如何让员工一心一意

如何让员工一心一意（精选6篇）

篇1：如何让员工一心一意

员工不满意，这个企业执行走不远;员工不满意，这个领导管理不完善;员工不满意，企业文化设计有弊端;要让员工满意，这一切都是要用心，

什么是好的企业?一心一意、死心塌地为员工着想的企业，就是好企业。

什么是好的员工?一心一意、死心塌地为公司着想的员工，就是好员工。

什么是好的文化?能潜移默化，熏陶出“一心一意、死心塌地”的员工，就是好文化。

什么是好的制度?能约束引导，塑造出“一心一意、死心塌地”的员工，就是好制度。

什么是好的领导?能经营未来，培养出“一心一意、死心塌地”的员工，就是好领导。

好的公司，有好的文化、好的制度、好的领导……，有好的一切，它是一切的载体。

好的文化，是“不做好、不努力、都不好意思”的向心力;好的制度，是“想学坏、想不学，都难于青天”的止动力;好的领导，是“公司发展、制度设计、文化培养”的源动力;好的员工，是一切动力中的源动力，一切载体中的根载体，是一切中的“一切”。

公司、文化、制度、领导……，都是“0”。“0”无大小、也无先后，但员工是“0”前的阿拉伯，他的能量决定整个团队的能量，

他的大小(素质、能力、创新、风险等)决定着企业的大小和一切是否有效，它有否决权。

员工到底有多重要?我们不妨来看看：了解一个企业，不需要了解“他”的战略和规划;

了解一个领导，不需要了解“他”的思想和说法;

了解一个制度，不需要了解“他”的构思和框架;

了解这一切，只需要审视一下被称为员工的“他”。

有规划的企业，员工都有目标和计划;有创新的文化，员工都有激情和动力;有为下属着想的领导，一定会有处处为领导着想、为客户着想的员工;有好的正能量制度，就连“他”的员工都规规矩矩、彬彬有礼。

员工满意是顾客满意的前提：带有怨气的员工，做不出出满意的产品来。伤心的大厨，烧不出甜蜜的佳肴来。

员工不满意，这个企业执行走不远;员工不满意，这个领导管理不完善;员工不满意，企业文化设计有弊端;要让员工满意，这一切都是要用心。

无论是执行，还是市场终端体现，都在“员工”二字上聚焦和展现。

员工有多重要，你说多重要就有多重要。

不妨打个比方：如把以上一切纳入一个圆，一切在圆中循环、一切相互关联，没有单独的“重要”，也无重要的“单独”。圆的起点是企业家、员工的落脚点是员工，再始于企业家。一向都是把企业家神话，其实更应神话的是员工。

企业家神话是英雄主义，英雄主义靠创新和胆略引领前进;其本质还是人治。

篇2：如何让员工一心一意

一心一意地去做事或学习，从普遍意义上讲确实有道理。但最近美国行为学家、心理学家和教育专家联合进行的一项专题研究证实：儿童可以同时把注意力集中在2～3种事情上，而成年人更可以同时把注意力集中在4～6种事情上，即便是刚刚学步的周岁婴儿，也可在父母的教导下一边听从父母的指点，一边迈出蹒跚的步子。这就意味着，对一个头脑和身体均正常的人来说，“一心”是完全可以“二用”甚至“多用”的。

其实，不少活动或工作本身就需要人同时注意好几个方面，特别是较复杂或较富创造性的活动或工作。如飞机驾驶员在驾驶飞机的同时，须留意地形、气候的变化，并认真观察各种仪表，此外还得随时注意可能出现的意外情况。钢琴家在手指击键时，眼看着琴谱，耳听着琴音，大脑则在分析、判断音乐的`节奏和轻重。显然，一个不能有效“分配”注意力的人，在从事这类活动或工作时，就会手忙脚乱。

值得一提的是，注意力的“分配”和注意力的“集中”一样，也需要后天培养，而婴幼儿时期对其所做的有意识培养尤为关键。美国专家建议，对不同年龄段的儿童，应由浅入深地进行“一心二用”的训练。如：

1岁前后的婴儿可学习一边听音乐一边听说话，或试着一边学说话一边拍手。2～3周岁的幼儿可一边讲一则简单故事，一边脸部做出种种表情；或一边背诵儿歌一边根据内容扭动身躯。

