it销售经理的述职报告

it销售经理的述职报告（精选7篇）

篇1：it销售经理的述职报告

姓名： - 国籍： 中国

目前所在地： 广州 民族： 汉族

户口所在地： 河南 身材： 175 cm 65 kg

婚姻状况： 未婚 年龄： 24 岁

求职意向

人才类型： 普通求职

应聘职位： 市场销售/营销类:IT销售/渠道拓展 销售代表/推销员/营销员/促销员 市场开发专员

工作年限： 1 职称： 无职称

求职类型： 全职 可到职- 随时

月薪要求： --3500 希望工作地区： 广州 深圳 东莞

个人工作经历：

公司名称： 重庆奔野摩托车有限公司

起止年月：-02 ～ 2008-06

公司性质： 民营企业所属行业：机械制造与设备

担任职务： 大片区经理

工作描述： 在公司工作期间主要负责北方市场的开发，和客户维护工作

公司名称： 洛阳世纪电脑城

起止年月：2007-07 ～ 2007-09

公司性质： 民营企业所属行业：计算机业

担任职务： IT产品销售员

工作描述： 计算机店面销售

离职原因： 参加考试

教育背景

毕业院校： 洛阳师范学院

最高学历： 本科获得学位: 学士 毕业- 2007-07-01

所学专业一： 计算机科学与技术 所学专业二：

受教育培训经历： 起始年月 终止年月 学校(机构) 专 业 获得证书 证书编号

2003-09 2007-07 洛阳师范学院 计算机科学与技术 英语CET4;普通话二级甲等

-07 2006-08 创维集团 营销培训班

语言能力

外语： 英语 良好

国语水平： 优秀 粤语水平： 一般

it销售经理简历模板相关

篇2：it销售经理的述职报告

无照片

目前住地： 广州 民 族： 汉族

户 籍 地： 梅州 身 材： 170 cm 58 kg

婚姻状况： 已婚 年 龄： 34

诚信徽章： 人才测评：

◆ 求职意向及工作经历

人才类型： 普通求职

应聘职位： 贸易、销售、市场营销：

工作年限： 10 职 称： 无职称

求职类型： 均可 可到职日期： 随时

月薪要求： 3500--5000 希望工作地区： 广州

◆ 工作经历

公司名称：广州市艾富吉斯贸易有限公司起止年月：2007-11 ～ 2012-11

公司性质：民营企业所属行业：家具/家电/工艺品/玩具/珠宝

担任职务：销售经理

工作描述： 公司产品主要包括：户外产品系列，自驾游产品系列，户外园艺产品系列，汽车用品等等。如烧烤炉、帐篷和折叠桌椅等等。

负责产品内销品牌推广，渠道建设和销售团队的管理;完善CI和VI建设和制作。

负责公司网站内销和外贸的建设和推广。

协助外贸业务的一些工作。

离职原因：离家太远

公司名称：广州市山姆表业有限公司起止年月：2003-09 ～ 2007-10

公司性质：民营企业所属行业：其他行业

担任职务：出口销售部主管

工作描述： 负责公司出口团队的组建和管理;完善和协调公司和工厂内部有关外贸业务的流程与管理。

熟悉掌握通过网络开拓国际市场。独立完成规划和建设公司的中英文网站，通过电子商务平台和搜索引擎推广公司网站,如GOOGLE ADWORDS, ALIBABA和 GLOBALSOURCES等等。独立开拓，寻找外商和贸易伙伴，熟悉掌握整个外贸流程。其中包括：

1、洽谈与签订合同;

2、寻找合适的货代公司，安排订船出货;

3、制作报关文件资料，包括：装箱单、发票、提单和保险单等等。

离职原因：

公司名称：中国联通有限公司广州分公司起止年月：2001-08 ～ 2003-09

公司性质：股份制企业所属行业：通信/电信运营、增值服务

担任职务：IT渠道产品主任

工作描述： 负责CDMA1X无线网卡在IT渠道市场的拓展，招商和推广并参与该团队的组建与管理;在联通原有渠道的铺货和集团客户的开拓。如：营业厅、合作厅和大额承销等。

离职原因：

◆ 志愿者经历

◆ 教育背景

毕业院校： 北京邮电大学

最高学历： 本科 毕业日期： 2001-07-01

所学专业： 市场营销 第二专业：

培训经历： 起始年月终止年月学校(机构)专 业获得证书证书编号1997-092001-07北京邮电大学市场营销本科

◆ 语言能力

外 语： 英语 精通

国语水平： 精通 粤语水平： 精通

◆ 工作能力及其他专长

本人从事销售工作有10年时间，具有内销，外销和销售团队管理经验。有品牌推广和渠道建设经验;对通过网络开拓国际市场的成功经验，熟悉外贸流程。熟悉户外产品，汽车用品，建材产品、五金和通信IT产品。对待工作和职员认真负责。 `

◆ 详细个人自传

熟练Offic的各种办公软件。熟悉网站制作软件CorelDraw/Photoshop和AutoCAD制图软件。获得CCNA网络国际工程师认证。

篇3：IT职业经理人的十大弊端

今年5月，陈晓大爆国美财务漏洞丑闻，由于他向某财经媒体记者发表对国美不真实或误导的言论，而违反与国美签订的协议约定。于是，国美电器就以合同违约为由，将前任董事局主席陈晓告上了法庭。据了解，除了要求陈晓公开道歉外，国美电器还对陈晓提出了一定金额的经济赔偿，但具体数目尚未透露。

有财经分析师质疑，陈晓是否有把自己当职业经理人，因为职业经理人的操守之一就是决不说前任雇主的坏话。如今陈晓事件，更是令人对国内一些职业经理人的操守与责任产生怀疑。

事实上，有业界观察人士罗列了目前我国大部分职业经理人的十大弊端，尤其在IT职场，成功者极为少数，败走“麦城”者却是比比皆是，甚至可以说，中国IT职场几乎成了职业经理人的“黑洞”。

中国IT职业经理人十大弊端如下：

第一，目空一切。IT职业经理人几乎都是企业高薪聘请来的“空降兵”，都被寄予了厚望。因此，他们进入雇佣企业总是以相当高的姿态出现，以至于在做决策的时候容易把自己当成“救世主”而高高在上，目空一切。

第二，结党营私。一些职业经理人跳槽到一家雇佣企业后都要带上“亲信”，并占据要职，带有明显的拉帮结派性质，这样极容易导致新、旧部下间产生矛盾。

第三，吃里扒外。职业经理人身居要职，如果素质有问题，由于权力巨大，老板一旦心慈手软，那职业经理人就极容易犯错误。

第四，见利忘义。职业经理人有一俗称“短高管”，原因在于职业经理人喜欢频繁跳槽。

第五，裹挟上司。有职业经理人当与其老板发生分歧时，就会仗着老板的倚重，采取裹挟上司的做法来达到自己的目的，置老板于尴尬境地。

第六，欺世盗名。有这样的职业经理人，他利用雇佣企业所给的职务之便，四处去演说，在帮企业宣传推广的过程中，将属于雇佣企业的知识产权说成是自己的“发明”，混淆视听。

第七，排斥异己。喜欢带“亲信”到雇佣企业的职业经理人，目的之一就是为了拉帮结派，以排斥异己，将自己的“一亩三分地”营造得针插不进。

第八，缺乏归属。

第九，品格低下。

篇4：it销售经理的述职报告

it经理述职报告1

这段经历是悲伤的，也是快乐的，毕竟创业是充满__，想着自己以后可以不再给人打工了，可以给自己打工了，一个程序员写了很多年的程序之后，能够有机会给自己写程序，现在想着都是兴奋的，心情久久不能平静。

创业的那个项目是我自己带队开发出来的一个大型的物流信息平台，技术团队都是我一手带出来的，每个人都有自己的技术特色，有的擅长客户端展现，有的擅长后台业务逻辑，有的则对总体架构把握很好，我认为这个团队是一个配合很好的团队;我们的运营模式是物流管理软件+物流电子商务+GPS在线运营平台一起运营。

该项目的赢利模式主要是：物流会员费，物流管理软件租用费和GPS运营月租用费。经营模式以物流电子商务：车配货，货配车，找司机来吸引人气，发展物流会员;以我们久经考验的物流管理软件平台来吸引物流企业加盟试用我们的平台和使用我们的软件，另外发展GPS用户接入我们的GPS在线运营平台，收取月租费。直到现在，我一直坚信这种模式是可以成功的。

