人力资源的理论

人力资源的理论（通用6篇）

篇1：人力资源的理论

人力资源管理的常用经典理论

一、需求层次论

该理论将人的需求从低到高分为生理、安全、归属、受尊重、自我实现五种类型，等级越低者越容易获得满足，等级越高者则获得满足的比例较小。这就促进了企业管理理论的进一步深化，迫使管理者在实际管理过程中，必须考虑如何更好地从心理上去满足员工的高层次需要，从文化上对员工加以调控和引导，帮助他们实现各自的愿望，使他们不仅感到自己是一个被管理者，同时也能够在安全感、感情归属、受尊敬、自我实现等方面，都能拥有很大的发展空间。

二、期望理论

该理论的基本关系式是：激发力量（Ｆ）＝效价（Ｖ）×期值（Ｅ）。激发力量（Ｆ）是指动机的强度，即调动一个人的积极性，激发其内在的潜力的强度，它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。效价（Ｖ）是指目标对于满足人们需要的价值，即一个人对某种结果偏爱的强度，期望值（Ｅ）是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率，即采取的某种行为对实现目标可能性的大小。

三、双因素理论

该理论认为，影响人的工作态度的因素有两种，一种是保健因素，另一种是激励因素，其理论根据是：第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的。

四、公平理论

该理论认为，一个人对他所得的报酬是否满意，不是只看其绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看其相对值。即把个人的报酬与贡献的比率同他人的这个比率作比较，若比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅，情绪高昂；若个人的比率小于他人的比率，就会感到不公平，从而情绪低落，怨气横生。这种比较，还包括与本人历史上的比率作比较。

五、人际关系理论

该理论提出了与传统管理四种不同的观点：

第一，传统管理都是以事为中心，该理论“以人为中心，在鼓励人的积极性上下功夫”；

第二，传统管理把人假设为“经济人”认为金钱是刺激积极性的唯一动力。“人际关系理论”认为，人是“社会人”，除了物质金钱的需要以外，还有社会和心理学等方面的需要；

第三，传统管理认为生产率单纯地受工作方法和工作条件的制约，“人际关系理论”则证明：生产率的上升和下降，很大程度上取决于职工的态度，即“士气”；

第四，传统管理只注意“组织”对职工积极性的影响，“人际关系理论”认为，非组织因素也会影响职工的情感和积极性。

六、挫折理论

该理论包括两个方面：一是阻碍个体动机性活动的情况，二是个体遭受阻碍后所引起的心理状态。就是说，当个体从事有目标的活动时，在环境中遇到阻碍或干扰，致使其动机不能获得满足时的情绪状态。形成挫折的原因有自然的和社会的，前者如生老病死，天灾人祸等，后者如政治、经济、宗教、工作家庭及风俗习惯等。

七、权变理论

该理论认为，参加组织的人是各不相同的。不同的人有不同的需要，不同的胜任感，管理者要让不同的人实现各自的胜任感，组织形式和领导方式应同管理对象相结合，这样才能提高工作效率。管理应进行多变量的分析，要根据工作性质、工作目标、职工素质等方面的不同情况去考虑问题，而不应采取千篇一律的方式，个人的胜任感是可变的，当一个目标达到以后，应继续激发职工的胜任感，使之为达到新的、更高的目标而努力。

八、影响决定论

该理论认为，管理者的作用是通过影响来实现的，有影响力的管理者才是一个单位的真正领导者，所谓影响力的大小，是就双边影响之差异而言的，以个人来说，如果影响是顺差，即存在影响的净流出，他在群体中就充当着领导者，如果影响是逆差，他就是只能成为被领导者或是一个不称职的领导者。

九、双因模式论

该理论认为，管理者成功的最重要的因素又有两个，一个是以工作为中心的主动结构，另一个是以人际关系为中心的体贴，前一种因素指管理者划定他与工作群体的关系，建立定义清楚的组织模式，以及意见交流方式和工作程序，后一种因素指存在于领导者与下层之间的友谊，互相依赖和互相体帖的关系，二者各有长短，它们不是排斥的，而是可以结合统一起来的。

十、强化理论

强化，改造，操作和学习是构成该理论的主要环节。所谓强化，是指通过刺激使某种行为加强或抑制，所谓改造，是说人的行为是可以改造的，通过一定的手段，使行为中的某些因素加强，某些因素削弱，于是人的行为也就得到了改造，所谓操作，是指对正负强化都不起作用的一类行为的控制引导，所谓学习，就是对可控行为的改造，即通过强化实践，使人的行为方式得到某种永久性的改变。

篇2：人力资源的理论

在知识经济时代，知识是组织利润源最大、最基本的支持要素，组织知识就是组织的核心利润源，而组织知识即核心利润源掌握在组织员工手中，所以将知识创新管理与人力资源管理有机地结合起来，开展基于知识创新管理的人力资源管理将成为组织建立和保持核心竞争力的重要手段。

目前知识创新还没有一个被大家广泛接受的定义，通常来讲知识创新是运用信息技术手段将人与知识充分结合，并且创造知识分享的文化，以加速员工学习、创造、使用知识提高组织核心价值观的管理方法，其目标是提高组织所有知识的共享水平和知识创新能力。人既是知识创新的主体，又是知识的载体，因此说，对人的管理是知识管理的核心内容。人力资源管理将“人”看作是最重要的资源，旨在使人尽其才，使组织的成长配合个人能力的发展，使组织的目标与个人的目标有机地统一。

基于知识创新管理的人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的责任，还依赖于组织的知识创新管理体系。人力资源管理部门的责任是根据组织的战略和发展需要，根据组织内部知识的状况，分析研究对知识的需求，通过人才的招聘、培育、使用和开发满足组织运作需要，并通过建立制度、形成文化，实现人力资源管理策略。而知识创新管理部门的主要责任是建立和维护知识共享的平台，作为知识共享的技术保障，在知识共享平台上完成知识的汇总、分析、加工和发布，是知识共享的具体实施部门。

基于知识创新管理的人力资源管理方案需要通过人力资源管理工作，鼓励员工通过个人学习和团队工作不断消化和吸收获取的组织内外的显性知识，进而创造新的隐性知识，提升组织的核心竞争力，实现组织与个人的共同成长与发展，另一方面，要提供必要的环境和条件，使员工愿意并且能够将存储在他们头脑中的知识贡献出来，实现组织内部的知识共享，将员工个人的知识转化为组织的知识，在相互沟通与交流中使个人知识相互补充、相互完善，使其作用最大化，即最大限度地发挥知识的作用。这需要人力资源管理一方面注重员工个性化的发挥，另一方面又激励参与和分享，倡导“团队精神”。

