团队管理智慧（精选9篇）
篇1：团队管理智慧
国学智慧与团队管理提升
【课程背景】
企业都在下足力气抓团队管理，然而“及格容易高分难”，究其原因，是管理者往往多从“术”的层面去发力，而缺少“道”的思考和改良。
为什么要把“国学”和“团队管理”嫁接？这并不是简单的跨界整合，而是因为国学智慧中蕴涵着无穷的团队管理之道。
本课程旨在帮助中高层管理者更全面的管理团队，应对各种常见管理问题而特别集中呈现，并且给出了国学文化解决之道。【课程收益】
1、从国学角度体验团队综合管理的提升之道。
2、融合中西管理思想，开启用国学智慧解决团队管理问题的新思路。
3、学习诸子百家的经典智慧，提升个人职业素养和企业的文化建设。【课程对象】
1、企业中层以上主管、副总经理、企业重点培养的预备干部。
2、无门槛，意愿提升国学素养的各类人才。【课程时长】 一天版（6小时）。【课程提纲】
上午时段主题：国学学养与中高层素养。
一、中高层为什么要学习国学？
1、国学的前世和今生，广义和狭义。
2、诸子百家教给中高层的七种武器。
3、国学学养提升中高层的三重境界。
4、《易经》为什么是国学之根、大道之源？
5、不知《易》，不可以为将相。
二、《易经》助力中高层突破事业瓶颈。
1、《易经》爻位属性与中高层的瓶颈提示。
2、《易经》乾卦与中高层的自我修炼。
3、《易经》坤卦与中高层的下属教化。
4、《易经》阴阳学说与中高层的能力提升。
5、《易经》五行学说与中高层的团队管控。
三、儒释道精髓与中高层的职业素养提升。
1、儒家的修身之道：君子的慎独与敬畏。
2、儒家的处世之法：忠恕之道与君子坦荡荡。
3、儒家的职场之术：群而不党与和而不同。
4、道家的修身之道：至人无己与返璞归真。
5、道家的处世之法：光而不耀与自知者明。
6、道家的职场之术：为而不持与功成弗居。
7、以禅破壳，放下架子，走群众路线。
8、以禅破相，放下复杂，先理清思路。
9、以禅破执，放下成见，多集思广益。
10、以禅破境，禅定生慧，站在团队局外思考问题。
下午时段主题：国学智慧与团队管理技巧。一：团队的情感管理提升。
1、和尚为什么打不走？员工为什么留不住？
2、团队管理就是人心管理。
3、客户第一，还是员工第一？
4、以“爱”为入口；以“规则”为出口。
5、礼义廉耻与忠孝诚信。二：团队的岗位管理提升。
1、不在其位，不谋其政。
2、管理错位之一：上越下权。
3、管理错位之二：下越上权。
4、管理错位之三：邀宠。
5、管理错位之四：同级越权。三：团队的制度管理提升。
1、业绩重要，制度更重要。
2、恶法不如无法。
3、永远没有下不为例。
4、如何解决特殊人物的特殊对待问题。
5、法不责众是团队的弱标签。
四、团队的文化管理提升。
1、文化与企业文化。
2、文化管理与管理文化。
3、中高层的言行与文化管理。
4、企业的仪式与文化管理。
5、佛家智慧与企业的CI系统。五：团队的沟通管理提升。
1、团队沟通的基本要求：准确
2、团队沟通的基本前提：心态
3、团队沟通的黄金法则：通情
4、团队沟通的领导方式：安人
5、团队沟通的领导风格：处下 六：团队的创新管理提升。
1、让创新成为制度，成为文化。
2、打破传统，颠覆惯例。
3、让下属学会从不同角度看问题。
4、牵头与推手，帮助下属树立信心。
5、灵感来源于创造性的环境。
篇2：团队管理智慧
IBM Rational 中国区技术总监
讲座时间：2011年1月22日晚上（周六）5：30-8:45 讲座地点：交大徐汇校区工程馆212教室
一、大会主要内容
1月22日大会上，DJ Ning主要讲述了什么是敏捷方法、敏捷方法的提出、敏捷建模、敏捷开发的生命周期等内容。敏捷方法（XP、SCRUM、Feature－Driven Development、Crystal、DSDM、Agile Unified Process、Adaptive）是一个灵活的开发方法，用于在一个动态的环境中向干系人快速交付价值，努力在软件开发过程当中减少变化带来的成本。个人和交互代替原有的流程和工具，可运行的软件代替原有的复杂文档，与客户的协作代替基于合同按部就班的操作，快速响应变更代替原有的遵循计划。例如，XP使用快速迭代计划和开发循环尽早地产生最有价值的特性。另外，XP中的持续的、系统化的测试确保高质量，尽早发现缺陷和相应的解决方案。
二、听后感
现在，在IT预算被大幅度地削减的情况下，我们的IT管理人员的压力仍然在不断增大。同时，业务环境正以非常高的速度持续改变，这使IT艰苦奋斗，以便能够跟上这种变化速度。这些变化导致了以“快速发布和灵活而又高质量的维护为承诺”的敏捷软件开发方法论产生了很大的兴趣。
软件的项目管理目前面临诸多挑战，软件项目开发的进度难于预测，需求在不断变化，而且速度快，变化的范围同时也难于控制，团队协作不够，配置和变更管理不当等都造成我们曾经有些项目无法完成。
我认为，加强管理才是敏捷方法被成功采纳并应用的关键，然而传统项目管理方法学和工具却与这些新的敏捷方法缺少关联。而这种低关联性就是深层次问题的症状。这些深层次问题表现在：对于处理变化、控制、命令、组织、人员以及解决方案等方面的基本假设方面的不同。
结合日常的工作，采用敏捷开发可以更早地持续地交付有价值的软件，可以满足我们的需求，即使到了开发的后期，也能够适应变更；频繁交付可工作的软件，而可工作的软件是度量进度的主要标准；我们的业务人员和开发人员必须每天协同工作；围绕着激励起来的个人来构建项目；面对面的交谈是最有效和效率最高的沟通方法；提倡可持续的开发速度；持续的优化技术和设计；简单是工作效率最大化的艺术；最好的架构、需求和设计，出自自组织团队；定期总结回顾，思考我们的团队如何更加高效，并作出相应调整。
一个好的团队是项目是否成功实施的基础。高效的团队所具备的基本要素应该有：承诺使用统一方法，互相依赖、互相负责；少数成员要注重实效，容易分享和沟通，打造共同的团队价值观；技能互补，解决问题和决策，并且注重人际关系技巧；承诺为共同的目标而奋斗。
篇3：团队管理智慧
一、我校教师团队建设的目标追求:道法自然、自我 释然
教师团队建设, 需要每一位教师积极主动地调动已有的经验、意识和创造力, 进行思维的碰撞、个性的交融, 实现教育经验与智慧的共享。这也是一个自我内化、自我觉醒的心理发展过程。教师团队建设的实质是一种思想体系与价值观的发育, 创造意识与创造能力的引导, 团队精神与个体活力的焕发。我们认为, 将教师个体发展置于团队发展之中, 不仅有利于真理的验证、积淀的加速、精华的吸收、智慧的生长, 还有助于实现合作式发展、多元化发展、创造性发展, 凝聚团队的精、气、神, 让教师在思想与行为的豁然贯通之时, 体验到由团队发展带来的一种成就感、愉悦感, 进入一种道法自然中的自我释然的境界。教师团队建设主要包括以下三个方面的内涵:
1.合作式发展是教师团队建设的坚实根基
一个优秀教师团队存在的基础, 在于这个团队内部及每一名成员之间是否真正建立了合作关系, 成为一个有机的共同体。教师团队让原本孤立的、分散的、个体的学习思考、实践研究与经验积淀, 转变成一种联合的、统一的、团队式的合作行为。显然, 这样的组织方式, 对每一位教师的内涵发展都能提供巨大的正能量;反之, 每一个体的内涵发展, 又为团队建设奠定了坚实的基础, 直接决定着团队建设的质量与水平。教师团队的合作式发展是一个长期积淀、持续发展的过程, 是团队建设的根基。我们通过营造团队氛围, 物化教育思想, 验证教育真理, 凝练教育主张, 让团队及其个体的思想与行为获得同步发展, 以此促进教师团队的合作式发展。
2.多元化发展是教师团队建设的本源动力
气聚而生万物。一个团队建设的品格如何, 关键在于团队之“气”, “气”为团队建设的本原。团队之“气”应该表现为一个团队丰富的内涵——真气、和谐的关系, 和气、宏大的气魄——大气。这种团队气魄的培育, 必须接受多元文化的影响与熏陶, 以此博采众长、吸收精华、滋生内涵。我们认为, 只限于书本知识、基本技能、实践经验的团队建设, 是一种狭隘的、片面的教师团队观。教师团队建设要克服本本主义、本位主义, 它应该是一种价值、精神、制度、行为等多元文化关照下的生动践行。只有在多元文化整体关照下的教师团队, 才会洋溢一种腹有诗书气自华的团队气韵, 展现出团队的蓬勃朝气。
3.创造性发展是教师团队建设的核心
对一个教师团队建设品质的判断, 关键要看它是否产生一种对教育主体与客体的批判与觉悟。伴随着批判与觉悟的内涵的不断丰富, 对话与思维的交叉点就越多, 彼此的实践、研究与经验之间的联系就越紧密、意义就越深刻, 就会逐步形成一种思想及价值观体系, 由此团队灵魂便应运而生了, 这种团队灵魂叫教育智慧。一个教师团队只有产生了教育智慧, 才能真正彰显教师专业发展的主体性与能动性, 也才能真正走向教育的创新发展之路。这是一般模仿式教育、个体式发展、重复累积而缺少批判的教育所无法实现的。我们通过创设思想自由的环境氛围, 以反思、对话、批判为基本方式, 以凝练教育主张为价值追求, 涵养教育智慧, 促进教育创新, 培育团队灵魂。
二、我校教师团队建设的基本内容:内涵发展、构建 体系
1.教师团队的愿景规划
教师团队建设的首要任务是愿景规划。团队愿景是团队及其个体发展前景与发展方向的一种设想与规划。良好的团队愿景不仅有助于提高团队的领导力、凝聚力和战斗力, 还能为个体创造更多、更广、更优的发展空间。愿景规划的最终目的是把个体的创造意识和创造潜能诱发出来, 把个体的思想与行为统一到团队的思想与行为体系中来, 实现个体与团队的有机融合, 从而焕发团队及个体的精神与活力。我校教师团队的愿景规划主要包括团队主张与前景规划。
2.教师团队的合作学习
合作学习是一种基于团队愿景的集体性学习行为。相比个体学习而言, 合作学习更强调整体推进、互动对话、知识共享, 是一种直指组织与个体共同进步、双赢发展的学习组织方式。我们的做法是:一是加强合作团队的专业学习, 要求每一名教师每学期必须通读一本教育专著, 完成5000字的摘记, 每一个团队每学期举行一次专题讲座、学术沙龙;二是开展基于学习的反思提炼, 每学期各个团队要在相关案例、课例的基础上开展反思与批判, 以此推进学科特色的构建、校本教材的编写;三是提供合作学习的技术支撑, 学校平均每学年投入近二十万元用于教师的培训学习以及购置教师用书, 每位教师配备一台笔记本电脑、一本电子图书, 切实保障团队学习的有效开展;四是组织合作学习的专业指导, 我们与各级学术机构、杂志社及大学高校等建立了合作机制, 邀请专家来校讲座指导, 平均每学年三十余人次。
3.教师团队的习性涵养
教师的团队习性是在长期的团队行为及思想影响下养成的一种内化的、下意识的自觉行为特性。团队习性是一种自生、自动、自能的意识形态与行为方式, 是团队及个体的思想方式、认知结构与行为模式的综合反映。团队习性使个性涵养得以最优化、团队合力得以最大化。我校教师团队的习性涵养包括“五种专业习性”:让读书成为一种需求, 让磨课成为一种研讨, 让反思成为一种自觉, 让总结成为一种习惯, 让科研成为一种追求。
4.教师团队的智慧凝炼
团队智慧是团队及教师个体在教育教学实际中, 基于教育问题的敏锐判断、娴熟运用、综合决策时的科学性、及时性、准确性的综合体现, 是一个教师团队在渐进性改变发展到一定阶段时的根本性变化的反映。它是一个团队综合素养的外在表现, 更是一个成熟团队的气质流露, 是教师团队专业化发展的应有状态和重要标志。我校教师团队智慧的凝练主要做法是“三个维度的成果提炼”:以教学手记、课堂案例、课题研究三种形式, 进行教育管理、教材教法、教育主张三个维度的成果提炼。
三、我校教师团队建设的实施管理:团队推进、制度 引领
1.团队建设的社团管理
团队协作、团队引领, 既是提高教育教学研究的重要组织形式, 也是推动学校教师整体发展的有效手段, 更是教育研究团队合作发展的趋势。我校从20世纪90年代开始进行教师团队建设, 先后组建了多种形态、不同层次的教师团队, 形成了百家争鸣的态势:按结构体系分, 有校本课程大纲编写小组、校本教材编写小组、单元教学内容整合小组等;按学科分, 有经典文学研究社团、思维训练研究团队、艺术训练指导团队等;按学术倾向分, 有教育科学研究小组、教材教法研究小组、青蓝结对团队、导师团队等;按组织形式分, 有年级组、教研组、课题组等。团队的建设与发展, 使每一位教师教有所长、术有专攻, 人人有所学, 人人有所思, 人人有所研, 最终人人有所长, 彰显我校教育朴素而普适的一面。为了适应新时期教育发展的需求, 学校又成立了名师工作室, 分别是语文名师工作室、数学名师工作室、英语名师工作室、德育名师工作室、科研名师工作室, 旨在通过推动名特优教师团队的发展, 推进学校课程改革的深入发展。
2.团队建设的过程管理