市场主要以物流协会作为支点，因为物流协会有很多会员企业，协会有一定的号召力，开始的阶段，我们的合作是很愉快的，甚至谈到在当地成立分公司的事情了。但是后来发生的一些事情，让所有的事情不可控制，我现在想想应该是选错运作这个项目的公司了。我开始联系这个物流协会的时候，我是以我之前的那家公司名义的，应该是借了这家公司的名气打动了这个协会的秘书长，我之前的那家公司在广州乃至全国是有一定的知名度，但是正式运作这个项目的时候，这家公司面临跨台，所以我和一个私人投资者和另外一个公司的老板一起成立了一家公司来运作这个项目，但是没有想到这个物流协会的秘书长听说我们更换了运作这个项目的公司，他们就显得十分不信任了，并且逐渐终止了一些本来就基本确定下来的合作项目，并且给他们的会员企业发通知让他们不和我们合作，当时真是欲苦无泪啊。

失去物流协会的支持，我转而自己寻找市场，但是投资人觉得这个项目应该是失败了，故而把已经投入的资金全部撤走，失去资金的支持，我自己和另外一个老板独立支撑，但是我们钱都不多，支持不了多久，而且这个项目的运营模式需要一定时间来支持和培育，没有足够的资金，这个模式是成功不了的，于是我和另外一个老板决定终止这个项目，就这样，从新公司成立到解散，共经历了半年时间，我的信心也是落到了低谷。

当时是失落的，人可以跟其他的任何东西争，但人不能跟命争，我写下如下的文字：曾经的壮志豪情，一腔热血，慢慢的化为泡影。__后，是冷静，是恐慌，是无奈。生活还要继续，前进的帆折了，勇气和志向不能折。动力是什么，是教训，是挫折后的新的勇气，那才是最宝贵的。

后来我总结这次创业失败的主要原因如下：

1.没有选择好运作项目的公司和合作伙伴，公司知名度不高，高层里本来是三个人，但是实际上却只有我一个人在打拼，我知道我能和他们互补，但是我还是缺乏市场开拓的能力，技术我完全可以做好，但是一脚踢的事实逼我必须全面兼顾，太多的事情让我太累，无法一一的做起来,结果是一件事情都没有做好。

2.我自己对困难的估计不足，运营的风险其实是很大的，公司整体预防风险的能力有限，而且市场本身的根基不好，就像房子没有打好地基，很容易倒塌。

3.没有核心领导人(即使有也是一个摆设，当时是另外一个老板当总经理)，也没有可靠的资金支持，在要钱没钱要人没人的情况下很多工作无法展开，总之事情很难展开,公司的帐本一直都是在支出，支出。没有收入，一个公司是支撑不了3个月的。

4.其实做这个事情在高层里只有我一个人是要破釜沉舟做好，其他的两个老板只是抱一个观望的态度，也许他们只是希望空手套白狼，如果做成了他们可以赚一笔，输了就算了。而我倾注全部心血，当事业来做，到后来变成了做一个自己不可能做好的事情，结果输得很惨。

5.事情的发展使得我自己的定位严重错位，本来主要是技术，为市场提供一些帮助，而我缺少的市场扩展能力却没有人来补，就象踢球，漏位了却没有人补，结果肯定是失败。

6.在公司高层上，本来定了很好的合作模式，但是大家都没有执行，合作协议成了一纸空文。导致后来的资金撤走我都没有任何的办法，打官司又不好，大家还算是朋友，回天无力了。

后来我也总结了一个创业企业要成功的几条因素:

1.首先公司必须有一个好的根基，有比较可靠的业务来源和赢利模式,有自己的核心竞争力或者产品。

2.其次要有一个牢靠的核心合作伙伴队伍，不能随意就是要散的队伍，大家分工协作，并且要有一个核心人物，必要的时候他是可以有决定权的，他本身是有威望的,能管得住自己的手下。

3.另外是财务要做得让大家放心，资金有足够的支持，让大家打拼的时候没有后顾之优.财务制度一定健全。

4.公司的管理制度要切合实际，要规范化，公司的荣誉和资职等方面要做好，该有的要有，其他的尽量争取。

5.影响力，有政府支持，行业要有一定的名气。要利用各种媒体扩大影响力(这方面当然要舍掉花钱)。

6.对于一个IT公司，对人才的管理一定要有很好的模式，做到人尽其才，才尽其用，惩罚分明，施行人性化的管理，留住优秀的人才才能把事情做强做大。

7.公司的执行力，要有一个强大的执行力来保证公司决策的快速执行。这个执行力需要多方面的制度来保证，公司整体的凝聚力也是不可忽视的因素，管理层的以身做则和示范及影响力必不可少。

8.风险要想得足够周到,要列出预防措施。有没有风险会让这个公司彻底的死掉，如果有那么就不要去做,或者让这个风险避开后再做。

9.注重细节，提倡切实可以行的方法管理，管理是靠方法而不是经验。管理要分层次，既要重视基础管理，也要注重高层面的管理。

10.提升管理层核心人员的人性魅力。吸引更多的人力共同来完成我们的事业。

it经理述职报告2

我技术部在公司领导和项目领导的正确指导下，在各兄弟部门的鼎力支持下，克服了技术力量不足、人员短缺等诸多困难，强化内部管理，较好完成了20__年的各项工作任务。

技术部是一个对实践性要求极强的部门，由于部门工作的特殊性使得我部门的工作主要从两大方面进行开展。一方面，做好部门日常工作的开展，配合各兄弟部门做好相关的技术指导工作，不定期的组织部门员工加强理论学习和经验交流以不断提高业务水平，更好的完成工作。

另一方面，及时了解项目的进展情况，并对工作中存在的问题向领导提出有效地整改方案，配合商务合约部门对工程预决算和工程款支付工作进行审核以及计量工作。此外，还要做好对工程资料完善、整理及归档工作。

一、20__年技术部编制及上报完成的各项管理资料(如各项规章制度、施工方案、技术交底、开工报告及首件认可资料等)

二、项目技术服务工作及成果

由于项目的特殊性，技术部门一共有4名工作人员，本的工作因为各种原因，存在任务重、时间紧的困难。但经过项目领导的指导和全体部门人员的不懈努力，基本保证了各项任务在规定时间内按要求完成。这和项目领导的正确指导，大力支持，全部门员工的不懈努力是密不可分的。

施工时按各分项工程由总工和技术部对项目部现场管理工程师进行一级技术交底并下发施工作业指导书，对关键问题及细节事项着重强调，保证被交底人员对交底文件的领会理解。施工中加强对施工过程控制，特别是重点工序要进行严格的验收，实行“三检”制度，并按现场实际情况做好质检记录。

对验收中发现问题及时要求整改，对钢筋加工场、桩基队及桥梁队共下发12份整改通知单，并制定专门验证人验收整改情况，整改合格后方允许进行下道工序。对施工班组的施工质量情况加大奖罚，避免重复施工。对普遍性质量问题，由项目部主持各班组及时召开消除会议，并由技术人员提供消除方案，使质量问题及时在施工中消除。由技术负责任人亲自确认并严格控制施工过程中的质量，保证工程的结构安全性和使用性的均符合设计图纸及规范要求。

技术部每天向项目经理、事业部领导及总指报告每日工作量和累计工作量，每周完成项目经理周报和驻地监理周报，每月完成集团公司月报、监理月报、工程质量月报及月度计划，及时反馈现场真实情况，保证信息通畅，工作顺利开展。

工程技术资料的整理，遵守《__省高速公路建设标准化指南第十一分册档案管理》的规定，并按照业主及监理的要求进行整理，资料的整理保证及时、准确、齐全、系统。

三、工作中的不足

1、技术人员经验较少，我们需加快提升自身理论水平和实际操作等业务能力、尤其是在质量控制管理中需加强学习。

2、对于一些日常需归档的资料存在拖延现象及个别内容填写不规范。

20__年的工作给了我们很多经验和教训，2019年对技术部来说是关键的一年，施工的进度、质量、安全管理和标准化建设是项目管理的重点。我技术部将积极配合工程部、商务部的工作，竭尽全力，迅速执行，全面推进项目各项工作的开展，及时完成领导交给我们的工作任务，为更好的完成工程建设任务而奋斗。

it经理述职报告3

尊敬的各位领导上午好!

