用心才能留住关键人才

用心才能留住关键人才（共8篇）

篇1：用心才能留住关键人才

企业怎样才能留住人才？

人员的流失，特别是高素质人员的流失，是企业不可估量的损失。这表现在三个方面：第一，在充分就业的今天，企业很难快速招聘到其急需的人员；第二，这些新招来的员工需要一定的时间熟悉公司的环境和工作；第三，人才流动到竞争对手公司对自己是一个直接的威胁。此外，更换一个专业人员的代价可能是离去人员工资的1—2．5倍之间。优秀人才的替换成本则更大。因此，留住人才，特别是留住优秀人才，是各企业需要时刻面对的难题之一。

大量的案例研究和调查表明，富有挑战性的工作、有竞争力的薪酬和可信赖的领导，是留住人才的最重要和最有效的三个因素。

富有挑战性的工作。

企业为员工提供富有挑战性的工作机会，一方面可以保持本公司的技术领先性；另一方面员工也得到了锻炼，公司的凝聚力也得到了增强。研究表明，使工作具有挑战性是激励员工的一个非常重要的方法。在这方面，人们愿意工作的100家美国公司的做法主要表现在以下几个方面：首先，给员工较大的工作自主权，使员工在工作中能够做自己想做的事情，能在工作中发挥自己的聪明才智，从自己的工作中获得成就感。

第二，通过内部提升为员工创造发展途径。许多公司有明文规定，职务空缺由内部提升来填补。

第三，通过内部工作轮换来保持员工对工作的兴趣，在同一岗位上做久了之后难免会产生枯燥的感觉，许多公司就采取内部换岗的方法，定期或根据需要和要求让员工交换彼此的工作，员工在一个新的工作岗位上会对工作产生更大的兴趣，觉得工作更有挑战性，同时，也能通过不同工作时间的比较找到更适合自己的工作。

第四，为了吸引员工，许多公司提出了不解雇员工的政策。在100家人们最愿意工作的公司中，有18家公司实行的是“铁饭碗”制，明文规定，即使在不景气时也不解雇员工。例如，在3M公司，1997年自动离职和被公司解雇的员工比例为70：1。

与业绩挂钩并随市场调整的薪酬。

虽然钱从来不是最重要的激励要素，今天的员工们仍然期望富有竞争力并与业绩紧密相联的薪酬。最好的业绩最突出的人才应得到最好的报酬。企业高薪留人掌握的水准是，在企业外部，员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平：在企业内部，适当拉开薪资分配的差距。

可信赖的领导。

员工们通常希望在他们信赖的领导手下工作。什么样的领导是可以信赖的呢?他应当拥有敏锐的商业嗅觉，像员工的“教练”和“导师”一样，在企业内部倡导鼓励冒险和创新的氛围和企业文化。

员工职业发展设计和实施。

突出表现是企业指导员工的职业生涯设计并与员工共同努力，促进其职业生涯计划的实现。今天的企业员工希望开发以商业技巧或行为能力培养为中心的职业生涯，所以企业必须跳出传统培训和职业阶梯的范围，为员工们提供学习新知识、新技能的机会，诸如部门岗位轮换、灵活的工作任务和“拜师学艺”等方式。美国微软公司人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了不同职务须具备的能力和经验。

弹性工作制。

据报道，美国不少高科技企业为了留住人才，在弹性工作制方面推陈出新，想出了不少

招数，诸如自愿缩短工作时间、压缩工作周、灵活的上下班时间等。在美国硅谷的一家网络终端公司，有位年轻人乔治，五年前，他于斯坦福大学毕业前夕曾想得到一份既能赚大钱，又不耽误自己白天打高尔夫球的工作。该网络终端公司了解到他的这一就业愿望之后，当即满足了他的要求。乔治到该公司就职后，每天早晨10点左右起床，11点跑步，午饭后稍事休息即去打球，直到深夜他才开始工作，但工作效率和质量极高。

所有者身份。

企业员工们希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利润。企业可以通过授予股票期权或将员工的薪酬与公司、部门或项目的业绩相联系，或者通过给予员工业务授权的方式将员工与企业的利益联在一起。另外，授予员工自治权、尊重他们和认可他们的工作成绩等，也是一种给予员工所有者身份的方法。

主动介入市场选择。

欧美一些大型企业的最高负责人每年一度公然鼓励每一位高级主管，接受管理较为先进的企业招聘面谈.目的在于使他们了解，他在同类专业市场中的“身价”有多高;在另一企业中如何做他在本企业所从事的工作；以及在另一企业中的类似工作对比之下，他对自身工作所发挥的绩效，到底是偏高还是偏低。面谈之后，企业最高负责人会详细分析每一位高级主管在招聘面谈中所搜集的资料，通过分析来确定他们的工作表现，哪些强于其他企业同一层次主管，那些弱于其他企业同一层次主管；本企业提供的待遇偏高还是偏低。通过分析，企业最高负责人可以与相关高级主管协同行动，诸如调整待遇，重新划分工作，改善现有的管理体制等。倘若本企业所提供的条件与机会远不及其他企业所提供的，而且在短时期内无法做出相应的改善，企业最高负责人可借此安排双方皆有利的离职条件。乍看起来，以上措施有庸人自扰，甚至自毁长城之嫌，但要知道，在互联网信息与人际沟通、接触几乎已达无孔不入的今天，在猎头公司激烈竞争的时代，能力高强的高级主管早已成为各行各业争相罗致的对象，企业若不针对他们的跳槽采取防范措施，则可能会因他们的猝然离去而动摇根本。这种按“攻击是最好的防御”策略所设计出来的防范措施，具有三种潜在的好处：首先，以坦诚与公开的方式处理跳槽问题，可使企业免于关键性人物突然离职所带来的窘境；其次．企业最高负责人所表现出来的开明作风，有助于士气的维护；第三，当高级主管发现，自身工作表现不及其他企业同一阶层人士的工作表现时，他不但将力求改善，而且对企业的向心力也随之加强。

沉淀福利制度。

山东海信集团实行年薪沉淀制度，海信集团的经理年薪从15万元到50万元不等。经理的年薪要分成四块，当年只能拿走30％的现金，其余70％沉淀下来，五年后兑付。如果有人提前离开，他的沉淀工资是不能够全部拿走的。

灵活的福利计划。

自助餐形式的福利计划使员工可以从一系列的福利中选择最佳方式。公司可以为每位员工提供同样的基本福利计划，如医疗保险和休假等，但允许专业技术人员从附加的福利中进行选择，如每年他们可自主选择参加一次专业会议，费用由公司承担，或者更多的休假时间及向他们发放周末旅游的优惠券等。

愉快的工作环境。

上海惠普有限公司认为，良好的工作环境是留住人才的关键。这里所说的“工作环境”，包括“硬件”和“软件”两个方面。“硬件”包括物资报酬、办公设施等，惠普的观点是，良好的办公环境一方面能提高工作效率，另一方面能确保员工的健康，使他们即使在较大的压力下也能保持工作与健康的平衡，所以惠普倡导“以人为本”的办公设计理念，成立专门的“Environmentedhealthy&safety”小组，对办公桌、椅是否符合“人性化”和“健康”原则进行严格核查。惠普还在每天上、下午设立专门的休息时间，员工可以放轻音乐来调节身