接受过“一心二用”训练的3周岁以上的孩子，父母可根据其兴趣爱好、表现能力和智力、体力的综合水平因材施教，如边讲故事边表演魔术，边看电视边背诵诗歌，边背诵英语字母表边以躯体动作做模拟进字形表演等难度较大的“一心二用”的训练。

研究还表明，凡能轻松完成“一心二用”训练的孩子，反过来需要注意力集中时，往往坚持的时间更长，大脑反应较快，身体各部位动作较协调，记忆力较强，也更富创造性。

篇3：如何让员工积极履行安全责任

明确安全职责很多员工误以为, 人人有责就等同于他人有责, 他人的责任就与己无关。纠正这种错误思想, 就要明确员工具体的岗位安全责任。制定或修改职责时, 企业要鼓励具有一定威望、工作经验丰富的员工代表参与其中。

理解安全责任企业可运用培训、会议、安全法规学习、角色互换 (让员工轮流当每日安全员、班组长等) 、事故预想、事故案例分析等方法, 让员工真正理解安全职责。

培养执行能力执行能力是职责遵守的必要条件。企业可通过加强培训提高员工的执行能力。比如, 安全职责要求员工若发现安全隐患, 要及时报告现场管理人员。但该员工如果不具备安全隐患识别能力, 就不可能履行其安全职责。

领导模范作用领导及管理人员要带头履行安全职责, 为员工树立良好榜样。笔者去某外资汽车零部件制造企业考察时发现, 该企业车间走廊的宣传栏里画着一棵大树, 树枝上有各管理者的安全承诺, 大树下面写着:共树安全。这就是管理人员模范作用的表现。它把管理者的安全承诺目视化, 并欢迎员工监督。

此外, 领导还要有员工能够看得见的安全行动。像杜邦公司一直推行的“安全有感领导”以及中国川庆钻探公司总结的有感领导的“七个带头”都是值得借鉴的措施。没有领导的模范作用, 奢望员工自己就能做好或依靠考核让员工积极去履行安全职责是不现实的。

区域安全负责制把生产区, 甚至整个公司根据部门属性与大小划分成不同的区域, 细分到具体岗位、具体人员, 让每个员工都有与之对应的区域。这样既避免安全管理出现无人负责的真空地带, 同时也是真正体现安全生产、人人有责。

安全激励激励分为正激励和负激励。正激励主要包含物质激励和精神激励, 其方式多样, 如:积分换物品, 换带薪休假, 奖励员工家属, 给荣誉、树标杆、让其分享经验等。激励的形式要尽量新颖, 把个人需要、物质与精神相结合。负激励就是考核与惩罚。惩罚并非只是罚款, 还可让其抄写安全责任制、接受安全再教育、非工作时间无偿参与安全活动等。

篇4：一心一意让八爪鱼善终

东京刚刚入夜。铁板烧店门口循环播放着《孤独的美食家》里的片段，这一天我已经吃了三家剧中的店了，只有这一家在门口昭告天下自己曾在剧中出现过。真是间外向的店，不知道是不是真的好吃？我不禁嘀咕。

友人倒是蛮开心的，立刻拍了照片。他是动画电影《大鱼海棠》的原画师，在日本生活多年。平时在东京附近的“乡下”工作，偶尔约朋友“进城”打球、聚会。我是做一个动画电影的选题时，在网络上找到他的。对于陌生人的打扰，他一点都不介意。几个来回，我的采访思路一下子清晰许多，所以这次去东京，特地请他出来吃顿“报恩饭”。

他的眼里总放出好奇而愉悦的光，却不是那种“没见过世面”的一惊一乍。比如，当他要点某个菜时，会散发一种“太好了，可以吃这个”的气场。“真的是生活在乡下呢”。他说自己的住处，窗外是各种草木和一条没什么车的马路。那照片倒看得我好羡慕。

他在一个研究所工作，经历一个个的项目、实验、失败、成功。很长一段时间里，他会在下班后抽出时间画原画。原画就是动画电影中的关键画面，而后会有动画师绘出其他帧，让动画动起来。他是从中学时期开始喜欢动画电影，并自学绘画的。但即使在日本，全职原画师的生存条件也不乐观，所以最终他并没有选择这条路，只在现实生活的间隙里，留出创作的方寸空间。

