个人的钱，干五个人的活，就是我们未来的期望。这样改变以后，华为将一枝独秀。

我和朱皓刚、韩硕谈话时讲到，出成绩的地方一定要出人才。现在还有30%的小国是亏损的，你们看70%盈利的小国，能否把30%的亏损小国带起来，优秀的人员可否把他调到亏损小国当头去？先把这30%的小国扭亏，干部横向调整就可以做起来，我们就能尽快把优秀干部调整到合适的岗位上去。当然，我更主张内生干部，有些小国虽然进步还小，但主管已经在改变，要给他机会。这样，大家就都说要做出成绩来，都想扛炸药包上，上了以后都有好处，才使公司这个队伍朝气蓬勃。

所以，我们要加快干部选拔和流动，避免地方主义保护、避免烟囱。为什么BG会出现很多烟囱型干部？他要干部你不给，但他也要打仗，只有从新兵蛋子中找。丁耘说他重装旅30%都是13级-14级员工，50%没有海外经验，这些人坐着飞机到拉丁美洲，第一不知道怎么开炮，因为技术不行；第二嘴巴也张不开，英文不好，结果就是高成本。我们要加紧让这些好苗子到前线去、到实战中去，把有实战经验的人抽回来，盘活人力资源队伍。他之所以能从新兵蛋子、炊事员、警卫员、担架工„„选进重装旅，就是因为他是优秀苗子，苗子上战地一种，两三年就长成了小树。

二、考察干部，要从大节上选拔有奋斗精神的的干部，看干部的长远性，不要抓住缺点不放；同时干部要约束自己，严格控制自己的欲望。

片联担负的最重要的任务还有对干部的考察。我们有15万员工，但选拔干部的大量权力在常务董事会。常务董事会关在家里面开会，就看谁材料写的好就提拔谁，容易造成让大家集中精力做胶片。我们现在要加强对优秀干部面对面的交流与考察。

我们处在一个变化太快的新时代，在干部使用上长期因循守旧是不行的。今年胡厚崑跟我说，他问企业网今年底能不能排出25%优秀机构来？既然有25%的优秀机构，就让这25%接管全球排在后面的25%，明年再出来25%，再去接管排在后面的25%。这样三五年后，这个天下除了我们还有谁？

福布斯和美国几个著名杂志评价，华为对美国的威胁是什么？为什么美国这么怕华为？因为美国企业谋取短期利益，华为能控制人的欲望和贪婪，所以能长远发展。胡厚崑提出“获取分享制”有几个特点，第一个特点是要有包容性而不是压榨性，要包容客户、员工的利益，也要包容资本的利益，包容各种要素(如知识产权)的利益，这个机制就能永久生存下来。我们要坚持这种分配制度、干部制度，逐步整改、努力提高，今后不需要再增加1/5人力，业务再翻一番是能做到的。所以，我们要不拘一格选人才。

选拔人才注重人的大节，就是要敢于奋斗、不怕吃苦，不要小富则安。公司有些人目光短浅，好不容易赚两个钱后就要移民加拿大，他没有志向，为什么要选他做干部？叫苦连天的干部也不要，美国情报委员会文件一出，少数人叫苦连天，说他的项目受影响，这么快影响了？怎么可能？这种贪生怕死、没用的胆小鬼，为什么要用他？

选拔干部方法一定要变。一方面，组织要看到干部的长远性，不要总抓住缺点，要给予改正的机会。另一方面，干部要严格控制自己的欲望，要看长远利益，不要看蝇头小利。以前我们要求完美，对有缺点的干部不谅解。现在有缺点归缺点，成绩归成绩，不因你做出成绩就原谅缺点，但也不因你有缺点就不选拔。年初我们公布了干部八条，准备七八月份再签发。先让一层层的干部讨论，用八个月的缓冲时间让大家学习这八条，改正你存在的问题。公司这么多年，这么多烂合同就是干部培训费，为一瓶酒一包烟，把你换掉，不值得；但不换掉你，后面还会依法仿效，也不合适。你现在就把问题改掉，以后有人对你有意见，我们就说是历史问题，用历史方法处理。弟兄们不肯饶你，你赔点钱就过来了。努力整改后，队伍就会焕发出战斗力。

三、行政改革，先建设后改变，要重视行政服务管理人员的选拔，均衡发展。

行政服务管理人员的选拔也很重要，我们行政费用每年支付200亿，但人员的低级别、低素质，会造成极大浪费。

先建设后改变。我认为现在在行政管理上，不是精兵简政，而是要先把体系建设好，先建立，再优化。片联在这个问题上，要和行政协调起来，从作战部队干部中调一些能干的能驾驭很大金额的管理干部到行政管理岗位，而不是说现在行政岗位上的人就一定要提起来。当然，能干的就要提，现岗位人员干了很多年，又具备能力，也可以给他提升到这个级别。以前我们只重视客户关系、研发，不重视GTS、行政等，以后要全面、均衡发展。

授予李杰和任树录破格提拔各15个行政管理人员名额。

四、我们要潇洒走一回，敢于拼搏，敢于领先。

要充分理解轮值CEO制度。轮值CEO在轮值期间是华为公司最高级别领袖，我和董事长是虚位领袖，行使的是否决权，我们不行使决策权，决策权是轮值CEO领导下的常务董事会。当然董事会结构还没有完善，我们用三五年时间把这个结构改到完善。在郭平领导的IAC葡萄牙会议上，充分肯定了轮值CEO制度，对优秀干部的保护，优于西方个人决定组织的作用。轮值CEO制度歪打正着走了一条正确的道路，充分保护了干部，若像西方企业走马观花更换几次CEO，每换一次就带走一批干部，人才就会流失光，公司肯定就跨了。

华为公司一片朝气蓬勃，三个轮值CEO每天干得也很兴奋，因为知道他们签发的文件三五年后华为是什么样子，所以他们特有信心！你们要好好看我那四点声明。第一要驾驭价值评价体系，这是高瞻远瞩的事，除了获取分享制，还有很多包括对研发的投资、知识产权的认同，都是价值评价的一种变化；第二要驾驭商业生态环境，现在我们对项目管理、业务都很热衷，因为有权，做商业生态环境就觉得没劲，这也是缺点。第三是技术层面的，第四就是管理的简化，重点是“简化”两个字。

费敏有很多担忧，特别是认为美国太厉害，说你们不要唱那么多歌，至少不要唱抗美的歌，唱那些歌美国很害怕，他的美国同学都不买中国手机，不买华为手机了。这时徐直军就提出来“潇洒走一回”，我们要敢于超越美国公司，最多就是输，华为已做出这么大贡献了，垮了也无怨无悔。只要努力奋斗就能潇洒走一回，我们要敢于拼搏。大时代变化太快，华为这种后发的优势已开始体现出来，我们要敢于领先、超越、驾驭这个时代。美国怕是有道理的，因为他真正了解华为。