心，或者利用健身房或按摩椅“释放自己”。相对“硬件”而言，惠普更重视“软件环境”的建设。作为一家顶级的跨国企业，惠普有着比较成熟的企业文化。惠普遵守这样一个原则：“相信任何人都会追求完美和创造性，只要给予合适的环境，他们一定能成功。”这就是著名的“惠普之道”。本着这个信念，惠普着力营造轻松和谐的工作氛围，充分信任和尊重员工，让他们时刻保持良好的情绪，充分发挥才能和想像力。人力资源部在这方面也尽可能地发挥作用，一方面注意协调公司内部的人际关系，另一方面还专门开设各式各样的课程，免费对员工进行培训，比如开设“Working style”课程帮助员工了解各种类型人的特点，以提高员工的沟通技巧和表达方式等。

需要指出的是，要尽力留住的是能够为企业发展创造巨大价值的各类人才，而不是企业内的所有人员。否则，留住表现不佳的人员，一方面对其他表现良好的人员不公平；另一方面对这些人自己也不利——他们在其他环境下可能表现得非常出色。

篇2：用心才能留住关键人才

1、核算的是KPI数据，但考量的一定是KPI以外的东西;

2、给结果付钱(奖)，给努力鼓掌(励);

3、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力;

4、三个人干五个人的活，拿四个人的工资;

5、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求;

6、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值。

一、现状问题：

1、为什么很多企业花了很多钱做广告营销，顾客却不买账?

2、为什么花了大量的时间和金钱来开发客户，客户却还是越来越少?

其实，在很多时候，我们越是投钱做广告、找客户，越是一种浪费，我们的利润为什么越来越低，越来越少?因为我们的浪费越来越大!

可是，如果不做营销广告和客户开发，我们直接就会死掉!

继续这样做无效的广告和客户开发，我们将痛苦地慢慢死去!

二、问题根源：

1、我们中国大多中小企业，只靠一条腿走路，过于重视营销，忽视人才培养和激励;

2、因为没有好的人才，所有没有好的营销创新模式，只会模仿他人;

3、为什么没有好的人才?因为企业不重视人才的培育和团队的建设。

如何才能实现强有力的竞争力呢?

那么，你一定要一口气把本文读完!

因为，我将在本文重点让大家“认识绩效管理”和“如何做KSF薪酬绩效模式”?

让薪酬回归激励本质，激励员工实现自动自发，提升企业的竞争力!

认识绩效管理

我想通过三句话来让大家重新认识绩效管理：

第一句话：管理大师德鲁克说：企业一切的经营活动最终都是为了绩效!

我们很多企业，只会关注业绩，认为有了业绩就有了一切，很多管理者也用业绩来盖住企业内部的很多问题，当业绩好的时候，内部的问题也不是问题，内部的浪费也是正常。

但是，一旦市场发生变化，很多问题就浮出来了，有业绩，我们可以暂时的活得不错，但是我们不能走远，因为市场不断地发生变化，竞争也就不断地发生改变，这也是为什么中国企业只能做大，却不能做强，只能走好，却不能走远的原因!

绩效是什么?

绩：就是成绩和业绩;

效：就是成效、效益!我们追求的是有成效、效益的成绩和业绩。

我认为绩效就是：人效、坪效、产效、品效、客效、财效，6效合为绩效!(注：坪效是台湾经常拿来计算商场经营效益的指标, 指的是每坪的面积可以产出多少营业额(营业额÷专柜所占总坪数)。)

而目前很多企业只追求了财效，却没有做好另外5效，注定不能走远!

第二句话：企业没有绩效管理，就谈不上管理

看看你的企业有没有这些问题?

1、管理者都不看内部管理报表?

2、管理者都不愿意做数据分析?

3、有制度，却总是被人情所取代?

4、有目标，却没有目标管理?

5、有考核，却流于形式?

6、有考评，却由上级主观决定?

如果没有做绩效管理，企业的管理就会变成以上的现状，做了绩效管理，我们就会通过BSC平衡原理，进行提取指标，员工就会有方向和方法进行开展工作。

向员工要潜能，向企业要绩效：

因为绩效管理，就需要有指标;

因为有指标，就需要有考核;

因为有考核，就需要有数据支持;

因为需要数据的支持，管理者就会对数据进行关注和分析;

因为管理者关注数据，管理就会相应对进行细化;

有了精细化管理，才能谈得上管理。

第三句话：企业管理=人力资源管理=绩效管理

企业一切都是通过人创造出来的，人才就成了企业最重要的因素，但什么是人才?这是需要员工创造的价值和结果衡量的，如果没有进行绩效管理的指标提取，就没有办法衡量员工是否是人才。

人才不是天生的，员工需要的是激励，如果员工安于现状，终有一天就会失去竞争力，所以，我们需要通过激励来帮助员工成长，尽量让每一个员工都能成长，都能不断地为企业创造更大更多的价值。而这一切就需要有绩效管理来实现的。

中小企业应该用什么样薪酬绩效模式?

一、传统薪酬结构设计：

基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成(分红)奖励…

这种设计最大的缺点是：

1) 弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。

2) 无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。

篇3：企业如何留住关键人才

一、什么是员工的忠诚度

企业员工的忠诚度是指员工对于企业所表现出来的行为指向和心理归属, 即员工对所服务的企业尽心竭力的奉献程度。企业与员工之间是一种相互依赖、互相合作、互补的关系, 员工有才能需要找一个发展的空间和舞台, 企业给他提供, 而企业的发展需要高素质的员工为它服务。

二、员工选择和淘汰企业的原因

员工选择企业主要有十大因素:第一, 培训与发展的机会;第二, 公司的声誉和地位;第三, 企业的文化;第四, 竞争力的薪酬;第五, 工作是不是弹性;第六, 工作的稳定性;第七, 公司的性质;第八, 领导者的魅力;第九, 良好的人际关系;第十, 公司的特殊政策。

员工淘汰企业的十大因素:第一, 学习充电;第二, 获得更好的发展机会;第三, 个人创业;第四, 家庭原因;第五, 猎头挖角;第六, 工作压力过大;第七, 公司待遇过低;第八, 上下级关系处理不好;第九, 专业不对口;第十, 晋升封顶。

三、企业留人的方式

企业发速发展的同时, 如何留住关键性人才, 已成为各个管理人员共同关注的课题。企业留人主要有四种方式, 即利益留人、感情留人、事业留人、管理留人。

1. 将企业未来发展愿景同个人的目标相结合, 用事业留人。

要想实现事业留人的目标, 领导者需要为企业制定一个清晰而明确的发展目标、愿景, 制定切实可行的发展规划。同时, 企业为员工, 尤其是关键人才进行职业生涯规划, 将其个人发展、追求目标融入企业的发展规划中, 要让人才有明确的奋斗目标, 感到在企业里“有价值、有奔头、有收获”, 愿意在企业长期干下去。如果不能使人才明白自己未来的发展与企业的远景目标实现之间的关系, 以及在实现目标中的作用, 也无法产生激励作用。

2. 公平与诚信相结合, 用竞争性的薪酬待遇留人。

调查显示, 薪酬仍是目前吸引和留住人才最具威力的武器。一般来讲, 提供有竞争力的薪酬会带来较高的满意度, 与之俱来的是较低的离职率。在确定薪酬上不但要考虑外部公平, 还要考虑内部公平、自我公平等因素, 使企业内部贡献相当的人所得薪酬相当。同时, 在薪酬待遇的确定上还要讲求诚信。在争取人才加盟的时候, 一些企业往往会许下较高甚至是难以达到的承诺, 但人才进来后, 当初的承诺又变得无法按时按量兑现。所以企业领导者应讲诚信, 少许诺, 多兑现, 以发展的思维和长远的眼光对待人才所获得的报酬, 使他们以轻松的心态施展自己的才能和潜力。