没有多余的社交，没有多余的消费，窗外草木相伴，可能会寂寞，但总归是一种安静的生活。也可能因为这样，当他“进城”时，感受力和幸福感会出现一种爆棚的状态。

我本想按着《孤独的美食家》点菜，却被告知其中一道菜没有了，于是我选了上菜速度很快的八爪鱼。其实当时我想到的是自己的生活状态，相比友人，我就是一只八爪鱼，触角多方面延伸，好像对一切都有兴趣，但其实显得喧嚣丑恶，到最后似乎没有一个触角“善终”。

店里的小弟将巨大的八爪鱼须剪成小片，放进巴掌大的平底锅，撒上葱花，浇上酱料，挤上柠檬汁。递上来的时候还特意交代，就这样吃，不要再蘸桌上的其他酱料了，小哥用双臂比了一个X。即使是贪心的八爪鱼，在被烹饪之后，最怕的也是“太多”。

篇5：如何让员工忠于公司？

怎样才能让他们忠于你?

当然，你可以对他们特别好，发给他们很多工资，为他们创造最好的工作环境，提供最好的福利和事业发展机会，让他们没有理由离开你。但是，这样做起来很累，而且也没有办法防止他们变心，要是有一天竞争对手提供了更好的条件，他们可能就会离你而去。

有没有什么方法，可以把人永久性留住?让他们完全忠于你?

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有一个老外，写了一篇文章，传授了一些原则和做法，令人叹为观止。总的来说，就是不能开一家正常的公司，而要开一家病态的公司。

你记住四点原则，员工就会对你非常忠诚。

原则一 让员工非常忙，没有时间思考。

思考是一件危险的事情。如果他们不思考，可能就不会意识到自己的处境有多糟。

原则二 让员工非常累。

筋疲力尽的人就算思考了，也不会得到什么有用的结果。何况改变现状需要付出精力，他们这么累了，哪有多余的精力，当然也就无力改变现状了。

原则三 让员工离不开公司。

你要发展一种极为强调忠诚的公司文化，而且要让员工相信，他们个人的命运完全依赖于公司。公司成功，他们的人生就会成功;公司失败，他们的人生就会失败。这样，员工就会完全听命于公司。

原则四 经常性的小恩小惠。

接受奖励是最容易上瘾的。如果你巧妙地使用杠杆，就能用最小代价的恩惠，取得他人最大化的感激。一般来说，你可以把一次性的大额奖励，拆成无数个小额奖励，时不时地就发一点，这样会极大地提高员工的“满意度”。但是，不要让员工对奖励形成预期，而要让他们知道，这是要靠自己的表现来换的。

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上面是四点原则，下面是六种具体的做法。

做法一 不断制造危机。

不停发生的危机，让员工总是有事做，而且精神紧张。所以，你可以自己制造一些危机，比如声称混乱的财务制度，使得公司最近损失了一个大客户。正当员工忙得精疲力竭之时，你又出来安慰他们，提出解决方法，使他们感到你能带来希望，

做法二 不提供真正丰厚的奖励。

你要做的是口头许诺(比如“明年公司会有大发展......”)，但是不要给出真正的大奖励。如果员工得到了他们真正想要的东西(幸福富裕的生活)，就不会有足够动力替你卖命了。你要让他们看得到、但是得不到这些东西，所以他们才会有动力去追求。拖延升职和延迟加工资是常用手法，此外还可以借口预算不足，从而取消办公室装修、办公设备升级和培训计划等等。

做法三 制造一些琐碎的成功。

你指定任务，让员工能够在某些小事上，取得一点成绩，这样可以让他们产生一点成就感，不至于完全的垂头丧气。而且，由于任务是你派给他们的，他们可能也会因此对你有一点好感。

做法四 工作时间碎片化。

你总是不间断地打断员工工作，比如不停地召开会议、经常性地视察他们在干什么、突发性地派给他们一个紧急任务、甚至要求茶歇时间所有人必须一起出去喝咖啡。这样一来，员工就会感到很忙，时间不够。这里的原则就是，如果你不能让他们在体力上精疲力竭，至少也要让他们在心理上精疲力竭。