团队建设的过程管理不仅是对团队建设目标、内容、过程及预期成效等诸因素进行的统筹兼顾, 更是对团队建设过程的一种实时保障、动态调整。通过多年的实践与探索, 学校以制度建设来推进团队建设。一是规范团队的专题研讨制度。定点、定时、定内容, 以主讲人宣讲—组员研讨—达成共识—落实教学行为—教学反思—总结经验为基本程序的公开教研制度;二是规范团队的集体备课制度。由各组组长提前一周公布研究内容, 集体现场分析教材、课例, 集中每个成员的智慧与建议, 最终形成具有可操作性的详案的集体备课制度;三是规范团队的教材过关制度。以某一课或某一单元为研究内容, 跨组或跨校口述团队的综合观点、设计思想和教学设计方案, “以说代上”式的教材解读制度;四是规范团队的理论学习制度。根据团队共建目标与要求, 以完成一本业务学习手册的记录、整理一份高质量的教案设计、完成一份教育个案、撰写一篇高质量的教育论文等“一本三文”为主的团队学习制度, 等等。通过制度建设, 不仅有效保障了教师团队建设的管理过程, 更促进了学校制度文化的健康发展。
3.团队建设的评价管理
我校团队建设的评价管理旨在把团队发展要求与个体的内在需求相结合, 在内在需求得以满足的同时实现团队的文化发展。因此, 我们的积分评价管理是一种唤醒、发现与培植, 追求的是“上善若水”的教育评价体系。我们主要采取“积分制”的评价管理方法, 即每个评价项目设置合理的积分, 每个团队及成员在规定时间内修完规定的积分。评价内容主要包括四个方面:一是团队规范, 即团队建设所形成的规范与标准;二是团队秩序, 即开展团队活动的过程与方法;三是团队成效, 即团队建设的目标达成与建设成果;四是团队文化, 即团队建设的辐射与影响。通过“积分制”评价管理, 最大限度地发挥了团队中教师个体参与的主观能动性, 实现了团队建设效益的最大化和协作调控的最优化。与此同时, 通过实施积分评价管理, 实现了教育评价管理的转型, 让评价管理走向了一种实践文化的建构。
篇4：团队管理智慧
航天科工财务有限责任公司是一家全国性的非银行金融机构，公司的员工是航天领域十几万大军中的一支特种兵部队，员工们由各大银行、证券公司和航天系统的金融管理岗位汇集而来，行业特点不同，文化背景不同，如何将他们凝聚在一起、形成较有竞争力的团队呢？该公司通过倡导建立知识型企业和学习型组织，人企共同进步的管理方式来形成良好的沟通氛围。
“读书会”的神奇力量
航天科工财务公司一直秉承学习理念，坚持多读书、读好书，提升内在的价值，2007年度，公司高层总是能在公司发展的适当时刻，及时向员工推荐适合的优秀图书，并间隔固定的时间组织一次全体员工的读书讨论会活动。
在中国航天科工集团公司2008年经营发展目标大步提升的情况下，航天科工财务公司下一步的战略是什么，公司应该朝着什么方向前进，公司向员工推荐了《战略地图》、《关键时刻》两本书；在中国金融发展面临十字路口的时候，公司又向员工推荐了《货币战争》；在总结公司“2007专业化年”的时候，公司再向员工推荐了《专业主义》……过去的一年中，财务公司共组织了五次读书讨论会，在会上，每个员工都有机会做一次主题发言，联系自身和公司的发展两方面进行读书成果的汇报，从不同的业务视角，共同商讨着本岗工作与公司全局发展的重要关系，从前几年走过的路程中总结着、发掘着，以市场的视角探索和规划着未来，让大家真正将自身充分融入到公司内部，在探讨企业的发展方向和战略上与公司共同进退，体现员工强烈的“主人翁”意识，在交流探讨的过程中，形成了一幅“领导员工近距离接触，上下共谋未来发展”的真挚感人的画面，交流中不少像钻石般闪亮的想法和建议纷纷从员工们的口中不经意道出，充分显示出了读书讨论会的神奇效果。
公司员工平均年龄在33岁，组成的是一支思维活跃、上进心强、有冲劲的队伍，他们渴求知识、追求进步，通过在工作之余的多读书，读好书，他们自身的观念和价值得到提升，通过开展读书讨论会，同一个部门的同事和不同部门之间的同事加强了业务之外的沟通，更多地从心灵层面上进行思想深处的交流，这对公司整体的协同发展非常有利。另外，每次读书会上有几名员工进行主题发言，鼓励每一个人都展现出各自最优秀、最擅长的一面，不但有利于展示员工风采，树立员工自信，还有利于公司领导加深对员工的认识，能够在今后的工作中最大限度发挥他们的优势，为公司进一步地发展提供了保障。
专业化的培训不可或缺
安宜总经理强调指出：“要成为金融行业的龙头企业，就要强调专业化水平的问题，员工要有专业人员不断上升到专业技术骨干，成为能够得到社会和市场认可的专家能手。” 培训是提升专业水准的最优途径，是提高核心竞争力的重要举措。
2007年集团专门为财务公司设立了“教育培训基金”，共派7名员工参加了清华大学、北京大学、对外经贸大学等EMBA、管理工程的学历教育，还派一人去了美国德州学习，除此之外其他还有许多短期培训班。安宜总经理曾公开表示：“只要员工在媒体上看到了合适的好的培训，我无条件支持他们。”
为了配合2007专业化年的主旋律，该公司与英国FTC、千轩机构、香港银行学会等多家专业培训机构建立了合作关系，制定了公司全年全员专业化培训计划。不仅开展了国内新的法律法规的内部培训和多方面多角度的外部培训，还包括BSI审核员培训、花旗银行经营管理培训、香港银行管理实地考察、6西格玛项目顾问咨询、商战特训、私募股权投资实务培训等高水平、高层次、代表着最新管理思想的培训。这些培训形式上内引外联，内容上眼界宽、起点高，使被培训者受益非浅。2007年6月，科工、国电、京能三家财务公司举行了主题为《战略与执行》的联合商战特训活动。通过模拟企业经营决策以及演练企业生产、营销、财务、人力资源各种角色，使大家生动又深刻的体会到战略决策的重要性以及执行的科学性与经济性。
然而，学习过后的总结必不可少，财务公司举行了学习成果分享会，员工在前一阶段培训与自学的基础上，从岗位工作出发在客户服务、资金管理、财务管理、信息化建设、学习型组织建设等方面进行了学习成果的汇报与分享。会上大家广开思路、广开言路提出许多好的工作想法与建议。
做专业能手，与公司发展同行
日本管理学家大前研一说：“专家全身都浸透着职业特性。”以学习和研究推动公司发展是航天科工财务公司一贯倡导的，它连续几年参加集团、科工委、国家级管理创新课题，其成果都获得一等奖或二等奖。通过上述前瞻性研究，有效地带动了公司的持续发展。他们始终坚信，对新事物的反复消化并不断积累经验，以开放的心态，才能造就一支职业化的优秀团队并与客户共同成长。
在“十一五”的后两年，航天科工财务公司将继续走专业化的道路，在技术上保持领先，加大信息化步伐，建立客户服务平台下的业务信息系统平台，为客户服务提供高效的现代化、信息化支持，从而不断优化客户服务水平，在专项课题研究上加大投入，专业化水准不断深入，为公司的国际化发展提供了保障。