3. 发现人才, 发挥人才, 淘汰庸才, 实现机制留人。

企业领导者还应用多种手段挖掘人才的潜能, 实施“发现管理”和“发挥管理”。用心去发现各类“术业有专攻”的“千里马”, 并给予培养、扶持, 因为只有“伯乐”成排, 才有“千里马”成群。同时发挥千里马的作用, 有所侧重的使用。所谓“坚车能载重, 渡河不如舟, 骏马能历险, 犁田不如牛”, 每个人各有其特长, 有擅长管理的, 有精通技术的, 有善于沟通的, 有勤于思考的, 领导者需要为他们提供不同的舞台与角色。当然, 对于滥竽充数的庸才, 还要建立优剩劣汰机制, 因为没有比较, 就没有鉴别;没有竞争, 就没有进步。如果长期良莠不分、鱼目混珠, 最终也无法留住优秀人才。

4. 拿来主义和以人为本相结合, 用创新思维留人。

在人才的选择、聘用、挽留上要有创新思维, 要博采众家之长, 对于国外先进的理念要善于实行“拿来主义”。企业在制定与执行制度时, 要充分体现“公平、公开、公正、透明与合理”的思想, 尽量要让企业家庭内部成员与中高层管理者在这些方面起到带头作用, 做好理性的薪酬体系与相关福利方面的制定。这些创新制度激发的是员工的忠诚、智慧与潜力, 给企业带来的则是活力与凝聚力。

5. 塑造信任, 无边界的工作氛围, 用沟通的企业文化留人。

要想真正留住人才, 企业就必须塑造一种信任、沟通的文化氛围, 合理安排不同时间, 让公司高层领导与各层管理人员及员工之间都能得以真正的信任, 与之充分交流并达成默契, 才能保持组织的活力与高效。如果有需要, 让新加盟企业的人才或高学历 (高素质) 的成员, 安排合理时间来参加公司内部的相关研讨会, 与新员工进行交流, 为新员工介绍企业文化、企业背景等信息。同时, 每年至少与下属有一次非常系统的对话。这种无边界的文化氛围及流畅的沟通渠道, 为每一位员工提供了“说话、参与”的机会。当领导者同员工目标一致, 沟通顺畅时, 就必然能产生企业的凝聚力、感召力及员工的归属感、认同感, 最终实现“留人又留心”。

四、燎原公司是如何留住员工的心

1. 加强人力资源培训和管理, 完善绩效考核机制。

公司非常重视对员工的培养和管理队伍的结构优化, 先后组织了以“如何做好以质量为中心的管理”“质量/环境/职业健康安全管理体系”“总裁实战管理”“总裁实战执行”“如何成为优秀员工”“培育燎原文化、提升企业执行力”“做好班组长、搞好团队建设”“总裁管理论坛”“英语沙龙”等近千次培训, 各子公司也多次组织班组长、电焊工、行车工业务培训, 公司还派遣数百人参加健峰管理学校封闭式培训, 通过培训, 提高了管理干部和操作工人的综合素质。还积极开展“师徒结对”“学生交流培训”“校企合作”等活动, 有近200多对师徒结成拜师学艺对子, 已有100多名徒弟通过了技术等级考核, 成为主操作工。公司与安徽、江西、陕西、吉林等6所技校结成合作办学联盟, 通过这些活动, 提高技术工人技能, 培养技术骨干, 营造学习型与创新型企业。

建立集团公司对子公司、子公司对部门、部门对员工的三级考核机制, 规范各项管理制度, 健全以成果为导向的绩效考核考核方案, 用成果来奖优罚劣。实行以绩效考核为基础的末位淘汰制, 以优胜劣汰措施激发员工的工作积极性和主动性, 推行干部家属、亲属用工回避制度, 保证公平、公正机制的运行。

2. 加快人才引进与培养, 逐步建设人才梯队。

为满足发展需要, 集团不断引进管理和技术人才, 并制定了针对专业技术人才引进的补贴政策, 为其提供了优厚的福利待遇;推行了员工技能津贴和工龄补贴政策, 提高了企业的凝聚力和向心力。公司广泛吸纳人才、重视人才的一系列列举取得了政府的支持, 被确认为“宁波市高校毕业生就业见习基地”。自2007年, 公司引进各类大专以上人员200余名, 这些人员经培训后安排到生产、设计、销售、管理各岗位上, 已经有30多名新进大学生走上中层以上领导岗位, 逐步建立起了人才梯队。

3. 全面营造燎原文化, 增强企业的凝聚力。

企业文化是燎原发展的灵魂。2008年, 集团公司确立了燎原企业文化的核心理念, 明确了公司愿景、公司使命、公司宗旨、公司价值观、公司理念, 要求每个员工都熟记于脑, 融入人心。组织开展了晨操活动, 培养员工的执行惯性, 举办了“团队风采展示比赛”、“乒乓球比赛”、“卡拉OK比赛”, 两地大学生交流会, 组织班组长、团队比赛冠军队赴杭州湾大桥、嘉兴、上海一日游活动、组织党员参加缅怀先烈的活动, 多次组织优秀员工赴厦门、云南、青岛等旅游活动, 并出台和实施了“提高员工福利待遇”、岗位技能津贴和技能工龄补贴等有关政策。

2009年公司还设立了1000万元的“燎原教育慈善基金”, 向子女考上大学、家庭发生变故的员工发放善款。为了支持贫困山区的教育事业, 公司向重庆市南川区捐助200万元。

企业要想留住关键性人才, 必须解放思想、更新观念, 树立科学的人才观;必须加强自身建设, 努力营造良好的工作环境;必须构建完善的激励机制, 提高关键性人才的物质待遇和精神待遇;必须实施战略性人才管理, 制定人才发展的长远规划, 满足人才的发展需要;必须培育卓越的企业文化, 打造拴心留人的企业文化氛围。

摘要：现代企业, 吸引优秀人才加盟的主要原因有三点:第一, 企业所属的行业发展情况;第二, 企业是否有完善的机制;第三, 企业文化和管理层的个人魅力。如何留住员工, 尤其是那些优秀员工, 就需要依靠所有管理层的共同努力来达到对人才的保留和吸引。宁波燎原工业股份有限公司近年来大量引进人才, 对于如何加强对员工的管理, 留住优秀人才有着自己独特的办法。

关键词：燎原公司,留住,关键人才

参考文献

[1].李涛.留住员工的心[M].吉林出版集团有限责任公司, 2010

[2].陈红, 王景波.如何留住人才[M].北京大学出版社, 2003

篇4：用心留住关键人才

我们都知道8020定律。例如，分析公司的业绩达成率指标：一个公司的业绩，80％的业绩是20g的关键人才创造的。关键人才可以分两个层次：一是使企业产生管理和营销业绩的人；二是在日常工作中那些业务需要“备份”的岗位员工。也就是说，能否进行人才备份是甄别关键人才的最重要的标准；备份不了的就是“不可替代”的，也就是企业的关键人才。

知道了哪些是关键岗位与关键人才之后，通过哪些有效的管理激励来留住人才为企业所用呢?

