员工管理——心理操纵法

员工管理——心理操纵法（精选8篇）

篇1：员工管理——心理操纵法

员工管理——心理操纵法

零售经理的管理实务

第一：终端管理实务——突破执行瓶颈

一、零售经理的责权利1、2、3、计划：业绩、分配、订货 业务：销售、货品、陈列 沟通：总部、终端、客户

（一）、终端执行效果分析

员工教育与实际执行效果、表面化形式化的普遍现象、找出症结突破瓶颈

高管抱怨：新员工上岗都通过岗前培训，顺利通过考核，但是终端实际执行不到位、表面化、形式化倾向严重。

原因分析：心态、高标准、不习惯

1、心里认识心态 是达成执行效果的关键因素，避免高谈阔论的空谈说教

1）、认识不足2）情绪不佳3）、不满现状

员工为何辞职（马云）：员工离职的原因林林总总，只有两点最真实：

1、钱没到位

2、委屈了这些归根到底就一条——干的不爽

员工的工作积极性影响因素：公平——合理的报酬、雇主安定达成——自己的工作和成果受到雇主的认可关爱——得到雇主的尊重、同事之间保持良好的关系

篇2：员工管理——心理操纵法

一个人真正的成长是由内而外被激发热情和思考力、学习力、行动力，而非由外而内的宣导和教练，这些只是激发前者手段而已，我们看中国几十年的应试教育，并没有让中国出现像GE与苹果这样改变世界的伟大公司。如果还在用传统的培训模式和教育系统改善组织系统和提升员工团队能力的建设，往往并不能取得预期的效果。原因就在于，在目前通过网络构建的人际关系和商业关系网络，效率业绩的提升关键在于构建积极地关系，关系决定一切，关系是根本。知识和技能仅仅是一种附带其上的工具而已。而构建和谐积极地内外部关系，关键取决于每个员工自身的心理素质的建设与发挥。以下三种基本心理素质，起到至关重要的作用：

1、适应外部变化的心理适应能力

目前国内，适应新环境、新领域、新专业的能力，进行机会教育，单纯采用授课方式的教育往往对人影响有限，因为对不少基层员工往往对培训抱有抵触情绪，往往应付了事，关键在于通过特殊的情景和事件，让员工真正被触动到自己工作的意义与价值，让员工感受到、感动到进而产生巨大改变的意愿，激发自身的潜力，比如去请员工到海底捞吃饭，可以充分感受到海底捞无微不至的人性化服务，借此机会就可以引导员工去思考一个命题，如何服务好客户，如何服务好公司团队和他人，如何服务好自己的家人和孩子，集思广益后制定好改善方案后，落实到日常的工作与生活中，将会产生更加持续积极地行为产生，进而为业绩提升做加法，

篇3：员工绩效管理——月度工作考核法

对员工月度工作任务进行绩效管理分为四个阶段: (1) 确定月度工作任务; (2) 员工完成工作任务; (3) 对任务完成情况进行测评; (4) 对任务完成情况进行总结。当一个部门员工人数不多时, 部门负责人就是员工的直接绩效管理 (考核) 者;当一个部门员工人数较多时, 为便于管理, 部门负责人可采取分级管理、分级考核的方式, 即部门负责人担当各班 (组) 长的绩效管理 (考核) 者, 各班 (组) 长担当其管辖员工的绩效管理 (考核) 者。

一、工作任务的确定———绩效计划阶段

确定月度工作任务是部门负责人对员工进行绩效管理的前提和重点。给员工下达月度工作任务, 就是将部门月度工作计划和任务进行具体分配。在分配月度工作任务时, 部门负责人要根据企业下达给部门的月度工作计划并结合各岗位员工的岗位职责 (即岗位说明书) , 安排员工本月的工作任务。月度工作任务一般包括日常工作和非日常工作。日常工作任务是依据岗位职责每月定期定量按照规定的流程完成的工作, 每月对日常工作的考核标准和考核要素基本相同;而非日常工作则需要根据部门月度的工作计划和工作重点来灵活确定, 其工作内容每月并不相同, 因此对非日常工作任务的考核标准和考核要素每月不同。确定员工月度工作任务, 实际上主要是确定员工每月的非日常工作任务。重点应遵循以下基本原则: (1) 以部门月度工作计划为依据。部门负责人给员工分配的工作任务要以企业下达给部门的月度工作计划为依据, 这样员工完成其月度工作任务就有助于部门月度工作计划的完成。 (2) 突出月度工作重点。要根据部门的月度工作重点来确定各员工的月度工作任务, 作为业绩的考核指标应该体现该岗位本月重要的和关键的工作内容, 而不是该员工当月所有工作内容的简单罗列。工作任务和相应的考核权重要匹配, 以权重来反映工作任务的重要程度。 (3) 员工能够胜任所分配的工作任务。员工的月度工作任务应符合其岗位职责, 运用其专业技能或通过努力能够在考核期内完成所分配的工作任务。

部门负责人将工作任务确定后, 需要就每项工作任务 (特别是非日常工作任务) 的具体内容、时间进度、质量标准、工作中需要注意的问题、各项工作任务的考核权重等与员工进行沟通, 双方需要达成一致意见, 并在月度工作考核表上签字确认。

二、工作任务的实施———绩效实施阶段

在这个阶段, 我们应采取过程控制管理, 过去那种“只看结果不问过程”的管理模式, 有时虽然结果是好的, 但在工作过程中埋下的问题隐患往往容易被人们所忽视, 当这种隐患积累到一定程度时, 就会在某一时间突然爆发, 最终可能造成无法挽回的结果。一个好的过程不一定产生一个好的结果, 但一个不好的过程一定产生一个不好的结果。任务的完成是一个积累的过程, 如果不去控制工作过程中出现的一点点误差, 日积月累到最后就可能出现目标偏差, 甚至偏离目标。所以, 在员工完成月度工作任务的过程中, 部门考核人员需要随时跟踪其完成工作的全过程, 对其工作的进度、工艺、质量等进行在线监控, 同时做好详细的工作记录, 以便作为评价任务完成情况的考核依据。

对员工工作任务完成的全过程进行有效控制的目的是: (1) 及时纠偏。对发现员工在完成工作任务的过程中已经出现的偏差, 应及时制止、纠正, 避免事态的扩大和损失的继续蔓延。 (2) 随时预防。当预见员工在完成工作任务的过程中可能出现的问题隐患时, 应立即指出, 同时双方及时协商, 并制定预防措施, 避免事故的发生。 (3) 提供资源。当员工在完成工作任务时遇到困难或其他意想不到的情况时, 应及时提供相关的技术支持和资源帮助, 共同制定解决问题的办法, 帮助员工能够顺利地完成工作任务。

三、评价任务完成情况———绩效考核阶段

评价工作任务的完成情况就是对员工进行月度工作的绩效考核。在月度考核表中应详细列出被考核人的每项工作任务、工作任务标准 (即考核标准) 、每项工作任务对应的考核权重、工作完成的情况和评分 (考核) 结果。

部门考核人员应逐项对员工的工作任务进行考评, 在考核打分时, 需要依据企业考核制度中的相关规定, 严格按照月度工作任务制定的考核标准, 同时结合考核人员平时的工作记录, 对员工本月工作任务完成的情况进行逐项打分。在考核评价过程 (下转第13页) (上接第20页) 中, 考核人员应遵循客观、公平、公正的基本原则。