我们现处在一个自发的、好的历史阶段，如果没有一个很好的调整或推动，有可能我们就会衰落。华为公司经过3~5年整改，如能真正激活我们的队伍，五年后将会很强大，这个强大就证明我们华为“潇洒走了一回”。我们说，“我以今生赌明天，我以青春换此生，不在沉默中死亡，就在沉默中爆发”。

篇2：干部与人才管理华为

要保持公司长治久安，就要保持正确的干部淘汰机制。公司不迁就任何人。华为公司的末位淘汰制度主要针对行政管理者，而不是针对员工。不合格干部清理和员工末位淘汰要形成制度和量化的方法，立足于绩效，用数据说话，并融入到日常绩效管理工作体系中，形成一体化的工作模式，而不是独立开展的工作。华为的历史一再证明：“烧不死的鸟是凤凰。”

1、华为干部不是终身制

华为公司坚决要把“夹心阶层”消灭掉，这是我从苹果公司惨痛的教训中总结出来的。“夹心阶层”指的是那些既没有实践经验，又不理解华为企业文化，还要把他们安置在较高职位上的人员。“夹心阶层”的存在必然会形成不良文化，这种文化最后将导致公司失败。对他们，要压到基层去锻炼，成为自然领袖从而确立他们在华为的地位。

华为不可能有永恒的高速度，每个人的素质、个人学习努力的程度、自我改造的能力差异都很大，怎么可能步调一致地推动公司前进。至少，我看不清华为长远未来的前景。所以，我们不能懈怠，干部能上能下一定要成为永恒的制度，成为公司的优良传统。

公司是一定要铲除沉淀层，铲除落后层，铲除不负责任的人，一定要整饬吏治。对于一个不负责任而且在岗位上的人，一定要把他的正职撤掉，等到有新的正职来时，副职也不能让他干。对于长期在岗位上不负责的人，可以立即辞退。若不辞退，这个队伍还有什么希望呢？若你不能认识到这个问题，你就不会有希望。没有一个很好的干部队伍，一个企业肯定会死

亡。

不能坐下来讨论干部队伍建设问题，应在战争中调整，不合适的就要下去，包括对所有的高级干部，我们都不会姑息养奸，大树底下并不好乘凉。整改干部队伍的目的，是要公司活下去。要想活下去，只有让那些阻碍公司发展的人下去，或者说把那些不利于我们发展的作风彻底消灭，公司才能得以生存。这也是我们整改的宗旨。

我们的干部不是终生制，高级干部也要能上能下。在任期届满，干部要通过自己的述职报告，以及下一阶段的任职申请，接受组织与群众评议以及重新讨论薪酬。长江一浪推一浪，没有新陈代谢就没有生命，必要的淘汰是 需要的。任期制就是一种温和的方式。

江山代有才人出，要一代代去巩固。不能说每一个干部都能够在岗位上持续发展，老一代退下去是很正常的。所以我们建立了一个机制，就是说你跟不上了，身体不行了，职位调整下去了，你的股票不会动。所以要加强新干部的提拔，特别是艰苦地区，新干部不提拔，我们的商业模式就继续不下去了。

如果我们不能形成一种有利于优秀人才成长的机制，高速前进的列车不能有上、有下，那么列车的运行就不能脱离开生命的束缚，我们必将走在盛极必衰的路上。

2、大浪淘沙，公司不迁就任何人

我们提倡能上能下，在实践活动的大浪淘沙中，我们要把确有作为的同志放在岗位上来，不管他的资历深浅。我们要把有希望的干部转入培训，以便能担负起更大的重任。我们也坚定不移地淘汰不称职者。为了保护高

效益，我们绝不心软、手软。一切希望进步的同志，唯有奋斗一条出路。

所有部门都要在快速发展中调整、巩固、充实、提高。所有的调整都要围绕做实。各部门一定要清理一些干部，从科以上干部开始。要把有强烈责任心、使命感，敢于负责，踏实努力，维护公司利益，善于团结同志的干部提上来。把得过且过，不懂原则、钻空子、不做实的干部撤下去，这是动真格的，坚决贯彻淘汰机制。只有把土夯实了，才能大发展。

高级干部为什么不能做一般员工呢？因此，原来的高级干部干累了，是可以转做机关一般员工，他们也就安居了，不用漂泊了。

要严格地确定流程责任制，充分调动中下层必须承担责任，在职权范围 内正确及时决策；把不能承担责任，不敢承担责任的干部，调整到操作岗位上去；把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来；要去除论资排辈，把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队组织协调能力„„作为选拔干部的导向。

要保持公司长治久安，就是要保持正确的干部淘汰机制。不管你是高级干部还是创始人，都有可能被淘汰掉，包括我。不然公司就不会有希望，公司不迁就任何人。

3、将末位淘汰融入日常绩效考核工作体系

已经降职的干部，一年之内不准提拔使用，更不能跨部门地提拔使用，我们要防止“非血缘”的裙带之风。一年以后卓有成绩的要严格考核。

对于连续两年绩效不能达到公司要求的部门/团队，不仅仅一把手要降职使用，全体下属干部和员工也要负连带责任。

不合格干部的末位清理绝不能只停留在基层主管层面，对于不合格的

中高层干部同样要动真格的，要实行末位淘汰，每个层级不合格干部的末位淘汰率要达到 10%，对于未完成任务的部门或团队，干部的末位淘汰比例还可适当进一步提高。

公司的末位淘汰制度主要针对行政管理者，而不是针对员工的。要强化落实对干部群体分层级的末位淘汰，现阶段重点抓好对排序在后 10％的中基层管理者的末位淘汰。对不适合担任管理岗位的人员，可以调整到其适 合的业务岗位上工作。

不合格干部清理和员工末位淘汰要形成制度和量化的方法，立足于绩效，用数据说话。面向未来，要逐步把不合格干部清理和员工末位淘汰工作融入到日常绩效管理工作体系中，以形成一体化的工作模式，而不是独立开展的工作。

我们要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核，凡不能达到公司人均效益提升改进平均线以上的，体系团队负责人，片区、产品线、部门、地区部、代表处等各级一把手，要进行问责。在超越平均线以上的部门，要对正利润、正现金流、战略目标的实现进行排序，坚决对高级管理干部进行末位淘汰。

我们继续坚持“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化价值观。不奋斗我们就没有出路，华为一定要前进，前进就要让那些不合适的干部调整到合适的岗位上。我们对 12 级及以下人员的考核做了改变，是绝对考核，但对13级及以上的“奋斗者”，我们实行相对考核，特别是担任行政管理职务的人，我们要坚定不移地实行末位淘汰制，不淘汰你就可以得到更多的利益，我们不能让你坐享其成，责任和权力，贡献和利益是对等的，不