百花齐放春满园

企业的管理是对团队的管理，企业的成功不是某个人的成功，也不是老板的成功，一定是团队的成功。所以，企业日常管理过程中，不要让某一个人一枝独秀，不能培养不可替代的员工，更不能让一个部门的某一名员工有强烈的优越感。事实证明，如果一个人不可替代，那么，你已经为自己埋下了高当量的“定时炸弹”!企业培养不可替代员工的后果，不但会挫伤其他员工的工作积极性，还会危害企业的管理体系。

所以，公司内部培养、储备关键人才，任何一个重要岗位上都要有第二梯队。这样，某些关键人才就不会有强烈的优越感，相反，他们会有一种自发的危机感，每一天都在自己的岗位上努力创业和奋斗，而不会认为自己“奇货可居”，也不会轻易提出过分的要求或者跳槽。

海阔凭鱼跃，天高任鸟飞

目前，企业里“80后”的员工比例越来越大，他们富有朝气，渴望成功，同时也崇尚自由，容易情绪化。所以，关键岗位的“80后”员工离职有时是非理性的，有可能只是因为部门领导的一句批评而导致离开。因此，需要在企业团队里营造良好的氛围，设计科学合理的薪酬绩效激励体系，让这些富有朝气的关键人才由“要我干”变成“我想干”。

好的激励手段是关键人才和员工爱岗敬业的动力所在，我们在设计合适的宽带薪酬的前提下，在许多工作的细节上都有创新。例如，提出节约的合理化建议如何奖励、设计出适合企业管理的程序软件如何奖励等，开展业务技能大比拼等竞技活动，以精神奖励与物质奖励相结合，让竞争始终在良性的轨道上运转，激励关键人才不断成长。

爱岗敬业是企业挑选人才的一项非常重要的标准。因为只有干一行，爱一行的人，才能专心致志地做好工作，才能成为企业的关键人才。因此，对于新员工，人力资源部会对他们进行一系列的综合能力考核，例如忍耐力、坚持力、个人的逻辑思维能力、职业道德与人品测试等，并宣导爱岗敬业的企业文化传统，激发员工内在的工作潜力与积极性，进行定项、定时、重点培养，提升员工成为合格员工、关键人才的速度，让他们早日进入更高一级的岗位工作。这样，员工会对领导的信任、对自己得来不易的岗位倍加珍惜。

有则改之无则加勉

在工作中，尤其是在创新性工作中，犯错误的几率也相对较大。企业规定，只要不是品格与道德上的问题，而是由于经验不足等原因，公司一律免责。公司有专门的部门对创新性的失误进行公平公正地评价，让员工对自己所从事的业务和失误有清晰地认识。这样一来，由于企业对员工的充分授权与信任，员工敢于在工作上大胆创新，提出很多不同于企业过去的新思路、新想法，大大推动了企业的发展。十余年来，这一招已成为培养企业关键人才的法宝，加上企业内训师梯队建设等具体措施，企业定会人才辈出、群星闪耀。

超越梦想

职业生涯规划是企业给关键人才打造的成长路线。留住关键人才这句话看似简单，但是笔者发现，几年前公司一边不断地招聘人，一边却听任人才大量流失。持续不断地大量招聘新员工常会使企业疲于奔命，甚至导致企业效益的下滑。如今各类管理人才变得越来越难找到，而日益增多的猎头公司也虎视眈眈，你的公司若留不住人才，就必然要付出更高昂的代价。我们根据关键人才的流失率进行核算后发现，考虑到培训、沟通和业务进程损失等所有因素，包括因为某关键岗位员工离开公司而失去的业务关系、新员工在接受培训期间的低效率等，替换新员工的成本甚至高达辞职者工资的15％!虽然每个企业都会有固定的业务流程，但是，新员工纵有所谓的业务水平和工作经验，也不等于一上手就能够熟练操作。原因是：很大一部分知识资本存储于公司关键岗位员工的脑子里!

失能性离职会使企业遭受很大损失，经过总结，我们在工作中非常重视这一现象。对企业来说，关键人才流动比例过高或不流动都会妨碍企业的发展，因此要将关键人才的离职率控制在一个适当的范围内，这样既可以使公司不断保持新陈代谢，又不会对企业产生太大的负面影响。我们运用建立预防性的人才流失风险控制制度、人尽其才的岗位轮换人才储备保证制度、员工满意度测评制度等举措，增强企业关键人才对企业的归属感和团队凝聚力。精心为员工做职业生涯规划，比如从销售顾问到销售经理的成长，是要做资深销售员还是做销售经理，让员工清晰自己向前发展有什么方式和职位等，帮助员工找好自己的角色定位，让员工对企业有不断学习、终生受益的认同感。

文化留人

笔者所在的企业地处三晋，而晋商是中国商业文明和文化的重要组成部分。晋商以其勤劳、智慧、传承富裕、文明，在中国、在亚洲、甚至于整个世界商业史上都占有举足轻重的地位。明清山西商人的成功，就在于他们在一定的历史条件下自觉和不自觉地形成并发扬了一种特殊精神，包括进取精神、敬业精神、团队精神，我们可以把它归之为“晋商精神”。

企业有一句话比较传神，叫做“诚信相与，百事百圆”。“相与”就是朋友、哥们、伙伴互相惠及的意思。企业的人力资源管理指导思想，是把企业的关键人才和员工们看作自己的伙伴，看作是企业的经营者，每一个人都可以为企业的发展献计献策，都是企业当之无愧的主人翁，这样一来，大家人在心定，踏踏实实地在企业工作，不断提升自己的业务理念和人生的平台，保持了企业持续、稳定的发展。

沟通无限

不少管理问题大多是由于沟通不畅引起的。好的沟通机制可以提高管理的境界，使人际关系和谐，可以顺利完成工作任务，达成绩效目标。而不良的沟通会导致生产力下降、企业品质与服务不佳，增加管理成本。

沟通的关键不是沟通的内容，而是如何使对方可以欣然接受的方式。大家知道，无论怎么形容和描绘，企业的员工与老板本身是不同利益的两个主体这一事实是不能改变的。因而，在沟通时一定要注意从对方的利益以及感受出发，即所谓换位思考。因此，我们十分重视为关键人才提供参与企业管理的机会，让他们从不同的角度对企业的发展提出建议。例如企业有什么新的业务计划和举措，会让相关的关键岗位员工一起参加讨论，运用提建议、头脑风暴法和鱼骨图分析等形式进行沟通，听一听他们的想法、建议和思路，同时让他们了解企业的未来战略和战术规划，需要每个人如何支持和成长等，尊重他们的建议权和话语权。良好的沟通就是一种无形的投资。而许多企业缺少的正是这方面的投资。实践证明。挖掘内部的生产力必须从沟通开始!

篇5：企业怎样才能吸引和留住优秀人才

企业人力资源部目前最头痛的问题便是： 招聘时很难招到优秀人才，而招来的和培养出来的优秀人才又最容易流失。一个企业只去计算人员流动率是不科学的。流动率的高低固然是一个考量的因素，但另一个最为关键的因素是优秀人才的流动率。大多数企业流动出去的都是较优秀的人才，而留下来的都是一般的人才。正所谓“该走的不走，该留的却走了”。若企业的优秀人才流动率高，即便总流动率低，结局也是可怕的。因为时间一长，有作为，有上进心，有能力的人才都走得差不多了，剩的都是一些得过且过的平庸之辈，这样的企业的生命力便开始枯萎了。

在当今企业中，什么样的人才才算是优秀人才?企业怎样才能吸引和留住优秀人才，这些都是本文探讨的问题。

一，怎样识别优秀人才 什么人才可定义为企业中的优秀人才?