因此，知识创新管理和人力资源管理整合的内涵在于通过培训、评价、激励

等人力资源管理方法形成一种相互学习、广泛交流的组织文化和工作环境，创建一种知识共享的工作模式和工作机制，即在共同的组织文化下，员工将自己在工作中甚至在社会活动中积累的个人“隐性知识”交给组织的知识共享管理部门，通过组织知识平台的汇总、分析和加工，在知识共享平台上转变为组织的“显性知识”，并以本组织特有的形式发布，使其他员工得以学习、消化和吸收，从而使有利于组织文化和组织发展的知识逐步转变为整个组织的知识，从而实现知识由个人隐性转变为组织显性的质变，从根本上为组织发展战略服务。

二、在人力资源管理贯彻知识创新

人力资源管理概括起来可以包括四项主要工作，即招才、育才、用才、留才，这四项主要工作均涉及到组织的三类人员，即员工、管理者和人力资源管理人员，管理工作又涉及到两个方面，即：组织发展所需要的知识技能和对知识共享文化的认同，人力资源管理应始终围绕一个核心内容，即知识共享。下面就这些方面的基本思路进行概要的分析和说明。

2.1招才

招才是组织吸引和录用善于利用知识、创造知识的员工。招聘一般应在组织战略需要或发展要求方面所需的知识在组织内部不具备或不充分、可由外部补充或内部调整时进行，应在对内部人力资源状况进行充分分析的基础上，选择内部或外部招聘。应避免组织内部人才得不到有效使用且又从外部招聘具备同样知识和技能的员工的情况发生，因为这样不仅会造成人才的积压和浪费，更为严重的是还会极大地挫伤内部员工的积极性。

对于组织的知识共享来讲，招聘是关键环节，是“入口”。“组织价值链其实是一条知识链……新的管理理念把人作为具有特定竞争力的知识节点。”人力资源招聘和选拔就是尽力寻求各个节点上最合适不过的人。对于管理者来讲，在招聘前应提出所需人才的具体知识和技能要求，在具体的招聘过程中应积极参与，确认拟聘员工的知识和技能是否满足工作的需要；对于拟聘员工，则主要是评价其是否具备了所需的知识和技能，并考察其所具备的合作意识、是否能够沟通并认同知识共享的文化；人力资源管理人员主要负责具体实施招聘，使用特定的工具对待聘人员进行考察，除确认待聘员工满足组织的基本需要外，还需要与相关管理者考察其所具备的隐性知识与组织需要的符合性，招聘过程应安排必要的测试，测试可以包括知识结构及应用能力、创新能力、整合能力、合作意识和沟通技巧等，这些测试应有相对固定的工具或方法，以保证考察的客观性和可比性。

2.2 育才

育才就是造就学习型组织和学习型个人。人才培育是一项非常复杂的工作，绝不是掌握相关知识的人就能够轻而易举地将这些知识传播甚至是拷贝给其他人，组织缺乏的往往是能够承担此类角色并拥有专门教育能力的人或平台。整合了知识管理的人力资源管理方案在于管理者、员工和人力资源管理人员能够利用知识管理的理念，在组织所建立的知识共享平台上实施对员工（既包括新员工，也包括老员工）的培育工作，知识共享平台应有助于缩短员工的学习曲线，并使新员工能够尽快投入实际工作、老员工能够根据组织的发展需要优化自己的知识结构。

站在培育角度，管理者应注重员工对于知识共享的组织文化的认同引导和使用知识共享平台上的知识或技能的培育，一方面，管理者应根据员工岗位的需求向其提供必要的知识和技能方面的指导，有意识地引导员工使用知识共享平台上已有的知识和技能并贡献自己的隐性知识，另一方面还应注重对员工沟通、交流与合作精神的培育，因为这是知识共享的基础。对于员工来讲，参与、学习和相互交流是非常重要的，这将促进知识共享平台的发展、作用的发挥以及学习气氛的形成，并在这一过程中实现组织知识效能的最大化和个人最大程度的发展。人力资源管理人员的主要作用是跟踪、考察知识共享平台的运作，通过对平台所有的知识与组织战略和发展需要的知识对比，发现需要完善的方面或持续改进组织知识结构的机会，从外部引入必要的知识，如通过安排培训班、持续引入专业人员或知识、建立组织运作所需要的“快捷工具箱”等方式弥补内部知识共享平台的不足。

2.3 用才

在人才使用过程中应重视合作意识和团队精神。知识之间紧密的逻辑联系决定了组织价值链上各个节点的相互联系是很强的，对于具体工作，特别是知识型工作往往需要团队与项目合作（如工作模式是为跨专业、跨职能、跨部门的、甚至没有固定的工作场所、而是通过信息、网络组成虚拟工作团队或项目团队进行的工作），这类项目需要员工的合作意识和团队精神。整合了知识管理的人力资源管理方案就是要充分发挥知识共享平台的作用，在组织的战略实现和个人的发展需要两个方面取得共识和一致，从而使人力资源开发与知识管理达到和谐统一。

管理者在员工的使用过程中应起到考察、发掘和带领的作用，即管理者应持续地考察员工的素质和技能，发掘其所拥有的隐性知识，通过共享的组织文化使其融入并积极参与到知识共享的体系中，在组织所建立的知识共享平台上，在员工吸收和学习组织中已有的显性知识的同时，贡献自己所掌握或新获得的隐性知识，为组织带来持续的活力，管理者还应使知识的贡献与共享形成习惯，成为一个知识共享和组织与个人共同进步良性循环。知识共享平台在充分考虑到组织发展战略需要的同时，也应考虑到员工个人的社会需求，如个人的兴趣爱好、社交需要等，这不仅可以丰富当前人力资源管理“以人为本”的内容，也会增强知识共享平台的吸引力。对于人力资源管理人员，其主要工作是利用知识共享平台完善对员工绩效的考核及优秀人才的选拔与使用，包括具体的实施和制度的建设与完善。

2.4留才

在知识经济时代，组织的人力资源管理战略应该从单纯地留住人才和使用人才方面转变为如何保持和优化组织的整体知识结构及其与发展战略的协调。在现阶段，知识虽然还主要表现在组织内部员工及组织知识共享平台上的隐性知识和显性知识，但对于外部知识也应有足够的认识，即如何正确使用外部的知识和技能，以彼之长，补己之短。同时，组织整体知识结构与组织发展战略的协调只能是相对的，这不仅受限于在人才方面的“资源有限”，还与因不断学习、知识共享所形成的动态的组织知识结构和组织根据市场形势和顾客需求进行动态的发展策略调整有关。因此在人力资源管理的“留”方面，更主要地表现在知识的保持和团队甚至整个组织知识结构的优化。