我是___，在集团信息化工程部从事网络工程师一职，过去的一年是集团信息化建设的重要一年，这一年部门领导带领我们完成许多重要的大事并顺利完成了年初制定的部门工作目标;我个人在领导和同事的支持和帮助下，也较好的完成了年初的工作计划。

下面我就自己一年来的工作情况做简要汇报：

一、工作回顾(主要分5个方面)

1、OA系统方面：

20__年3月起，为推进OA系统标准化运行，及OA在整个集团的深化应用，在老总和部门领导带领下，我和本部门其他人员一道轮流对各项目公司进行OA系统使用、标准化系统推广的培训，我较好的完成培训任务，使OA系统在各项目公司得到广泛的加深应用，加强了集团和各子公司的协同工作效率。

2、ERP系统方面：

20__年“财务业务一体化ERP系统”作为集团和信息化工程部们的重点工作落实推广，系统实施自6月份全面展开，我负责了人力资源模块和营销模块的业务实施，工作中我严格按照领导要求落实系统实施计划进行数据收集，协调各部门人员协同工作，配合实施方进行系统安装，测试和培训及问题反馈等工作，最终顺利完成了2个模块的上线工作，上线完成后又会同集团人力资源部和营销策划部管理人员对各项目公司录入的数据进行仔细审核和检查，保障了系统数据的完整性和正确性。建设完成后的营销和人力资源系统成为了各自部门有效的业务管理工具，并为将来出具房地产业务分析报表打下了良好的数据基础。

3、视频会议和监控系统建设：

为加强集团与项目公司的交流沟通，在集团领导指示下，信息化工程部今年启动了视频会议系统和营销案场监控系统建设，我全程参与了视频会议和监控系统的系统选型，系统测试，方案编写，设备采购洽谈等工作，通过全面的项目实施，我从领导和同事中汲取了非常有益的经验和和宝贵的知识，并使我单独负责项目实施的业务能力得到提高。

4、信息化其他项目建设：

在信息化工程部重点事项推进执行时我也参与了集团机房改造，项目公司网络改造，营销400客服电话业务办理，集团网络带宽扩容，集团网站备案和更新等工作，并按时保质完成了一系列任务。

5、日常工作

信息化工程部日常工作虽不起眼，但是也是我部服务质量的一个重要指标，我坚持以日事日毕的方式处理每件日常小事：如机房服务器设备的定期检查，OA、邮件系统定期维护，系统补丁不定期更新，集团本部日常IT问题处理，项目公司相关IT系统使用问题的的远程协助等。通过这些的日常工作，有效的提升了我部的服务质量。

二、不足之处：

1、工作中计划性不足，对突发事件预判不主动。

2、系统推广中缺乏培训技巧等，我会在后期的工作中逐步改进。

三、工作展望

20__年对于信息化工程部来说是继往开来的一年，任重而道远，个人工作紧紧围绕部门工作展开，我20__年工作重点主要有以下3个方面。

1、OA系统方面

OA系统升级，及后续新增应用继续完善，如移动版的应用

2、ERP系统方面

20__年的财务业务一体化系统虽然已经铺开，但是还未真正展现其成效，只有深化应用和培训才能逐步发挥其作用，20__年NC系统将着眼于以下工作事项：

①NC系统营销模块的深化应用;出具有价值营销分析报表;

②4拟定物业模块会员模块逐步上线;完善营销会员的信息化建设;

③完善人力资源模块的薪酬福利业务的应用，逐步上线。

3、集团信息化其他方面建设

①机房灾备系统建设;

②尝试对商业地产信息化建设进行学习和调研工作;尝试对房地产其他业务方面的信息化建设进行学习和调研，如楼宇智能化建设，智能小区建设调研等，促进集团信息化的全面提升。

汇报完毕，谢谢

it经理述职报告4

紧张而有序的一年又要过去了，忙碌的一年里，在领导及各部门各同事的帮助下，我顺利的完成了本的工作。为了今后更好的工作，总结经验、完善不足，本人就本的工作总结如下：

1、及时响应了各部门的电脑软件、硬件、邮件、网络、打印机的维护。尽可能的降低设备使用故障率，在其出现故障的时候，并做到了能在当地解决就当地解决,不能当地解决的也在最短的时间内给予了解决。

2、对中心每台电脑安装防病毒软件,避免了病毒在公司局域网内自我复制相互传播，占用局域网的网络资源,甚至使得系统崩溃,丢失硬盘的重要资料等各种危害,并及时的对软件进行升级,定期的清除隔离病毒的文件夹。

3、及时的对系统补丁进行更新，防止了病毒和黑客通过系统漏洞进行的破坏和攻击。对IE、OUTLOOK、OFFICE等应用程序也打上最新的补丁,另外还关闭了一些不需要的服务,关闭Guset帐号等。

4、项目机房系统更新，系统从原有的2000更新到_p，重新安装了所有软件，解决了一部分原无法解决的问题，并重新部署杀毒软件解决方案。

5、交换机、路由等网络硬件设备的维护,屏蔽中心不用的端口,安全设置等,保证公司所有电脑的安全正常工作,优化路由运行速度,节约带宽,提高上网的速度化和稳定化,使我们上网的速度大大提高,保证网络顺畅

6、针对服务器，3次被黑客攻击采取相应的解决方案。重新部署服务器。

7、学校服务器，硬件的安装、维修、调试，投影仪设备的定期清理，维护。

8、电话交换机部属置，电话线调整，电话录音设备的安装调试。

9、rt_服务器、邮件服务器、web服务器、搭建、优化、信息整理和测试。用户数据导入和备份。

10、为了的节约成本，并针对学校所有计算机设置系统自动休眠，有效地节省了相当一部分资源。

11、加强了对网络设备的维护,对经常出故障的设备采取了相应的解决办法。公司目前一共近80多台电脑，由于机器较多，日常出现故障的情况较为常见，主要的电脑故障有：系统故障，网络故障，软件故障等，很多机器由于长期使用，导致系统中存在大量垃圾文件，系统文件也有部分受到损坏，从而导致系统崩溃，重装系统，另外有一些属网络故障，线路问题等。

近一年来，我始终坚持严格要求自己，勤奋努力，在自己平凡而普通的工作岗位上，努力做好本职工作，从不把情绪带到工作中。在具体工作中，我努力做好服务工作。回顾一年来的工作，我在思想上、学习上、工作上取得了新的进步。但我也认识到自己的不足之处：

1、因为简单的问题重复出现重复解决，可能到位不及时。

2、自己的思路还很窄对现代网络技术的发展认识的不够全面，自己对新技术掌握速度还不够快。

3、有时出现问题我并不知道而领导先知。其实从咱们公司的结构来看这些都是正常的，但我以网管的身份感到惭愧。

总结了过去，方能展望未来!最后说说明年的工作计划，辞旧迎新，在总结本工作的同时，针对自己不足之处，我对明年工作也提出了初步设想：

1、在继续完善公司网络的同时，加强理论和业务知识学习，不断提高自身综合素质水平。把工作做到更好。

2、对公司所有电脑设备进行统一计算机名称，和ip实现远程管理，维护。提升工作效率。

3、领导交办的每一项工作，分清轻重缓急，科学安排时间，按时、按质、按量完成任务。

4、在硬件条件允许的情况下安装，网络流量检测软件，对局域网进行监测，及时发现网络故障和排错，使网络快速高效的运行。

在我入职的近一年，我在公司学到了很多，学会了如何处事，如何与他人更好的交流等等。我在做好自己本职的同时，也学习了公司的一些相关的文化，在我觉得，公司在茁壮的成长，像雨后的春笋;发展速度飞快，犹如刚发射的火箭直冲云霄。这些新的现象是因为共同的努力而创造的，我也希望用自己的这份微薄的力为公司和为自己创造一个更好的未来。

总之，感谢领导对我的信任与支持，我将尽心尽责、全力以赴地把工作做好!

it经理述职报告5

又到了一年的年尾，继续开始我的个人年终述职总结报告。感觉自己又如同第一年参加工作时写述职报告时的空虚。不知从何写起，又应该写点什么?!第一年是因为刚到公司两个月做的事情少所以不知道从何写起，要说今年的变化也只能是我又换了份工作，所以我的个人述职报告也就分成两部分来写吧。

第一部分 bk

今年来了在bk主要完成了几项小任务，第一是安科院后续收尾工作;第二是机械工业的文档管理系统;第三是网上报销系统;第四是去铁科院打了两天杂;第五就是对之前做的项目的维护;第六离职。

在bk的最后这几个月里乱七八糟的做了些事情，不大，和我上一年相比实在是不能相提。

机械工业也是文档管理系统，但是有之前中科院的代码和底子这个基本上三天就搞定了，然后是添加一些小东西，前前后后一个星期搞定。这个项目真的是效率及高的一个，中间也没有任何插曲，做的还是比较顺心顺力的。

网上报销系统，这个本身一开始就不喜欢做，需求说的一点也不明确，我又不喜欢去抠代码，所以就在那装糊涂，说不明白需求就全推给小胡，原来能用的东西都是让他来搞，我也改一些看不顺眼影响效率的代码。之前的还真的比较顺利，但接上差旅那部分真是让人愁的不行，前前后后发生过N多变化，整到最后把我都整的有点晕了，感觉这点对于需求提出人员有点失败。虽说是公司原有的项目，但毕竟开发人员是新人，需求提出人员应该把业务流程对开发人员讲明白。不然对于开发人员真的挺为难的，想不明白就只能去读代码，代码乱不想读怎么办，推给胡吧。呵呵，也许小胡到现在都不知道....铁科院打杂，写了块专家系统的一部分。本来原来以为铁科院的东西应该还好，但是经过自己的亲身经历后感觉真的比自己的东西简单的多的多了，都是些基本的增删改查，有些业务需求那也真的是简单了。所以感觉在那里干活还是比较清松...对之前的项目维护，基本上都是修修补补也没有什么。但头疼的还是中科院的那个，唉，不提了，自己明白就好了。