四、总结任务完成情况———绩效反馈阶段

部门考核人员对员工本月工作任务完成情况评价完毕后, 需要和员工进行沟通, 反馈月度工作任务考核结果。主要包括工作目标完成情况、没有达到目标的原因分析以及改进措施、月度考核结果等内容。考核双方应对工作任务的完成情况和考核结果达成一致意见, 不但要让员工认识到自己的成绩和优点, 也要使其明白自己在工作中的不足和缺点, 同时对员工提出有待改进的方面和改进建议, 最后可以就下月的工作任务与员工进行沟通。

沟通反馈的有效形式是进行面谈。面谈对于发现问题, 快速找到和推行解决问题的方法是非常有效的;可以使管理者和员工进行比较深入的探讨, 可以讨论不易公开的观点;鼓励员工多谈自己的想法, 以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流, 使员工有一种被尊重的感觉, 有利于建立管理者和员工之间的融洽关系。面谈的重点应放在具体工作任务的完成情况和标准上。至此, 部门负责人就完成了对员工绩效管理的一个循环, 同时绩效管理的下一个循环也开始了。

俗话说:“涓涓细流汇成大海”。通过对普通员工的月度工作任务进行绩效管理, 有效地将部门的月度工作计划分解到每个员工, 可以说, 员工工作任务的完成保证了部门工作计划的实现, 各部门工作的完成有助于企业经营目标的实现。因此, 采取有效的绩效管理方法, 使员工的素质和工作绩效的提高真正与企业战略目标紧密联系在一起, 才能有效提升企业的绩效, 增强企业的活力和市场竞争力, 企业才能持续稳步的发展和壮大。

篇4：一线员工绩效管理精益计分法初探

摘要：近年来电力企业的人力资源绩效管理由原来的人为定性评价体系转变为如今的以定量为主导的绩效评价信息化管理体系，并成为电力企业人力资源管理的核心内容。一线员工绩效评价信息化管理能够提高人力资源管理的效能，通过更加简便、快捷的方式实现绩效的合理分配管理。文章对电力企业中一线员工绩效管理信息化系统的应用及具体做法进行分析，提出一线班组员工绩效管理的主要措施。

关键词：一线员工；绩效管理；精益计分

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）35-0147-02

1 绩效管理工作开展情况及主要做法

人力资源管理采用信息化管理起源于20世纪80年代，广泛应用于工资电算化、人事档案以及工资分析等方面，随着时代的发展，信息化的人力资源管理逐渐被各企业所应用。电力企业在21世纪以来，不断探索人力资源绩效管理信息化的应用，推进绩效管理体系化建设。在2010年系统建设在一线班组进行推广应用，正式实施员工精益计分同绩效挂钩。

1.1 一线员工绩效管理工作开展情况

确立原则。根据实际工作情况，结合几年来实施的班组“员工经济责任制考核办法”的经验，从有利于提升员工工作积极性，激励员工获得物质和精神回报出发，确立了人人参与、民主管理、量化统计、按劳分配的原则。

细化指标。班组采用合理化建议的方式，对精益计分库进行多轮调研和民主讨论，细化每一项工作，用量化的方式进行阐述。设立按条计分指标，细分为“运营管理、工作态度、班务工作、班值长管理工作、服务质量、业务培训、投诉管理、服务规范、兼职奖励、惩罚扣分”等日常工作的方方面面，并以按日和按月两种方式结合进行

计分。

“三维评价”考核体系。精益计分不仅考核工作量，而是通过工作数量、工作表现和工作质量三维评价模式来体现员工业绩。其中工作量的评价采取计分的形式，把每项工作量化成相应的分值；工作表现分实施管理科室、班长、值长（组长）三级工作负责人评价，按员工的工作表现及对工作的贡献打分；工作质量则通过关键事件法评价，即一旦被稽查出问题或被投诉等将被加倍扣罚，相反若因表现良好被表扬、贡献或产生经济效益、社会效益可得到嘉奖。

1.2 员工精益计分具体做法

确定计分库。“精益计分库”是整个员工绩效管理的核心，为确保实施合理性、人性化管理，班组按照自身实际情况、工作特色，建立自己的“精益计分库”。班组通过周例会、各种讨论会等形式，多次开展班组大讨论，班员们围绕“内容是否合适”、“分值是否合理”、“操作是否简便”等开展了激烈商讨，逐步将计分库确定下来，并在系统运行后结合工作实际，不断修编和完善，推动绩效考核系统的“自动升级”。

确定计分模式。计分模式采用工分累计的方式，绩效总分包括工分（即平时工作质量、工作数量得分总和）和工作态度分，权重分别为80%和20%。

录入计分库。根据绩效考核系统设置，录入工作主要由值长和班长根据具体指标完成情况进行，班员随时查看提出意见。为方便开展工作，提高工作效率，系统操作每天进行，基本在10～15分钟内能够完成。

月度汇总及反馈。对绩效的考核计分以月为单位进行汇总分析，班值长在次月初召开例会，对所有班员的绩效情况进行分析总结，一方面在班组公告栏进行公告，接受全体班员监督；另一方面对绩效前三名班员进行评优张榜表扬，而后三名班员由班、值长进行绩效反馈并面谈，共同分析原因，找出双方有待学习和改进的方面，共同确定下一绩效目标和改进点。

绩效数据的分析应用。员工绩效评价结果不仅仅应用于员工的薪酬分配和奖金挂钩，还应用于员工岗位和职级调整、星级评定、评优评先和员工职业发展通道等多方面，改变了过去主管评定、民主投票推选等人为因素重的做法，从事后转向事前，形成了一套透明公平的竞争

机制。

2 绩效管理工作的主要措施

2.1 从减法到加法

相比前后的考核办法，考核的方式进行了改变，原来以工作质量差错为考核内容，以扣分为计分机制，考核特点是主观的、被动的，具有人为因素的班长负责制模式；而精益计分法是向客观的、主动的、量化的、民主的模式转变，建立了以全面包含年度绩效考核责任指标、营销精益计分考核指标以及营销服务创一流同业对标指标为整体考核体系，同时，根据实际工作情况，增加工作质量稽查指标，使班组“绩效精益计分库”内容更具有量化性和科学性，细化后的精益计分指标易操作、易统计、易分析，使员工在绩效累计工分的同时对工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，每天的工作在“多一分”中变得积极向上。

2.2 从“要我干”到“我要干”

计分指标值采用的是班组员工民主讨论确定，并通过合理化建议的方式集思广益，充分体现人人参与原则。如对班组工作时长作出限制、对员工的工作量累加计分、值长计分与本值员工工作情况挂钩等内容，都大大地调动了班组员工的工作积极性，并主动挖掘自己的潜能，寻找自己的差距，改变了以往干好干坏一个样，干多干少一个样的局面。“任劳任怨”或是“得过且过”，都比较直观地反映出来，真正体现了公平、公正。同时，我们结合班组建设工作，把班组培训技能管理、班组创争活动、五小QC技术革新、班组文化建设、班组宣传等工作也进行量化，落实到每值、每组，在计分中用“兼职奖励”的方式进行体现。

2.3 从“要我学”到“我要学”

绩效管理系统能随时查阅每个员工的工分情况，这就更加激发了班组比学赶帮超的气氛。为了获得更多工分，许多员工主动要求参加各项技能培训，拓宽工作的选择面，有些员工主动拜高技能的老员工为师，以便更快更好地得到高分技能。现在员工对提升技能水平表现出空前的关注，每年都有员工要求提前参加高级工鉴定以及参加职称评定考试。同时，从班员个体计分的高低中，可以分析出每位员工的工作能力差异，从中可以发现业务疏漏进行针对性的培训补缺，也可以进行每值优化组合，提高整体服务能力。另外从班组整体计分的高低中，可以找出“短板”指标，分析指标落后的原因，提出应对措施。如员工在交接班时经常出现连续工作率偏低，通过精益计分后发现这一管理漏洞，及时对交接班制度进行调整。另外，班组每月开展绩效面谈工作，对员工日常工作中的差错进行分析解答、纠偏，不断促进员工追求卓越表现，形成一套良性激励机制，实现员工与企业绩效双赢的最终目标。