篇3：浅谈人力资源管理的层次理论

二十一世纪是知识经济时代, 人才是宝贵财富, 人力资源管理应坚持以人为本的核心理念, 在人力管理中尽最大努力满足员工的各项需求, 通过人力资源层次理论管理为企业吸纳和培养精英人才, 不断增强企业的竞争实力, 使企业始终保持健康的发展活力。在需求层次理论中, 人的需求由低到高分为五个层次:生存、生理需要, 安全需要, 社会交往需要, 尊重的需要, 自我实现的需要;这是自然人不可避免的需要层次。企业人力资源管理只有深入剖析需求层次理论, 对应需求层次理论找到人力资源的有效结合点, 注重人才作用, 了解员工需求的差异性, 在需求层次理论中不断调整和优化人力资源管理策略和方式, 吸纳英才, 激发员工的工作积极性和创造力。

一、马斯洛需求层次理论的基本内容

(一) 生存、生理需要。

在这个世界上, 人只有在生存和生理需要得到满足的前提下才能存活下来, 这是人最低层次的需求, 处于金字塔最低端, 但在其他所有需要中占据绝对优势。

(二) 安全需要。

安全需要是人自我安全保护的体现, 它既包括生命安全, 生存条件稳定, 又涵盖工作、生活稳定性, 安全需要在需求层次理论中的重要性仅次于生存需要, 是人极为重视的需要选项。

(三) 社会交往需要。

人渴望朋友与爱人, 渴望在某些团体中有属于自己的位置, 通过社交方式满足自身需要。

(四) 尊重的需要。

尊重来自于外部与自身, 即尊重需要别人尊重自己, 自己尊重自己, 通过尊重, 能够使人获得自信心, 体现自己在社会与组织中的分量和价值。

(五) 自我实现的需要。

自我实现需要是指通过努力, 实现自身目标和追求, 它属于精神需求范畴, 居于需求最高层次, 它超脱生存, 不为金钱利益, 执着追求自身目标和信念。

二、人力资源管理发现和了解员工需要的具体措施

了解了需求层次理论, 将需求层次理论融于人力资源管理中务必首先准确了解人力资源管理对象的需求, 为人力资源管理创造基本前提条件。具体来讲, 了解人力资源管理对象的实际需求应该采用以下几种方法。

(一) 满意度调查法。

采取不记名的方式让人力资源管理对象对自己服务的单位进行评价, 单位认真制作调查表, 调查内容涵盖工作环境、薪酬待遇、技能培训、职业发展空间、社会福利、人脉关系、企业形象和文化感召等内容。通过满意度调查得到的数据能够大致反映、了解员工的现实需求、潜在需求及满足情况, 为人力资源管理提供依据。

(二) 访谈法。

所谓访谈法即领导不定期与员工进行沟通和交流, 访谈对象不能局限于员工本人, 还应该涉及到员工的家人、同事、朋友, 全方位地了解员工的需求和满足情况。但访谈应该注意方式、方法, 根据员工的自身性格特点制定访谈、沟通计划, 保障访谈成果。

(三) 自由会议法。

自由会议法即在无领导参加的会议上让员工畅所欲言说出自身的真实想法和需求, 放下包袱, 减轻压力。

通过这些方法明确人力资源管理对象的实际需求, 为需要层次理论在人力资源管理中的灵活运用打下良好的基础。

三、人才资源管理与需求层次理论有效结合的策略

(一) 人力资源管理中应通过稳定的薪资待遇满足员工生存需要, 为员工解决生存需要中的后顾之忧

生存、生理需要是人最基础的需要, 只有在满足生存需要的前提下, 其他层次的需要理论才可能实现。针对生存需要, 具体在人力资源管理中企业应该建立完备、合理的薪酬体系和福利待遇, 满足员工的生存需求, 使员工没有生活上的后顾之忧。对于生活困难的基层员工和没有经济基础的年轻员工, 应该结合国家薪资规定和行业待遇情况, 通过适当上调员工薪资, 使员工摆脱物价上涨等带来的生活压力, 对企业员工来讲, 这也是一种有效的激励手段, 员工会发自内心感觉到企业以人为本的理念, 增强员工的创造力和企业的凝聚力, 提升人力资源管理效率。

(二) 人力资源管理中应建立工作保障机制满足员工的安全需要

在安全需要方面, 员工尤为注重工作中人身安全能否得到保障, 是否会在不经意间面临失业, 受到侵害时, 自身的合法权益能否得到维护, 这些都是人力资源管理中员工安全需要的体现。因此, 人力资源管理中要建立完备的工作签约保障机制和申诉、赔偿机制, 让员工的工作岗位、人身安全通过法律文本的形式确定下来, 并得到有效保障;同时, 要采取切实措施, 保持员工身体健康, 使员工远离职业病的侵害;完善申诉制度, 对员工应一视同仁, 让员工感受到公平、正义之气, 为员工创造一个相对安全、稳定的工作环境。

(三) 人力资源管理中通过赢得人心满足员工社会交往需要

在人力资源管理中, 企业管理者要致力于活跃工作氛围, 使员工在企业人力资源管理中找到十分亲切的家庭归属感, 通过开展各项团体联谊活动, 密切员工间交往, 加深彼此间了解, 不仅使员工人际关系不断得到改善, 而且让工作协调开展更为方便, 实现员工社会交往需要, 推动人力资源管理工作不断发展。

(四) 人力资源管理中应建立常态化的有效沟通机制, 通过与员工沟通体现对员工的充分尊重

每个人都渴望得到尊重, 尊重他人是一种良好的美德, 同时也是自信心和亲和力的源泉。在人力资源管理中, 应建立常态化的沟通机制和渠道, 企业管理者要多与基层员工沟通, 通过细心倾听和沟通使员工感受到自身受到尊重, 激发员工的工作自信心和创造力, 提升人力资源管理效率。

(五) 人力资源管理中企业应给员工提供长远的职业规划和晋升空间, 对员工充分授权, 以满足员工自我实现的需要

自我实现实际上是员工通过发挥自身潜力实现自身抱负、理想、目标的过程, 在人力资源管理中, 通过对员工实施有效授权, 能够为员工解开束缚的枷锁, 给员工提供展示自我才能的机会和舞台, 实现员工建功立业的理想和抱负, 在人力资源管理需要层次理论中充分激发员工强大的创造力。

总而言之, 现代人力资源管理应深入结合需求层次理论开展工作, 通过与不同需求层次的有效结合, 彰显现代人力资源管理强大生命力, 推动人力资源管理工作不断向前发展。

参考文献

[1]郭方明.论需要层次理论在人力资源管理中的应用[J].经营管理者, 2008 (15) .