可能只有利 益没有贡献。

末位淘汰是从西点军校学来的，它的目的是用来挤压队伍，激活组织，鼓励先进，鞭策后进，形成选拔领袖的一种方式。高端员工要去做领袖，逼着他优秀了，还要更优秀，是痛苦一些。不是天将降大任于斯人吗？必先苦其心志。不能指望基层员工一下子就去做领袖，要让他们在宽松的状态下去工作，创造绩效，多些收益。所以考核要简单，导向要清晰，只有标准基线，没有人和人的相对比例。我们实行 ABC 评价的目的之一是为了选拔领袖，不能为了选拔领袖，而进行全员挤压。我们360度考核也是为了寻找加西亚，寻找贡献者，寻找奋斗者的，怎么会变成了专门去找缺点呢？我们又不是婆婆。我们对基层员工的管理方法和对高端员工的管理方法一定要有区别，基层员工首先要各尽所能，按劳分配，多劳多得。

4、烧不死的鸟是凤凰

为了适应公司大市场、大科研、大结构、大系统的发展需要，这次市场部全体正职在递交述职报告的同时，将全部递交辞职报告，接受组织的评审，表现了大无畏的英雄气概。在中国通信市场如此错综复杂、艰难困苦的发展时期，此举措，真是惊天地泣鬼神，将会震动整个中国。“一将功成万骨枯”，我衷心感谢那些在华为发展史上，强渡过大渡河，爬过雪山草地，至今还默默无闻的英雄儿女。

我们要求降职的干部，要调整好心态，正确地反思，在新的工作岗位上 振作起来，不要自怨自艾，也不要牢骚满腹。在什么地方跌倒就在什么地方爬起来。特别是那些受委屈而降职的干部，无怨无悔地继续努力，以实际行动来证明自己，这些人是公司宝贵的财富，是将来继大业的可贵

人才。组织也会犯错误的，一时对一个人评价不公是存在的。因此，总会有一部分人受委屈，这些人的正确对待会给我们的进步带来十倍的力量。由于您的正确对待，也给组织将来给您以更大的信任提供了支持。

真正绝对的公平是没有的，您不能对这方面期望太高。但在努力者面前，机会总是均等的，只要您不懈地努力，您的主管会了解您的。要承受得起做好事反受委屈，“烧不死的鸟就是凤凰”，这是华为人对待委屈和挫折的态度和挑选干部的准则。没有一定的承受能力，今后如何能做大梁。其实一个人的命运，就掌握在自己手上。生活的评价，是会有误差的，但绝不至于黑白颠倒，差之千里。要深信，在华为，是太阳总会升起，哪怕暂时还在地平线下。

清理下来的干部不要患得患失，可以在基层岗位上创造新的成绩，随时欢迎你上升到你能胜任的岗位。下去，也不能取代底下干得好的人，否则队伍全乱了。已经正确的队伍不能乱动。

篇3：干部与人才管理华为

当然, 华为的成功经营, 不完全依赖于国家的政策扶持, 在面临机遇的同时, 华为经历着从上至下, 从宏观到微观的全面革新, 正是战略调整与经营模式的再造, 使得华为取得如今的成就。

1 华为战略分析

华为从创业之初到成长、再到如今的成熟随着阶段的不同与环境的变化, 他与时俱进的调整着战略, 这里我主要基于产业层面运用波特理论分析华为的战略管理, 研究华为的内部创造。

1.1 波特的成本领先战略代表企业拥有成本上的竞争优势, 专注于制造与生产效率的满足以及成本的降低。

华为公司在国际市场的竞争优势在于, 以规模经济提高制造效率, 加强品质控制和提升量产速度, 并借助成本优势来形成进入障碍, 是一种“生产导向”或“成本导向”为主的经营形态。成本领先战略关键成功因素在于生产标准化的产品, 取得规模经济以及生产制造上的效率。华为公司成本优势的来源包括:追求规模经济, 专利技术, 自动化组装, 原材料的优惠待遇, 低成本的设计, 有利于分摊研发费用的销售规模, 低的管理费用, 廉价的劳动力和其他的因素。

1.2 波特的专一化, 集中一点战略针对某一购买群, 产品细分

市场或区域市场采用差异化战略, 公司在目标细分市场需求差异化, 往往集中努力于一点能够比竞争对手更有效的满足目标细分市场中的特殊需要。华为移动正是采取了专注3G研发的专一化, 集中一点竞争战略, 为后来在激烈的通讯市场竞争中取得不败打好了基础。据Gartne r数据, 1996年至2004年九年间, 全球平均每年2G和2.5G设备销售收入约400亿美元, 手机660亿美元, 两项之和超过1000亿美元, 总共算起来, 2G时代九年总产值达到了10000亿美元。而华为移动没有只顾及到眼前利益, 而是放眼未来, 通过避开竞争激烈的2.5G市场, 把技术门槛更高的3G终端作为自己进入手机市场的突破口。此战略需要企业具有自己的核心技术和大量的资金支持。而作为国产品牌的3G先锋华为集中企业所有资源参与3G研发。据不完全统计, 华为在3G的研发中累计投入资金超过50亿元, 投入研发人员3500多人。加上华为比起其他厂家原先就具有的优势, 在与运营商的定制和手机的自主研发上华为完全可以和像NOKIA、MOTO这样的主流3G终端厂家抗衡的能力。同时凭借着自己与中国移动、联通长期良好的合作关系, 无疑会在3G终端上赢得国产手机在2.5G市场上失去的领地。早在1995年, 华为就开始启动3G的关键技术研究, 1998年则正式开始进行商用系统研2005年华为将在3G终端上投入不少于3亿元人民币的研发资金, 预计在全球市场上营收至少达到7亿美金 (约合57.8亿元人民币) 。这么多年下来, 通过集中企业所有优势, 取得市场先机。

1.3 波特的差异化竞争战略代表企业拥有技术差异化的竞争

优势, 比如诺基亚和摩托罗拉, 这类企业专注于技术的专门研究和积累以及创新发展, 并有能力将这种技术转移和应用到产业领域, 并参与产业技术标准和规格的制定, 这种企业的竞争优势在于建立技术研究开发上的利基, 并形成进入壁垒。比如新产品革新, 技术的卓越性, 功能的完善性, 产品的质量和可靠性带来的差异化, 通过技术差异化建立竞争优势, 设置一个更高的进入技术壁垒, 从而使竞争对手克服起来很困难。与这些跨国企业不同, 华为是做系统出身, 在做手机、小灵通和数据卡之前, 它的客户基本就是运营商。在给移动运营商提供基站、交换机等设备和解决方案和服务的过程中, 华为发现运营商不仅需要这些系统设备, 更需要一个从系统到终端手机的完整的解决方案。不少运营商都是希望华为在制定系统设备的同时, 可以在把服务延伸可以在系统到端, 端到端的领域。于是, 华为在当初进入终端的市场时, 就没有把手机与系统设备割裂, 就是把手机作为网络系统设备的延伸。正是基于此, 华为直到2003年才根据用户对终端需求量的增多成立独立的手机业务部, 正式开始了手机的征程。通过在终端手机的介入, 完善系统设备和对于对运营商的服务, 让华为在激烈的市场竞争中, 取得更为主动的地位。