2.4 发挥有效的绩效导向作用

每个阶段有每个阶段的工作重点，包括重点任务和关键指标，精益计分较好地解决了绩效导向的作用。在实行精益计分前，临时性的关键工作任务需要不断传达检查，以确保人人知道了解。实行精益计分后，员工的行为变得更加自觉主动，效果比较明显。

3 开展绩效管理取得的成效

3.1 成效显著

员工绩效评价结果在各方面的体现后，在电力企业班组绩效应用中有很深的体会。首先，为创星评优提供了保障，实现班组国网优秀服务之星，明星员工，市首席工人的人才培养。各班组获国家级、省市级先进班组（工人先锋号）多项荣誉，在各类技能竞赛中，员工都能取得优异成绩。

绩效管理的应用，一方面为班组长后备人才储备提供了有力的保障，形成从内训师、技术员到值长、班长的合理的人才队伍梯次结构。另一方面从员工经济效益出发，班组绩效真正体现了“按劳分配，多劳多得”的原则。使电力企业的供电服务能力得到提升，社会责任承诺兑现率达100%，满意率为98.08%，实现了“零投诉”目标。

3.2 评估与改进

通过一年多的精益计分数据比较和分析，发现班组员工工作主动性、积极性明显提高，指标计分能够比较客观地反映员工的实际工作情况，薪酬已经按工分进行分配。精益计分制实现了员工绩效由定“性”向定“量”、由按“岗”取酬向按“质”和按“劳”取酬的转变，收入看绩效，分配靠贡献。但是，经过一年的应用，也发现了一些新的问题。如在实际工作中，并不是所有的工作事项都可被量化；另外，班员出现过度追求量化，一味地追求工分值同奖金挂钩，从而容易导致“平均主义”的出现等问题。这就提醒我们，数字永远代替不了管理，要充分关注员工有思想、讲感情的因素。为此，班组结合企业文化建设活动，开展“家文化”班组建设。以“家文化”为核心，以“家人·责任”、“家事·一本经”、“家园·共建”、“家风·和谐”四大乐章六大活动为主题，打造“家文化”的氛围，充分调动班组员工的积极性和创造性，提高全员的归属感和工作热情。每个员工都承担策划的任务，用自己的智慧和爱心，在班组这个大家庭里展开一场别开生面的协作与竞争，在强化绩效量化考核的同时，注入人文关怀，营造出爱心关怀、积极进取、优质服务、互帮互助的“家”氛围。探索实施把“业绩”值与收入挂钩的同时，采用“素质”计分值可以像银行一样存储，可以“兑现”如休假、培训、参观学习、优先调班等一些非物质类的奖励，当“业绩”和“素质”双优者才可获得岗位职级调整、星级评定、评优评先的机会。

4 结语

绩效管理是一个螺旋上升的轮回过程，是PDCA循环的过程。推广应用的一线员工绩效管理精益计分系统，量化法侧重于“精”，而在班组开展的一系列班组建设、绩效考评、“家文化”建设等变通改进，则更体现了“益”。绩效管理是一门艺术，班组精益计分任重而道远。

参考文献

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2002.

作者简介：张甦涛（1969—），女，浙江宁波人，国网浙江省电力公司宁波供电公司经济师，研究方向：电

篇5：员工管理——心理操纵法

在汽车操纵逆动力学的研究中, 通常是在指定汽车行驶路径的情况下反求出使汽车沿此路径行驶所需的方向盘转角, 从而对驾驶员操纵的难易程度进行分析以及对汽车的转向操纵性能进行评价。主要模拟的工况有汽车换道、避障等。然而, 汽车在每次换道或避障过程中并不是按照某种固定的路径行驶的, 换道过程距离的长短、距离障碍物的远近以及换道、避障时车速的大小都会影响驾驶员操纵的难易程度, 这说明汽车转向时所需的操纵是随行驶工况的不同而动态变化的。 对于不同的车, 这种动态变化特性是不同的, 驾驶员通常希望汽车的这种操纵动态变化越平缓越好。在以往的研究中, 主要针对某种特定路径来评价不同车型的操纵性能[1-3]、研究并改进汽车操纵性能的客观评价指标[4-6]以及探索各指标之间权重的确定方法[7-9]等, 而对上述汽车转向操纵动态特性的评价研究尚少。

本文针对目前并没有对汽车转向操纵动态特性的评价指标确定评判标准这一现状, 提出采用基于驾驶员打分的评价方法进行主观评价。另外, 由于驾驶员所打的分数是建立在其知识水平、认识能力和个人偏爱上的, 从而带有灰色性和模糊性, 本文综合采用灰色关联度法和模糊数学的方法对汽车转向操纵的动态特性进行综合主观评价。

1评价模型的确定

1.1汽车转向操纵动态特性评价体系的建立

汽车转角输入模型与转矩输入模型在操纵稳定性的研究中具有同等的重要地位。经验丰富的驾驶员针对方向盘转角操纵信息的打分也能间接反映出方向盘转动轻便程度, 本文所研究的汽车转向操纵动态特性是根据汽车方向盘转角输入模型得到的。通过分析方向盘转角数据可以得到最大方向盘转角幅值、最大方向盘转角速度和驾驶员转动方向盘的操纵频率等操纵信息, 这些都是影响汽车转向操纵主观评价的因素[10]。其中, 最大方向盘转角幅值反映了汽车中低速行驶时, 所需的方向盘转角是否过大而引起疲劳, 即反映了操纵疲劳程度[9];方向盘角速度过大会使汽车在转向时出现侧翻、侧滑等危险, 因此最大方向盘角速度反映了操纵的安全程度;驾驶员转动方向盘的操纵频率则反映了驾驶员的操纵忙碌程度。由于上述三个操纵信息随不同行驶路径及不同车速的动态变化程度并不相同, 因此最大方向盘转角幅值随不同路径及不同车速的动态变化平稳性反映了操纵疲劳程度的动态变化特性;最大方向盘角速度随不同路径及不同车速的动态变化平稳性则反映了操纵安全程度的动态变化特性;操纵频率随不同路径及不同车速的动态变化平稳性则反映了操纵忙碌程度的动态变化特性。操纵疲劳程度与忙碌程度两者之间紧密相连, 长时间忙碌会引起疲劳, 反之疲劳也会导致忙碌的时间持续。 本文所提的操纵疲劳程度专指方向盘转角幅值, 操纵忙碌程度专指操纵频率, 这样能更好地评价转向操纵动态特性。因此, 操纵疲劳程度、操纵安全程度及操纵忙碌程度三者的动态特性可以用来综合反映汽车转向操纵的动态特性。

本文建立的汽车转向操纵动态特性评价体系如图1所示。其中, 汽车转向操纵动态特性为目标层; 操纵疲劳程度、操纵安全程度以及操纵忙碌程度的动态变化特性为准则层;最大方向盘转角幅值、最大方向盘转角速度和操纵频率随不同行驶路径及不同行驶车速的动态变化平稳性为方案层。

1.2评价指标权重的确定

对于汽车转向操纵动态特性主观评价中的指标权重, 本文采用序关系指标权重确定法来确定。 该方法能真实地体现各指标之间重要性的序关系, 无需像层次分析法 (AHP) 那样进行一致性检验。计算方法简单、方便。其主要步骤如下:

(1) 根据某种准则或常识确定各个单项指标Ji之间的重要性关系, 将它们按照各自的重要性由高到底的顺序排列成一个矩阵[J1J2… Jn], 对应的权重系数分别为[w1w2… wn]。