篇5：团队管理智慧
团队学习的过程是发展团队成员整体搭配与实现共同愿景的过程，它比个人学习更重要，是发挥组织的整体作用、提升团队智慧的最佳途径。在创建学习型企业过程中，必须以培育团队学习力为基本要求，创新团队学习的途径和方法，提高团队学习质量，使学习力迅速转化为生产力，进而构筑起企业强大的竞争力。
一、企业的生存发展依赖于团队学习
团队学习的目的在于使个人成长速度更快，目标在于取得更高层次的共识，使每个人看到原来自己没有看到的，更本质、更深远的东西。团队学习之所以重要，是因为在现代企业中，学习的单位是团队而不是个人，并且学习是终身学习、全员学习的过程。只有通过团队学习，企业才能以最快的速度将学习成果转化为工作成果。团队学习有助于提高团队科学决策水平，激发员工的积极性和创造性，提高员工的整体素质，进而提升企业的竞争力。
随着信息社会、知识经济时代的来临，企业要生存发展，就要靠知识，靠全体员工的创造力。这就需要靠组织团队学习，开发整个团队的整体能力。团队在组织中渐渐成为最关键的学习单位，因为现在几乎所有的重要决定都是直接或间接通过团队做出，并进一步付诸行动的。在某种程度上，个人学习与组织学习是无关的，即使个人始终都在学习，并不表示组织也在学习。但是如果是团队在学习，团队变成整个组织学习的一个小单位，他们可将所得到的共识转化为行动，进而建立起整个组织一起学习的氛围和机制。
二、要不断创新途径和方法，提高团队学习质量
有效的途径和方法，有助于做到学习资源共享、学习内容交融、学习效果互促，进而提高团队学习的质量，增强团队学习的效果。炼钢厂近几年在团队学习的实践中，除了运用互动式、体验式、感悟式的团队学习方法外，还创出其它一些途径和方法。
（一）搭建知识共享平台。组织的学习只有通过共享才能实现。共享的知识才是力量。有了共享，知识、经验等隐性知识才能在整个企业中有效传递，并呈几何级数快速增长。提高团队学习力，必须搭建知识共享平台。团队之间，要加强交流，取长补短，实现多赢共建。每个团队定期举办“共享论坛”，运用头脑风暴法，就热点难点问题，吸收管理技术人员、党员、班组长、骨干等不同层次人员参加，取智于众，聚合众智，开展全方位的成果共享活动。
（二）搭建问题反思平台。问题本身就是团队学习的原动力。问题就是管理资源，看不到问题才是最大的问题。团队要经常进行反思，正视问题、分析问题，寻求问题的根本解，实现工作的持续改善。充分利用骨干议事会、员工恳谈会、民主生活会等形式，查摆问题，深度反思，明确努力的方向和目标。坚持运用反思求解法则，把镜子转向自己，开展定期的、有组织的反思和解剖活动，主动找自己的差距，与先进比差距，有针对性的改善活动和找补差距，从而实现最有效的解决问题的目的。近年来炼钢厂先后开展了“三比三查”、“冲刺780，挑战不可能”大讨论等活动，切实解决了生产、技术、设备、思想政治工作中存在的许多问题，推动了企业的持续健康发展。
（三）搭建信息沟通平台。建立适合团队成员进行交流的形式，使团队成员有机会有条件进行经常性的信息沟通，在沟通中形成团队的意志。团队成员之间要经常性交流谈心，重要信息及时交流，重大事项集体研究决定。团队领导人要通过个别交谈、恳谈会、信箱等形式，积极倾听团队成员的意见和建议，及时给予答复解决。畅通员工思想信息流，实现信息上传下达的双向强化。炼钢厂坚持“六必谈六必访”制度，搭建干群连心桥，建立层层家访制度，不仅密切了干群关系，而且有效地把握了员工思想动态，增强了工作的主动性和针对性。
（四）打造团队命运共同体。命运共同体的思想正被众多的企业所实践。炼钢厂在深化创建学习型组织中始终遵循“价值趋同法则”。员工只有融入了团队价值观，才会对企业产生感情，才会对工作产生积极心态，在工作中就会有动力。对新进厂的员工，不仅对他们进行岗位知识、规章制度的培训，而且对他们进行军训、心智体验、品格训练、企业文化理念培训等，使他们接受团队文化，尽快融入到整个团队中。
作为一个团队，必须高度关注团队成员的成长进步。莱钢的企业道德 “与顾客共谋发展，与员工共创辉煌”也体现了这一点。要实现由“用人干工作”到“用工作育人”的转变，使团队成员与团队共同成长，形成命运共同体，才能形成强大的合力，推动团队乃至整个组织持续进步。
篇6：《企业团队升级智慧》培训感想
一、如何明确自己与公司的关系？
1、合作分为3种（松散式、半紧式、紧密式）我因感到公司来正面临着从半紧密式到紧密式的过渡；
2、把自己的心态放空不论以前怎么辉煌？怎么失败？来到公司需要重新学习企业文化、服务流程、熟练各个岗位的操作；
3、把自己的身、心放到公司的建设发展上，回报公司给予的平台；
4、不断给自己充电（学习）跟上公司的发展，不要因自己的不思进取（懒惰）给公司拖后腿。
二、如何提高自己的境界？
1、心中要有“爱”。------爱家人（不论在何时家人都给予我无私的爱）、爱朋友、同事（给予信任和支持理解）、爱老师（给予我知识，经验）、爱敌人（给予我挫折让我有了对手），用一颗感恩的心来对待周围的所有事物；
2、解放自己的思维-----用智慧的思维跟着公司发展；用主人
翁的心做好自己的工作；用奴隶的思维服务好每一位顾客；
3、把“钱和事”正确的理解------钱不是恒量人好坏的唯一标
准而是决定一个人能力强弱的标准之一；事，是能让我成长。
三、如何打造经营好公司提供的平台？
1、正确理解公司的发展，运用自身的优点献身给公司；
2、对市场竞争对手、环境仔细调查，对准目标客户群；
3、对客源的调查仔细分析，消费着的职业特点、年龄、地区、爱好、消费档次；
4、发扬“红色文化”，为顾客还原心中那个年代的心中净土；
5、把“选、育、用、留”作为人才储备的基本方针，选----
招聘、选拔人；育-----培训、教化、开发；用------绩效、制度、管理；留----薪酬、激励、感化；
6、严把出品质量关，杜绝变色、变味、变质的菜品上到客人的餐桌上；
7、做每月、每季度、每“优惠”活动，以人们（消费者、顾客）关心的主题做优惠活动带动人气消费，稳定提升营业额；
8、正确的处理好可诉，“客人永远是正确”的是餐饮服务的唯
一标准答案。“耐心、细心、爱心、用心”对待客人的投诉；
9、做好“开源节流”把成本控制好，该回收利用的就回收；
该报废的就报废；该维修的就维修；该申购的就申购；
10、提升服务质量------从迎宾、服务员、保洁、传菜员、厨工、管理人员都要对自己的工作要求、内容尽职尽责；对客人要热情、主动的服务好顾客。