2 华为的对内的经营模式的再造

在成功的战略指导下, 华为在对内的经营模式上进行了整改与创新。

2.1 改造管理华为的最高领导层重点考虑的一个问题是改造华为内部管理, 其内容几乎涵盖了方方面面。

通过管理的提升, 华为的未来发展能够超越对单一竞争要素———技术、人才和资本———的依赖, 而且不以盲目的低成本制造为立命之本。华为了能够成为一个富有战斗力的商业机构, 管理层建立了《华为基本法》以确立宏观管理的架构, 再通过一系列的子法对其进行描述, 然后引进非常多的管理方法和管理手段使管理目标能够真正实现。华为在1998年锁定IBM为自己通向世界级企业道路上的学习榜样和战略合作伙伴。华为首先确定业务模式由电信设备制造商向电信整体解决方案提供商和服务商转型, 以充分发挥华为产品线齐全的整体优势。这样也可以借鉴IBM自1993年以来业务模式转型过程中的知识和经验。接下来, 大约50位IBM管理咨询顾问进驻华为, 在前后5年时间内, 华为为此投入约5000万美元改造内部管理与业务流程, 华为还组建了一个300人的管理工程部, 以配合IBM顾问的工作。

2.2 改造流程华为与IBM的合作项目———“IT策略与规划”在1998年8月正式启动。

项目的主要内容与核心目的是规划和设计华为未来3-5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统, 由集成产品开发 (IPD) 、集成供应链 (ISC) 、IT系统重整、财务四统一 (财务制度和账目统一、编码统一、流程统一和监控统一) 等8个项目。

在依靠低成本制造取得一定市场地位后华为意识到, 产品成本不仅仅体现在制造成本层面。IBM顾问团队在1999年的调研报告中指出, 华为的供应链管理水平与领先跨国公司相比存在很大差距: (1) 华为的订单及时交货率只有50%, 行业领先跨国公司的平均水平为94%; (2) 华为的库存周转率只有3.6次/年, 跨国公司平均为9.4次/年; (3) 华为的订单履行周期长达20～25天, 跨国公司平均水平约为10天。IBM顾问指出, 华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率, 存在很大提升空间。

华为在2000年引入IBM集成供应链管理, 对公司的组织结构进行了调整, 成立了统一的供应链管理部, 它包括生产制造、采购、客户服务和全球物流。

2.3 改造企业文化华为公司等级森严, 缺乏沟通文化, 导致试图通过各种组织调整和会议来解决问题。

很快, 公司领导层公司领导层意识到, 华为过去赖以成功的企业文化中的某些因素现在变成了管理变革的阻碍。

在2000年, 公司领导层提出了著名的“灰色理论”, 即在坚持原则和适度灵活中处理企业中的各种问题。在2002年初对总监级以上的高级管理者进行了封闭培训, 并且邀请北京大学哲学系和中国社会科学院的学者讲授东方文化与哲学思想及新教伦理与资本主义精神等西方哲学思想。公司领导层希望借此开拓高层的视野, 重塑他们的思维模式, 为管理变革的深入推进打下思想基础。

在选择自己的企业文化问题上, 公司领导层强调东方智慧固然重要, 但要实现华为的国际化, 必须实现“道术合一”;华为要超越“体用之争”, 把企业文化融入到制度才是企业文化传承的最佳方式。而这种企业文化与制度的融合过程本身就需要人的职业化。华为借助一系列手段, 如任职资格制度、5级双通道职业发展路线等, 来推动员工职业化水平。最终, 华为的员工职业化与管理变革成为一个方向上的两条线。职业化的人与管理创新之间的“排斥反应”大幅度减少。

综上所述, 华为公司的成功有着必然性, 因为他在经营中针对自己的企业与产品特点正确运用了战略与经营模式。当然, 企业的发展犹如逆水行舟不进则退, 华为人还要考虑如何在以后的生产经营中进一步的发展, 如何扩大市场份额, 如何进入世界通讯设备制造与运营商的第一梯队中, 这对华为人的战略与经营模式提出了新的要求, 否则就面临被吞并的风险。当然我对华为未来更加憧憬, 让我们拭目以待。

参考文献

[1]《华为的全球化战略》.项兵.《长江》杂志.2009年.

[2]《华为的集团战略管控解》.白万纲.《董事会》.2009年.

篇4：干部与人才管理华为

关键词：程控交换机；故障分析；处理

中图分类号：TP391 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 07-0000-02

Maintenance Management and Fault Analysis of Huawei C&C08 PBX

Zhang Xiaomeng

(Civil Aviation Air Traffic Management Bureau in Northeast China Communication Network Center,Shenyang110043,China)

Abstract:This paper analyzes the general maintenance of PBX management measures outlined Huawei C&C08 Digital Switching operation is running several typical failure analysis and processing methods,which grasp the basic principles for guidance in how to accurately determine the actual work Correctly handle the operation of various faults occur,to ensure efficient operation of its security and stability of great significance.

Keywords:PBX;Failure analysis;Treatment

随着电子技术的发展，超大规模集成芯片的应用，程控交换机的技术也在突飞猛进地发展着，我局现以华为C&C08数字程控交换机作为通信网的主要转接交换设备，为了能充分发挥该设备的性能和作用，减少各种意外事故的发生，使设备能够长期安全、稳定、可靠地运行，甚至延长交换机的寿命，维护和管理工作就显得十分重要。同时随着全网设备容量的增加，交换机也有面临着一些疑难障碍的出现而又不能停机检修的窘况，所以能否准确判断故障的所在而尽快修复，已经逐渐成为一条衡量通信人员是否具备基本工作能力的准则。现阶段交换机处于稳定工作状态，故障并未频繁出现，下面重点介绍几点C&C08交换机维护管理及常见的故障处理，为以后的工作提供些许经验。

一、程控交换机的一般维护管理措施

维护操作的主要内容：一般业务处理，包括用户记录的增、删、改，新业务、直拨权等数据的登记删除等；常规维护，包括设备清洁、定期测试等；系统维护，包括告警及故障分析、诊断和排除、电路板更换等；数据维护，包括用户数据、局数据、计费数据、中间数据及程序的备份，根据组网结构及本局条件的变化而需要扩容、新开路由、升位等。其维护措施主要有：日常维护、硬件维护与软件维护等。

（一）日常维护管理

这项工作是交换机维护工作中最基本、最经常和最重要的工作之一，它能迅速及时地发现问题，是减少障碍和杜绝障碍发生、排除不良隐患的有效措施，因此必须坚持日检月巡。

日检月巡的内容包括：检查机房的温度、湿度；检查交、直流配电屏上的输入、输出电压、电流和频率等指示是否在正常运行范围内；测试告警系统工作状况；测试各种音源信号足否正常；中继线测试及用尸电路抽查测试；程序定期拷贝等。同时工作中要做到思想集中、仔细观察、耳闻鼻嗅、手摸眼看、不漏死角。如发现机房有异味、杂音或其它不正常现象，应立即寻找原因，清除隐患。