篇4：人力资源的理论

关键词：关系；人力资源管理；分类；议题

尽管在社会学、心理学领域，已有文献对关系的重要性进行了诸多阐述，但目前运用“关系”视角探讨我国本土特有的人力资源管理的相关成果却寥若晨星。本研究首先对关系的内涵及类型进行了细致梳理，然后分析了在关系视角下研究本土人力资源管理可能的相关议题，从而为后人研究具有本土契合性的人力资源管理理论奠定基础。

一、 本土关系构念： guanxi与relationship的区别

在英文相关文献中，“关系”一词所对应的词汇中既有“relationship”，也有“guanxi”。那么“guanxi”是华人独有的本土概念吗？“relationship”是否能代替“guanxi”诠释中国情境下的关系内涵？本文认为尽管其他文化也存在着关系现象，但西方语境中的“relationship”与华人的“guanxi”却存在重大差异。基于前人研究，本文认为两者的差异如下：

1. 文化根源差异。“Guanxi”现象与行为根植于传统的儒家思想中的“伦”。所谓五伦是指君臣、父子、夫妇、兄弟、朋友这五种最重要的人际关系。五伦中每个角色都承担相应的义务，承担“父、兄、夫、长、君”等角色的人，应当分别根据“慈、良、义、惠、仁”的原则进行决策；相应地，扮演“子、弟、妇、幼、臣”等角色的人，则应当分别依照“孝、悌、听、顺、忠”的原则行事。以五伦为基础的关系是有亲疏差异的，费孝通认为，中国传统社会的格局类似于把一块石头丢进水里之后水面上一圈圈推出去的波纹，即以“己”为中心，依据与自身的亲疏远近而向外伸展的一轮轮关系网络，他将这种格局称之为差序格局。而西方语境中的“relationship”根植于西方宗教思想，该思想有着两个重要的派生观念：一是每个个体在神面前的一律平等，二是神对每个个体的公道。费孝通将基于这种宗教思想产生的格局称之为团体格局。在这种格局中，人际交往所遵从的原则是普遍性原则而非特殊原则。

2. 关系基础差异。华人社会的“Guanxi”更加强调共同的关系基础，如血缘、地缘、同事、同学、结拜兄弟、同性、师生关系等。例如，乔健归纳了十二种关系类型。在诸多关系种类中，最重要的是血缘关系。相对来说，基于社会网络的“relationship”则偏重强调基于人口统计特征的同构型或相似性。尽管强连带与弱连带的概念是分析社会网络的重要工具，但作为“guanxi”中最重要的关系基础——家人关系并非其研究的重要内容。

3. 时间导向差异。建立长期关系是华人人际交往中的一个重要原则，虽然儒家社会常言“受人滴水之恩，定当涌泉相报”，但是具体回报的时间，却是可长可短。Yeung与Tung认为儒家社会成员中每次交往事件均是普遍联系的，长期的相互利益而非短期的个人获取是华人人际关系的典型特征。双方的关系帐户需要保持足够的充裕，以便未来的某一时间方便及时取出。在这个资产负债表中，借方和贷方双方永远不可能保持平衡状态，因为一旦平衡就意味着双方关系的结束。“Guanxi”就是这样通过双方不断的长期互动得以加强，因此“Guanxi”是建立在长期导向基础上的关系。相对而言，以社会网络为基础的“relationship”则将每一次双方交换事件视为一个单独行为过程，强调每次交换事件的公平性，这是一种典型的短期导向。

二、 关系的分类

目前研究者对关系的分类主要有二元、三元以及四元分类方式。

1. 二元分类。在费孝通由“己——家——国——天下”不断外推的“差序格局”概念中，个人人际关系以“己”为中心如同一串同心圆向外逐渐推开。越接近“自己”，关系越亲密，越接近外圈，关系越疏远。在此基础上，费孝通构建了“自己人与外人”的重要二元分类，他的二元分类成为后来华人人际关系研究中的最重要的概念构架。

2. 三元分类。黄光国将人际关系大致分为情感性关系、工具性关系、混合性关系三种类型。所谓情感性关系是一种长久而稳定的社会性关系，例如家庭成员关系就是一种典型的情感性关系；工具性关系指的是个人为了达到某些目的，而和他人进行短暂而不稳定的交往，类似的例子包括公车司机和乘客之间的关系、售货员和顾客之间的关系。这种关系中，人际交往双方互不知对方的姓名，其间的感情成分十分有限；在混合性关系中，交往双方可能彼此认识，也可能通过共同的第三方认识，双方之间有一定程度的感情成分，但其感情成分又并未达到家庭成员之间的感情深度。这类关系可能包括师生、同事、同学、邻居、同乡等。在黄光国看来，不同类型的关系往往会遵循不同的交往法则。在情感性关系中，人际互动以满足成员对归属感的需求为主，遵循的是“各尽所能，各取所需”的需求法则；在工具性关系中，双方属于“合则来，不合则去”的关系，人际交往坚持的是“童叟无欺”的公平法则；混合型关系介于情感性关系与工具情关系之间，人际交往法则强调的是人情法则。当资源请托者一方要求资源分配者提供资源时，资源支配者往往会陷入人情困境，他会依据其所付出的代价、未来有可能的回报以及关系网内其他人的回应进行比较，以此来决定是否答应请托者的请求。

与黄光国相似的思路，杨国枢依关系基础不同提出三类关系：家人关系——熟人关系——生人关系。家人关系是所有关系中的核心关系，生人关系和熟人关系并非存在泾渭分明的界限：生人关系可以通过领养、结拜、认干亲等形式发展成为熟人关系，而熟人关系可能会因为意外事件或交往频率的降低而慢慢成为生人关系。

3. 四元分类。Tsui 和Far在杨国枢研究的基础上对“生人关系”进一步分解为具有相似人口背景的同质生人和不具相似人口背景的异质生人，并将华人组织中的关系类型区分为家人、熟人、同质生人与异质生人四种类型。前人的研究认为，无论是同质生人还是异质生人，其交往皆是基于输赢的工具计算，但Tsui与Far对此提出异议，他们认为，同质生人之间的交往将会得到更多的便利，而异质生人之间的交往则是遵循小心谨慎的原则来进行。