四、如何激励员工动力？
激励员工就是要让员工在工作中积极、主动，做到面对客人、面对工作爱岗敬业提高工作效率、工作质量、工作能力。
1、真正了解员工源于他们内心的需求动力和工作动机；
2、设立标兵榜样，每位员工都有特长，是员工能发挥真自己的优点；
3、感情投入员工，每月为过生日员工开展“生日晚会”、“庆
功会”、每季度组织员工春游、秋游释放心情劳逸结合；
4、心理疏导，用关心、谈话的方式与员工交流，倾听员工的心声消除员工心中的怨气拉近与员工的关系；
5、轮岗-----员工在固定的岗位熟练后会产生厌倦、自大，这
时调动工作岗位会带给员工新的挑战，从而也能培养全能选手；
6、培训------每“周、月、季度”制定培训内容与学习计划，提升员工素养。服务技能为主；兴趣学习为辅。让员工能学到东西。
7、荣誉提升激励------荣誉是每个人对自我认可的肯定，是满
足员工自尊需要，激发员工奋力进取的重要手段。从员工的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。从而找到需要进步的员工开展1帮1 的互动学习与提高。
最后，我还是感谢公司给予此次的学习机会。我个人虽然觉得老师的培训内容并不是很新颖外（授课也无拘无束、不专业、满口的市井蜚语），但是或多或少让我学到知识。“海纳百川、有容乃大”学习是为了提高、为了凝聚团队战斗力、为了大家的明天更好。
卫苏苇
篇7：用智慧和实干打造优秀团队
——奉贤中学班子建设八法
这些年来，在各级领导的关心下，在教育主管部门的指导下，学校在改革和发展中励精图治，求真务实、开拓创新，办学成效显著，在同类学校中脱颖而出，乃至成为兄弟学校刮目相看，市里专家加以研究的一种“特殊现象”。
实践中我们深刻认识到,要办人民满意的教育，就应该创办一流的学校、塑造一流的教师、培养一流的学生、具备一流的管理，其根本就是要建设一个勤政、廉洁、智慧、高效的领导团队，以建设一个好的领导班子，带出一批好的教职员工，培养一代优秀的青年学生。因此，学校在不断改革和发展的新形势下，在传承优良传统的基础上，致力于班子队伍的建设：
一、竞聘干部，吸纳领导团队新成员
2007年起学校实行中层干部竞聘上岗制度。本着公平、公正、公开的原则，着力提高干部选拔任用工作的公信度与满意度，激发干部主动发展。根据《党政领导干部选拔任用工作条例》，学校制定了《中层领导干部竞聘实施办法》，成立了竞聘工作领导小组及面试的专家组，明确了竞聘的指导思想、竞聘原则、竞聘岗位、竞聘条件和竞聘程序。首次，通过竞聘三位年级部主任。2011年推出了五大中心、四个级部共17个中层竞聘岗位，通过宣传、推荐、审核、测评、答辩、考察、公示等严格程序，产生新一届学校中层干部。两轮竞聘的实践让我们深感到，竞聘择优任用机制引入到干部选拔任用工作中来，为德才兼备、自愿干事、群众拥护的干部的脱颖而出创造了条件，优化了中层干部的结构，形成了正确的用人导向，促进了能上能下、有进有出良好用人机制的形成。公开竞聘使工作的开展拥有了更扎实的群众基础，也增强了干部的危机感和责任感。竞聘者通过面试答辩，深入思考学校、部门的发展以及所报岗位目前存在的问题和对未来工作的打算，使学校管理推进更扎实有效。
二、定期学习，提升团队成员新境界
所谓定期学政治，就是坚持中心组定期学习制度，把每次的专题、专人的学习交流活动，成为学校领导干部的必修课，成为党员干部学在前、行在前的有益方式，成为创建学习型组织的有效载体。几年来,学习内容涉及到时事政治、学校改革和发展、教育难点和热点、师德建设、党风廉政等。学习方法上做到学前布置、个体自学，集中交流等。例如，我们组织了“
十七、十八大报告的专题”、“社会深刻变动中的道德建设专题”等20
多个专题学习，有30多人次的领导干部承担导读，有60多人次交流学习体会。育人者必先育己，通过多渠道、多形式的学习活动，使党员干部更加关注时势，关心社会，关心国家大事；更加自觉地在思想上、行动上与党中央保持一致，在重大问题面前，立场坚定、旗帜鲜明；更能时刻不忘自己的干部身份，紧紧围绕党的中心工作，自觉地把一切合理的实践转化为学校发展的共识。
三、深入调研，敞开团队管理新思路
学校领导干部，时刻牢记党的教诲，把深入群众调查研究，作为行事的基本方法。校长和书记经常告诫大家：到教师中走一走，看一看，了解老师在想什么，做什么；深入班级去倾听一下学生的意见，学生希望老师怎么做，希望学校怎么做。班子成员带着这些问题深入办公室、课堂、教师和学生去听真话，鼓真劲，做实事，收实效。从而建立并形成了“干部深入一个学科，蹲点一个班级”的制度。学校领导干部每学期随堂听课不少于40课时，其中听学校最近几年推行的三维一体微型课不少于三分之一，领导干部积极参与学科研讨，参与毕业班工作的指导，既要关心教师的发展，更要关注学生的成长等已经成为一种惯例，形成一种机制。通过过程性的深入，掌握教育教学第一手资料，资讯反馈及时，办法和措施及时跟进，创开了团队科学管理的思路，形成了持续发展的后劲。
四、试行导师，建立师生新关系
建构导师制的师生关系，就是要着力建立民主、互动、共生、亲密的师生关系。鼓励党员干部根据学生的个性差异，因材施教，指导学生的思想、学习与生活，使学生成为教学主体；鼓励党员干部做学生发展的导师，成为课堂教学的组织者、指导者和管理者；鼓励党员干部善于创造民主、和谐、融洽的课堂氛围，激励学生独立思考、大胆质疑；鼓励党员干部对学生的创新思维和兴趣特长给予适当奖励，努力保护学生创新的积极性。这一制度首先在新疆部进行尝试，采取干部自荐和学生自愿的方式，建立导师与学生的关系。作为学生主动地介绍了自己的家庭背景，学习状况和目前所需要帮助和解决的问题，作为导师根据学生具体情况制定指导的方法和措施。而这些方法或者措施，不仅仅停留在思想上的疏导和学业上的帮助，还包括人生的规划指导，这一做法得到了新疆部学生的欢迎，目前收到了预期的效果。
五、主动立项，自觉适应团队考核新要求
所谓主动立项，即学校 “五中心四部”根据部门的不同性质和特点，每学期或一学年列出2—3项具有一定难度的工作，通过制订工作推进方案，实施重点推进。推进的过程分为初期申报、中期评估和终期考评三个阶段。每位中层以上领导在初期结合部门实际确立工作重点，阐述重要性和实施步骤，经校务会讨论方能立项，中期有学校发展和质量中心制订评估方案，组织人员开展实施情况的评估，终期由校长为组长的考评小组通过一听汇报，二看推进过程的材料，三以无记名方式进行考评。有时还采取由部门在期初向全体教师公开承诺重点推进工作，期末再一次向全体教师汇报重点推进工作实施情况，进一步接受全体教师的监督和评价。通过把重点工作常规化，常规工作系统化的方式，突破部门的瓶颈，促进部门工作的进展。这种自我加压、挑战自我的做法既历练了干部队伍，又提高了工作的质效，还激发了团队成员合作协调的能力。