（二）硬件设备的管理与维护

维护人员对程控交换机硬件的日常管理和维护主要是技术维护，就是对程控交换机的硬件部分进行日常观察和定期检测。发现问题及时排除。其主要工作内容如下：定期检测交换机的地线和保安设施，使之符合要求；检查维护终端、话务台、计费器等设备的工作状态，解决存在问题；根据工作需要调整电路板的位置；更换有故障的电路板和部件；检查交换机的进出线，及时更换老化和破损线；对于程控交换机硬件部分的技术维护，应严格按照操作规范和厂家说明书的要求进行。特别是更换电路板时，操作人员应带好防静电手套。或手摸机架的金属外壳，待释放掉身上的静电后方可操作。对更换下来的电路板要及时装入专用的防静电塑料袋中。

（三）软件设备的管理与维护

软件设备的管理与维护主要包括数据与告警的维护管理。

1.数据管理。交换机的各项业务功能是由程序完成的，而这些功能的描述、引入、及删除等控制功能，是由专门的数据实现的。程序和数据是分离的，程序是依据数据的设定来响应各类事件，完成交换机的各项业务功能。数据除了为程序运行提供必要的环境外，还为操作人员提供管理和维护信息。现在的交换机一般都采用了分和式关系数据库管理系统统一组织、管理、描述和访问交换机的各类数据，采用数据库管理可以保证系统的安全性，即保护数据不被未经允许的用户访问和修改，不被灾难性情况所破坏。

2.告警的处理。程控交换机一旦出现故障，在维护软件中便会出现一种告警级别和代码，根据告警代码可初步判断故障类别，一般情况下故障解决后告警就可以删除。如果告警无法删除，可能与设置软件命令不当引起的。例如更换插件板后重新启动交换机，就会引起104号告警无法删除。这是由于时间、日期设置不正确，需重新设置当时的日期、时问，当告警降为0级，即可删除。

二、程控交换机的常见故障与维护案例分析

（一）用户系统故障

故障现象：某用户反映呼叫转移时主叫号码显示不正确，根据规范A呼B，B转移至C时，C上应显示主叫号码A，但实际却显示为B。

原因分析：这是一个数据设置错误而造成呼叫转移时主叫号码显示显示异常的故障，是由呼叫转移时“是否发原被叫”数据设置错误造成。

故障处理：

1.B为本局用户，跟踪七号信令，发现IAI信息中未包括原被叫号码，可见交换机在发送主叫号码时默认为“不发送原被叫”。

2.增加补充信令ADD AUUSIG：对所有呼叫源，将“是否发主叫”标志选为“是”，“是否发原被叫”选为“是”。这样当B呼叫前转到C时显示A用户号码。

故障2：具有呼叫等待权限的用户上网时，发现当有其他电话呼入就会断线。

原因分析：用户具有呼叫等待权限，并且拨号字冠的释放控制方式设置为双方控制方式。该用户在通话时，一旦其他电话呼入就有语音提示，拨号上网就会断线。如果字冠的业务类别为“internet接入码”，在拨号上网时即使有其他用户呼入也不会断线。

故障处理：

1.检查用户数据，发现用户有呼叫等待权限。

2.具有呼叫等待权限的用户在其他电话呼入时有语音提示的功能，删除用户的呼叫等待权限进行测试，定位为他电话呼入时影响。

3.将拨号字冠的业务类别修改为“internet接入码”避免有其他电话呼入时有语音提示，再增加用户的呼叫等待权限进行测试，用户上网正常。

（二）中继系统故障

故障现象：某端局通过No.7中继出局，网管中心发现该局拥塞消息较多，导致接通率下降。信令跟踪时发现多为CFL消息。

原因分析：某局CFL消息过多导致接通率的下降，该局的问题在于：全局所有用户登记了“遇忙前转”、“无应答前转”新业务，同时由于用户的外线质量不好，容易产生“141111”等脉冲号码，而“141”、“142”就是脉冲登记“遇忙前转”、“无应答前转”的业务字冠。CFL产生的原因大致有：呼叫前转不成功；ISDN用户不响应；久叫不应发端局拆线等。

故障处理：

1.跟踪局间的七号信令，发现导致CFL产生的时间有三种可能：ACM消息65秒后回CFL消息、ACM消息20秒后回CFL消息、ACM消息数毫秒后回CFL消息。

2.第一种情况是主叫用户听回铃音后被叫无应答超时拆线，属于正常现象。

3.第二种情况显然是“无应答前转”不成功导致的，检查“呼叫前转表”，发现无记录，重新设定该表，但问题仍然存在。

4.下载主机新业务数据，发现该局有大量的“遇忙前转”、“无应答前转”记录，且前转的目标号码绝大多数是非法的号码如“111”、“212”等，前转自然无法成功。这就是第三种情况的原因，即遇忙前转不成功。

5.取消主机中已登记相关新业务的新业务权限，并删除141、142业务字冠，问题解决。

故障2：告警箱发出重要告警，双击告警台，查看到告警信息如下：

原因分析：对应各定位信息：框号=5，槽号=10，板号=7，设备号=448等可分析出该告警为电信长话中继系统故障。可对故障系统中继进行硬件和软件测试，逐一查找故障点。

故障处理：

1.查看华为终端的硬件配置面板上的中继状态：如果故障中继板呈现红色，则属于硬件故障，可更换相应中继板。

2.经查看，故障中继板呈现灰色，显然硬件无故障，继续查看相应中继状态，如果中继呈闭塞状态，则对故障中继进行复位：复位命令RST N7C：

3.告警仍未消失，联系传输和桃仙对中继进行自环测试，告警消失。经查发现某处连接中继板的信号线接头松动。

注意事项：如果该中继系统继续无法接通相应目的地，则系统自动转为走新联通路由迂回至相应目的地，待故障中继恢复后自动转回。

（三）硬件故障

故障现象：系统无信号音源，整模块用户摘机无拨号音

原因分析：出现该故障时，一般检查的相关部件为SIG板BNET板、HW线和相应数据配置，具体分析步骤为：

1.检查SIG板电源是否处于打开状态，主备用SIG板运行灯是否正常闪亮。如果电源已经打开，但SIG板上的运行灯没有亮，则一般可认为该板已损坏。如果电源已经打开，但SIG板的运行灯没有正常闪亮，可以拔插复位SIG板，看接触是否有问题。如果SIG板的运行灯已正常闪亮，但故障仍然存在，则进行下一步的检查。