离职，这个职离的也是比较突然,也是比较顺快的。之所以这样，全因为一个人，从我工作开始就一直是我背后的堂。这或许是我来北京的最宝贵收获。周一产生的想法，周二给的简历周四面的试通知录用，第二周周一提出的离职，周四、五做交接离职完成闪人，第三周周一就到了新的工作环境了....第二部分 ceict

来这家公司应该是在6月份，之所以来这家公司完全因为堂的存在，不然自己一定不会选择这里，当然从公司所用的技术角度讲面试也未必能通过(从未接触过的)。来这里也算是我职业生涯中的第二个起点。想想从6月份到现在也有半年的时间了，虽然每天都感觉很充实但回过头想想自己好像也没有干多少事，和之前的比是完全的不一样。说自己提升了多少，这个不好说，但是自己确实是在成长。虽然公司总让我们做一些不应该我们做又是我们不想做有些做起来又很为难的事，但有堂和大师的存在感觉这些也就没有什么了，毕竟人的工作与生活贵在开心高兴麻。

这个公司是一家正在起步的小公司，公司也经常组织一些活动来促进大家的感情，感情深了我们私下也会组织一些个人活动来加深感情。这是有别于我之前工作过的地方。

来这里做的程序开发真的是太散了，散到除了预案其它的都快想不起来的模块。我想这也是感觉今年来这里后的报告不知道要怎么写的原因吧。

第一个任务应该是修改他们之前做的代码。这就不得不逼着我去读别人的代码然后去修改，硬着头皮去改吧，几天下来眼花缭乱。不得不承认一点，从这时起我改掉了不在愿意读别人的代码去了解业务的坏习惯,这一点算是今年对我自身习惯的一点改变吧。一个字评价：晕。

第二个任务，工作台的开发(要是没有记错的话应该是第二个开发任务)。从接触这个任务的开始就开始慢慢感觉这个公司的一些规范，给我最大的一个感觉是有些规范好但不一定真的适合在这个公司用(马云前辈不是说麻，这就好比在拖拉机上装上波音的发动机，以这样的马力去跑那这个拖拉机迟早是会散架的)。做这个模块的时候对于我来说最头疼的还是JS与CSS，发现这点真的是自己的一个至命弱点，很久很久以前就特别想在这方面把自己给补补，但一直没有实行下去。好吧，我想终有一天一定会有逼着自己去搞的时候不做精通也得熟悉，这也许是JAVAWEB程序员的无奈吧。网上逛搜，程序上的无私奉献的人就是多，这种小问题人家早贴上去了，果断复制粘贴ok，运行成功。一个字评价：新。

第三个任务，预案的需求分析设计。再说的确切点应该是协助产品人员做需求分析设计，两字：头大。只有一个像是大纲一样的文档，再一个完全陌生的行业去设计需求，天啊，每天想的脑袋如同浆糊一般，不知所错。一个字评价：愁。

第四个任务，预案的开发。这个好啊，毕竟是自己的老本行麻，况且又有大师的存在，让我也着实轻松了不少。说实话，虽然预案的启动与执行给我们的开发时间是一个月，但实际上我们两个人真正的开发时间只有两周，到了开发月的第一周需求没有作完，继续，第二周我们预案启动的开发完成，第三周预案执行的需求没有做完，继续。第四周开发执行。既然时间紧，到时间又必须得完活，不好意，那我也只能舍弃一些东西了，只能给你搭个框出来。什么样的时间干什么样的活吧，从这一点上我想工作经验真的很重要。

第二个月新的需求没有下来，那好吧，这个月不要按排新活了，我们就把之前的框架再补补吧，数据安全、日志、URL调整、页面的调整等等一系列的调整排满了整个月的伤务。任务自己定时间自己定，整个下来时间刚刚好。

从这个任务里对于自己的时间把握度任务的分配度还是比较满意的，基本没有出大格，基本算是按时、按质、按量完成。一个字评价：顺。

第五个任务，退出预案，接手接口服务器。从这里我写的代码也不多，主要是带领着同事一起把接口服务器做完。主要是为同事提供一些程序实现想法。一个字评价：累。

第六个任务，IMS区间光通信的配置界面的开发，说起简单，但是由于要解析整篇配置文件还得是按关健字进行匹配，所以这个东西也做了两天。之所以后来改了两三天全是因为配置文件所发生的变化，我又按关健进行解析匹配没办法就只能改来改去的(话说不按关健词解析有什么方法吗?)。一个字评价：缺。

第七个任务，腾云项目的需求分析设计。从这里可以看到安总的老练，看到客户接触事物的广泛，努力把握自己所在项目的角色。一切的一切得到了许多技术以外的经验，算是对自己另一方面的提升。从公司角度讲，也许希望我能承担更大的责任，但从环境及个人处事风格来讲真的没有办法做到。好吧，这里不说过多，一切自己明白就好。两个字评价之学、浅。

第八个任务，IMS组服务器配置软件的集成开发及PB_(php技术)页面的简单修改。先是把用JAVA做的东西都集成到PB_上。两个问题，首先东西是东拼西凑出来的，做出来的感觉就是山寨，一看就不是一个产品;其次是用户鉴权得不到控制。最终也只有分为两部分，一部分是PB_另一部分则是把JAVA的全部做成一个。

说实在的接手这个项目真的是烦心费力的事情。第一，PB_页面修改这个简单吧，但是他是PHP写的，页面有些也都是动态生成的。没办法，只得把他们的东西导到ECLIPSE中，然后疯狂的search+猜代码，一周下来能search到的、猜到的都改了，其它的的没办法，除非我学遍PHP但对不起首先我不想浪费我的时间，其次也不想浪费公司的时间。第二，我们自己的视频服务器、短信服务器、组织架构服务器及IP调度权限设制的集成开发。要说这些东西都是用JAVA做的而且还简单有什么好愁的，但是，视频服务器、短信服务器是用USF框架做的，组织架构是SpringMVC框架开发的，IP调度权限设制新开发。这些最终都要转移到Spring MVC框架上，而且要统一样式由其要往 PB_上靠。第三，刚开始接触SpringMVC框架，各种的都不熟练。唉，怎么说呢，这半个月确实锻炼了我的忍奈力。一个字评价：忍。

另外，除了自己接到的任务从这里还有一个最大的感觉就是什么东西都用的很新、很窄。我对它的好坏不做过多评价，但是这里有几个问题还是要好好想想的。第一个，对于新东西再现有很成熟的实现上是否有必要应用它;第二个就是我们再做技术选型的时候是选择大众成熟型还是选择个别成熟型。

篇5：it销售经理的述职报告

冲突指一种过程, 这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。它包括组织中人们经历的各种各样冲突, 如目标不一致, 对事实的解释存在分歧, 在行为期望方面不一致等等。[1]内部冲突则特指发生于企业内个人或群体间的冲突, 包括个人内心冲突、工作家庭冲突、人际关系冲突、团队冲突等方面。

国外学者对组织内部冲突的研究主要集中在冲突原因、冲突过程、冲突效应和冲突解决等方面。罗宾斯从认知的角度对组织的冲突的原因进行了探讨, 认为导致冲突的原因有:沟通, 包括彼此之间信息沟通不畅, 或信息传递失真, 或信息传递者之间存在着知觉选择性, 或穿刺信息的环境影响及其他的系统误差等;结构差异, 包括组织成员目标之间的差异, 组织设计的失误, 领导方式的不当等;个性差异, 包括组织成员的价值观不同等三个方面。[2]在此基础上, 罗宾斯提出了冲突过程模型, 将冲突形成的过程划分为5个阶段, 即:潜在的对立, 认识和人性化, 行为意向, 行为, 结果。具体演化过程如下图所示。

在对冲突效应的认识上, 国外学者从冲突对组织的积极和消极影响两个方面进行研究。在冲突处理策略模型中, 以托马斯 (Thomas.K.w.1976) 提出的五因素模型影响最为广泛。托马斯认为冲突发生后, 参与者至少有两种可能的反映:关心自己和关心他人。其中, “关心自己”表示在追求个人利益过程中的武断程度;“关心他人”表示在追求个人利益过程中与他人合作的程度。在此基础上他提出处理冲突的五种策略, 分别是: (1) 回避方式, 就是既不满足自身利益也不满足对方的利益, 试图不作处理, 置身事外; (2) 竞争方式, 就是只考虑自身利益, 为达到目标而无视他人的利益; (3) 忍让方式, 就是只考虑对方利益而牺牲自身利益, 或屈从于对方意愿; (4) 合作方式, 就是尽可能满足双方利益, 即寻求双赢局面; (5) 妥协方式, 就是双方都有所让步。[3]具体关系如下图所示:

近年来国内的研究主要集中于对内部冲突与工作绩效关系方面, 如褚雯莉 (2008) 指出:开发冲突的积极性, 提高内部冲突管理有效性有助于提高组织绩效。[4]李强、王立宏 (2003) 通过将协同进化思想应用到冲突分析中, 建立相应的冲突分析模型, 并给出模型求解算法。综合分析了冲突协调过程带来的整体利益。[5]王明琳, 周生春 (2009) 分析了家族企业目标冲突、过程冲突和关系冲突之间的内在关系及其对家族企业绩效的影响, 发现这三种冲突同时存在于家族企业, 但对企业绩效的影响各不相同。[6]

综合国内外研究状况可见, 对内部冲突的研究对企业发展有重要意义。分析企业内部冲突状况, 实行恰当的冲突管理, 实现企业内部利益均衡, 对于提升企业绩效有积极作用。

销售部门是企业的重要部门, 特别是对于主营业务为营销活动的批发商和代理商企业。随着近年来代理商企业的快速发展, 企业销售部门和销售队伍也迅速扩大, 部门冲突亦日益显现。而目前国内对于销售部门冲突的研究较少, 因此, 对企业销售部门冲突的研究便成为一个重要课题。

二、广州IT销售企业销售部门冲突现状

(一) 广州IT销售企业销售部门管理状况活动简介

广州IT销售企业在组织结构上主要采用直线式管理结构。销售部门是公司的主要职能部门, 如后勤、人事、财务等其他部门都围绕着销售部门运作。销售部经理直接管理各店面店长和店员。各店店长只负责安排销售活动, 店员的升职、薪酬等活动由上一级部门经理直接管理。此外, 公司内还设有产品经理、销售督导等职位, 都是辅助一线人员销售的职位, 同店长一样不具备行政管理职能。

在人事方面, 广州IT销售企业主要通过各大招聘网站发布信息, 招聘销售人员。面试由总公司人力资源部进行, 合格受聘人员被分配到店面, 由一名老员工的指导下进行一个半月的工作实习, 随后转为正式员工。薪酬制度实行按销售利润提成, 销售人员工资计算公式通常为:销售利润额×1.5+底薪。除工资外销售人员大多无其他福利。

(二) 广州IT销售企业销售部门存在的冲突情况

从冲突强度来分, 销售部门主要存在的内部冲突有以下三种:

1、内部隔阂、拒绝互相合作

这种冲突强度最低, 在公司内部广泛存在, 主要表现在团队和个人两个层面。

从团队层面上看, 广州IT销售企业销售部门通常分数码产品和笔记本两大部门, 在很多店面同时拥有两部门的销售人员。虽然两部门同属于一家公司, 但部门间隔阂极深。两部门从产品经理到普通员工都极少交流, 更谈不上合作。在不同的店面之间, 隔阂同样存在。虽然大多数公司制定明确规定, 同一商场内的不同店面, 有义务在其他店面业务繁忙时, 提供配合, 但大多数时间内从店长到店员都拒绝执行这项制度。

个人方面在IT销售企业的销售流程, 包括向顾客展示产品、推销产品、试用产品、为顾客填写购买单据、带顾客付款、提货包装等六个步骤。大多数公司明确规定, 其中前三个步骤由接待客户的销售人员负责, 后三个步骤, 应由店面商务、其他销售人员配合, 但绝大多数销售人员拒绝相互合作, 也不愿执行制度。导致整个销售过程往往都由一位员工完成。

2、争抢客户, 破坏他人业务

这种冲突的性质较为严重, 并且是产生更激烈冲突的源头。争抢客户的情况在各个店面销售人员之间经常出现。在IT销售企业, 薪酬制度通常以顾客购买单据上业务员的名字, 作为业绩依据。为了个人利益最大化, 部分销售人员在其他同事对顾客进行长时间产品推销, 顾客产生购买意向时, 才采取推销活动, 促使对方顾客与自己签订购买单据。这种行为极大损害了其他同事的利益, 从而导致同事间极大的不满情绪。当争抢客户失败时, 常出现怀恨在心, 通过讽刺产品质量、透漏产品成本价格以引发顾客感到被欺骗等手段, 打消顾客购买念头, 破坏同事的销售工作。这种争抢客户, 破坏他人业务的情况经常出现, 既破坏了员工间关系, 又影响了公司绩效。

3、言语冲突乃至打架肢体冲突

这种冲突的性质最为恶劣。笔者在电脑城调研的三个月内, 即目睹过两次严重的言语冲突和一次肢体冲突事件。几次冲突后都导致整个店面的工作暂时停顿。由于该店面都处于繁华地段, 事件在消费者中留下了恶劣印象。这种严重冲突虽然不经常发生, 但一旦发生将对于企业的形象和声誉产生极大的损害。

综上所述, 广州IT销售企业销售部门普遍存在内部冲突。解决销售部门内部冲突对于维持公司正常运转, 提升公司在顾客心中形象, 实现公司的绩效目标有重大意义。

三、广州IT销售企业销售部门冲突的冲突过程分析

(一) 潜在对立阶段分析

潜在对立阶段分析主要指冲突可能产生的条件, 即冲突源。从内部沟通, 组织结构, 个人因素三个角度考虑, 广州IT销售企业销售部门潜在的冲突源有以下三个方面。

首先, 以个人为单位计算业绩的薪酬制度是引发员工冲突的首要也是最重要的原因。企业虽然名义上成立了销售团队, 但是薪酬依然是按照传统的销售管理的方式, 即按个人销售利润计算提成, 对于团队合作没有任何奖励。这使得员工只关注个人的销售业绩, 忽视团队整体业绩。虽然公司提出了一系列规定要求员工应相互支持, 但是没有相应的奖励措施, 缺少相互合作的动力。

其次, 缺少完善的管理制度, 管理方式过于简单。IT销售企业采用的管理制度和大多数销售代理企业类似, 这种直线型简单的管理制度, 与当前快速发展的销售业务和扩大的销售团队已不相适应, 突出反映在以下两个方面:

一方面, 基层管理者缺少监管权力, 不能对基层店面进行有效管理。广州IT销售企业设有产品经理、店长、督导等基层管理职位, 但产品经理只负责协助销售人员, 提供诸如产品报价、存货信息等简单服务, 其收入由个人销售收入提成和负责产品的部门收入提成两部分组成, 个人销售收入占绝大部分。这就使得产品经理与一般销售人员没有太大的区别。店长、督导的职位情况亦是类似。店长虽然负责安排店面销售活动, 却对于店员的薪酬、奖惩没有任何权利, 无法解决日常工作中的大量复杂的矛盾。

另一方面, 公司直线型管理结构过于简单, 制度不完善。企业虽然规定了销售服务流程, 但由于店长只有较弱的管理权, 加上员工常常违反规定, 这使得日常工作中员工间常常出现争执与摩擦, 为冲突埋下伏笔。对于购买单据上该填哪位业务员的名字, 大家较为接受为最先接待顾客的业务员, 但大多数公司在这一涉及员工核心利益的问题上, 却缺少明确的规定, 也没有相应的监管措施, 对不正当的销售行为仅有口头约束没有实际惩罚。这使得员工间抢夺顾客的行为变得很普遍。

最后, 公司员工素质较低, 缺乏团队合作培训。广州IT销售人员, 年龄普遍在18-26岁之间, 文化程度多为高中或大专学历。企业的培训制度大多流于形式。员工在工作中带有强烈的个人风格, 依靠个人的语言技巧和社交技巧进行沟通与服务, 在处理问题时也倾向于感情用事。由于年轻人本身具有容易激动, 加上语言表达用词低俗等等不良因素, 使得员工之间很容易因为个性不和而导致冲突。

(二) 认知与行为意向阶段分析

冲突认知与行为意向阶段为冲突过程的第二、三阶段, 在此阶段冲突方开始认识到冲突, 并作出行为决策。

这一阶段对于内部冲突的产生至关重要。在潜在对立阶段分析存在的影响因素, 只有被冲突双方认知, 并形成情感冲突以后, 冲突双方才会体验到焦虑、紧张、挫折等感觉, 进而产生冲突行为意向。在冲突认知阶段, 冲突双方对冲突的定义以及情绪, 对冲突认知有重要影响。对冲突的定义方式直接影响了冲突的可能解决方式, 而情绪则在很大程度影响到对冲突的认识和处理方式。

广州IT销售人员倾向于将工作中的冲突定义为个人关系冲突。由于知识水平的限制和社会阅历的影响, 销售人员在面临工作中的内部冲突问题时, 普遍倾向于将冲突原因归为个人之间意见不合, 将冲突定义为与某个人的私人恩怨, 而非组织制度设计有缺陷。在笔者调研期间, 时常听到某些员工私下与其他员工不合。

工作压力导致的不良情绪对员工的冲突认知带来了严重的负面影响。在店面工作的销售人员的工作时间为9:00-19:00, 平均每天接待5至7名客户, 交谈时间在4个小时以上, 每逢节假日工作量还要大幅上升。大多数员工在工作中感觉压力大、紧张、烦躁。这种不良情绪直接影响了员工对冲突的正面认知, 倾向于作出竞争、对抗等消极的冲突处理举动。

销售人员在行为意向上倾向于采用竞争的行为决策。这种行为意向是受冲突认知、智力特征、个人性格三方面影响的结果。在冲突认知上, 由上文所述, 销售人员通常将冲突定义为个人矛盾, 并倾向采用竞争、对抗等消极的冲突处理举动。在智力水平上, 销售人员普遍学历较低并缺乏团队合作。处理冲突倾向采用简单的对抗行动。在个人性格方面, 具有一般销售人员的个性, 即:年轻、争强好胜、独立性强。在面对问题时很少采用妥协的态度。

因此, 处理冲突态度上, 广州IT销售人员普遍倾向于使用“针锋相对, 以牙还牙”的策略。

(三) 行为阶段与冲突结果分析

冲突的行为阶段即冲突双方公开表现出冲突行为的阶段。销售人员内部冲突行为, 主要有:态度冷漠、拒绝合作;争夺顾客、破坏他人推销;语言肢体冲突这三类。

内部冲突影响了公司绩效实现, 破坏了公司形象, 并增加了员工流动性。由于员工之间缺少合作, 导致一名员工必须独自完成整个销售活动, 不但大大降低了销售效率, 而且增加了顾客的等待时间, 降低了顾客满意度。破坏他人推销活动的行为, 更是置公司利益于不顾, 缺少合作使得公司绩效大大降低。

销售人员之间内部冲突行为破坏了公司在顾客心中优质服务的形象。店面销售人员良好的形象和优良的素质, 本身就是对企业形象最好的宣传。但是, 广州IT销售企业销售人员时常发生的内部冲突, 大大降低了顾客对广州IT销售企业的好感和服务认同程度。间接降低了公司效益。

内部冲突加剧了公司员工的流动性。广州IT销售企业作为销售代理企业, 一线销售人员流动率长期居高不下, 内部冲突缺乏管理是其重要原因。很多员工因不满意工作环境, 无法与他人共事而离职。这不但增加企业招聘、培训人员的支出, 而且销售人员离职的同时, 也会带走部分顾客资源, 从而间接降低了公司绩效。

综合以上分析可见, 缺少完善的合理的薪酬制度和组织管理制度, 缺少适当的员工培训是广州IT销售企业销售部门内部冲突的主要潜在因素, 销售人员的个性和工作压力是导致内部冲突的主要原因。销售部门的内部冲突对于广州IT销售企业组织绩效产生负效应。

四、广州IT销售企业销售部门内部冲突管理建议

(一) 公司管理层提高对销售人员内部冲突的重视

广州IT销售企业管理层应首先加强对销售人员内部冲突的重视。过去采用简单的直线式管理和按销售收入提成的薪酬制度, 对销售人员的人事、薪酬管理由销售部经理一手包办。这种简单的销售管理理念在营销队伍迅速扩大的今天已经落伍, 单单依靠增加销售人员人数的方式已经无法进一步提升企业销售绩效。

由于销售人员内部冲突造成的销售队伍低效率和业绩损失, 已经对企业绩效带来很大负效应。因此, 广州IT销售企业管理层必须深刻认识到只有依靠完善的管理制度和合理的薪酬体系, 才能弥补销售人员内部冲突带来的负面影响。

(二) 建立完善合理的组织与薪酬制度

广州IT销售企业必须改善传统的销售人员管理方式, 建立更完善的组织管理制度。在组织制度方面, 首先, 销售部经理应制定规章, 对各个分店的合作、互相帮助行为进行明确规定, 对不遵守制定条例的店长进行惩罚。其次, 应适当分权给店长, 使店长摆脱普通的销售工作, 而专职从事店面管理工作。店长现有的协助销售的职能, 交由产品经理专职负责。店长有权力对员工的行为进行管理, 并且对于不服从管理的员工进行惩罚。最后, 应明确规定员工的工作责任和义务, 以工作手册的方式, 明确规定销售人员为同事提供支持工作的任务范围。明确销售单据的签名原则, 并制定规章惩罚不提供合作, 争夺客户等违规行为。

在薪酬制度方面, 店长的薪酬应由店面销售业绩决定。现行的店长薪酬主要由个人销售收入决定的制度, 使得大多数店长不愿为店面管理负责。店长的薪酬应由各负责店面的业绩和公司整体业绩两者结合决定。督导的薪酬同样不再由个人销售收入决定, 改为定额发放。督导专职对各店的管理活动进行监督。员工薪酬方面, 对于给予同事支持服务的员工, 按每次服务给予一定数量的小额补贴。并且在节假日等工作高峰时间, 增加临时员工, 舒缓高峰期员工的工作压力。

(三) 为员工提供培训提升销售人员素质

广州IT销售企业必须加强员工的团队教育, 提升员工素质。对员工素质的培养, 应从团队合作能力培养和沟通素质培养两方面入手。在团队合作能力培养方面, 除了组织员工学习以外, 应在工作时间以外, 进行集体活动。如组织员工聚餐, KTV等等, 通过活动加深员工之间的相互了解和互信, 这样做本身即可消除员工间隔阂, 缓解员工压力, 从源头上减少冲突的发生。在员工的沟通素质培养上, 着重加强对员工的沟通用语的训练。通过每日店长开店前教育、编制用语手册等方式, 着重改变男员工用语粗俗的现状, 从而减少语言冲突的发生的概率。

五、结论

本文根据组织冲突过程理论, 分析广州IT销售企业内销售部门的内部冲突状况, 结果表明:

1、缺少完善的组织管理制度和合理的薪酬制度, 缺少适当的员工培训是广州IT销售企业销售部门内部冲突的主要潜在因素。

2、销售人员的个性和工作压力是导致内部冲突的主要原因。

3、销售部门的内部冲突对于广州IT销售企业组织绩效的实现有重要负面影响。

因此, 提高公司管理层对销售人员内部冲突的重视程度, 建立完善合理的组织与薪酬制度, 进行员工教育提升销售人员素质, 是解决内部冲突问题的主要方法。对提升公司绩效有重要的帮助。

摘要：本文根据组织冲突过程理论, 分析广州IT销售企业销售部门的冲突状况, 结果表明:缺少完善的组织管理制度、合理的薪酬制度和缺少适当的员工培训是广州IT销售企业销售部门冲突的主要潜在因素, 销售人员的个性和工作压力是导致冲突的主要原因。销售部门的冲突对于广州IT销售企业组织绩效的实现有负面影响。提高公司管理层对销售人员冲突的重视程度, 建立完善合理的组织与薪酬制度, 为员工提供培训提升销售人员素质, 是解决冲突问题的主要方法。

关键词：冲突,冲突过程,销售人员

参考文献

[1][2]罗宾斯.组织行为学 (第七版) [M]人民大学出版社, 386:390.

[3]邓佩玲.我国中小型民营企业内部冲突管理研究[D].暨南大学硕士论文.

[4]褚雯莉.开发冲突的积极效应——当前我国组织内部冲突管理现存问题及对策分析[J].辽宁行政学院学报, 2008, (04) :58.

[5]李强等.企业内部冲突的协同进化分析方法[J].中国软科学, 2003, (10) :72.

篇6：如何当好企业的销售经理?

销售经理需要具备必要的财务知识

好的销售经理不是一个天天在外面跑销售的大营业员, 而是运筹帷幄、决胜千里的将军。他们要管理好一支营销队伍, 必须具备一定的管理知识, 特别是财务知识。

1. 掌握收入和费用的概念以促成利润最大化

(1) 收入是指企业在日常活动中所形成的、会导致所有者权益增加的、与所有者投入资本无关的经济利益的总流入, 包括销售商品收入、劳务收入、利息收入等。收入具有的特征是:收入从企业的日常活动中产生;可能表现为企业资产的增加, 或企业负债的减少, 或两者兼而有之;必然能导致企业所有者权益的增加;只包括本企业经济利益的流入。

(2) 费用是指在日常活动中所形成的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的总流出, 包括营业费用和营业外支出 (或损失) 。费用的特征是:最终会导致企业资源的减少;会减少企业的所有者权益;可能表现为资产的减少, 或负债的增加, 或两者兼而有之。

(3) 利润是指企业销售产品的收入扣除成本价格和税金以后的余额。相对于以权责发生制记账的企业, 在各个会计期间为实现收入, 必须要提供为实现收入所应负担的费用, 每项业务的收入越多, 与之对应的费用支出越少, 实现的利润就会越多。

利润与销售过程和管理过程关系紧密, 扩大收入, 减少费用支出, 才会实现企业管理的最终目标, 即利润最大化。

2.掌握盈亏临界点的分析方法

销售经理需要确定销售量至少达到多少时企业才不会亏本, 做好盈亏临界分析是很重要的一点。盈亏临界点, 是指企业处于收入和成本相等的经营状态, 即边际贡献等于固定成本时企业所处的既不盈利又不亏损的状态。销售经理应了解计算公式的含义:

(1) 盈亏临界点销售量。利润=单价×销量-单位变动成本×销量-固定成本。如果利润等于零, 此时的销售量即为盈亏临界点销售量, 即盈亏临界点销售量=固定成本÷ (单价-单位变动成本) =固定成本÷单位边际贡献。也就是说, 只有到达到这个销售量, 企业才不会亏本。

(2) 盈亏临界点作业率。盈亏临界点作业率, 是指盈亏临界点销售量占企业正常销售量的比重。盈亏临界点作业率= (盈亏临界点销售量÷正常销售量) ×100%。多数企业的生产经营能力是按正常承受力规划的, 生产经营能力与正常销售量基本相同。也就是说, 经过计算, 作业率必须达到正常作业的这个比值以上, 企业才能盈利。

销售经理需要做好对销售人员的考核

一般来说, 企业是对销售部整体的业绩进行考核的, 然后销售经理再对销售人员进行有针对性地考核, 任何考核都没有一个最完善的方案, 只有结合企业的实际情况逐步完善, 因为各个企业都有自己的发展历程, 也都有其自身的特色和存在的问题, 因此, 从不失一般性的角度出发, 探讨销售经理如何对销售人员进行考核至关重要。

1.如何设计销售人员的底薪

通过销售提成方式, 可有效提高销售人员的积极性。但是, 因为市场的特殊性和不确定性, 如企业的新产品需要推广, 而新产品占领市场有个让消费者认识的过程, 销量不足时会制约销售人员销售的积极性;如遇到市场低迷时, 销售人员即使使出浑身解数也确保不了通过销售提成来养活自己和家人, 就可能促使企业花大力气培养的部分销售人离职, 因此需要设计一定的底薪。销售经理可通过如下步骤设计销售人员的底薪:

(1) 底薪的设计依据。第一, 产品都是在市场上完成销售, 首先应充分考虑所销售产品所在的市场水平, 如国内还是国外、市场是否成熟、经济是否发达等, 而设计不同的底薪标准。第二, 以企业所处的行业水平来确定。包括行业的整体水平、竞争能力、发展前景等。如新产品开拓市场, 本行业内处于领先地位, 按用户认知程度差, 没有销量或销量低, 这时需要制定较高的底薪, 而对于成熟行业, 市场稳定, 则采取行业同等水平的底薪。第三, 以企业的本身水平来确定。底薪的设计应在企业人力成本支付限度内, 而且要结合企业发展的不同阶段 (见表1) 。

(2) 底薪的设计方法。第一, 设计级差。底薪级差是指不同等级之间底薪相差的幅度, 即最高底薪和最低底薪的比例关系。当然, 底薪级差越大, 激励性越强。应注意两方面的内容 (见表2) 。第二, 设计层级。级差设计好后, 然后设计层级。层级是责任大小、难易程度不同、成绩大小的一种体现, 层级越多, 销售人员的上升空间就越大 (见表3) 。

2. 设计销售提成应考虑的量化指标

单以业绩考核营销经理, 显然有失偏颇。销售经理可从以下几个指标着手, 量化考核每个销售人员。

(1) 销售计划完成率。销售计划完成率是指销售人员所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例, 也就是他的实际销售收入与目标相除, 得到的一个评估标准。其量化指标一般从产品类别、负责区域两个维度考虑。量化考核如表4所示:

(2) 销售费用使用率。销售费用使用率, 就是规定的销售费用的预算与实际支出费用的比例, 主要包括促销费、差旅费、业务招待费、公关费、售后服务费等。量化考核如表5所示:

(3) 销售回款率。销售回款率, 是指回款总金额与应收账款的比值。企业在经营中, 资金链健康运转是企业正常运转的保障, 销售经理时刻要记住“现金为王”的铁律。量化考核如表6所示:

(4) 工作态度。即销售人员对工作的态度, 如积极进取、服从指挥、团队精神、开拓精神等, 这是一个综合的软性的指标。这个指标体系的设计思想, 是把营销售人员的销售业绩指标与他的市场运作的管理结合起来, 通过指标体系的完善设计, 来引导他的行为。量化考核如表7所示:

篇7：it销售经理的述职报告

《广播与电视技术》:江苏有线南京分公司建设的广电网络IT支撑体系对于广电网络运营商有怎样的意义?

如果没有一个强悍的IT支撑体系帮助网络运营商进行业务分析, 实现数据统计、归类、报表等功能, 集约化经营和精准营销根本无从谈起。

王伟:在广电运营商还没有进行统一IT规划的时候, 为满足各个业务系统或技术系统的需要, 建设了很多分散的IT系统, 形成了一个个信息孤岛, 每个系统都希望自己“小而全”, 由此造成了重复投资, 并且信息不够全面。在广电运营商开始进行全业务运行, 实行集约化营销和精准化营销时, 就遇到了壁垒, 各个子系统之间不能互联互通, 经营分析需要在各个子系统间协调数据, 并且无法保证数据的完整性。虽然每个系统部门都有很高的积极性, 希望把自己的系统完善并延伸出去, 但从全局角度来看, 这对公司是不利的。由此就引出了大IT支撑的思路, 全公司统一思想, 从组织架构、职能分工、体系流程上进行调整, 让大家认识到任何一个部门都无法穷尽全公司的运营数据, 只有各个部门组合成一个整体, 才能从根本上解决问题。

我们提出了三条主线来构建广电网络的技术架构。一是业务平台。过去广电网络业务比较单一, 主要从事的是播控或者传输, 没有引入平台和业务的概念, 而现在融合业务的出现导致广电必须有一个大的业务平台来满足各种新业务的需要。二是技术创新平台, 实现网络技术、平台技术和终端技术和业务创新的融合。在“云媒体”的创新中我们悟出一个道理, 科技创新是广电网络运营商的基础, 任何新业态的引进, 都需要有先进的技术构架作为基础。三是大IT支撑。广电网络运营商过去的定位是网络传输商, 业务就是传输覆盖, 而如今已经转变为多业务运营商, 如果没有一个强悍的IT支撑体系帮助网络运营商进行业务分析, 实现数据统计、归类、报表等功能, 集约化经营和精准营销根本无从谈起。

IT支撑系统首页

《广播与电视技术》:您所说的大IT支撑与BOSS有什么区别?

王伟:很多人习惯把IT等同于BOSS, 把BOSS等同于运营支撑, 这个理解是不全面的。我们传统讲的运营支撑实际就是计费, 而计费只是BOSS中Billing的部分, BOSS应该是运营支撑和运维支撑的结合, 除了Billing (BSS域) 还有Operation (OSS域) 。IT支撑更加丰富, 除了BSS域和OSS域, 还有MSS域和DSS域。MSS域是管理支撑域, 包括财务管理、人力资源管理、物资管理、项目管理、合同管理、知识库、企业统一门户和协同办公系统, 是整个公司的IT支撑。DSS域是决策支撑域, 包括决策支持系统和数据仓库管理系统, 通过对BSS、OSS、MSS域的运营数据进行挖掘与多维度分析, 将底层“数据仓库”中产生的大数据进行决策分析, 生成一定的规则, 形成一个“数据超市”, 为生产系统提供必需的共享数据。因此IT支撑相较BOSS来说包括的范围更广, 其中DSS域和MSS域的作用越来越强, 利用大数据进行用户行为分析、业务分析、营销分析能够为广电网络运营商的前台营销提供更有力的支持。希望业内各级部门能够重视IT支撑的建设, 不要把IT支撑等同为BOSS或运营支撑。

《广播与电视技术》:数字化、双向化改造完成之后, 广电网络运营商的持续发展能力如何保障?如何应对当前互联网视频的快速发展?

广电网络运营商应该紧踏着“宽带中国”战略, 在网络基础设施上下功夫, 把有线网络建好。

王伟:国务院前不久发布了促进信息消费的若干意见, 提出了“宽带中国”战略和实施方案, 这些都是广电未来要密切跟踪和前进的方向。我认为“宽带中国”战略的目标就是更快、更多、更好。“更快”已经有了明确的目标, 2012年城市家庭宽带接入能力基本达到20Mbps, 2020年50%的城市家庭达到100Mbps。“更多”是指提供更多的应用服务, 丰富网络承载的业务形态。“更好”就是提供QoS (服务质量) , 解决现在IP网视频传输中存在的一些问题。目前国家四个部委已经联合开展“国家下一代互联网示范城市”建设工作, 可以看出国家下一步将大力主导和推进基础网络的建设, 广电网络运营商应该紧踏着“宽带中国”战略, 在网络基础设施上下功夫, 把有线网络建好。

我们曾测算过一个标准家庭的接入模型需要多大带宽, 当时提出一个家庭需要一路高清、两路标清、一路宽带、一路视频通信和一到两路语音通信, 未来实现百兆带宽接入, 可以支持几路高清电视信号的传输, 如果广电网络运营商跟不上国家宽带战略的脚步, 前景不会乐观。

在基础网络建设的同时, 我们还要采取开放的心态, 拥抱互联网, 拥抱OTT。我比较赞同三网融合中互联网将会占主导地位的观点, 这在微信给电信短信业务带来的冲击上已经可以看到这个趋势。同样可以预期, OTT也一定会给广电的视频业务带来非常大的冲击。广电面临着来自持OTT牌照的运营商、互联网视频提供商以及山寨网络播放器三方的巨大压力, 我认为从明年开始他们将大大冲击整个广电, 广电网络运营商将流失大量用户。对于这种趋势, “管”和“堵”都是没有用的, 我们需要的是疏导, 广电网络运营商要有一个管道心理, 接受DVB+OTT的模式, 而且是DVB加N个OTT。OTT运营商之间是互斥关系的, 广电要持一个开放的心态, 可以同时提供数个OTT服务。当然, 提供OTT服务的前提还是要把基础网络建好。

云媒体2.0界面

《广播与电视技术》:江苏有线“云媒体电视”从2011年上线就引起了业内的极大关注, 经过两年多运营取得了怎样的成绩?

王伟:“云媒体”从2011年8月上线, 到目前已经运行了两年, 有很多的经验和体会。首先, 从整个业务推广的角度来说, 我们采用平台理念是正确的, 我们这两年可以不停地在平台上快速部署新增业务, 而不必进行大规模的调整、升级。比如三年前我们设计“云媒体”时还没有OTT业务, 现在我们即将推出的“云媒体2.0”已经纳入了OTT的业务。其次, 开放性也给云媒体平台引进新的业务提供了方便, 消除了业务壁垒和平台的障碍, 即使是异构的平台也可以在一两个月内快速地集成到云媒体平台上。比如我们近期推出的云媒体一体机, 它基于Android平台, 是完全的异构系统, 我们花了两个多月的时间完成了集成, 实现快速的推广。“云媒体”平台的构架以及开放、融合的特点, 已经帮助我们实现了预期的目标。

从业务的角度来看, 我们在“云媒体”上线一年半的时间进行了统计, 通过这个平台新增产值大约为几千万。今年我们对“云媒体2.0”提出了更高的要求, 其他各项业务都设定了相应的任务。“云媒体”的融合开放构架带动了新业务的衍生和拓展, 产生了明显的经济效益。

《广播与电视技术》:江苏有线南京分公司在云计算技术落地应用方面的探索比较领先, 通过近些年的积累, 有哪些可供国内同行借鉴的宝贵经验?

广电网络可以用“瘦客户端”的方式解决服务问题, 避免频繁更换客户端, 尽量使客户端“瘦一点”, 降低终端成本。

王伟:云计算对于广电网络是内容云、服务云, 可以用“瘦客户端”的方式解决服务问题, 将业务控制和业务变化在云端实现, 避免频繁更换客户端, 尽量使客户端“瘦一点”, 降低终端成本。

我们采用了PaaS (平台即服务) 的云计算应用模式, 主要面对的是服务提供商。例如增值业务提供商只要把内容植入进来, 我们就可以完成全部封装, 生成产品提供服务。另外我们还采用了SDP (业务交付平台) 技术, 将所有的垂直能力水平化, 把业务能力抽象出来, 封装成多个能力模块, 提供给上层应用。需要做通信业务就可以调用通信接口, 支付业务就调用支付接口, 这使得上层应用开发者比较方便, 可以随心所欲生成各种各样表现形态的业务。

具体到云计算的应用细节, 可以以电视3D互动游戏为例。云计算游戏实际是把编码能力放在云端, 然后像VOD一样推流到终端。机顶盒的计算能力是跑不动3D动画的, 我们把视频处理工作放在头端服务器上, 处理完成后通过视频编码转换成TS流传输到用户终端, 从而实现很好的体验效果。

云计算在广电的应用需要从宏观到微观各个层面来理解, 首先要梳理好整个体系构架, 具体的应用可以直接采用比较成熟的技术, 比如虚拟化技术, 我们的大多数业务都用到了虚拟化技术。

《广播与电视技术》:在云计算之后, “大数据”已经成为当前行业谈论的热点, 并且已经开始在影视行业得到应用, 江苏有线是否有相关技术的应用?

王伟:大数据有三大特点, 第一是全量, IT支撑可以深入到每个用户, 抓住所有数据;第二是趋势分析, 我们不再去精准分析某个用户的行为, 而是在所有用户行为中找规律;第三是关键的相关关系, 我们不再注重研究某个用户为什么订这个节目而不订另一个节目, 而是通过类比找出两者间的相关关系, 从而设计对应的营销方案。所以广电网络运营商如果建设了大IT支撑, 就一定会生产出海量的数据, 把生产的数据全部统筹运用起来, 就会很自然地过渡到大数据时代。目前我们在企业IT支撑的决策支撑系统中已经在采用大数据技术。

《广播与电视技术》:今年6月江苏有线南京分公司推出云媒体智能电视一体机, 并搭配了多种优惠补贴方案, 这是否是广电网络运营商正在探索的一种新的商业模式?

国内电视机厂商每年都有很高的比例向智能一体机转型, 作为广电网络运营商也必须紧跟这个趋势, 否则就会失去这一市场。

王伟:我们在去年跟踪了智能一体机的发展, 发现目前全球电视机芯片厂商已经高度垄断, 其中MTEK、MSTAR全球市场占有率超过60%, 而其生产的电视机芯片已经全部都是智能一体机芯片。同时, 国内电视机厂商每年都有很高的比例向智能一体机转型, 作为广电网络运营商也必须紧跟这个趋势, 否则就会失去这一市场。为了迎合市场的需求, 江苏有线南京分公司从去年开始启动智能一体机的集成研发, 用了两个多月时间完成了与云媒体系统集成。

在与一体机厂商沟通中我们发现了另一个商机。我们可以把厂商的渠道费包装成产品, 用户以同样的价格购买一体机, 却可以享受免费收看付费节目或者免费宽带等更多的额外服务, 对用户形成了巨大的吸引力。由此我们不但迎合了电视机市场发展的趋势, 还与一体机生产厂商形成了联合营销的联盟。

《广播与电视技术》:互联网视频公司已开始探索利用IPTV宽带网络实现4K电视节目的播出技术, 江苏有线有没有计划开展4K互动点播业务?

王伟:江苏有线南京分公司每年有百万资金投入前瞻性科研工作, 去年立项对4K电视技术进行了研究。4K的效果可以用震撼来形容, 这是未来广电与电信竞争的一个武器。现在广电可以大谈高清, 而当电信的IP传输能力可以轻松传输8Mbps带宽高清信号的时候, 广电将不具备任何优势。4K电视信号如果使用H.265编码可压缩到50Mbps, 在广电有线网络传输是没有问题的, 但是对电信网络就是力所不及的, 所以广电在4K方面会有明显优势。希望广电总局能够尽快出台有关4K的编码、传输等相关标准, 抓住这个先机。

《广播与电视技术》:您对正在筹备的国家级广电网络公司有何期许和建议?

王伟:作为地方网络公司, 我们希望国家网络公司成立后在几个方面有所作为。首先是明确广电网络的发展战略。由于历史原因, 现在各地有线网络公司不是一盘棋, 各行其是, 只能根据竞争环境分析解决眼前问题, 没有统一的战略方向, 缺乏长期发展的目标, 希望国家网络公司成立后能够确定广电网络未来的发展方向。第二是最关键的整合。整合确实比较困难, 但也要迎难而上, 至少要统一全国各地有线网络公司的组织架构和业务体系, 上下贯通, 否则即使有了整体发展战略也无法做到各地的步调统一。第三是希望争取更多的政策。现在是各地有线运营商各自向当地政府争取优惠政策, 话语权不够, 未来如果能有一个主管部门或者主管的经营主体出面, 从国家层面申请到相关政策, 对行业发展非常重要。第四, 发挥资源优势。国网公司如果能作为国内第四大运营商, 应该建设自己的IDC中心, 并且保证与各个运营商之间实现公平的互联互通。另外要聚合内容资源, 形成可以与OTT运营商相抗衡的内容资源优势, 减少用户流失。

在采访王总之前, 江苏有线南京分公司的工作人员演示了基于IT支撑体系实现的多个业务系统, 其中网格营销系统给记者留下了深刻印象。目前江苏有线南京分公司正在进行营销转型, 由之前单纯的运维转为直接面向用户的精准营销, 网格营销系统为一线的营销活动提供了强有力的IT技术支持。公司将全市划分为200多个网格, 通过网格营销系统, 网格经理可以清楚地掌握所负责网格内所有用户的相关信息, 根据不同用户的特点制定相应的营销策略。我们期望实行了精准营销的江苏有线南京分公司在用户发展、业务推广上能够取得令人瞩目的成绩。