这个问题仁者见仁，智者见智，企业经营理念不同，企业文化氛围不同，对优秀人才的定义也有所不同，这是正常的，有的人才在某些企业中是优秀人才，而换一个企业又便成了平庸之辈，这就是优秀人才的特殊性，但大多数优秀人才都具有一些共同的特征，即普遍性。

首先，优秀人才必须心理健康和有正常的人格。他们应有积极的人生观，用积极的态度面对现实中的问题，能够面对和承受挫折，他们应该对自己和他人有责任感；他们应该有开放的心态，勤于学习，不断创新;他们应该懂得尊重别人，尊重规律，尊重知识;他们应该有克己修身的人格品位;他们应该是“言必信，行必果”之人;他们应该设定一个明确的奋斗目标和个人生涯规划。具有以上特点的人才，只要给予适合他成长的环境，便可成为优秀人才。

人才的价值观应与企业的企业文化相同或相似。才能在企业中充分发挥他的才能而成为优秀人才。人性化管理的企业比较容易吸引和培养出优秀人才，而管理观念落伍，追求短期行为的企业则较难吸引和培养出优秀人才。

优秀人才分为显露型和潜在型两种，对于前者，大多数己有工作成就，比较容易辨认，但此类人才因受大家注意不易招聘或招到易被其它企业挖角。而后者才应该是企业所需要吸引和培养的人才，看出这类人才的潜质。

二，怎样吸引优秀人才

首先，企业必须追求卓越，追求永继经营，提倡人性化管理(参见本人拙文《人性化的人力资源管理探讨》)。一个连企业高层领导都不是优秀人才的企业，一个只追求短期利益的企业是很难吸引优秀人才的。

企业的文化必须是提倡“人与企业共同成长”，应该营造一种公平竞争，鼓励人人向上努力的氛围。必须制定一整套激励优秀人才成长的薪酬制度和晋升制度，企业的高层必须有开放的心态和正确的择才观念。企业中应该是人际关系和谐，沟通渠道畅通。这些都是吸引优秀人才的基本条件。

在薪酬方面，应该对本地区和本行业的薪酬进行调查后合理确定基数。尽量使企业的薪酬保持在中上水平，除薪酬之外，应利用提高工作效率去缩短工作时间，让员工享有更多的休闲或学习时间。每年一定时间的带薪假期和适当的福利都是吸引人才的好方法。

在升职加薪的制度上，应以能力和工作业续为主要考量因素，避免因籍贯不同，年龄不同，资历不同等等的歧视行为。同时应提升那些靠自己努力工作，用正当途经取得工作业续的人，而抛弃那些走弯门歪道，采取不正当手段竞争的人。对于一些碌碌无为，不求上进，得过且过之人，必须有降职降薪的处分。这种奖惩分明的公平透明的制度才会对人才形成吸引力。

企业还必须有完善的员工培训制度和具体实施办法，除工作中所需的专业技术知识外还应对员工实施品德教育。企业文化教育，个人生活规划和现财等全方位的教育。详情可参阅本人拙文《企业中非专业技能和技术知识的教育训练》，使员工真正体会到企业对他们成长的真心关怀，才能收到吸引人才的效果。

三，怎样留住优秀人才

择才难，尽才和留才更难，很多企业在这方面束手无策，眼睁睁看到优秀人才流失到其它企业中去。

很多企业认为留不出人才的主要原因是报酬低，福利差，当然这也是留人住人才的其中一个原因，因为一个低报酬，低福利的企业是没有资格留住优秀人才的。但是不是只要有较高报酬和福利便可留出优秀人才了呢?回答是否定的。一些,报酬和福利很高，但是缺乏人性化管理的企业的人才被挖角也是常事。特别是高层次，高职位的优秀人才，他们追求更多的不是报酬，而是能否有充分发展自己潜力的空间和良好的企业文化氛围和和谐的企业中的上下级关系。要留住优秀人才，没有钱是万万不能的，但有了钱也不是万能的。情有时会比钱更有力量，中国人在世界是最有人情味的民族之一，在留住优秀人才的竞争中唯有情是万能的。

当然这份情不是靠施舍一些小恩小惠拢络来的，是靠企业和BOSS对企业人才的真心实意的爱护和培养(包含严格要求)，经过长时间考验换来的。企业与人才的关系类似于婚姻关系，都是靠情来维持，只有互相真心相待，并相互容忍，才能长久相处。人性化的人力资源管理便是要培养这种人对企业的感情，仅仅将人力可做与财，物一样的资源来利用的企业，是培养不出这种感情的，现在世上的大多数企业都无法培养出人与企业的感情，所以尽管在待遇，福利等上施尽“十八般武艺”试图留住人才，结果都是事与愿违。

企业必须在人才一进企业就给他灌输企业文化，教育做人的道理，帮助他制定正确，可行的个人生涯现划和理财规划。并在今后的日子里，为他提供良好的环境，适当的压力和严格的要求，使其能接时完成其生涯规划，鼓励他有什么问题和困难都可以跟企业讲，而企业应随时开导他，帮助他排忧解难，让他觉得自己的上司像父母一样关心，爱护他。企业就会像温暧的大家庭，这时即使外界有一些诱人的诱惑，也很难将他吸引离开企业。

企业要留住优秀人才必须要有本身就是优秀人才的BOSS和人力资源主管。还要重视人力资源工作。并重视人力资源部门的意见和建议。同时还应教育和培养所有部门的主管，让他们都了解人力资源管理的原理，让每一部门的主管都像人力资源部主管一样去进行人力资源管

理。这样才能使企业对人才的关怀无所不在，一个不是优秀人才的主管手下的优秀人才的流失率应是最高的。

随时观察和了解企业中优秀人才的思想动态也是非常必要的，对于一些专门的人才，应有专人(一般应是顶头上司)负责观察。因为“冰冻三尺，非一日之寒”，一位人才在决心离职前一定会有一些征兆和异常，细心而有经验的主管应尽早发现，而及时予以解决，这样也会留出一些优秀人才，当一个人己将离职报告递交上来时再去挽留，一般情况是为时己晚。一些优秀人才的离职是因为平时一些小问题的积累而得不到解决，日长积累到了一定程度，便会爆发。一些企业BOSS对下属熟视无绪，平时不注意不关心，让下属有一种企业多我一个也不多，少我一个也不少的感觉，于是萌发去意。

企业必须关心和注意每一位员工，每一位主管都必须具有这种观点和心态，才能将企业对员工的关注落实到位，一位受不到上司关注的干部，也不会去关注他的下属，于是从BOSS开始，从上至下，建立一种关注关心链，让每一位员工都感觉他在这个企业中地位是重要的，都有人不停的关注他，爱护他。这时即使赶他走，可能他也不愿走。

即使是优秀人才也有犯错的时候，企业也应给予相应的处罚，并且明确的告诉他处罚他也是为了他好。一个不敢严格要求人才的企业，会宠坏一些本来是优秀人才的人。他们会稍有不顺和受挫折。便会离开企业。对人才成长要求严格，让一些不适应企业发展和一些无法教育的差劣员工离开企业，也会让优秀人才感到公平，有的企业一味对员工宽松。出现错误，没人承担责任而被处罚。不辞退员工。以为这样便令员工比较安心，没有危机感。结果，企业中鱼龙混杂，优秀人才比例减少，最终反而促使一些优秀人才离开企业。