六、表彰激励，团队引领新风尚
早在2008年校长季洪旭结合《中小学教师师德规范》就提出了“八个倡导、八个反对、争当八种模范”的要求。学校根据要求整合和完善评选激励机制，制订出8种模范的评选标准，作为学校制度文化的一部分。用制度文化凝聚、引领广大教职工。学校坚持每年评选“教书育人模范”、“关爱学生模范”、“为人师表模范”、“敬业乐业模范”、“忠诚学校模范”等。激励广大教职工自觉执行职业道德规范，努力塑造新时期教师形象，营造“人人遵守规范、个个争做模范”的校园文化。为了进一步凸显先进人物的师德形象，作为学校党总支积极组织人员编写师德小故事形式，选择身边人，发掘身边事，弘扬师德先进，宣传为人之说，为学之法，为师之道；举行师德演讲，抒发爱教育、爱学生、爱奉献的园丁情怀和师德情操；组织教师编写独幕剧“铭记的音符”，并组织青年教师登台表演；创作并拍摄了《海边的雪莲》新疆部班主任的专题片；发动新疆部学生创作并表演了《奉贤中学的爱，我们作证》诗歌朗诵；发动教师创作了《明天会更美好》的曲目；制作了《爱是无悔的献出》、《格物致知升高行远》ppt故事等，营造了“榜样就在身边”的氛围。这个团队也涌现不少的佼佼者，有获得上海市“五一”劳动奖章、上海市园丁奖的季洪旭校长，有获得去教育系统优秀党员的王玉梅书记，有获得上海市劳动模范、全国优秀工作者的质保中心张育青主任，有获得奉贤区青年拔尖人才的林春辉主任等等。
七、科研先导，探索教学新模式
以科学的态度不断探索学校发展的未来，这是奉贤中学领导团队始终追求的目标。通过“案例研究”，挖掘“草根”教育智慧，推进以“课例”为载体的校本研训、以学案导学的案例研究、以备课组为单位导课研究等等就是研究载体。“校本科研”，催生教师实践智慧，形成了《教育科研课题管理条例》、《教育科研成果评选奖励制度》、《育贤杯教
学评比制度》等，确保 “草根式”校本科研平台的优化。
提高课堂教育效果是长期赋予领导团队的一个命题，在这命题下唯一的办法就是需要顶层设计，指导教师不断地学习和实践，深入开展了“课堂教学有效性”研究。在实践中创设了“二二三四”课堂的范式。创造出“真实、开放、有效”的和谐课堂，使每个学生在每节课上学有所思、学有所获。在2011年10月在全市进行了公开教学展示活动，受到兄弟学校的青睐，得到专家和领导的一致好评。这几年来，学校教育教学质量的稳步提升，有力证明教学新模式带来的新成效。
八、锤炼自身，拓展辐射新视点
作为奉贤中学的领导团队，不仅体现在思想上的先进、管理上的科学，还体现在专业上的精湛，团队中的绝大部分成员是市、区内教育界的佼佼者，这种得天独厚的优势为辐射区内兄弟学校奠定了基础。学校建立 了“奉贤中学教师专业发展委员会”，推广教师专业发展的先进思想和成功经验，评估学校师资的发展经验和突出问题，审议重大的行动计划和实施策略，对学校的师资建设提供政策咨询建议，对教师自培工作提供专业指导；成立由知名特级教师组成的“奉贤中学专家顾问团”，突破教师专业发展的“瓶颈”；建立特级教师工作室，带教指导区内骨干教师。
篇8：团队管理智慧
一、构建形成了“三维度”校本研修的立体式框架体系
1. 教研维度
教研组是学校学科建设的主阵地,教研组建设直接影响学科教师队伍的整体专业素养与教学水平。智慧型教师团队的建设,必须是关注学科发展、立足课堂教学、为了学生发展的专业化教研组织的建设。教研维度有以下几种。(1)组本教研,主要包括备课组内的导案导课、同课异构、和谐备课组建设、组内课题引领等研修策略。(2)校本教研,主要包括教研组内常态课诊断、课后反思、听评课制度、推门听课、师徒结对等研修策略。(3)校际教研,主要包括区内外、市内外、国内外的各种校际研究共同体。(4)网络教研,主要包括各种基于网络背景下的教学研究与教师专业化发展的研修与交流,教研资源包括各个层面的网上课堂、网上教育资源库、学科网络中心等。
2. 科研维度
主要包括校级课题、区级课题、市级课题与国家级课题的研究,逐步建立以课题为载体,促进教师的教学研究,在研究中提高个体与团队的专业发展水平。我们走“教研训”一体化之路,创新科研管理新模式:以校本培训为载体,以组本教研为纽带,以师训项目为依托,让教研组全体成员参与到教研组课题的研究中来,在活动中穿插培训教育科研方法,使“教研、科研、师训”浑然一体。
3. 师训维度
针对新进教师、职初教师、经验型骨干教师和专家型教师,我们组织并开展新教师入职培训、青年教师基本功培训、青年(骨干)教师研究会、名师孵化班共四个层次的校本研修,基本做到全纳性、全员性。
二、“三维度”校本研修的实施机制
通过三年研究与实践,我们归纳、整理了我校“三维度”校本研修中一些较为成熟与成功的方法、手段与措施,主要包括以下几点。
1. 两大教师专业发展品牌
教师读书论坛:每年年初(2～3月),拓展职业生涯发展的广度。以“读书启智、思考养慧”为文化内涵的我校教师寒假读书论坛至今已经连续举办了七届,我校每年精心挑选一两本书推荐给大家,有的涉及教育理念、学校实践和教师感悟,直接为教师教育教学服务;有的关于人文艺术、科技生活,拓展视野、怡情养性之余,间接为教育服务。
教育科研年会:每年年底(10～11月)举办,提升教师专业发展的高度。在“科研兴校、科研强校”的理念指导下,我校的教育科研年会至今已连续举办了13届,区里同行们都说:“每年金山中学的教育科研年会是金山区教育科研工作者的一个节日。”我们经历了从自发到自觉、从无序到有序、从萌芽到壮大的过程,通过年会这一载体与平台,展示交流教师的教育科研成果,激发促进教师投身教育科研的热情与动力,十多年来,取得累累硕果。
2.“三导课”校本教研文化
我校倡导“教研组即研究中心”“教室即研究室”“教师即研究员”的理念,将每个备课组每周开设一节导课作为学校教学常规要求,以“导学、导案、导课”的“三导课”形式固化(每次课后上交一份导学单、一份教案、一节导课视频),使“每人要开课、每周要听课、每课要研究”成为一种教研常态,并使我校主干课程全部上传至网络,由此形成具有我校特色的“三导课”校本教研文化。
篇9：智慧沟通 成就智慧团队
创业团队为什么要好好沟通?