(2) 比较两相邻指标之间的相对重要程度。 设指标Jk-1与Jk之间的相对重要程度之比wk-1/wk为rk, 则rk的值可参考表1。

(3) 计算权重系数

由wk-1=rkwk可以算出各指标的权重系数。

通过上述步骤即可得到各层指标的权重并最终得到方案层相对于总目标层的组合权重:

2评价分数矩阵的灰色处理与计算

在确定了各层指标的权重以后, 就需要依靠专家对各个指标进行评判打分。由于专家所打的分数很难完全排除人为因素带来的偏差, 因此本文采用灰色系统评估法和模糊综合评判法来处理专家对评估对象的评价分数矩阵。

设有r位专家参加评价, 将他们对所评价信息系统的评价分数构成样本矩阵, dli表示对于某一方案该指标的得分, 打分标准采用美国汽车工程师协会 (SAE) 的十分制打分方法[11]。全部专家对所评价指标的评价分数构成样本矩阵:

确定评估灰类就是要确定评价灰类的等级数、灰类的灰数以及灰数的白化权函数。灰类要根据评价等级通过定性分析确定。常用的白化权函数主要有3种:上端级, 灰数为#∈[d1, ∞) ;中间级, 灰数为#∈[0, d2, 2d2) ;下端级, 灰数为#∈[0, d3, 2d3) ;d1、d2、d3为各等级灰数阈值, 其白化权函数分别为

白化权函数阈值 (转折点的值) 的获取方法一般是基于测度理论的, 确定综合评判标准矩阵V:

以判断方案的优劣, 其中m表示等级, 即优、良、中、差。

用灰色统计法确定灰数的白化权函数, 求出dli属于第e类评价标准的权fe (dli) , 据此求出评判矩阵的灰色统计数pie和总灰色统计数pi, 计算公式如下:

综合r位专家对第i个评价因素主张第e类评价标准的灰色权值为

由rie构成单因素模糊权矩阵:

由指标权重和灰色评价权矩阵可得白化的综合评价矩阵A:

由专家按系统应用的需要确定评价对象等级集合, 即确定等级矩阵V, 再求出综合评价结果Z:

按照以上步骤即可得到对所评价目标作出的综合评价。

3实例计算

本文以某乘用车在国内某试验场通过单移线试验模拟汽车转向避障或换道工况为例, 采用上述方法来处理驾驶员对于各项指标所打的分数, 从而对此款车的转向操纵动态特性进行综合主观评价。

3.1指标组合权重的计算

首先确定方案层中各操纵信息随不同路径与不同车速的动态变化平稳性之间的重要性关系。 由于驾驶员在发现障碍物需要进行躲避后, 一般都是采取减速并转向的措施, 然而, 汽车在减速的过程中依然在不断靠近障碍物, 即与障碍物之间的距离越来越小, 此时汽车避障所需的操纵会变得越来越难。若这种变化比较剧烈, 驾驶员则需要大幅度地减速以及快速并大幅度地转动方向盘才能使汽车有效安全地躲避障碍物, 这就增加了驾驶员的操纵难度。因此驾驶员一般都希望汽车转向避障时的各操纵信息随路径的变化程度越平缓越好, 再结合适当的减速即能有效安全地躲避障碍物。因此, 各操纵信息随不同路径变化的平缓度比其随不同车速变化的平缓性重要。确定各操纵信息随不同路径的变化平缓程度与其随车速的变化平缓程度之间的相对重要程度关系为前者比后者稍微重要, 即它们之间的相对重要度之比r2= 1.2, 则其权重分别为[0.5455 0.4545]。

对于准则层的三个指标, 由于操纵汽车时安全性是最重要的, 因此按照操纵引起危险情况的可能性以及驾驶员负担等原则确定这三个指标的重要性序关系。依照重要程度递减依次为:A2、 A1、A3, 并取r2=1.4, r3=1.2。根据上文所述的序关系确定权重法的步骤可以确定A1、A2、A3的权重分别为[0.4330 0.3092 0.2577]。由此便可以得到方案层相对于总目标层的组合权重为

3.2确定评价样本矩阵

由专业驾驶员对此车型进行数次移线试验后的各评价指标进行分析打分。打分标准采用美国机械工程师协会 (SAE) 的十分制打分方法, 分数越高, 性能越好。经过统计处理后驾驶员所打的分数如表2所示。

3.3确定评价等级

将评价系统整体得分情况分为优、良、中、差四个等级。按10分制打分, 则可确定评价等级矩阵为V = [9 7 5 2]。

3.4确定评估灰类

根据确定评估灰类的方法, 结合四级评价等级矩阵, 即V = [9 7 5 2], 可得相应的灰数及白化权函数, 如图2所示。

3.5计算灰色评估权值

对于指标B1, 其分数属于各灰类的统计数为

从而可以得到总灰色统计数:

由式 (9) 可以计算得到该指标的灰色权值为

同理可以算出其他5个指标的灰色评估权值, 从而得到单因素模糊权矩阵:

3.6利用模糊数学评判评价等级

由指标权重和单因素模糊权矩阵可得到白化的综合评价矩阵:

则计算评价结果为

按照评价等级来衡量, 该车型的转向操纵动态特性是良好的。

3.7结果验证

由专业驾驶员针对方向盘转角的动态特性直接对目标层指标进行打分。经过统计处理后的打分结果如表3所示。

从表3中可以得到10位驾驶员所打分数的平均值为7.5, 与用本文所提方法计算出的结果7.3277差异不大, 说明本文所述的评价方法对于处理具有个人因素影响的主观评价问题是有效的、可靠的。

4结论

(1) 本文对汽车转向操纵动态特性的评价方法进行了研究, 提出了一种主观评价方法。针对以往的汽车转向操纵性主观评价研究中专家个人因素影响无法排除的问题, 在建立汽车转向操纵动态特性主观评价体系的基础上, 采用序关系权重确定法确定各指标相对于目标层的权重、利用灰度关联法处理评价分数矩阵, 并通过模糊数学的方法计算了目标对象的总体评价得分。

(2) 通过实例计算, 比较了计算结果与专家直接打分结果, 验证了本文所提方法对于处理具有专家个人因素影响的主观评价问题是有效的、可靠的。

(3) 该主观评价方法为汽车转向操纵性能的评价研究提供了一定的理论指导与参考作用。

参考文献

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篇6：论知识员工心理契约管理

关键词：心理契约；组织；管理；知识员工

中图分类号：F272．92 文献标识码：A

Psychological Contract Management of Knowledge Employees

CHENG Xiao

(Department of Management Guangdong Polytechnic Normal University,Guangzhou,China)

Abstract: After being satisfied with the demand of living and safety, People will have high-level demand，especially reflected bythe psychological contract of knowledge employees.It is helpful for the organization and individual to construct a better psychological contract.Otherwise, it will cause bad effects.All in all, it is very important for the management of the psychological contract ofknowledge employees.