2.查看该SIG板连接BNET板的HW线与数据库的配置情况。可以查看前台数据表。

3.该SIG板连接BNET板的HW线是否没有连上，或者连接松动。可以检查一下相应的HW连线。

故障处理：根据故障的定位做相应的处理：紧固连线、复位／更换损坏的单板或修改相应的配置数据。

注意事项：修改数据时注意对原始数据的备份。并在话务量较小的时间段内进行。

三、结束语

通信设备的正常运行和及时有效的后期维护，是确保通信畅通的重要保障。程控交换机故障现象是多样的，其原因也是干变万化的，但是分析处理的思路是很相近的。因此维护人员必须不断地学习设备维护原理在平时工作中发现的问题要善于总结、积累经验，不断提高维护工作效率和维护质量，才能为空管通信提供更有效的保障，为客户提供更优质的服务。只有拥有过硬的本领、扎实的作风和很强的责任心，才可以将通信机房的维护和管理工作做好，为空管的通信事业发展做出更大的贡献！

参考文献：

[1]李卫东.程控交换机的管理与维护[J].电力安全技术,2003,3:21-24

[2]李久荣.程控交换机的维护[J].鸡西人学学报,2006,4:30-33

[3]武晓明.辽宁省防汛通信网C&C08程控交换机的运行和维护[J].东北水利水电,2007,12:32-35

[4]纪海燕.哈里斯程控交换机故障分析与处理[J].电力系统通信,2007,174:70-73

篇5：华为人才管理饿狼逼饱狼

稻盛和夫两年将日航扭亏为盈，没有别的招数，就两招：一是敬天爱人，尊重员工，让员工由被动工作变主动工作；二是阿米巴，用一套会计核算体系植入人力资源管理，去量化组织中每个团队、每个人操作多少价值。我经常说小企业做大，大企业做小，华为和稻盛和夫的阿米巴经营是一样的，实际上就是拿一套量化的会计核算体系来看每个人的价值。

华为人力资源分三个系统进行，一是企业职业通道，华为最早在中国企业中打破官本位，我不当部门经理，不当副总裁，就按专家这条线走下去，做到足够专业，也能拿到副总裁的待遇，而且不光拿到待遇，还有权调动资源，叫“有职、有权、有责”。二是建立一套严格的任职标准；三是一套严格的以行为和事实为依据的任职资格认证。

华为最初建立了管理和技术两大通道，现在是管理、技术和项目管理三大通道，每一个通道又划分为若干等级，比如你想当人事经理，就必须达到这一专业通道层次的几级任职资格，任职资格跟绩效又有关系，只有连续三年绩效达到12分，你才有资格申请更高一级，都是环环相扣。

有人问为什么在华为，人才能够脱颖而出？华为的岗位晋升线和能力晋升线是两条。竞争上岗的基本条件是任职资格，这就导致了任何一个岗位都会有3到4个达到任职资格的人等在这个地方，这就是老任提出的“饿狼逼饱狼”，你在这个岗位上必须好好干，否则马上就有接替者。

民营企业最大的问题就是一个萝卜一个坑，老板总觉得自己没有后续人才，其实是人才储备体系出了问题。又有人提出，说我天天参加任职资格，我业绩不行，行不行？这就是现在很多民营企业做得，这个人很闲就去培训，越忙越抽不出时间培训。华为不然，要想参加任职资格培训，有一个前提条件，绩效考核一共15分，必须达到12分以上，这就避免有的人一味的参加能力晋升，但是业绩做不出来。就把绩效、能力、岗位这几条打通了。我们现在很多企业考核任职资格、绩效、培训都各干各的不配套，华为是责、权、利、能四位一体。

人性大师任正非：怎样保持干部队伍纯洁性？

2012年岁末，任正非写了一篇文章《力出一孔，利出一孔》。规则在此，所有的人都朝着一个目标聚焦去努力，这叫“力出一孔”；企业大了，很多人开始损公肥私，在公司身上割肉，那企业肯定完蛋，因此还要“利出一孔”。华为搞EMT（经营管理团队）宣言，就是强调高层不能以权谋私，不能在外面兼职，不能搞关连交易，你的利益必须来自华为公司本身。

大家都问华为离开任正非行不行，在我所接触的企业里面，华为真正打造了坚实的高管团队。2002年、2003年是华为最困难的时候，首先2001年李一男出走，从华为挖走了好几百位骨干，几乎掏空了华为核心技术班子；同一时期，任正非的母亲出车祸身故，老任那时正陪着国家领导人在国外访问。当时老任母亲身上没带身份证，就当老百姓送到一般的医院去治疗抢救，后来人就去了，给老任的打击是非常大的，企业做那么大，到关键时刻，连母亲都照顾不了。

当时老任抑郁了一年，又得了重病，作为老板压力确实太大了，而且那时候他觉得，我对员工这么好，权力、利益都给你们了，为什么还背叛我？他想不通。那时真是最痛苦啊，也是华为最危难的时候，那一两年他已经很少管公司了，基本上靠一个团队在管理。目前华为15人高管团队里，最晚进入华为的是1996年，因此华为高管团队都是自己培养的，不是空降，都是参加了当年《华为基本法》讨论的一批年轻人。团队全部是硕士以上毕业，全部是名牌大学出身。企业做大了以后，选高层干部一定要以德为先，因为高层干部掌握的资源太多，诱惑太大，必须自查自纠，每日三省吾身。利出多孔，肯定是大家都在割肉，不再进行价值判断，因为诱惑太大。

华为检查完干部，会让干部自己提出整改措施，大家继续干，这是老任很懂人性，又很善的地方。有些媒体将老任描述成一个凶神恶煞的形象，但我认为老任本质上是一位很善的人，所以我想写一篇文章叫《善者任正非》。

我们现在很多老板是对别人要求太苛刻，一看犯点小错误，一刀就干掉，这样就没人给你干了。水至清则无鱼，人至察则无徒，有的时候还要保他。水太清了也不行，水太清了要搅一搅，如果太浑了，就下点药把他杀一杀。华为搞EMT宣言，不仅是针对高层，现在也包括中层干部。企业做大了以后，很重要的就是要保持干部队伍的纯洁性。后端标准化，前端个性化

华为发展史上，组织是随着市场扩张不断变革的。早年华为和我们现在很多企业一样，就是直线职能制，指挥命令系统一杆子插到底，快速反应。这个阶段一直持续到1999年，后来觉得直线职能制管不过来，企业出现多种产品、多个市场以后，所以要分权。

当年最早包政老师搞了一个事业部改造，老任一看，说你是学GE的，GE是分权事业部，企业整体竞争优势形成不起来，容易变成内部体系的集中营，总部没有权威，不利已做大企业，就把包老师方案否了。华为搞了覆盖全球的矩阵性组织，片区、地区、办事处、代表处管理职能垂直落地，过于矩阵化之后，又会变成流程太长，有时候几个婆婆在这里协调。所以在2006年又提出基于响应客户管理优化组织，加强客户群系统建设。到2007年以后，让听得见炮火的人去做决策，叫重装旅、陆战队、前端综合化、后端专业化，这就是老任后来所提出的“铁三角”组织模式。