创业过程中充满了不尽的不确定性、挑战与艰险，全部关键环节都能顺利度过，创业才算真正成功了，一个好的创业核心团队是必需的。如乔布斯所言，一个组织的前10个人奠定了组织后续发展的基础，那么创业团队天然的就是一个未来创业成功组织的核心，除了这些个人的单兵能力之外，如何相互合作凝结为一个更有战斗力的团队，就很关键了。
一个沟通总是磕磕碰碰、内耗大的创业团队；一个团队智商总是比较低的创业团队；一个不能聚焦专注于创业关键挑战的创业团队；一个力量分散、行动缓慢、执行不力的创业团队；一个部分团队成员能量大、我行我素、屡次冲破团队组织边界的创业团队……容易走向分裂散伙的不归路。
为了创业成功，创业团队需要将成员的力量协同最大化，所谓集思广益、群策群力，心往一处想，劲往一处使。这就需要创业团队成员的自动自发。如果没有参与、关注、尊重、自主和成就感，笼络住团队成员就会非常困难，尤其是越来越多80后、90后成为创业团队主体。
随着社会的发展，以命令指挥和服从自律为核心的古典职业价值观体系在悄然改变中，而来去自主、渴望理想和成功、人际关系融洽、热火朝天干活中的充实感和快乐感、有付出就要有对等物质回报……就慢慢成了主流的职业观念和追求。且每个人都以自我感觉作为决策取舍的基准点，用时髦网络语来说就是“Who?”。当创业的热情憧憬被现实逐步击垮后，没有创业业绩或创业计划已落空，长时间的既不能赚钱也不能享有成就感的状态下，创业团队有人用脚投票，一走了之就是必然的了。预期未来根本不会成功，即使有股权或期权赠予，连同劳动合同也就无异于一堆废纸。所谓的起初承诺、职业忠诚等，也会荡然无存。
团队或组织文化类型一般有四种：结果导向的成就型、人群关系型(伙伴情谊)、白纸黑字条条框框的制度型、个人说了算的权力型(草莽山寨)。一个更适合创业的团队文化类型应是：结果导向为主，不冲突的人群关系为前提条件，慎用基于权力独断的个人权力，以及必要时再跟上制度化的管理体系。这样才能从头至尾塑造并维系一个有战斗力的创业团队，推动创业的波浪式成功。
很少有创业团队是一张白纸完全可塑或能按照理想化方式来组建，而是各有先天性的既成事实的特质与关系格局，遇到的挑战是方方面面的。经常遇到的典型挑战即是个性比较强悍的团队权威者，权威可以来自于年龄经验、本团队内资历、股权架构或正式职位，或更有专业能力、领导力(含沟通能力)和决策能力。权威者一些常见的不好的人格特质会造成团队成员的“变心”，会逆向淘汰不能接受的人(反过来说能承受的人群范围大幅度缩窄)，而这在大部分情况下都是对创业团队不利的。权威者应明白，自己的行为举止必须要顺从塑造更合适的创业团队文化，以创业目标结果为导向，有利于短中长期手段、工具和途径的实现。权威者不能把创业团队当做私有财物，把创业事业视作满足自己心理需求的载体，自己真正而持久的权威必须要从创业实战业绩中来。首要的挑战就是如何塑造、整合并发挥团队合作的力量，团队力量能够1+1+1>3只算合格，>9才是优秀(三个臭皮匠赛过诸葛亮了)，尤其不能成为1+1+1<1。而团队好好合作的前提是团队成员之间能顺畅、高质量地沟通，对此权威者承担主要责任，也是第一个需要修炼团队沟通基本功的人。
为什么团队成员之间不能好好沟通，除了一些常见的原因和教科书式的沟通方式外，有必要深入分析理解沟通的本源特质及其障碍在哪里，在此基础上，才能提出一套精深的沟通方法体系，让团队沟通成为一项基本职业功力，可学习理解与修炼提高。
团队沟通的本质与障碍
沟通是一个双向动态过程，在沟通者表面化言语往来的背后(冰山以下的部分)，是相互之间各不相同的心智模式在；中撞，而沟通就是在不断检视和调整这些相关心智模式，最终达成共识或议而不决、不欢而散。
心智模式如彼得·圣吉所述，是我们脑海中持有的各种形象假设、故事、观念、理论、价值观和推理逻辑模式，涉及自己和别人、组织和世界上的每一层次，是个体对这个世界、社会、群体、周围环境、人和事情的已经固化的认识、见解洞察(knowhow)，是个体特定的思维和反应方式、稳定的个性特质和心理动力特质、欲望企图动机等。心智模式“决定着”我们所看到的东西并赋予感觉、判断和作出反应，是我们大脑的“心智地图”，没有它们，我们无法在复杂世界中顺利通航。
常见的心智模式有概念符号(含刻板印象等)、一句话真理(谚语名言等)、价值观与立场、竞争性假说(单果回溯多因)、存活者偏差、证实谬误、缺失的逻辑推理环节等。例如认为先下手为强、天下武功唯快不破、用人不疑疑人不用、授人以鱼不如授人以渔等就是一些常见心智模式(心智假设而已)。
即使我们理解了沟通的双向动态性、注意不要快速攀爬思维的推理阶梯，也知道了每个人心智模式隐蔽地参与了沟通思维过程，看起来只要我们都能开诚布公地讨论心智模式，而不是讨论表面化的言语词句，就能通过调整各自的心智模式而将沟通话题彻底讨论清楚了。没这么简单的好事，此时防卫心理出场了。很多时候我们心里所想的(或自己也没有意识到自己内心深处的真正想法及其源头)，并不能或不愿意直白说出来，也即所说的和所想的(心智模式)不一致，这为团队沟通又加上了一层厚厚的面纱，这就是防卫心理。而若所想与所说的差异很大成为常态的话，就成为习惯性的防卫心理，此时团队的沟通就陷入了胶着状态，每个人深陷其中都动弹不得：不理解或内心不服的表面简单顺从、凡事只说三分真心话的小心翼翼、内心不认可而表面上一团和气或唯唯诺诺的虚情假意，连激烈争吵的意愿都没有了的“不愿碰触某些话题”，等等。说到这里，创业团队中的权威者应该明了，当前很差的团队沟通氛围，很大程度上源于以前自己的权威式沟通方式。
团队沟通如何做?