杨中芳和彭泗清认为人际交往中包括既定关系基础成分（即既定成分）和交往成分。既定成分类似于Jacobs所提出的关系基础的概念，如同乡、同学、同事、莫逆之交，但这种关系基础涵盖义务性的成分。而交往成分则包括工具成分与情感成分。与以往黄光国的情感性关系——混合性关系——工具性关系的静态分析方法不同，杨中芳主张运用动态的视角看待关系，她认为人际关系是随着时间的延续及交往的次数的增加而发生增减变化的，随着人际信任的深入，人际关系也相应地由浅入深。在随后的研究中，杨宜音又进一步突出了义务的重要性，将关系依其含有人情（应有之情）及感情（真情）的多寡高低分为四类，分别是高应有之情与高真有之情的“亲情关系”、低应有之情与低真有之情的“市场交换关系”、低应有之情与高真有之情的“友情关系”和高应有之情与低真有之情的“恩情关系”。

三、 关系视角下的人力资源管理研究

学术界对研究人力资源管理的“中国理论”的热情激发了学者们运用关系视角研究人力资源管理的动力。值得说明的是，组织管理的研究存在多种视角，如对偶层次（Dyad）、三方关系（Triads）与关系网络（Networks）。其中对偶关系一般包括上下级之间的关系与同级之间的关系。在组织管理的各类关系中，最重要的关系当属上下级之间的关系。因此，目前在人力资源管理领域的研究大多集中于对偶层次中的上下级关系研究。开拓性的研究主要是沿着以下三条主线展开：一是在比较西方主流上下级关系（leader-member exchange，LMX）构念和中国上下级关系（supervisor-subordinate guanxi，SSG）构念差异基础上剖析上下级关系的内涵，并探索其结构及测量；二是对上下级关系（SSG）的结果变量展开研究；三是探讨上下级关系的前因变量。

1. 上下级关系及其测量。与西方主流上下级关系（LMX）构念所强调的工作范围之内的互惠不同，中国的上下级关系（SSG）构念还包括工作范围之外的、非正式的私人关系。Wong 等人的研究发现主管与下属关系互动行为主要表现在社会活动、经济支持、优先照顾、节日庆祝和情绪支持五个方面。Law 等人明确了六种下级与上级构建良好私人关系的各种行为活动， 包括工作之外拜访上级、上级邀请下级吃饭、特别节日送给上级礼物、下级与上级分享情感思想、下级关心上级的家庭与生活状况、冲突事件发生之时下级坚定不移地支持上级等。他们运用验证性因素分析探讨了SSG与 LMX 在构念上的区分效度，发现两者分属不同因子，实证结果也表明，SSG与 LMX分别对人力资源管理的各项决策具有不同的解释力，从而进一步说明了两者并非同一构念。

2. 上下级关系的结果变量探讨。一些研究从关系基础的角度探讨关系对信任的影响。例如，Farh、Tsui 和Xin考察了同学、亲戚、同姓、同乡、同事、师生、前上下级和邻里关系这八种关系基础对信任的影响。研究结果表明，亲戚、邻里关系这两类特殊联系的关系与对上级的信任显著相关。Chen， Chen 和Xin （2004）以程序正义观为基础，讨论了关系型人力资源管理实践（guanxi HRM）对管理信任的影响机制。研究中运用“通过关系进入公司、依靠关系获得晋升、薪酬与奖金依靠关系来决定、基于关系的任务分配、绩效评估受关系好坏的影响”五项条目来测量人力资源管理中的关系实践。研究结果发现了关系型人力资源管理实践对员工管理信任的负面影响，在此关系中，员工感知的程序正义起到了中介作用。研究还发现，关系型人力资源管理实践的负面作用会因关系基础的不同而改变，例如上司对亲戚或同乡差别化的特殊对待会降低下级对上级的信任感，而上级对同学或好友的照顾却不会影响下级对上级的信任。

当然，由于关系基础到关系成分的推论不够清晰，所以一些学者另辟蹊径，从关系品质的视角讨论关系与产出之间的联系。例如Law 等人认为，上级与下级的私人关系品质能影响主管的管理决策，如对下级的晋升机会、奖金分配、工作安排等。Lin和Ho讨论了关系对组织公民行为的影响作用。研究发现，面子与情感对组织公民行为中的组织认同、利他行为与敬业精神三维度均有显著影响。

亦有文献对上下级关系与角色外行为——“谏言”之间的影响机制展开了研究。汪林等人通过以中国本土家族企业高层领导及其下属经理人为配对样本的研究证明，在个体层面上，下属与高层领导的关系和下属“谏言”显著正相关，组织自尊与内部人身份认知在两者间起完全中介作用；在团队层面上，威权领导对组织自尊与经理人“谏言”的关系具有跨层次的调节作用，即在弱威权领导的团队中，组织自尊与经理人“谏言”的相关关系较强，而在强威权领导的团队中，两者的相关关系较弱。

3. 上下级关系的前因变量研究。从提升关系品质的角度出发，哪些因素会对上下级关系质量的好坏产生影响？Wei、Liu 和Chen等将下级个人的政治技能纳入上下级关系的研究框架中。政治技能一般包括社交敏锐性、人际影响力关系网络能力、真诚表现。研究收集了16家制造型企业中的343个员工、662个同事及343个直接领导的配对数据，运用多层线性分析模型，他们发现员工的政治技能对其与上级的关系有正面影响，同时良好的上下级关系又有助于个人在组织中职业生涯的成功。因此，在中国情景下，为了获取个人职业生涯的成功，员工有必要通过提升政治技能来培养其与上级关系品质的提升。

四、 可能的议题展望

基于已有文献分析，笔者认为未来的研究可以有如下可行议题：

1. 关系内涵的丰富与量表的构建。目前研究者对关系内涵的探讨进行了一些初步的尝试，如探讨关系的维度以及组织常见的关系类型——上下级关系的内涵与测量。但现有的探索性研究仍存在一定的不足之处，第一，学者们对关系维度的认知存在不一致性甚至矛盾性，例如一些学者将信任作为关系变量其中的一个维度，然而也有学者将信任作为关系的后果变量。第二，目前关系视角下的人力资源管理研究主要偏重于上下级对偶关系的研究，而缺乏对同事之间的对偶关系的探讨，同时也缺乏三方关系和整体网络的研究。对关系内涵的把握和测量工具的有效构建是研究的着眼点，因此全面深入理解关系的内涵，发展符合中国文化背景的关系量表是今后研究者需要解决的重要议题。

2. 关系与人力资源管理各环节。郑伯埙和林家五的研究显示，台湾大型家族企业高级管理层和决策层通常是他的家人以及少数和他有亲信关系的“自己人”所组成，中层管理人员则主要由可作为企业所有者心腹的“自己人”构成，而基层的员工来源一般是与企业所有者没有特殊关系的普通员工（即“陌生人”或“外人”），针对不同类型的员工，组织的人力资源管理方式亦有所差别。事实上，根据员工类别的不同采取差异化人力资源管理实践不仅仅局限于家族企业，在特殊主义盛行的中国，管理者天然就具有招聘具有关系基础或与其具有良好关系品质的“自己人”的倾向和偏好，与之伴随的是员工的晋升机会、薪酬管理、培训机会等各方面的差异化管理。组织上述的人力资源差异化管理实践是否会影响组织员工的工作满意度、组织认同感以及组织公民行为？如果答案是肯定的，那么其影响机制又为如何？这些议题亦值得进一步的探讨。