选择适当的人才去从事适当的工作，小材大用会影响工作业续，大才小用也会使一些优秀人才感到英雄无用武之地而离开企业。

当一个较优秀的企业会吸引了较多的优秀人才时，在人才的成长过程中，由于公司内不可能无限制的提供其成长的空间，而让部分优秀人才在成长到一定职位后离开公司，这是一种正常人才流动现象。因为他在公司的成长过程中己对公司付出了许多，而当公司没有更多空间让他发展时，让他出走。还可引入新人来继续培训，优秀的公司会不断的吸引一些有潜力的人才，将他们培养成优秀人才，而留下一批较优秀者，而让其它优秀者离开企业在自己不断发展和壮大的同时，也为其它企业和社会培养优秀人才。

篇6：用心才能留住关键人才

首先重复一下创业公司选人应该注意的三个关键点：找技能合适的人，找文化合适的人，找学习能力强、有创业激情的人。创业公司应该找技能与自身需求高度匹配的老手，他们积累的经验和能力能够更快地适应创业公司的高要求，也能更好的提供战斗力。创业公司应该在一开始就选出与公司目标一致、价值观契合的人，他们能为公司的长期发展提供动力。创业公司应该找兼具学习能力和创业激情的人，他们能更好的在新方向上探索，遇到挫折也不会轻易放弃。

怎么使用薪酬和绩效设计引导员工

无论团队成员是为了目标、理想工作，还是为钱工作，更科学的薪酬和绩效设计都有助于更好的发挥他们的潜力。举例来说，如果希望一个分管业务的团队领导更好发挥领导力，那么就不能仅根据他个人的业绩来付薪酬，而应该加入团队整体业绩的考评，并且这个比例应该较高。另外，薪酬和绩效也不应该只关注硬性的数据和常规的工作结果，对于一些与公司文化有关，以及从长期看能为公司带来好处的工作成绩也应该有奖励，当然这要根据每一个公司的差异进行针对性的调整。

创业公司对于薪酬和绩效设计应该有一些大的原则，确保自己能够在初创期和壮大后保持一致性。在初期，可以在这个原则下针对每一个人进行较为个性的薪酬设计，而人员到达一定规模后，则应该对这些原则的执行细节进行进一步的完善，薪酬设计也要更标准化。

新人和资深人才薪酬设计分别应如何处理

在创始人和联合创始人组成的核心创始团队之外，创业公司的前几号员工通常会较为资深，他们未来会有很大潜力成长为高级管理人员或业务骨干。在创业公司成长的过程中，会根据业务的需要引入更多资深人才，当然也会需要相对初级的新人。针对新人和资深人才，薪酬的设计应该有所区别。

针对新人，需要通过数据分析，为他们提供一个在市场上足够有竞争力的薪酬，而且应该针对他们所在的每一个职级有一定上下浮动的薪酬空间(例如30%)，这能让较优秀(但不够有突破性)的员工得到合理的激励。同时在进入公司后对新人们进行观察和培养，在一定时间内(季度、年度)给优秀的员工一些额外奖励，并且提供开放的上升空间。

针对资深人才，无论是自己培养还是外部引入，除了以上的薪资和奖励外，还应该进行特别的设计，以保证充分调动他们的积极性。其中最有效的就是给予合理数量的期权。若公司的发展前景足够好，这些期权在未来兑现时可以给资深人才带来足够的回报。

创业公司的现金非常宝贵，期权的引入能够减轻初期的现金压力，让更多的现金投入到业务中去。而对于拥有期权的员工，想要在之后的几年获得符合预期的回报，他们需要将自己的目标和利益与公司的利益保持一致，公司活得越好，他们未来从期权中获得的收益就越高。

薪酬的公平性怎么保证

如果做出了突出贡献的人没有获得应有的奖励，努力工作的人和尸位素餐的人拿着一样的收入，那么优秀人才的工作积极性势必大受影响，严重时甚至会离职，造成公司人员结构的逆淘汰。

要保证薪酬的公平性，创业公司应该遵循两个原则：为经验而不是资历付费、为洞察而不是背景付费。

资历很重要，在一个领域专注足够长的时间，总会有一些积累和成长，但创业公司应该分清熟手和老手的区别。以驾驶为例，熟手能够在自己开惯了的路线上有良好的表现，但是对于陌生路况的对应能力不足;而老手在熟悉路况开得好，在陌生的地区也能找到最优的路线。因为业务相对稳定，熟手和老手在大公司的价值区别可能还不太明显，但对于创业公司，会更需要老手解决陌生问题的能力。让有经验、能解决问题的人，而不仅是资历足够长的人获得更好的待遇，是更公平，更能提升公司组织效率的做法。

很多目标远大的创业公司喜欢有大公司经历和名校背景的人，这样的逻辑没错，名企名校背景的人确实有更大的几率优秀，但是创业公司真正应该要的是他们的洞察力。有洞察力的人，更有可能看到问题的本质，能够在很大程度上帮助团队创新，而并不是每个有名企或名校背景的人都具有这样的素质。分辨出具有洞察力的人，并让他们获得与付出相称的报酬，是对领导团队水平的考验。

现金、期权怎么分配

对于大公司员工，更多思考的是月薪(年薪)+奖金的问题，而创业公司员工，尤其是从大公司跳到创业公司的人，期权是他们更看重的，怎么在薪酬设计中处理好现金和期权的比例，对于创业公司来说很重要。

前文提到过现金储备对于创业公司的重要性，但给予员工(无论是新人还是资深人才)的现金数量仍然应该足够多，需要保障他们在创业公司发展初期的生活。创业公司在发展过程中是要承担很大风险的，员工进入创业公司会有相应的觉悟，但不应该让他们承担过大的风险。

很多创业公司在给予期权时低估了自己期权的价值，在早期给出了过多的期权，这会对公司之后的发展过程中引入人才造成障碍，就如在早期融资中给出过多股权让下一轮的投资者不好处理一样。所以创业公司在给员工期权时，一定要有长期思维，要控制好比例，为公司发展壮大以后引入高级人才留出充分的空间。

篇7：留住人才的关键因素

1.留住人才要从招聘入手，把住源头关

留才从招聘开始，这绝非是言过其实。调查显示，如果采用不正确的招聘方法，将会导致近乎50％的新员工会在进入企业后的6个月内选择跳槽，而跳槽的主要原因就在于人职不匹配，也就是我们经常说的好马没有配好鞍或好鞍配的不是好马.但是企业若是能够运用规范化的招聘方法，尽可能全面地获取应聘者的信息，并将其与岗位的需求，企业文化相对比后作出录用决策将会将离职率降低至10％以下。可见招聘是否规范直接从源头上关系到留才能否成功。因此，企业在招聘工作中一定要坚持人职匹配，人事相宜，做好应聘者的测评工作，既不进行人才低消费，也不实践人才高消费，只有这样才能保证所招募的人员是合乎企业需要的合适人才。