Key words:psychological contract;organization;management;knowledge employees

一、引言

在20 世纪60 年代，美国著名的管理心理学家施恩教授首先提出并使用心理契约这一概念。他认为，心理契约是“……在组织中，每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望。”在施恩看来，组织与个体员工之间的相互期望，远多于在经济与物质上的需求。在施恩教授提出心理契约这一概念不久后，组织行为学家阿吉里斯等人首先在其1960年所著的《理解组织行为》一书中，用心理契约来说明员工与组织之间的关系。强调在员工与组织的相互关系中，除正式雇佣契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望。到了20世纪 80 年代至90 年代，一些研究人员指出，组织作为契约的一方提供了形成心理契约的背景和环境，其本身并不具有形成心理契约的加工过程。^[1]这些学者将心理契约界定为在组织与员工互动关系的情境中，员工个体对于相互责任与义务的一种信念系统。这是对心理契约的狭义界定，强调了员工对于组织责任和自己责任的认知。狭义的概念比广义的概念更加明确、易于操作，为众多的学者所采用。笔者所说的“心理契约”是指狭义的心理契约，即员工对心理契约的理解可能并不为组织所接受或意识。

二、心理契约的内涵

心理契约有广义和狭义两种理解。从广义上讲，心理契约是指员工和组织对于相互责任的期望，它包括了个体水平的期望和组织水平的期望，即员工对相互责任的期望以及组织对于相互责任的期望。是雇佣双方基于各种形式的承诺对交换关系中彼此义务的主观理解；狭义上讲，心理契约是指在组织与员工互动关系的情境中，员工个体对于双方隐含的非正式的相互责任与义务的一种主观心理约定。是员工出于对组织政策与文化的理解和各级组织代理人做出的各种承诺的感知而产生的，对其与组织之间的，并不一定被组织各级代理人所意识到的相互义务的一系列信念。

心理契约不同于经济契约，经济契约是指以时间、才智和体力换取工薪、休息和适当的工作条件。是有形的、明确的，可以以契约的形式表现出来。而心理契约界定了每个员工对社会系统投入——包括贡献和期望的条件。这些期望可表现为尊重的需要、发展的需要、实现自我价值的需要，是心理情感需求的期望，属于高层次的需要。^[2]他们同意给予一定的忠诚、创造力等作为交换，得到心理情感需求的满足。这是无形的、变化的，不能以契约的形式表现出来。所以，心理契约是存在于雇佣双方之间的一种未书面化的契约、内隐契约或者期望。它们构成了人们心理契约与认同的基本内容。是个体在雇佣关系背景下对雇佣双方相互义务的一种理解或有关信念。

心理契约虽然不是一种有形的契约，但它确实又发挥着一种有形契约的影响。^[3]是组织行为强有力的决定因素。如果一个组织只强调经济契约，忽视心里契约，员工往往表现为较低的满意度，因为他们所有的期望并没有都得到满足。他们可能会减少自己对工作的贡献。但如果员工的心理期望和经济期望都能得到满足，他们往往会体验满足感，愿意留在组织中，并努力工作。所以心理契约的核心是员工满意度，它直接影响员工的行为、态度、工作绩效和流动率。

三、心理契约的特点

（一）主观性

心理契约没有正式的文字记录，而是以心理期望的方式埋藏于员工的内心深处，它反映的是主观感受，是员工个体对于相互责任的认知或自我感觉，不同的个体可能有不同的见解和体验，它随着个体的变化及其对雇佣关系理解的不同而变化。

（二）不确定性

正式的合同一旦签订，就成为双方行为的依据，比较稳定，很少变动。心里契约与正式合同相比，其具有不确定性。心里契约是一种主观约定，是员工个人的一种心理期望，会随着工作环境及个人心态的变化而不断变更和修订。

（三）动态性

心理契约的主观性和不确定性决定了其动态性，正式的雇佣契约一般来说是相对稳定的，很少发生改变，即使发生改变也必须经过双方协商后方可生效。心理契约却处于一种不断调整、不断变更的不稳定状态，员工心理期望的目标如，良好的工作环境、公平合理的报酬、尊重和认同、培训与发展的机会等，会随着环境变化而变化，会随着组织的发展来确定，并非一成不变。心理契约的内容也会随着组织目标的变化及组织成员需求的变化，做出相应调整。

（四）双向性

心理契约不仅具有期望的性质，还包括对自身责任和忠诚的承诺。它反映组织与员工的双向关系，一方面是员工对自己在组织中的权利、发展方面的期望，另一方面也是员工自己在责任、义务、忠诚、付出等方面对组织的承诺，这也反映出组织对员工在忠诚与责任方面的期待。这种双向性说明契约双方在心理契约中具有同等的地位，也意味着心理契约不能实现就会导致失望情绪，心理契约被违背时则产生愤怒情绪，员工感到组织背信弃义，受到不公正对待。^[4]它会促使个体重新评价自己与组织的关系，对组织承诺、工作绩效、工作满意度和员工流动率等均有消极影响。

四、心理契约管理的意义

知识员工的心理需求主要集中在尊重和自我实现这两个高层次的需要上。他们追求个人成长与发展的良好工作环境，人们的尊重和社会的认可以及公平合理的工资报酬与奖励。他们在工作上具有较强的自主性，在工作选择上具有高流动性。这就要求对知识员工进行管理时，应更多地从心理、情感和关系的层面切入，注重心理契约的构建、维护和调整，使其保持良好的状态，防止出现心理契约的违背，实现组织对知识员工的承诺，培养知识员工的忠诚度。

(一) 建立互信，达到双赢

心理契约是知识员工高层次需求的心理反映，是知识员工对双方相互责任和义务、承诺和赋予的期望，而这种期望一旦被满足，势必会促使组织和知识员工双方之间的关系融洽和相互信任，继而形成新的心理期望，使心理契约的调整、变动始终处于良好的状态之中。保持心理契约的良好状态，能使知识员工心情愉快，最大限度发挥工作积极性和创新精神。增强企业的竞争力和持续发展的能力。心理契约的无形规约能使知识员工在动态条件下不断保持与企业的良好互信关系，建立互信的过程是一个双向互动的过程，是一个“相互接纳”的过程。因为信任是一个相互融入、融洽的过程，也是员工潜能逐步释放的过程。它是建立心理契约的基础。使知识员工在自我发展，实现自我价值的同时，实现对企业的承诺，增加对企业的责任和忠诚，达到双赢。

（二）树立形象，长期合作

心理契约的核心是知识员工的满意度。要达到满意的结果，就必须在心理契约形成的初始就展现出真实、真诚，树立组织和个人的诚信形象。对组织而言，诚实存在于招聘、任用、选拔、业绩管理、奖惩、培训、生涯设计等管理过程中。组织要按照相关规定履行管理职能，实事求是地给员工传达真实的信息，将组织的现状、需求、未来发展如实说明，不轻易许诺，使知识员工与组织之间建立合理的心理契约。知识员工也要把诚信贯穿于工作的始终，在对组织期望的同时，要履行自己的责任和义务以及对组织的忠诚。由于心理契约具有不确定性和动态性，组织在面临重大变化时必须及时对知识员工的心理契约进行沟通调整，防止失望情绪的产生。防止心理契约违背产生的消极怠工、忠诚度下降、离职流失等现象的发生。满意的心理契约可以调整知识员工的行为，使其朝着有利于合作关系的方向健康发展，自觉地限制不利于或有损于合作关系的行为发生。所以，心理契约的管理有助于双方树立诚信形象，有助于双方长期合作。

（三）强化激励，提高效率

对于知识员工来说，他们能否有效地工作，是否会对组织及其远期目标萌生出责任感、忠诚心和热情，以及他们能否从自己工作中得到满足感，在很大程度上取决于组织与员工之间心理契约的实现程度。构建心理契约的过程，是一个充分发挥员工的积极性、创造性与智慧的过程，也是保证员工产生高水平的内聚力和承诺的过程。因此实施知识员工心理契约管理对于激励知识员工、加强组织动力是非常有效的。^[5]同时，心理契约的构建也是组织减少管理费用、提高管理效率和实现不断创新的重要保证。