所谓“铁三角”，就是真正面向市场端的是客户经理、解决方案专家、交付专家，前端针对某一个客户，我是依据这三类人来做决策。

任正非受到2003年美国打伊拉克的启发，大家知道，美国打伊拉克时，你见不到美军与萨达姆军队大规模作战，美国打仗犹如玩电子游戏，犹如侦查专家、地形测量专家、军事专家组成的三人小组深入敌后，看到萨达姆军队，马上制定作战计划，直接指挥导弹飞机开打，把萨达姆的军队化整齐为零一个一个都干掉了。

玩这套游戏的前提是什么？后台必须专业化，否则就乱套了。华为之所以走到今天，可以把权力授予“铁三角”，前提是它花了几十亿，用华为改革办主任说大概有200多亿人民币的咨询费建造了技术研发平台、中间试验平台、产品制造平台、全球采购平台、市场营销平台、人力资源平台、财务融资平台、行政服务平台、知识管理平台、公共数据平台等十大平台，让“铁三角”得到最专业的支持。企业一定要后端标准化，前端个性化，针对不同客户需求，提供不同的产品组合和服务。一线如果得不到后台的专业支持，你越给他权力，他离你越远，而华为是你再有能力，也离不开总部的支持。如果总部没有专业化能力，你去授权给一线，企业就是个体户，所以我们现在很多企业是个体户的集中营。举个例子，当年华为是怎么打非洲市场的？首先是深入前线做调研，了解到在非洲要卖设备，必须要搞定总统，他既是三军首脑，又是大买卖人。怎么跟总统成为朋友呢？华为人发现总统对斗鸡研究很深，为了投其所好，当地经理马上制定作战方案，反馈到华为总部，总部马上把中国的斗鸡专家请过来，研究中国斗鸡和非洲斗鸡的渊源，把中国最好的斗鸡选出来拍照，写关于中国斗鸡文化的书。当有中国大使拜访这位总统时，就送出这本斗鸡的书。非洲总统如果来中国访问，提出要看斗鸡比赛，我们就设计斗鸡场。这是整个组织客户化运行，一旦发现战略性的机遇，所有的资源配置给你，这就是为什么很多人离开华为以后，包括别的企业从华为挖走副总，大都不成功的原因。

削足适履，下决心学！

从1998年开始，华为系统引进世界级管理咨询公司管理经验，在集成开发、集成供应链、人力资源管理、财务管理、质量控制与IBM、HAY、MERCER、普华永道、德勤、德国国家应用研究院等30多家企业合作，短期内好像花了钱，但是长期来看，老任认为这是人力资本，不求人才所有，但求人才所用。这跟三星的观点差不多。三星跟华为有一点相通，经营管理干部一定是自己培训的，很少从外面聘请，自己培养的人才价值观相同、战略执行能力强，能够“力出一孔、利出一孔”。但专业人才，三星认为，我要进入一个新行业，顶尖技术人才靠自己培养不出来，所以李健熙上任后就推行三星进入一个新领域，不是自己培养人才，而是挖，全世界谁的技术最高，我用国际市场价3到5倍的价格把最好的团队挖来。有专家还做了一个测算，当待遇高一倍的时候，企业文化对留人还能起作用，当待遇达到3倍的时候，企业文化就失灵了，李健熙当年就是用3-5倍的市场价全世界挖人。华为不是通过高薪挖人，而是通过和世界顶级公司合作的方式，谁专业我就用谁。

当年任正非带领华为高管走访了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室、惠普等公司，回来马上写了一篇文章，说只有认真向大公司学习，才会使我们少走弯路，少交学费，“IBM的经验是他们付出了数十亿代价总结出来的，他们的痛苦是人类的宝贵财富。”

1998年华为请IBM做咨询，花了5.6个亿，他提出“先僵化，后优化，再固化”，削足适履。学人家不能形式主义，引进来的这套机制两三年不变。他说学任何一个东西，既然人家是好东西，如果你越穿越觉得舒服，说明它的东西不先进，你不舒服，才说明人家的好。

老任说，别看花了5亿多，我雇佣了全球最顶尖的200多个专家，如果给他们发工资，肯定比这个高，所以我是合算的。

周其仁批注 4：各位可以去试试，要把自己的公司真正国际标准化，削足适履，要砍脚，要砍头，哪有那么容易？可任正非就是不依不饶，先把自己的脚砍了装进去，学会了再调整，再固化。

有些中国公司用国际咨询公司就是为了上市，包层皮儿好看。叫做“中学为体、西学为用”，不当真的。华为不然，财务系统、人力系统、人事系统，一个系统一个系统地改，都让国际最好的咨询公司帮助设计，诊断还不让你走，直到解决问题才可以。任正非：“血洗”型人才

任正非虽然不跟国内的企业家打交道，但是全球最顶尖的企业家，他一个一个拜访。他认为只有跟比你水平高的人打交道，你才感受到压力，你才进步得快，你只有永远谦虚做学生，才能学得东西。

周其仁批注 5：见贤思齐。相信一条，格局也好，胸怀也好，企业家精神也好，最难学的东西是可以学的。记得有一次和任正非在瑞士达沃斯见面，我注意到他不去听会，而是在小镇旁边租下一座会所，川流不息的见全球各界顶尖人物。

作为组织，不仅要老板见贤，团队也要见贤，否则天天鞭子抽也没有用，如果不发动人内心的能量，谁也没办法。不能做到“心比天高”也要“心比地高”，不能一步确立目标，也要分步确立，要强化团队形成正反馈。

搞企业最后差不多都是坐地上哭，千难万难，很多事情会挤到你头上，有没有心理能量忍，靠什么帮你挺？就是企业家精神。“贤”就是黑暗中的那盏灯。

企业家并不是有钱人。我曾写过一篇文章，企业家是钱永远不够的人。为什么钱永远不够？因为要干事，心比钱大的多才是企业家。所以为什么要讲诚信？诚信才能用别人的钱。

今天问任正非钱够不够，对他的梦想来说，不够，企业家最重要的就是这个东西，是一种生命冲动，一个梦，这是推动人类进步一个非常重要的能量。

另外，他基本上一个礼拜要读一两本书，每天看几本杂志，他的思维是很活跃。《读者》文摘他是必读的，不光自己看还送给别人。

华为所有的管理运动，要么是学植物，要么是学美国、学毛泽东、学军队，都是通过生活化的案例进行学习。吴春波老师对此有一个总结：

华为向外国学习：学英国的制度、美国的创新、日本的精益、德国的规范。

华为也向我党学习：八项规定、自我批判、多劳多得。今年新搞了“八项规定”，比如说请客要领导请，不允许下级请上级。

向军队学习：上甘岭、呼唤炮火、上校连长，西点军校、铁三角。

向企业学习：去年华为学海底捞、学顺丰快递，老任让所有的高管去海底捞免费吃顿饭。向动物学习：狼性、狮群、蜘蛛、蚂蚁。向植物学习：所有薇甘菊。

向建筑学习：都江堰、罗马花园、长城。

向影视学习、向书刊学习、向员工学习、向杂家学习…… 老任基本上就是拿来主义，然后在其基础上创新，所以我认为任正非是学习型人才，企业家就要终身学习。任正非请了数位教授做顾问，他们的办公室和老任办公室挨着，只要有时间，老任虽然不跟媒体打交道，但一有时间就跟教授们泡在一起辩论问题。有时候他跟你拍桌子，辩论完他就走了，隔了一会，他又晃回来跟你聊，发现他刚才你批判他的观点已经变成他的了，而且从他口里说出来比你的水平更高、更有质量！有一次《中国经营报》采访我，我说任总经常“血洗”我们这些人大教授的观点。后来老任在去东北的火车上看到了这篇报道，说：“彭剑锋讲得对，我就是要„血洗‟他们的知识！” 周其仁批注 6：彭老师讲到一个词，“血洗”，知识只有“洗”完以后才是你的。什么叫决策？运用一部分公共知识，大量运用你的个人知识，再加上直觉。