2.清除南郭先生，找出千里马

若是一个企业内部存在南郭先生式的人才，那么这家企业就别想留住人才。因为南郭先生式的人才存在不仅仅是浪费了企业所提供的资源，更为严重的是将整个企业的公平、公正的氛围予以毁坏。而若是企业缺乏一种公平、公正的氛围，企业中真正的人才价值得不到公正认可和体现，这就必然会促成人才外流。因此，清除组织内部的南郭先生对于留才来说就显得颇为必要。当然，在清理南郭先生出局的同时也不能忘记了搜寻企业内部的千里马。具体到我们的人力资源管理中，也要学会在企业内部寻找千里马，千万别犯打着灯笼在外招才而让企业内部的千里马骈死于槽枥之间的低级错误。

3.提供具有竞争力的薪酬

对于留才来讲，具有竞争力的薪酬是一个无法回避的问题若是缺失这个根基的稳固性，那其他的诸多留才策略只能是空中楼阁，可望而不可及。研究表明，薪金仍然是留住人才的第一要素。给人才具有竞争力的薪酬，从某种意义上讲，既是人才满足基本物质需求的需要，同时也是对人才价值在物质层面的认可，无形之中将会增强人才的荣誉感和组织归属感。正所谓好马配好鞍喂好草才能跑得快，对于关键性人才给予关键性薪酬不仅是一种显性的价值回报，更是对其隐性的一种鞭策。

4.多赞赏和鼓励员工

管理学教授格雷厄姆（GeraldGraham）就工作场所潜在的激励因素做了一项研究。结果发现，员工最重视的五个激励因素中，有三个是与赞赏、鼓励有关，即出色完成工作任务后，上司亲自致谢，上司书面致谢以及个人得到公开表扬。在现实的管理中，的确也是如此。在管理中，企业的管理者不要吝啬赞赏和鼓励的语言，正如管理大师坎特（RosabethMossKanter）所说：薪酬是权利；认可是礼物。在工作中多给一点开口即成的礼物，让员工快乐的同时让自己也快乐，何乐而不为呢！

5.向员工画好企业的大饼

虽然画饼不能冲饥，但这只是从实实在在的物质感受来讲，从心理层面来说，画饼不仅能适度缓解饥饿，更是能激发内在的潜能。在企业管理中，向企业内部的成员描绘企业未来的发展战略，这不仅会给他们带来不可想象的前进动力，更是为他们后续的工作指明了奋斗的方向。大量的事实表明，当企业的愿景契合了人才内心真正的愿望时，将会产生出一种强大的驱动力，能使人才极具敬业精神，自觉投入，乐于奉献，因为在他们看来此时的工作不仅是谋生手段，更是一种组织责任，无形地推动着他们为了这个责任的完成而努力奋斗。

6.让离职人才敢吃回头草

中国有句俗话叫好马不吃回头草，但在今天看来，作为企业的一方不仅需要摒弃这种思想，更是要营造一种欢迎好马吃回头草的氛围和机制。在人才竞争激烈的今天，得人才者得天下，让离职人才再次回到企业重操旧业不仅可以给企业的人才竞争力增色不少，更是可以带来诸多益处：其一，可以大大节省人力成本，研究发现：一个员工离职后，企业从寻找新员工到顺利接受所花费的人力成本高达原供职员工薪水的1.5－2.5倍，而关键人才的替换成本更是不可想象。其二，可以在员工心目中树立企业以人为本，宽容大度的形象。其三，此举将会增强企业的向心力和凝聚力，尤其是对那些吃回头草的人来说，他们将会更加珍惜现有的工作就会，为企业的发展鞠躬尽瘁。除此之外，对内部人才也可以起到一个很好的警示作用，告诫他们，外面的世界很精彩，外面的世界也很无赖。

7.打造个性化的培训

企业的发展离不开培训，人才的成长当然更是离不开培训。对于企业的人才来说，其不仅关注眼前的现实利益，自己能否在企业得到进步和成长，企业能否为其提供学习的机会也是他们十分关注的。

正如一位业内人士所说：如果一个人具备有市场价值的工作技能，就意味着可以在市场上获得更高的薪酬。然而，如果你重视帮助员工学习与成长，那么他们更可能愿意留在公司，因为他们知道你真心关注他们的最大利益。同时培训也是企业塑造人才，提高竞争优势的重要手段之一。对人才开展培训，既可以增强企业的核心竞争力，促进企业战略目标的达成，也有利于将员工个体目标与企业战略目标进行整合和统一，满足员工个体的自我发展的需求，提高员工的组织归属感，增强企业凝聚力和向心力。当然在为人才提供培训的机会时，一定要遵循个性化和实用性的原则，力争将员工的培训要求与企业的发展战略进行二合为一。

8.守住最后一道关卡——做好离职面谈

篇8：浅谈企业如何留住关键人才

(一) 关键人才的界定

企业要想吸引和留住关键人才, 首先必须知道哪些员工是关键人才。国内对“关键人才”的讨论与界定不少, 但更多局限于科技企业的知识性员工, 或是公司的中高管理层。但事实上不同的企业对关键人才和外围员工的划分是不同的。

(二) 关键人才的特点

1、高稀缺性。

稀缺性表现为劳动力市场上同类人才的数目相对较少, 企业中所扮演的角色不能或短期内难以被别人替代, 招聘成本和重置培训成本高于一般员工, 是一种“稀缺的人力资源”。

2、高价值性。

而高价值性则通过关键人才创造的价值与获取关键人才的成本之比以及关键人才对于企业战略目标实现的重要性体现出来。在企业中, 关键人才一般拥有专门的技术, 掌控企业核心业务, 控制企业关键资源, 洞悉企业商业机密, 他们能够成为企业形成竞争优势的人才。

3、高流动性。

由于关键人才所拥有的特殊技能, 他们常常会成为其他企业猎取的对象。随着全球经济的发展, 越来越多管理者意识到, 现今天企业的竞争实质为人才的角逐。人才市场的逐步完善和扩大, 关键人才也有了更多自主选择权, 也寻求更大能够施展自己才能的舞台。出于满足各种自身需要, 关键人才的流动性比普通员工更高。

4、高追求性。

关键人才通常有更高层次的需求, 这不单局限于较高报酬, 还有超乎物质追求, 如受尊重、追求自我价值的实现, 成就感、认同感等。除此, 是否能够发挥专长和成就事业、实现自身价值成为激发他们的工作热情和创造动力的关键所在。

(三) 关键人才的分类

从企业创造价值的来源来讲, 关键人才大致可分为三类:

第一类, 专业技能型的关键人才。这类型关键人才拥有或是掌握企业某一方面或领域的专业技能, 其工作效果直接关系着企业的正常运转。

第二类, 外部关系型的关键人才。这类关键人才拥有企业所需的关系资源, 有的是与公司产品销售渠道相关, 还有与政府机关等重要部门相关的社会资源。是企业与外部组织交流的桥梁与通道, 例如关键的销售人员和业务人员, 企业需要通过他们获取所需的资源和产品的输出。

第三类, 管理技能型的关键人才, 这类人才对企业未来的发展定位, 公司的战略制定起着至关重要的作用。他们能够帮助企业抵御经营管理风险, 减少管理成本, 其工作绩效与企业的发展密切相关。

二、关键人才流失的现状、特点

(一) 关键人才流失的现状

目前, 我国企业关键人才流失现象严重, 国有企业骨干管理人才流失率达10.8%, 在民营企业, 关键人才流失率更是高达50%以上。

(二) 关键人才流失的特点

经过调查分析, 我们发现企业关键人才的流失呈现出如下两种特点:

1、流失至竞争对手。

关键人才流失的原因多是同行业企业和竞争对手的主动挖掘, 或者是这些企业能提供更有竞争力的薪酬和更广阔的发展空间, 以国内著名的职业经理人的离职为例, 陆强华离开创维公司后去了另一彩电生产企业高路华公司。TCL通讯的总经理、“手机狂人”万明坚离职后做了长虹股份所属的国宏通讯的掌门人, 成为长虹进军通讯产品制造业的一面旗帜。

2、关键人才流失呈现“集体”意识。

企业关键人才的流失多伴随着其下属员工的集体跳槽, 这在企业高管人员的离职中表现得尤为突出。这种骨干员工的集体流失, 对企业的打击是致命的, 即有可能致使企业经营全面瘫痪。当年创维中国区域销售总部总经理陆强华跳槽案中带走了150多名企业精英;北大方正助理总裁周险峰率30多位pc技术骨干集体跳槽加盟海信数码, 健力宝销售公司总经理蒋兴洲与20多位销售经理集体离职。这些事件均在业界引起了轩然大波, 而且有着愈演愈烈的势头。随着这种现象的增多, 其背后的原因也值得我们认真思考的。

三、关键人才流失原因

(一) 自身因素

关键人才重视自身价值的实现, 重视自身知识的提升。他们不会为所谓的“铁饭碗”而停止更新知识。他们追求终身就业能力, 渴望获得教育和培训机会, 希望能与企业共同成长, 期望能到更为优秀的企业学习新的知识, 通过流动而实现自身的增值。他们不希望终生在一家企业工作。这种特性使关键人才本身就有较高的流动意愿。据哈佛企业管理顾问公司的离职原因调查显示, “想尝试新工作以培养其他方面的特长”被列于众多原因之首。

(二) 企业因素

企业目标与关键人才的目标难以统一。对于企业而言, 目标是追求利润的最大化, 他们希望员工能够创造最大的价值。而对于员工尤其是关键人才, 他们可能更多地忠诚于他们的专业而非他们所在的企业, 不断追求事业与探索知识领域。这就产生了企业与关键人才在目标方面的偏差。如果企业不能很好地, 有效地统一两者的目标, 实现双赢, 那么就可能导致关键人才的不满, 进而造成他们的离职。

(三) .社会因素

目前企业对知识型人才——关键人才的需求很大, 供不应求。而目前知识型人才是很稀缺的, 尤其是新兴行业。据国际数据公司统计, 2010年全世界共有860万个左右的职位空缺。这样, 造成一个出色的人才通常被几家公司竞相争夺。人才的稀缺程度越高, 人员流动性就越大。

四、应对措施

(一) 降低个人依赖

企业各项工作的开展离不开员工个人的操作, 但是企业千万不要把自己弄到某项工作离开了某个员工就无法运作的地步。企业应设置岗位责任制, 形成明确的岗位说明书, 明确、优化业务流程, 科学设计岗位, 加强知识管理。

(二) 利用法律手段

与关键人才签署相关法律协议, 如竞业禁止等, 防止他们离职后直接进入竞争对手, 从事相关业务, 泄露公司机密。由于在一定时间内不能从事相关工作, 他们离职带来的核心技术和机密的流失也可以一定程度上避免。相关协议一般都含有法律责任和赔偿条约, 这也在一定程度上增加了他们离职的成本, 降低了他们离职的预期和概率。

(三) 严把招聘关口

越来越多的公司认识到重要岗位选聘合适的人选的重要性。不合适的招聘会给企业带来巨大损失, 给企业埋下隐患。因此科学招聘乃是管理关键人才的第一步, 也是减少关键人才流失的第一步。招聘时不仅要检查他们专业技能, 更要注意考察团队协作精神。

(四) 建立提拨机制

培养内部人才市场。即形成企业内部的人才培养和选拔制度, 给关键人才形成压力和动力。这样不仅减少招聘成本, 也对企业内部的员工有一个很好的激励作用, 还能有助于员工的培养与选拨。例如对分公司经理的绩效考核指标中可包括一项:对优秀下属的发现、培养和选拔, 如果分公司经理达不到这项考核要求, 他自己就得不到提拔。

(五) 提高薪酬待遇

曾经一位小品演员的“有钱能使磨推鬼”风靡中国, 虽说夸张, 也不无道理。想挽留人才, 没有高薪是没有竞争力的。根据马斯洛需求层次理论, 员工的最初需求是重视物质需求大于精神需求, 只有在物质需求达到一定程度的时候, 精神需求才会占重要的地位。薪酬待遇在某种程度上体现着人才的市场价值, 是人们充分发挥工作能力的物质动力, 应获得更多的工作选择机会, 也应获得更高的报酬。

(六) 人企共同成长

随着社会物质水平的提高, 优厚的薪资待遇已不再是促进关键人才积极性的主要手段, 而其他福利如住房补助、员工持股等一段时间的促进作用后也日趋平淡。企业如何为关键人才创造自我提升与学习的工作环境, 如何为关键人才提供职业发展与晋升的机会, 将成为企业留住关键人才的关键所在。

(七) 塑造良好文化

企业文化建设是企业管理的一个重要部分, 它直接关系到团队的凝聚力和向心力。以往经验表明, 成功企业一般都具有优秀的企业文化。企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则, 使员工产生一种自我约束和自我激励。

(八) 完善绩效管理

关键人才追求的是工作满意感和自我价值的实现, 建立完善的绩效管理制度, 使关键人才的绩效得到合理的评价, 既有助于增强关键人才的工作满意度, 也有利于关键人才对自己的工作业绩有一个客观的认识, 同时也便于企业及时了解关键人才工作绩效存在的问题, 帮助其改善工作绩效。

(九) 避免公司政治

创业团队分崩离析, 股东和经理人信任危机、公司内部钩心斗角, 企业战略摇摆不定、管理层人事动荡、……无数诸如此类的企业故事发生过或正在发生, 高级人才总是处在公司发展与变革的“风口浪尖”上。他们还能泰然处之吗?政治斗争通常跟三类人的实际行为有关:追求地位, 控制资源, 或者达成个人目标。政治产生胜利者的同时, 失败者必须离开。核心高管、关键性人才的出走或多或少与公司政治有关, 甚至可以说, 人力资源危机多是因公司政治而产生的。别让公司政治成为发展的绊脚石。

五、总结

市场竞争日益激烈的今天, 无论是哪种类型、哪种行业的企业都必须重视对关键人才的管理, 不仅要信任核心员工“用人不疑”, 同时企业还应当不断激励他们, 提高员工对企业的忠诚度与归属感, 留住人, 更要留住心。管理都要以战略的眼光, 开阔的心胸来管理公司。同时加强自身的修养, 提高个人的领导魅力, 使关键人才忠于企业。这样公司才能在越来越激烈的市场竞争中立于不败之地。

摘要：在日趋激烈的市场竞争中, 说到底就是人才的竞争。企业想取得可持续的竞争优势, 想做大、做优、做强、永远立于不败之地, 最为关键的因素为:是否能留住关键人才。但如何吸引与留住公司的关键人才, 培养他们对公司的忠诚度, 激励他们不断创新、奋斗, 让他们与公司共成长, 已是大多数企业面临的一项挑战。事实上, 留住关键人才也绝非易事。本文将从关键人才的界定、流失的现状出发, 分析其流失的主要原因, 并提出有针对性的应对措施。

关键词：关键人才,流失现状,流失原因,应对措施

参考文献

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