3. 关系的前因变量研究。就已有文献而言，关系在华人组织中的重要性得到了较多的强调，但学者们对关系的前因变量研究还远远关注不够。在传统文化与现代管理思想激烈碰撞的华人社会中，关系导向的人力资源管理较少是基于关系基础，更多强调的是关系的工具性或关系的品质，例如Far等人在一项以 560 对上下级关系为样本的调查研究中，发现具有同学、亲戚、同姓、同乡等关系基础的出现率仅在3.4%以下。因此未来的研究应不仅仅局限于关系基础，而应该在更大范围内探讨关系的建立、关系品质的提升、关系品质的衰减的影响因素，从而更加全面地和动态地探讨关系的形成机制。

4. 关系与员工绩效、组织绩效的关系。关系基础的有无或关系品质的好坏究竟对个人绩效产生正面影响还是负面影响？本文认为，一方面与上级、同事或与下级关系品质的提升能够在一定程度上营造和谐的人际氛围，从而提高组织凝聚力，降低缺勤率，提升个人生产率及周边绩效；另一方面，对上级、同事和下属的关系分类及差序对待，可能会在促进组织圈内个人绩效提高的同时，增加圈外人离职意愿并导致个人生产率的降低，上述推论是否合理值得进一步进行理论研究与实证验证。

在关系与组织绩效的关系方面，这是目前研究者最为模糊亦是最有争议之处。一些研究结果认为，关系是组织获取持久竞争优势的源泉之一，然而亦有学者认为，关系导向的人力资源管理实践可能有诸多负面性，资源支配者会分别依据人情法则和需求法则给予不同关系类型的资源请托者一定的资源，倘若这种做法是以公共资源的牺牲作为代价，必将导致组织绩效的降低。不仅如此，在一个关系盛行的组织中，必然会出现不同的派系，派系之间的不良竞争长久以往必将增加组织的内耗。关系对组织绩效的影响究竟是正面还是负面的？此项议题将是今后研究者必须着力解决的一个课题。

参考文献：

1. 李平.中国管理本土研究：理念定义及范式设计.管理学报，2010，（5）：633-641.

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3. 黄光国.建构中国管理学理论的机会与挑战.陈晓萍，徐淑英，樊景立.组织与管理研究的实证方法.北京：北京大学出版社，2008：93-94.

4. 汪林，储小平，黄嘉欣等.与高层领导的关系对经理人“谏言”的影响机制——来自本土家族企业的经验证据.管理世界，2010，（5）.

5. 黄光国.儒家关系主义.北京：北京大学出版社， 2006.

基金项目：中央高校基本科研业务费专项资金资助（项目号：YWF-11-06-19）。

作者简介：谢凌玲，北京航空航天大学公共管理学院副教授，中国人民大学经济学博士。

篇5：企业文化的人力资源管理论文档

人力资源管理的第一个环节是人员录用，这是企业发展的关键环节。在人员录用时，我们必须以企业文化为导向，引进的新员工必须是有潜力成为企业文化人的员工，也就是说是经过培育后能够成为企业文化人的人。因此，在设计企业的招聘政策时，要通过广告宣传、公关活动等策略，让招聘的人员了解本企业的文化，特别是公司的核心价值观。利用合适的测评手段，录用与本公司文化契合程度较高的人员。企业文化主管人员要参与制定职位“入职要求”。同时还要制定相应的员工发展政策，培养与发展那些与本公司文化契合程度较高的员工。通过培训将企业的价值观内化到员工思想

人力资源管理中的另一个重要环节是培训。通过培训，能将企业的价值观内化到员工的思想中，缩短员工的价值同化周期。因此，在企业文化导向的人力资源管理模式中，员工培训是重中之重。

在整个培训同化的过程中，要以“求大同存小异”的态度来对待新员工，不能急于求成。同时，在此过程中还要进行量化考核，考核员工是否符合企业文化，是否满意企业及工作岗位。这种压力能够促使新员工严肃对待企业文化，并努力融入到企业文化中。

另外，员工的职能培训要与其职业生涯规划紧密结合起来。对员工的培训一定要结合员工的职业生涯规划，才能有的放矢。员工职业生涯规划是员工自身的一种内在需要，是员工自身价值的向往，员工的职业生涯规划既是其自身兴趣爱好的体现，同时也结合了企业的发展需要。任何员工，只有干自己喜欢的而且是充满价值的工作，把工作当成一种乐趣，当成是生命中不可缺少的一部分，才能充分调动自己的积极性、发挥自己的创造性。

企业文化导向的人力资源管理，其终极目标是人的发展和自我价值的实现。基于此，我们的人力资源管理既要符合企业发展的需要，又要满足员工自身发展的需求。因此，培训体系与员工的职业生涯规划相结合，以人为本，员工愿意接受培训，并通过持续不断的培训成为实实在在的企业人，从而努力为企业做出更大的贡献。

篇6：人力资源的理论

[摘 要] 本文旨在提出一个供企业管理人员系统思考企业人力资源管理的理论框架,着重从企业人力资源管理的基本理念､ 原则,企业人力资源管理各职能之间的相互关系,以及各职能管理的关键环节等方面对该理论框架进行了构建｡

[关键词] 企业人力资源管理;系统思维;管理人员开发

一､企业人力资源管理的基本理念

1.员工参与是人力资源管理的前提条件｡从根本上看,员工参与是人力资源具有主动性这一特性所要求的,它也因此成为企业人力资源管理的前提条件｡离开了员工参与,企业人力资源的主动性将受到较大程度的压抑,企业的人力资源将从根本上失去可开发性,不再是企业的第一资源,企业人力资源管理将仍旧是传统意义上的人事管理｡可以说,没有员工参与,就没有人力资源管理｡

2.人力资源管理制度决定企业活力｡企业活力源于企业所拥有的人力资源,而企业人力资源又受制于企业人力资源管理制度｡因此,企业活力决定于人力资源管理制度｡企业人力资源管理制度中的考核制度､薪酬制度等是企业人力资源使用的合约,是根本性的人力资源管理制度｡企业出资者及管理者应充分认识它们对企业生存发展的重要性,并在这些制度的形成过程中认真听取普通员工的意见,不可完全按照自己的意志行事｡否则,就会留下制度隐患,限制企业人力资源活力的增强及发挥｡