很多成功的老总没读过多少书，但个人知识丰富，悟性好，善于总结提炼，能够举一反三。好的东西从来不是简单复制，任正非也去看IBM公司，但他没有重复IBM的路。一个人最值钱的知识是个人悟过、驾驭得了的那部分。

下一个倒下的会不会是华为？

华为未来面临的问题是什么？10月中旬，华为刚刚开了年终干部大会，三个CEO一人提一个问题： 第一个CEO提出，华为的下一个目标是什么？华为敢不敢喊出超越美国的目标？ 第二个CEO提出，华为如何从追求规模增长转向追求长期有效增长？

还有一位CEO提出，华为如何应对颠覆性创新？提出华为要加大前瞻性研究，要做基础研究，不能只一味追求市场。所谓的客户导向，不光要适应客户需求，还要超越客户需求。

华为今年做了改革，把开发和技术分离，除了考核成功率，还考核失败率，做基础研究，把你失败了多少次作为一个考核目标，鼓励冒险和尝试，要养一部分人天天在那里“不着边际”的做原创性创新。这是华为的一个关键转型。

还有一招是集中资源，压强原则，迅速跟上。老任提出，好在我们不是上市公司，在需要资源的时候，可以把钱押在战略性投资上。

篇6：干部与人才管理华为

一、目的

合资企业成败与否，在很大程度上与公司外派人员的素质及对他们的管理有直接关系。为了保证公司外派人员的质量，加强员工在外工作期间的管理，并使合资企业外派人员管理规范化，特制定本办法。

二、干部选派

1、类别

根据公司建立合资企业的目的及经营发展方针，公司宜对合资企业派遣以下各类干部：(1)必派干部：

合资企业总经理、付总经理（分管市场）、财务部经理、人力资源管理部经理；(2)选派干部：

根据合资企业生产、经营需要，并在公司有合适人选外派的情况下，公司可派遣生产部经理、工程部经理及商务部经理。

2、条件

合资企业外派干部的个人品德及能力至关重要。从某种意义上讲，合资企业外派干部 形象直接影响公司的声誉及形象。为此，合资企业外派干部必须德、才兼备，缺一不可。其条件如下：(1)个人品德： 品行端正、为人正直 严以律己、洁身自好 敬业乐业、责任心强 团结协作、求实进取 最低要求

合资企业外派干部最低要求如下：

合资企业外派人员最低要求

职位名称 教育程度 经 验 总经理

大学本科

五年相关工作经验（华为2年）

付总经理 大学本科 三年相关工作经验（分管市场）（理工类）（华为2年）商务部经理

大学本科 一年商务工作经验（理工类）

（华为半年）财务部经理

大学本科 三年相关工作经验（财经类）

（华为1年）人力资源部经理

大学本科

二年相关工作经验（华为半年）

生产部经理

大学本科 二年相关工作经验（理工类）

（华为半年）工程部经理

大学本科 二年相关工作经验（电子类）

（华为半年）

3、选拔

特

市场、经营、行业

行业、产品、商务

国家财政、金

策、法规

人力资源

生产管理、ISO

工程、(2)

(1)根据合资企业外派干部条件，由员工自愿申请，并将个人简历递交合资合作部劳动工资处。

(2)劳动工资处初审符合基本条件后通知面试考核，面试考核合格并经合资合作部部长审核批准后与原部门协商。

(3)经原部门同意后，上报市场总部，由人力资源管理部审核后报公司总裁批准。

4、培训

一般外派合资企业工作的干部由公司厂长经理培训中心统一安排集中培训。培训内容为基本技能及相关专业知识。培训时间根据职务岗位不同而异，大约2个月至半年。培训结束需递交培训总结报告，并由培训中心负责培训考核。

5、派遣

(1)经培训考核合格方可外派。赴任前必须到人力资源部调配处办理调动手续（附表一），经调出、调入双方部门负责人签字同意后正式离职赴任。

(2)由合资合作部安排具体的派遣工作。

三、考评

1、考评是公司对每个员工工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性考核与评价。考评结果是员工工资调整、职务晋升、奖金、股权分配的重要依据。因此，外派干部的考评完全按公司有关规定执行，且与公司员工同步进行。

2、根据公司二级考评的原则，合资企业总经理及负责销售、工程、服务的部门经理由办事处主任负责一级考评，合资合作部负责二级考评，由营销工程总监审批。其余干部由总经理负责一级考评，合资合作部部长负责二级考评。

3、考评结果按公司规定及时反馈合资合作部劳动工资处，由劳动工资处收集整理上报市场干部部。

四、薪酬福利

1、外派干部工资标准不变，仍由公司财务部发放。工资调整根据考评结果及公司有关规定由总经理提出建议，经合资合作部、市场部总裁批准后报人力资源部经总裁批准予以调整。

2、为便于开展工作，所有外派干部在合资企业都实行名义工资（只在工资单上反应，而不领取）。名义工资由各合资企业根据自己的工资标准由总经理确定，并报劳动工资处备案，合资企业将名义工资汇总定期上交公司财务部，作为合资企业返回公司的人工费。

3、奖金、股权、安全退休金等完全按公司规定与公司同类人员同等待遇。

4、各种补贴按公司有关规定执行。

5、医疗费按公司制度执行。

6、外派期间医疗费，差旅费等全部由合资企业负责报销，其高出合资企业标准部分经合资合作部批准在公司报销。

五、考勤

1、外派干部由合资企业人力资源部负责考勤，并于每月10日前向合资合作部报送考勤表（附表二）。

2、外派干部病、事、休假按公司考勤制度有关规定执行（附表三）。

六、干部调回

1、外派干部调回公司必须经合资企业总经理同意，合资合作部部长批准，并到人力资源部调配处办理手续后方可返回。

2、主要负责人在调回公司前必须经公司审计部进行离任审计后持审计报告回公司报到，办理调动手续。调动之前需征得市场同意，并确定候任干部。

七、附则

1、本办法从签发之日起执行，由合资合作部负责解释。