在理解了团队沟通的本质以及防卫心理所造成的沟通障碍后，一个能促进团队顺畅高质量沟通的解决方案需要包括(形式化的机制)：如何保证双向互动过程、有利于清晰缓慢的攀爬思维推理阶梯，如何揭示并鉴别沟通者的心智模式，如何能够达成基于心智模式的沟通共识，以及如何打破习惯性防卫心理，之后才能让相互之间坦诚直面艰难话题。以下是Solution中的一些原则性建议：
1.有关团队沟通的目的性的心智模式应该是，不是你赢我输，而是双赢、多赢，才能集思广益，达成共识，群策群力，解决创业发展的关键问题与挑战。为此，团队成员之间应视彼此为平等的工作伙
伴。我们跟伙伴与非伙伴的沟通方式不同，在“有意识注意”(稻盛和夫语)的沟通中，有伙伴关系的团队成员可以像乐队即兴演奏，在体会着合奏中所发展出来的方向时，仍然能够相互适应并享有一个创造性的、体验式的、即兴化的沟通过程。并且一旦团队成员乐在其中，同时也就是在重塑一种新的、更深入的团队关系，甚至那些原先关系疏远的人之间，也能发展出伙伴的感觉。伙伴关系才能让团队成员为每一个人而喝彩。
2.要靠松解而不是直来直去、威逼利诱或大道理(例如应有强大的内心云云)，才能抑制团队成员的防卫心理机制，进而创造出安全、无压力、平等、缓和、坦诚的沟通情境。压力可能是人际关系的压力、时间的压力和手忙脚乱的事务压力等。
3.提出团队所面对的最艰难、最敏感、最富有争议、最具有冲突性、最具有价值的沟通议题，让它们得到真正的讨论和研究。
4.鼓励团队成员，提出并发掘自己的心智模式，把它们当做一个假设悬挂起来。如果把自己的想法及其背后心智模式当做“真理在握或事情就是这样”，而没有商量讨论余地，那么沟通就停止了。抽离在外，观察、推敲每一个挂起来的心智模式，检验、修正并达成真正的求同存异共识，即针对某个议题需要一致性的沟通结果，并能有可执行的行动方案，所需要的最低限度的心智共识。
5.控场，鼓励客观陈述事实，诚实地表达自己的感受，冷静地阐述自己的理由。抑制双方的习惯性防卫心理，抑制为“自己的想法”辩护的倾向，抑制沟通往无效甚至负面方向发展的趋势(及时降温或拉回来)。
6.掌握建立在思维推理阶梯基础上的反思式主张与探询的方法。反思就是用高度灵敏的“慢镜头”来审视思维过程，才能辨认“跳跃式推论”(快速爬上思维阶梯)，才能更警觉到我们的观点想法、决策背后的心智模式，如何形成并影响了我们的决策与行为(更具过程敏感性)，尤其是推敲那些迫不及待、显而易见的过程。将发掘并悬挂出来的心智假设充分讨论和验证，提高团队沟通所得共识结论的可靠性。反思式主张是要逻辑化逐步展示自己的思考过程，让对方帮助推敲和质疑。这也是真正的自我信任(不怕说出自己的真正想法)，而不是伪装的“善于倾听”或“作风谦逊”(充其量只是个人涵养吧)。反思式探询是在复杂与；中突的沟通环境中，让对方安全、坦诚、公开分享观点，并且更了解对方观点主张的背后心智假设。
以上是“好的”原则性指导建议，但现实中每个创业团队其实都有了自己本来的样子(五花八门的成员基质和成员结构)，突破性变化也不是一日之功，如何做?以下就是若要好好沟通就不能不遵从的最低标准：
1.规避紧急决策的沟通压力(被逼到临时抱佛脚的境地)，重在平时的时间管理，将重大事项预先从容地讨论并做起来，且在过程中建立一些有效的分析框架和决策准则，用来处理后续出现的突发性小事项，以免时间精力有限但不得不快速拿一个答案出来。此时如果创业团队意见不一致，就不得不少数服从多数，或权威者拍板说了算。沟通的效果注定顾此失彼。
2.权威者要彻底清空自己先入为主的成见、定见或主意，放下身段与团队一起好好讨论讨论，关注并欣赏不同或对立意见(而不是忽略或反感)，后说并少说(而不是先说多说抢着说)，要坚信团队的智慧和力量是大于个人的，只是没有激发和释放而已。
3.活在当下，既然身处沟通的过程讨论中了，就静下心来，诚实些、认真些、轻松些、平和些、客观理智些、就事论事些参与其中，看看能有何积极正面的新收获吧，而非敷衍了事打发算过。
结束语
创业团队通过好好沟通与合作，所达成的成员之间在心智模式方面的共识，也就形成了团队共同的话语模式(观念、方法论与思维逻辑等)，包括了(人人常说的)所谓的Mission、Vision和VaIue等。它们是通过创业团队坚持不懈的沟通与合作而“成长”起来的，无法通过短平快的设定、灌输、命令来建立。因而创业团队合作与沟通的焦点不在于成员的权力、威望或人格特质，也不在于初始股权的刻意设计(投资方作为仲裁或监督者)，而在于最直接而根本的，这个团队能否克服各种先天性缺陷而形成运作良好的格局：沟通顺畅，配合默契，高效智慧，稳定可扩张，能应付不确定性的适应性(大好事的机遇0r沉寂萧条的困境等)，并塑造出相应的适合创业的团队文化。这也是创业团队与创业事业一起成长的应有之义，就是不断筛选磨合、学习调整、修炼成长。
创业初步成功之后的后续组织顺利成长，所要迎接的各方面管理挑战，例如人力资源的传帮带机制、运作管理的体系建设等这些组织执行力的重要组件，将直接依赖于创业团队在自身团队修炼方面的成功。并且一个好的创业团队及其沟通与合作机制形成后，既能做到集思广益群策群力，也能对领头人形成无形的支持、激发与约束，不再出现乾纲独断一意孤行式的、赤裸裸的赌个人的创业赌局。柳传志曾说“联想班子的成员确实在制约着我”、“制度是用来制约一把手的”，就点出了创业团队合作的要点。这一切开始于悟性和自觉，成就于机制和文化，可以兼得，不必两难选择。
有志于并期待创业成功的创业者们，要在不确定的创业世界中坚持客观、开放和探索实证的统一，着实不易。除了商业模式、创业资本与资源、创业者个体资历之外，如何快速形成创业团队的有效团队运作模式，成为有战斗力和适应能力的团队，花部分时间精力来修炼作为基本功的团队沟通，既不算过分，从长远来看也是值得的，毕竟创业不止一次，此次无论成败，都会面临二次创业、多次创业的挑战。
一路前行，苦乐相伴，最需要的是信念和耐心。