五、心理契约管理的策略

（一）实施科学的职业生涯管理

知识员工有强烈的学习愿望，追求更好的职业发展，有计划为知识员工提供培训，使他们在培训中提高自身素质，扩展其职业生涯的发展道路，满足他们对事业发展的追求。知识员工的理想承诺(包括职业理想和抱负的实现)是构成知识员工对组织承诺的主要因素，如果组织考虑他们的职业理想，知识员工就会增加对组织的承诺。发展性契约是知识员工十分关心的问题，是影响知识员工在组织中表现的重要因素。所以，组织要对知识员工实施科学的职业生涯管理。重视知识型员工的个体成长和职业生涯设计，把个人发展和组织的发展、个人理想和企业组织目标紧密结合起来，将组织和个人二元发展需要相结合，在制订组织发展战略的基础上，可以针对每个知识员工个人特点制订发展目标，使知识员工在组织发展中也得到相应的发展机会。这样，他们就可以感受到自己的利益与组织的利益密切相关，自己的发展与组织的发展互促共进，从而增强工作的主动性和创造性。对组织发展远景产生真实感，自觉为组织发展而努力工作。组织也会收获知识员工素质提高所带来的更大价值，使组织和个人达到双赢。这样有利于员工对双方承诺内容的理解，可以防止和减少对心理契约的故意违背。

（二）建立以人为本的组织文化

组织文化是组织在长期经营活动中所形成的并为组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的群体意识和行为规范。其中蕴涵的价值观和组织精神是组织文化的核心内容。组织文化是无形的，但其激励作用是巨大的。组织要有凝聚力和精神动力，就必须创立自己独特的组织文化。

知识员工对群体意识的认同，最终以心理契约的形成发挥作用，使组织和知识员工双方能够在共同的平台上相互作用、相互发展。以人为本的现代组织文化，指的是组织的文化价值观应建立在注重人的能力并使之充分发挥的基础之上，组织的一切管理活动都要围绕如何正确发挥人的主动性和积极性来进行。当然要构建“以人为本”的组织文化，组织应当为员工的能力发挥提供良好的制度保障、有效的机制、宽松的环境氛围，构建一个有利于知识员工发展的文化机制。共同的价值观会在心理上和知识员工产生共鸣，使他们乐于奉献自己的忠诚和才能，提高他们对组织的心理认同程度，为进一步巩固心理契约奠定基础。

（三）保持有效的沟通和交流

心理契约是一种主观信念，因此，在进行心理契约管理的过程中，组织要建立有效的信息反馈渠道，充分了解知识员工，经常与他们进行沟通，了解他们真实的心理状态及期望，从而有针对性地进行管理，维护良好的心理契约。要根据知识员工的心理变化，随时随地给予正确的管理和引导，使其尽快进入工作角色。要注意发现和认真聆听他们的意见或要求，积极改进工作，以便更好地激励知识员工，创造一个和谐高效的组织氛围。当组织由于某些不可预知的原因而不能兑现对知识员工的承诺时，最好的办法就是及时、充分地与之进行沟通，即使心理契约不能兑现，如果组织能够公平合理地对待知识员工，尊重他们的权利和尊严，充分地向他们解释契约不能兑现的原因，也能够缓和员工的消极反应。而逃避、推诿与缺乏沟通必然导致他们公平心理的失衡，从而破坏知识员工与组织的心理契约。组织可以通过各种方式与知识员工进行交流和沟通，全方位地了解他们的需要，制定相应的激励机制。组织内部融洽的人群关系能满足知识员工情感归属的需要，使知识员工与组织之间、知识员工之间形成相互信赖、相互支持、相互愉悦、健康有序的工作氛围，做到感情留人。

（四）设计多种有效的激励方式

在对知识员工进行激励时，还应当考虑到知识员工的心理契约，激励机制不但有物质激励，还包括工作及发展激励、成就激励、组织文化激励等。采取物质激励和精神激励相结合以及外在激励和内在激励相结合等多种有效激励方式。自我实现的需求在知识员工的身上体现得尤为明显，他们具有实现自我价值的强烈愿望，高度重视成就激励和精神激励。因此，在建立知识员工心理契约激励的方法与层次上，应当从内在激励和外在激励两方面满足知识员工的需求，并促使知识员工以相应的工作行为作为回报。给知识员工提供较高的工资奖金等经济报酬不是最重要的条件，知识员工同样关注来自管理者的尊重、理解等，这甚至被看成更加重要的“报酬”。还要建立满足知识员工内在需求的成就激励机制，从内心深处激发知识员工的内在潜力、主动性和创造性，保持心理契约的良好状态。

六、小结

21世纪是知识经济的时代，知识员工掌握着知识资本，成为组织中的宝贵资源，知识员工队伍的相对稳定，是组织发展的重要保证。构建合理的心理契约，并使之始终处于良好的状态，能极大地开发知识员工的潜能，使之心情愉快，满意度提高，增加对组织的忠诚和奉献。组织要重视知识员工心理契约的建立、信守和调整，建立主动式的心理契约管理模式，做好对心理契约的管理。

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篇7：派遣员工的心理特征和管理方法

劳务派遣用工方式, 一是灵活、成本低, 企业可以节省对不重要岗位的薪酬和福利支出, 招工和监管费用也可以转移到更专业化的劳务派遣中介机构。二是需要员工时“召之即来”, 做到“用人不养人”, 企业只须集中精力发展核心竞争力, 将外围的非核心岗位交由派遣员工完成。三是使用派遣员工还可以给正式员工带来一定的压力, 使他们时刻感到有被替代的危险, 从而促使他们更加积极地工作。四是能够适应某些人群, 如具有高技术和专门技术的人群希望有较高组织自由度和更高报酬的需要。

派遣员工的心理特征

有关派遣员工的心理学研究表明, 派遣员工与正式员工相比, 在以下几方面具有明显的差异:

1.工作满意度

虽然影响正式员工工作满意度的因素, 同样会影响派遣员工, 但是对雇佣形式的认知、工作内容、劳动技能和薪资福利差别, 是影响派遣员工工作满意度的主要因素。了解雇佣身份的员工工作满意度明显高于那些对派遣身份不甚了解的员工, 主动择业的派遣员工高于被动择业的员工。不论是正式员工还是派遣员工, 与工作内容相比, 薪资和福利都是影响其工作满意度的重要因素, 尤其对派遣员工的影响更大。那些工作内容丰富、劳动技能水平高、从事具有挑战性和较高自主性工作的派遣员工, 都有较高的工作满意度。这说明对派遣员工来说, 工作内容比工作条件更重要。

2.组织承诺

组织承诺是员工随着对组织投入的增加而不得不继续留在该组织的一种心理现象, 反映了个人对组织的忠诚、认同。正式员工的组织承诺是个体对组织的依恋感和对组织目标的认同, 而派遣员工的组织承诺就较为复杂, 因为他们既要为作为第三方的用人机构工作, 同时也要为派遣机构工作。但这种双重承诺并不一定导致相互矛盾或冲突, 因为派遣机构与用人机构之间的利益基本一致, 要相互满足对方的需要。一项调查显示, 派遣员工对派遣机构的组织承诺略高于第三方用人机构, 因为派遣员工的工资发放和人事管理都由派遣机构负责, 用人单位实际上只负责派遣员工的工作管理。国外学者通过对派遣员工与正式员工组织承诺的比较和分析发现, 当正式员工与派遣员工之间的关系被严格控制时, 派遣员工的组织承诺明显低于正式员工, 组织承诺、被重视与工作满意度之间呈显著相关。派遣员工较高的组织承诺会换来正式员工对他们的积极评价, 从而影响他们的人际关系。一般来说, 雇佣方或正式员工对派遣员工的组织承诺并没有过高的期望, 很少期望他们加班加点或做份外的工作。所以一旦派遣员工表现出较高的组织承诺, 就会得到正式员工的积极评价, 双方的关系更加和谐, 进而影响员工的工作满意度。较高的组织承诺往往形成派遣员工较高的工作满意度。