3.直线经理是人力资源的直接管理者｡企业直线经理是人力资源的直接使用者,理所当然,他们也应该是人力资源的直接管理者,在员工的招聘､任用､奖惩等方面拥有最终决策权,并对人力资源的使用效果负直接责任｡专职人力资源管理人员是企业人力资源管理政策､制度的起草者,是企业人力资源制度运行的监控者及维护者,是对直线部门的人力资源管理活动进行服务及指导的专家｡在企业人力资源管理体系(制度､政策､方法及程序)的形成及完善上,人力资源管理部门､直线经理及企业员工等应形成合力,共同建设,要避免人力资源部门一手制定,直线经理被动执行,普通员工被动接受的现象｡

以上三个基本理念的树立对企业人力资源管理是至关重要的｡否则,企业人力资源管理将缺乏效率,甚至有名无实｡目前,企业人力资源管理理论及实践一般都存在着一些认识误区,如忽视员工参与;重视人力资源管理部门的职能作用,忽视直线经理的人力资源管理职能等｡这些都是与企业人力资源管理的基本理念相违背的,直接导致企业人力资源管理的形式化及低效率｡

二､企业人力资源管理的基本原则

企业人力资源管理应坚持的基本原则有:战略导向原则､改进原则､实效原则､科学原则､利益相关者评价原则､竞争上岗原则､稳定就业原则｡以上原则中,前五种原则是企业管理应坚持的一般原则,后二种原则是人力资源管理所独有的｡

在现实中,科学原则以及利益相关者评价原则常被人们误解或忽视｡在企业人力资源管理中,科学原则是指管理者在进行人力资源活动决策时要进行调查研究,要有理有据,不可凭直觉及经验行事｡坚持科学原则实际上就打破了管理的神秘感,同时也向经验管理提出了挑战｡利益相关者评价原则是指企业人力资源管理体系的建立健全,其效果要由利益相关者来评价｡因为只有这样,改进才能落到实处,企业的人力资源管理体系每改进一步,才会有部分利益相关者受益,他们对企业的满意度､忠诚度以及工作热情也才会随之提高,企业的活力才能不断增强｡

就人力资源管理所独有的两种原则而言,竞争上岗原则是指普通员工及管理人员的上岗都要通过竞争方式来进行｡因为只有这样,才能最大限度地激活人力资源,并消除企业内部的偷懒､拉帮结派､铁交椅等不良现象,形成积极向上的企业文化｡企业出资者及高层管理人员对此应有清醒的认识,采取措施逐步建立起中基层管理人员的竞争上岗制度,并将它作为健全､完善企业人力资源管理体系,增强企业活力的一项重要内容来抓｡稳定就业原则是指企业应尽可能地稳定员工的就业｡实施这一原则,员工才有在企业长远工作的打算,才会有更多的投入,企业也能因此减少招募及培训成本,企业人力资源的整体素质水平也会不断提升｡稳定就业可以保证企业人力资源潜力最大限度地发挥,实际上也就是最大可能地保障了企业在市场中的生存发展｡

三､企业人力资源管理职能间的相互关系

关于人力资源管理各职能间的相互关系,一般认为人力资源管理的任一职能活动都与其他职能活动存在着广泛的联系｡这样看问题,有

利于建立起各职能活动间的联系｡但是,建立起的联系不够清晰,不利于从整体上把握人力资源管理的职能活动关系｡根据系统具有层次性的观点,将人力资源管理的各项职能分为几个层次,并进一步分析不同层次间以及各层次内的职能活动关系,将会更有利于把握人力资源管理活动,摆正各职能活动的相互位置｡

1.人力资源管理的职能层次关系｡企业人力资源管理具有以下八种职能:工作分析､人力资源规划､招聘､培训､绩效管理､薪酬管理､劳动关系管理､企业文化管理｡这八种职能根据其功能可以分为三个层次,一是使用层次,包括工作分析､绩效管理､薪酬管理三种职能,其职能作用主要是不断提高企业人力资源的使用效果;二是供给层次,包括人力资源规划､招聘､培训三种职能,其职能主要是从数量及质量上保障企业人力资源的供给,维持企业人力资源的动态平衡;三是环境层次,包括劳动关系管理及文化管理二种职能,其职能作用主要是为企业人力资源的使用创建一个良好的环境｡以上三个层次相互影响,其中以使用层次最为重要,该层次的职能活动直接关系到人力资源的使用效果,进而影响到企业的经济效果｡

2.人力资源管理职能层次的内部关系｡在使用层次的三个职能中,工作分析界定企业员工应做什么;绩效管理衡量员工的工作绩效(产出成本､质量､效率等),并对其绩效形成过程进行相应管理;薪酬管理是对员工工作成果的价格(报酬)进行管理｡此三者有着严格的由此及彼的逻辑关系,尤其是薪酬必须和绩效直接对应｡否则,企业的生产率及文化氛围将受到严重的影响｡在供给层次的三个职能中,人力资源规划对人力资源的供需从数量及质量两方面进行平衡;招聘基于人力资源规划,培训又基于招聘及人力资源的使用情况｡另外,培训也反过来影响招聘､影响人力资源规划｡在环境层次的二个职能中,二者相辅相成,比较而言,劳动关系管理更为实际,劳动关系处理不好,文化建设将是空谈｡

3.人力资源管理职能间的循环关系｡企业人力资源管理不同层次的部分职能之间存在着循环关系｡它们主要是:(1)招聘与绩效之间的循环;(2)培训与绩效之间的循环;(3)工作分析与绩效之间的循环;(4)工作分析､招聘､绩效之间的循环｡当以上循环关系没有完成时,人力资源管理职能间的联系就被割裂开来,人力资源管理的功能就得不到充分发挥｡比如,在培训与绩效之间,培训源于改进绩效的需要,培训后的绩效改进状况应反馈到培训,以便改进培训工作｡若将二者割裂开来,培训就会是低效率的,甚至会是无的放矢｡

四､企业人力资源管理各职能活动的关键环节

企业人力资源管理的各项职能活动都有各自一套的程序与方法,内容繁杂｡只有抓住关键环节,才能从整体上把握各职能活动｡另外,人力资源管理各职能活动的展开还必须坚持人力资源管理的基本理念及原则｡否则,人力资源管理将不是真正意义上的人力资源管理｡(一)使用层次职能活动的关键环节