做法五 强化员工的归属意识。

你要让他们时刻都记得，自己是属于公司的，让他们感到如果没有公司，自己就会丧失身份一样。这样他们就会觉得，为公司服务是天经地义的。有些公司要求，外出时也要穿公司发的服装，而且上面有醒目的公司标志;还有一些公司要求员工以“xxx人”(xxx代表本公司的名字)自称;这些潜移默化的做法，都是为了迫使员工相信自己是属于公司的。

做法六 不要给员工满足感。

你要让他们觉得，自己的一切都处于不足状态：时间不足、金钱不足、地位不足等等。这种不足，会使得现状自我延续，因为没人有空思考怎么解决问题，也没有人有精力来动手解决。反而，由于希望得到更多，他们会努力工作，自觉地防止这个系统崩溃。

好了，如果上面这些事情你都做到了，那么恭喜你，你成功地创造了一个非常糟糕的工作环境。你的员工一个个都生活在水深火热之中，尽管他们背后可能对你咬牙切齿，但是却依然会非常忠实地为你工作。

篇6：如何让员工卖力工作

沃尔玛是如何让员工卖力工作的呢?

员工第二，领导第三

沃尔玛是全球最大的私人雇主，但公司不把员工当作“雇员”来看待，而是视为“合伙人”和“同事”。公司规定对下属一律称“同事”而不称“雇员”。即使是沃尔玛的创始人沃尔顿在称呼下属时，也是称呼“同事”。沃尔玛各级职员分工明确，但少有歧视现象。领导和员工及顾客之间呈倒金字塔的关系，顾客放在首位员工居中，领导则置于底层。员工为顾客服务，领导则为员工服务。“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。员工作为直接与顾客接触的人，其工作质量至关重要。领导的工作就是给予员工足够的指导、关心和支援，以让员工更好地服务于顾客。在沃尔玛，所有员工包括总裁佩带的工牌都注明“我们的同事创造非凡”，除了名字外，没有任何职务标注。公司内部没有上下级之分，下属对上司也直呼其名，营造了一种上下平等、随意亲切的气氛。这让员工意识到，自己和上司都是公司内平等而且重要的一员，只是分工不同而已，从而全心全意地投入工作，为公司也为自己谋求更大利益。

在沃尔玛，管理者必须以真诚的尊敬和亲切对待下属，不能靠恐吓和训斥来领导员工。创始人萨姆•沃尔顿认为，好的领导者要在待人和业务的所有方面都加入人的因素。如果通过制造恐怖来经营，那么员工就会感到紧张，有问题也不敢提出，结果只会使问题变得更坏;管理者必须了解员工的为人及其家庭，还有他们的困难和希望，尊重和赞赏他们，表现出对他们的关心，这样才能帮助他们成长和发展。萨姆•沃尔顿自己就是一个好表率。美国《华尔街日报》曾报导，沃尔顿有一次在凌晨两点半结束工作后，途经公司的一个发货中心时和一些刚从装卸码头上回来的工人聊了一会，事后他为工人改善了沐浴设施。员工们都深为感动。

沃尔玛对员工利益的关心有一套详细而具体的实施方案。公司将“员工是合伙人”这一概念具体化为三个互相补充的计划：利润分享计划、员工购股计划和损耗奖励计划。1971年，沃尔玛开始实施第一个计划，保证每个在沃尔玛公司工作了一年以上以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。沃尔玛运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工的工资按一定百分比放入这个计划，员工离开公司时可以取走这个份额的现金或相应的股票。沃尔玛还让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票，现在，沃尔玛已有80%以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票。另外，沃尔玛还对有效控制损耗的分店进行奖励，使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。

门户开发：让员工参与管理

门户开放是指在任何时间、地点，任何员工都可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通，提出自己的建议和关心的事情，包括投诉受到不公平的待遇，而不必担心受到报复。若他的上司本身即是问题的源头或员工对答复不满意，还可以向公司任何级别的管理层汇报。门户开放政策保证员工有机会表达他们的意见，对于可行的建议，公司会积极采纳并实施。任何管理层人员如有借门户开放政策实施打击、报复行为，都将受到相应的纪律处分甚至解雇。

沃尔玛与员工之间的沟通方式不拘一格，从一般面谈到公司股东会议乃至卫星系统都有。沃尔玛非常愿意让所有员工共同掌握公司的业务指标，每一件有关公司的事都可以公开。任何一家分店，都会公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而且向每个员工包括计时工和兼职雇员公布各种资讯，鼓励他们争取更好的成绩。沃尔玛认为员工们了解其业务的进展情况是让他们最大限度地干好其本职工作的重要途径，它使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，觉得自己得到了公司的尊重和信任，因此，努力争取更好的成绩。

离了职，还是顾客

沃尔玛给每一位应聘人员提供相等的就业机会，并为每位员工提供良好的工作环境、完善的薪酬福利计划和广阔的人生发展空间。在一般零售企业，没有数年以上工作经验的人很难提升为经理，而在沃尔玛，哪怕是新人经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理好员工和商品销售的潜力，公司就会给予一试身手的机会，如做经理助理或去协助开设新店等;若干得不错，就会有机会单独管理一间分店。事实上，沃尔玛的经理人员大都产生于公司的管理培训计划，通过公司内部提拔起来的。沃尔玛还设立离职面谈制度，确保每一位离职员工离职前，有机会与公司管理层坦诚交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制订相应的人力资源挽留政策，一方面可以将员工流失率降低到最低程度;另一方面，也可让离职同事成为公司的一名顾客。公司设有专业人员负责员工关系工作，受理投诉，听取员工意见，为员工排忧解难。由于沃尔玛能够提供行业内相对优势的条件，所以，人才流出也比较少。

在沃尔玛，常用的培训方法之一就是交叉培训，让不同部门的员工交叉上岗，培训学习，获得更多的职业技能。让员工掌握多种技能具有不可低估的优势。当员工一人能做多种工作时，工作团队的灵活性和适应性就会大为提高。在有人度假、生病和任务突然变化时，他们可以轻而易举代替工作。又如要到新的地方开店，让新招聘的员工来做开店前的准备，常会因经验不足而无法提高工作效率;让老员工去支援，就可避免了这样的问题。

沃尔玛公司由于注重加强员工对于整体工作运行的普遍性认识，进行多技能培训，因而保持了员工工作的高质高效。众所周知，由于工作单调乏味，零售业成了人员流动最大的一种职业，适当的岗位轮换和职务调动，有助于消减等级分化，提高员工的工作积极性，也有利于不同部门的员工能够从不同角度考虑到其他部门的实际情况，减少公司的内耗，达到信息分享。譬如让采购部门的同事进入销售部门，销售部门的则到采购部门工作，既丰富其工作能力又强化其全局观念，从而减少公司的经营成本，为公司创造更多的利润。

拿什么留住我的骨干员工？

峥 来源：中外管理 作者：谢 2011-8-16

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标签：职业发展裁员管理薪酬管理人性化管理

又到早春跳槽季，金三银四。所谓跳槽，一定是指那些有一定工作经验的员工。新雇主固然高兴，老雇主就发愁了。该怎么留住那些有工作经验的人呢？

“2011中国最受推崇雇主品牌榜单”调查是针对具有3年以上相关行业经验的雇员、经理和总监进行的调查。此次调查由国际人力资源咨询公司安拓国际（ANTAL）发起，涵盖了国内10大主要行业，除问及2011你最希望跳入的企业是哪家外，同时调查了他们为什么选择此家公司。其结果显示出的总体趋势与行业特征还真是颇具启发意义。

薪酬的轻与重

薪酬福利是公司吸引资深雇员的传统工具，甚至很多人力资源专业人士把它作为“杀手锏”。改革开放之初，外资企业进入带来的高薪确实吸引了大量高级人才。1996年曾有位外国软件专家说：“要想得到中国的软件技术并不困难，只要花重金买下中关村5～10个关键软件人才即可。”可见当时薪水的巨大作用！但此次调查却显示：公司规模、人性化管理以极其相近的支持率，力压薪酬获得最多青睐，而报酬仅获得了不足25%的总选票。事实上，这一现象恰好体现了马斯洛需求五层次理论。在大多数企业可以满足员工的基本生理和安全需求之后，其受到尊重的需求被大大激发出来。人性化的管理与公司的规模口碑恰好从内外两方面满足了这种需要。

比如：在以汽车行业为代表的制造业里，仅23%的行业人才对薪酬最为敏感，而更多的人选择了公司口碑与内部人性化管理。但需要注意的是，公司口碑并不意味着品牌的高端与否，所以在最终上榜品牌上，德国大众力压高端汽车品牌宝马和奔驰获得最受推崇大奖。究其内在原因，大众对人才的重视和求贤若渴是功不可没的。

当然并不是所有的行业都不是以薪酬为主导其跳槽原因的。快速消费品行业可以说是大大的“反其道而行之”，有32.4%的业内人士将离职原因选给了薪水，高于其他所有原因。其实这并不是说明快销人才皆是“拜金主义”，这是由于以快销行业为代表的销售岗位薪酬结构所决定的。相对来说，销售岗位的基本工资略低于其他岗位，当员工有了一定行业经验后，自然而然产生获得与自己经验、能力等值的报酬的心理，而低底薪刺激了这方面的需求。这也提醒了雇主们，对于销售岗位人才，如果可以为具有一定工作经验的人提供相对略高的基本工资，将获得远超越这些工资成本所带来的高级人才。而人才的制胜，必然带来利润与行业地位的广泛提升。

不管是否排在第一位，显而易见的是，薪酬在人才吸引和保留方面起到很关键的平衡和杠杆作用。薪酬结构设计对人力资源管理提出越来越大的挑战。

培训的尴尬

培训体系作为近来越来越受关注的一点，并没有获得专业人士的热捧，只有3.2%的支持率。目前国内的培训体系还没有得到足够的重视，很难起到吸引新的高端人才加入的作用。究其原因大致有三：第一起步晚，没有发展到发达国家水平，短期内培训无法显示其立竿见影的效果。第二，受到经济环境和发展阶段的影响，中国员工更倾向于不断跳槽，对于在同一企业的成长并不重视。第三，资深员工本身的实力与经验积累已经达到一定水准，对培训没有需求。

当然，不可否认的是，培训对于吸引毕业生就不一样了。在中华英才进行的“中国大学生心目中最佳雇主企业调查”中，高达51%的毕业生将最大吸引力投票给了培训和发展机会。

人性化的意义？

人性化管理需求在总体排名中比较高，但这并不代表所有行业的人才都看重这个指标。比如在金融业。金融行业人才一直被普遍认为是精英中的精英，然而看起来精英们的需求却与我们所想有别——仅13.7%的人选择了人性化管理，而以超高比例42.5%获得金融行业专业人才们青睐的是公司规模与公众形象。

高收益往往伴随着高压力与高强度，精英们又大多具有一种永不服输的劲头，在这种情况下，人性化管理与否已经不能左右他们的工作——他们希望甚至强迫自己力争上游。而在金融业，良好的公司口碑与规模将带给员工巨大的自豪感与自信，这将使他们在面对挑战时更相信自己的解决能力，成就其自我发展。当然，公司形象这个指标在总体排名中也名列前茅，员工对公司形象的要求具体表现为以下几点：企业文化与大众评价搭建的事业平台；招聘策略；工作环境；业绩管理；对员工职业发展的支持策略；

另外，常被忽略但实则重要的是裁员管理。如何以对待人的方式处理“裁员”这件人力资源中最难处理的事件，就如最短的木板往往决定这个木桶的容积一样，是一个雇主受推崇程度的关键因素。从雇主品牌建设上讲，人性化的裁员管理，一方面使离去员工帮助企业在行业内和社会上树立了正面形象，另一方面对于“幸存者”们，工作热情不仅不会受到影响，公司的吸引力与员工保留能力反而顺势增强。

有些公司在裁员时会主动找咨询公司，希望咨询公司帮助被辞退员工在就业市场上寻找新的机会，并为员工提供心理咨询，帮助其从精神上正面接受这个变化，同时请顾问到其公司进行找工作培训，从写简历教起。而这些举措，不仅能帮助被裁员工迅速顺利寻找到新的机会，更让余下的人员对其雇主更加信任。正如一家这样做的公司人力资源总监所说：“我们的被裁员工，只是我们公司目前没有办法发挥他们的作用，并不意味着他们的价值不存在或贬值。他们可以并且应该拥有一个更适合他们的职业发展。”

十年重中之重

总体而言，中国高端人才已经显现出对雇主“内外兼修”的需求，而且越来越注重企业“以人为本”文化的建设。在《2010全球首席人力资源官调研》中在全球不同地区增加人力的比例数据显示：中国以40%的比例高居榜首，远超过西欧的13%以及北美的17%，吸引高端人才的加盟可以说是在华各公司未来10年计划的重中之重。