3.心理契约

心理契约, 是指组织与员工之间存在的隐性的、未公开的并且不断变化的相互期望的总合。派遣员工心理契约是指派遣员工建立在承诺基础上的, 对自己与派遣机构及用人单位相互应尽义务的主观感知和“期望”, 它是一种隐性、不成文、动态变化的契约, 特点是:

(1) 派遣员工的心理契约以交易型 (即员工承担基本的工作任务, 组织为员工提供经济和物质利益) 为主导, 而关系型心理契约 (即员工与组织关注双方未来、长期、稳定的联系) 则相对弱化。派遣员工从自身现实的工作回报和未来发展的适应性出发, 以工作绩效换取可持续的就业能力, 作为其心理契约的核心取向。

(2) 派遣员工与派遣机构及用人单位之间存在“双雇主”的心理契约。派遣员工对派遣机构的心理期望, 主要集中在劳动权益、福利待遇兑现、帮助协调与用人单位的关系等方面;对于用人单位的心理期望主要集中于工作技能的发展、工作条件的保障、组织内的公平与接纳等方面。派遣员工在派遣机构与用人单位之间寻求利益的最大满足。

(3) 不同职位和身份的派遣员工的心理契约标准具有差异性。低端岗位派遣员工对派遣机构特别是用人单位具有更强的依赖性, 对于收入、待遇没有过高的期望。而中高级专业技术和管理岗位的派遣员工, 在心理契约上更重视工作的挑战性和自身价值实现, 并希望以技能和才干换取合理回报。由于他们的职业承诺高于组织承诺, 因而其心理契约具有一定的不稳定性和易变性。

4.组织认同

组织认同反映了员工对于自身与组织之间关系的认识倾向, 是指员工认同组织的使命、价值观和目标的程度。派遣员工的组织认同水平比正式员工低。国外有学者提出了内部人身份知觉概念, 认为派遣员工对自身内部人或外部人身份的知觉可明显影响工作行为。企业往往在日常工作中强化派遣员工的外部人身份, 如要求他们佩戴与正式员工不同的徽章, 不给予核心部门的钥匙或密码等。这些区别对待总在提醒他们自己是组织的外部成员, 因而影响了他们的组织认同感和组织公民行为。因派遣员工的工作具有不连续的特点, 容易造成他们自我身份迷失。他们在实际工作中经常感到被边缘化和被排斥, 对组织不认同, 甚至不满。但知识型派遣员工的组织公民行为不是以交换为目的 (如成为正式员工) , 而是作为一种职业经历, 他们的职业认同感通常高于组织认同感。

5.工作投入

与工作倦怠相对立, 工和投入体现了工作中的高能量水平和高认同感, 是一种内在的激励, 与组织承诺、组织支持感、工作满意度等正相关。派遣员工工作投入可从三方面进行分析:一是工作意义, 侧重于工作投入的认知特征, 反映派遣员工对现职工作的价值、重要性的认识和评价;二是工作兴趣, 侧重于工作投入的情感特征, 反映派遣员工对现实工作的热爱程度和快乐体验;三是工作奉献, 侧重于工作投入的行为意向特征, 反映派遣员工对现实工作采取的行为方式。派遣员工在工作投入上, 与正式员工没有实质性的差别。高文化层次的派遣员工在工作投入上, 高于低文化层次的派遣员工。

派遣员工的管理方法

管理派遣员工应根据他们的心理特点, 维护他们心理契约的公正和公平, 提高他们的组织认同感, 满足他们与职业相关的各种基本需求, 激励他们的工作热情和更高的工作投入, 提高他们的工作积极性和满意度。

1.完善劳务派遣的法制环境

劳务派遣已成为当今一种重要的就业形式, 要使其健康发展, 就要维护派遣员工的合法权益。当前除了在劳动合同法中, 以及社保政策、人才租赁政策和地方规章中对劳务派遣作了专门规定之处, 还没有相关立法, 管理制度也不完善。一旦出现问题和纠纷, 往往无法可依, 只能依靠行业自律。这就导致了不同的派遣机构遵循不同的章程、执行不同的标准, 劳务派遣三方的权益得不到完全保障。所以当务之急是尽快完善各项法律法规, 使劳动合同、社会保障、跨地区就业政策相衔接, 在解决劳动者的权益与一些易发生争议的问题上有法可依。

2.建立派遣员工动态管理机制

要调动派遣员工的工作积极性, 就必须使他们对工作充满希望, 对企业前景充满信心。海尔公司通过绩效考核, 建立的“三工转换”机制可作为一个借鉴。“三工转换”将全体员工分为优秀、合格、试用三种, 分别享受不同的待遇, 并根据他们工作业绩和贡献大小进行动态转换。对业绩突出的员工实行“三工”上转:试用员工转为合格员工, 合格员工转为优秀员工。对不符合条件的员工实行“三工”下转, 或内部待岗, 甚至退回劳务市场。如某企业在人力资源管理中, 推行“三工转换”机制, 定期对劳务派遣员工、聘用员工和正式在岗员工进行考核。优秀的劳务派遣员工在达到相应考核要求后可转为聘用员工, 其待遇与在职合同制员工相同;聘用员工在达到更高层次的考核标准后, 可转为正式在岗职工。反之, 对综合绩效和自身素质达不到企业要求的员工, 从聘用员工降为派遣员工;对派遣员工达不到企业要求的, 退回原派遣单位。这一措施有效调动了员工的工作积极性。

3.采取有效的激励措施

篇8：新员工心理契约管理模式

如何使一个新员工在短时间内快速进入角色、融入企业，从“局外人”转变成为“企业人”，成为企业人力资源管理的核心内容之一。由于环境不确定性、信息不完全性，员工与企业之间不仅存在着经济契约，更重要的还存在着心理契约。心理契约是指雇佣双方基于各种承诺在雇佣关系中彼此应付出什么、同时得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是雇佣双方内隐的不成文的互相责任 。

Robinson & Rousseau(1994)认为，心理契约不但具有期望的性质，也具有对义务的承诺与互惠，它是存在于员工与企业之间的隐性契约，契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织承诺，而以工作满意度最为基本和重要。员工对工作的满意度越低，融入企业的可能性就越小。因此，影响新员工向“企业人”转变的决定因素就是对其工作满意的评估(见图)。

由图可知，企业对员工预期的认知决定企业将要制订的各项规章制度；而规章制度的具体实施将直接影响员工的实际感受。如果实际感受水平接近或超过期望值，员工则表现为满意，反之就不满意。

员工满意度模型显示出三个差距的存在。差距1称之为“认知差距”；差距2称之为“制度差距”；差距3称之为“实施差距”。显然，认知差距、制度差距和实施差距共同导致了员工实际感受与预期偏离，直接影响员工的满意水平。其中差距1最为重要，如果企业没有全面了解包括员工心理契约在内的预期因素，差距1就会存在，而且一定会造成员工对企业的不满意状态，进而影响员工心理契约的形成与稳定。

实践表明，员工的流失大多数发生于刚进入企业1～5年的新员工群体，而新员工的流失危机主要原因之一是组织管理者对心理契约的忽视和破坏。

Rousseau在1994年提出了个人对组织心理契约之建构流程，从中可以看出，影响个心理契约的关键是心理契约发展的每个阶段是否存在有效沟通。Dunahee和Wangler的研究也表明，员工心理契约的产生和维持主要受三个因素的影响：雇佣前的谈判沟通；工作过程中对心理契约的再沟通；契约的公平性。而沟通的有效性与企业的人力资源管理思想有很大的联系。为此，要使企业新员工尽快融入企业，成为“企业人”，笔者认为可以建立与实施基于有效沟通、员工不同发展阶段和考核公平性的“1+5+1”模式心理契约管理策略。

一种思想：以人为本

“以人为本”管理思想要求企业尊重员工，强调员工的主体性，实现人尽其能，人尽其用，增强员工努力工作的热情与信念，激发企业与员工共同信守“契约”所默示的各自对应的“承诺”。企业忽略责任，把员工当作企业获得利润的工具，不仅违背员工的心理契约，更是对“以人为本”管理思想的践踏，这就要求企业建立一个以“以人为本”为价值导向的体制及其运行机制，实践中的柔性管理机制值得借鉴和推广。

五个阶段：动态管理

招聘阶段：以诚实、信任、专业、协调构建心理契约。在招聘阶段应注重以下几方面内容：

一是要为新员工提供真实的工作预览，把对员工的期望、职位的要求、组织的责任和义务等信息进行明确公示，使员工形成正确的心理契约。

二是招聘过程中的信息传递要具有专业性。招聘时要明确告知具体情况以及提供本职位晋升路线的代表样本，能够让应聘者感觉到招聘者的专业以及可靠性，消除承诺本身的模糊性、复杂性，有利于应聘者对自己将来的职业生涯发展作出正确评估。

三是招聘过程中人力资源部门和用人部门通力合作，有利于形成恰当的心理契约，增强招聘效果。用人部门直接参与招聘全过程，会使应聘人员的素质和所应征职位更加匹配，并且会增加承诺实现的分量以及企业留给应聘者的整体统一的感觉。

四是在招聘过程中认真把关，在人员选择上要兼顾能力和价值观念，将应聘者的价值观念与企业文化是否相融作为录用决策的依据之一。

五是企业对应聘者经过面试、一系列测评后，在作出录取决定之前，可以让应聘者对企业进行实地考察。如：对企业整个工作流程进行参观，或者让应聘者到实际的工作条件和活动中接受短期测验等，并可以对自己关心的问题(如薪酬福利、培训、职业发展等)向工作人员询问，从而对企业和职位的情况进行进一步的了解，降低自己不切实际的期望，从而更有利于员工形成恰当的心理契约。

接待阶段：强化心理契约。

新员工受聘报到的当天以及随后的几天内在企业的所见所闻，会巩固或动摇新员工选择企业的信心。要做到这一点，企业有关部门，特别是人力资源部和员工今后工作的部门在新员工报到前后应做好迎接新员工的准备工作。这样可使新员工很快适应并具有良好的精神状态，强化对企业的认同，提高满意度。

培训阶段：发展心理契约。

对员工而言，如果没有在培训中获得预想的结果，如：技能得到提高或者提升机会得以增加等，员工也可能会以一种消极甚至反感的态度来对待培训。因此，培训需求分析必不可少。通过“培训需求分析”，采取组织与员工讨论来共同决定培训的方法，将有助于双方明确彼此的相互关系，明确相互的期望，了解各自应该在培训中担当的角色等问题。Herminia Ibarra提出一个分三步走的方法：观察角色模式；尝试不同的行为方式；评估尝试的结果。尽快帮助新员工完成角色转换。通过以上步骤，良好的心理契约将会在组织和员工之间得到发展。

工作适应阶段：巩固心理契约。

新员工的心理契约要得到巩固必须满足一个前提条件，即招聘人员的承诺或暗示必须得到切实履行。当新员工发现他们被一些根本没有意识到的、招聘人员曾做过的承诺、而且实际工作中又出现与新员工预期不一致的情况时，新员工可能会感到他与组织之间的心理契约基础已经被破坏，因此他们会做出对等的消极反应：或怠工或离职。为了衔接好招聘人员与新员工直接上级管理者之间的信息交流，组织必须建立一个专门负责与新员工保持经常接触并指导新员工的所谓中间层员工。这些中间层员工应该是招聘组成员并全程参加了招聘过程的人员，因为只有他们才了解新员工与组织之间的心理契约。可采用如下两种方法：(1)解释薪酬政策。让新员工清楚企业的薪酬制度，使其明白自己的薪酬期望应该与自己的绩效水平和市场价值相吻合。(2)建立归属感。Frederick Herzberg(1987)研究认为，情感因素与报酬在留住新员工的过程中同样重要。在实践中有的企业采取给新员工指派一个工作同伴，这个人应该具有相应的人格特点和足够的时间使新员工感受到自己是受欢迎的以及向新员工讲解如何工作。

工作阶段：管理心理契约。

当新员工进入工作状态后，如果他们失去了起初的工作热情，就要允许他们自由表达不满和牢骚，恳请他们提出意见和建议，并改进对他们的管理。一般有以下管理方法：

开发职业发展计划。建立职业生涯规划、帮助新员工成长，是稳定优秀员工的重要手段。管理者可通过与员工有效的沟通发现员工的志趣，然后针对员工深层志趣为其定制下一阶段的工作安排，逐步形成制度化的职业生涯规划实施机制。例如：企业可根据每年的岗位调整、轮岗、人员调动，然后结合企业业务变动、职位变动，将符合员工深层志趣的工作任务安排给合适的人员，当员工找到适合自己的职业时，工作就会带给其快乐与满足，在这种情况下建立的心理契约是最牢固的。

导师制。当首期职业导入阶段结束后，还应该为新员工安排导师，以取代工作同伴。这个导师应该富有经验且不是新员工的直接主管。新员工聆听其教诲，可以得到工作、做人等多方面的教益。

鼓励员工参与。鼓励员工对本部门或公司的发展提建议，对于有价值的建议给予相应的奖励或回报；对于欠佳的建议给予一定的鼓励。可以肯定，一个有才能的员工，如果其建议被采纳而且自己也获得了提升能力的机会，那么他对组织的归属感必然会增加。

提升工作的灵活性。越来越多的公司发现，员工满意度决定顾客满意度，而员工满意度的高低不仅与其工作任务有关，而且与其生活方式有关。为此，以一应万的作法是提升工作的灵活性，包括工作分享、家庭工作等。

关注新员工的价值观。价值观是行为的基础，员工的离职行为无不与其价值观有关。英国有关调查显示，82%的人主张，如果公司价值观与自己的价值观冲突，他们将会放弃对自己有利的工作。所以，在今天的人力资源市场上，企业如果真的视员工为组织最宝贵的财富，那么必须关注员工的价值观。

情感管理。心理契约本质上是一种情感契约，是形成组织凝聚力和团队氛围的一种无形的手段。为此，基于心理契约理论，企业一定要加强对员工的情感管理，可采取一些措施：实施员工援助方案；强化伦理教育；将保健制度纳入企业组织制度之中；采取措施，改变职工不良的生活习惯；增加健康咨询活动，提供各种健康服务等。

正确处理离职。所有的企业都有员工提出离职要求的情况，要正确认识员工的离职，离职并不一定是坏事，如果离职的员工素质及工作能力不高，其个人期许与企业之间的反差太大，其离职自然有利于提高团队的整体素质。

一项考核：公平 人性

这里的考核主要指绩效考核。绩效考评是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性定量方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行考核和评价。企业绩效考核，首先要保证公平，采用科学的考核方案，将内部公平和外部公平兼顾起来。其次，推行“弹性”考核方式。由于员工年龄、性别、能力、家庭背景不同，面临的问题就有可能存在差异。因此，具有弹性的考核方式，必然比硬性的更具激励性，也更能够满足员工的需要，让员工切身感受到企业对其承担的责任，减少心理契约违背的负作用。