1.工作分析的关键环节｡目前,人力资源管理理论及实践一般都将工作分析视为人力资源管理的基石,这从逻辑上讲是对的,但操作起来会面临较多困难:一是有些岗位的任职资格很难界定,比如管理岗位;二是工作分析与目标管理之间在内容上有一定的重复;三是工作责任的明晰与团队合作之间存在冲突｡因此,在实践中必须慎重对待工作分析｡具体来看,工作分析应把握的关键环节有:(1)明确分工｡工作分析应由直线经理直接负责,由员工草拟初稿,人力资源管理专职人员对整个过程进行指导､协调｡工作分析由人力资源管理部门直接负责､操作是没有效率的,也较难达到效果;(2)有的放矢｡企业对哪些工作进行分析,分析到何种程度要与企业的实际需要结合起来｡一般而言,如果人力资源管理的其他环节出现了问题,而问题的根源又在于工作分析,这时,进行工作分析才是恰当的;(3)与工作设计联系起来｡现实中的分工关系,工作流程一般都存在一些不合理的地方,需要改进;(4)工作描述宜简不宜繁｡主要原因是现实中的企业一般都实行了目标管理,工作描述过细就失去了意义;(5)任职资格要进行验证｡任职资格不进行验证就会带有主观性,也可能会引起法律上的纠纷｡

2.绩效管理的关键环节｡绩效管理是人力资源管理的核心所在｡做好绩效管理,需要管理者改善心智模式,牢固树立员工参与的理念,并具有为员工服务的思想｡否则,绩效管理就会退化为庸俗的绩效考评,企业活力将严重受损｡

企业普通员工的绩效管理与管理人员的绩效管理有着较大的不同｡前者的关键环节有:(1)共同设置目标｡没有经过协商的目标,员工一般会缺乏认同感,完成目标的积极性会因此降低;(2)明确个体目标对企业整体目标的贡献,增加员工的自豪感,同时避免出现无效目标;(3)绩效辅导｡上级应对员工的工作过程进行关注,发现问题应及时进行辅导;(4)考评面谈｡绩效考评结果的确定应征求被考评人的意见,做到公平,以理服人｡

企业管理人员绩效管理的关键环节有:(1)决策分析｡管理人员的主要工作是决策,因此对管理人员的评价应主要是分析其决策的过程及效果｡管理人员所在部门的绩效是部门全体成员的努力,管理人员的贡献在于其决策的影响｡(2)面向改进｡管理人员应致力于改进现行政策､制度､程序､方法等不完善之处｡因此,考评也要针对上述方面的改进来进行｡(3)员工评价｡管理人员的决策若对员工的影响较大,如绩效考核办法､薪酬制度的改进等,对其决策的评价应积极听取员工的意见｡(4)市场评价｡管理人员的决策若对市场的影响较大,如产品､促销措施等的改进,其决策的评价应充分考虑市场的反应｡

3.薪酬管理的关键环节｡企业薪酬管理的最大难点在于如何将薪酬与绩效直接对应起来,而不在于各个岗位怎样评价､分级｡具体来看,薪酬管理的关键环节有:(1)企业员工参与薪酬制度的制定;(2)注重微观公平｡企业人力资源管理部门应对企业各部门内的分配进行监控,甚至干预,不能是大的方针一定,就放任不管;(3)实行轮岗｡企业内每一项工作的劳动强度及复杂程度有多大,只有亲身体会才能感觉到,企业各部门及小组内应尽可能地实行轮岗,这样才有利于员工增加对各岗位的了解,形成对相关岗位的正确评价,增加薪酬的公平性;(4)合理导向｡企业的薪酬制度应与企业战略联系起来,起到导向作用｡企业高层管理者要采取措施严密地防范企业薪酬制度偏向于企业中的某些利益集团,偏离企业战略方向;(5)全程激励｡企业的薪酬制度应致力于使员工始终受到激励,常年处于积极努力的工作状态,可行的措施是对合理化建议进行奖励,实行斯坎隆计划等｡

(二)供给层次职能活动的关键环节

1.人力资源规划的关键环节:(1)与企业的发展战略紧密联系起来｡一般而言,企业若还没有形成明确的发展战略,进行人力资源规划意义不大;(2)做好技能清单､内部流动率统计等基础性工作,预测现有人力资源的可开发程度,明确内部供给量;(3)做好外部劳动力市场的长期跟踪及预测,准确地把握外部劳动力市场的供求情况;(4)对关键岗位进行重点管理,做好储备､开发等工作;(5)引导企业员工将其个人职业生涯规划与企业人力资源规划联系起来,这样,既可增加员工对企业的忠诚度,也利于企业人力资源规划的实施｡

2.招聘的关键环节:(1)与企业的人力资源规划紧密联系起来,要有长远目光,不可因一时或短时期的需要而影响长期规划;(2)与聘用后的使用效果联系起来,这样才有利于招聘工作的不断改进;(3)有清晰的工作描述及任职资格,工作描述要清晰到应聘者能理解的程度,任职资格则要经过验证;(4)正确对待各种测试技术,测试结果只能作为参考,不能作为主要依据;(5)重视面试,面试过程要精心组织,面试时应问应聘者实际经历过的问题;(6)平时要注意对劳动力市场进行研究,这样才能做好招聘范围､招聘广告等决策｡

3.培训的关键环节:(1)与绩效改进联系起来｡当员工达不到绩效标准,通过培训能有效解决时,企业才应进行培训,另外,培训是否取得效果也要通过绩效改进状况来进行检验;(2)与企业战略､企业人力资源规划､员工个人职业生涯规划联系起来,为未来培养人才,并以此激励员工,增加他们对企业的忠诚度;(3)重视工作场所中的学习｡脱产学习是必须的,但比起工作场所中的学习,则是相对次要的,技能的获取及态度的转变主要是在行动中进行的｡

(三)环境层次职能活动的关键环节

1.劳动关系管理的关键环节:(1)发挥工会及职工代表大会的作用｡当企业工会及职工代表大会的职能不能有效发挥时,企业内的劳动关系必然是不健康的;(2)形成尊重普通员工的氛围,充分认识普通员工对企业的贡献;(3)熟悉处理劳动纠纷的相关法律,正确处理劳动纠纷;(4)做好劳动保护及社会保障工作,满足劳动者的基本需要,解除他们的后顾之忧;(5)正确处理企业内部的利益冲突,整合企业主要利益相关者之间的劳动关系｡

2.文化管理的关键环节:(1)高度重视企业文化的建设,认识到企业文化也是一种竞争力,文化制胜的竞争时代已经来临;(2)对员工满意度每年进行一次匿名调查,了解员工对企业管理的看法;(3)对绩效考评､薪酬制度､用人制度中暴露出来的重大问题逐步进行改进,打好企业文化建设的基础｡

参考文献: