《薪酬设计与立体化考核》

《薪酬设计与立体化考核》（通用9篇）

篇1：《薪酬设计与立体化考核》

阿米巴的落地工具八定六表，八定

即定位、定内部市场价值链、定费用项、定3s、定价、定盘点、定计划、定考核。六表即《盘点表》、《采购与销售表》、《单位时间核算表》、《日清月结三账一物互控台账》、《比学赶帮超日工作计划落地卡》、《SST商务合同表》。企业依据八定六表具体的实施落地，从而实现企业模式的运转。

《薪酬设计与立体化考核》的五大核心落地工具：

1.日科举——《比学赶帮超日工作计划落地表》 2.月考核——《月度述职与问责表》 3.年考核——《岗位股》与四个合同 4.薪酬体系设计——《薪酬管理手册》 5.支持系统——五经垂直检查考核体系

分之合5322=5+5薪酬结构设计：

1.5代表5种基本工资包括低保障工资、年功工资、学历工资、全勤工资、岗级工资 2.3种考核工资包括日、月、年考核工资（日考核对标日基本工资，月考核对标月度绩效考核工资，年考核对标岗位股）

3.两个2分别代表记功与记过，及两种非货币性收入 4.5+5代表企业5个经营环与5个管理环

分之合智库的《薪酬设计与立体化考核》落地好处：

1.分之合智库立体化考核及薪酬设计可让企业吸引和留住人才，同时又能适当控制成本，从而让企业利润较大化。

2.老板可依据考核提纲挈领、纲举目张，从而更好地管理企业。3.分之合薪酬设计机制让核心骨干和技术人员再立新功，同时还能防止人走技亡，人才断层。4.提高全员的敏感度，帮助企业实现“千斤重担万人挑，人人头上有目标”。

5.通过分之合模式让老板从身累、心苦中解脱出来，实现企业自动化运转，让老板脱贫又脱身。

分之合智库帮助成千上万家企业解决了经营和管理中的“病痛”。例如河北瑞星燃气设备集团，为期九个月的服务周期，让企业从原来的员工没有朝气及活力，中高层之间推诿扯皮，现场管理不规范，各岗位缺少规范和标准等，转变成：

1.分之合智库立体化考核帮助企业现场管理达到规范化，有强烈的质量意识与主人翁责任感，其它问题正在逐步落实解决。

2.薪酬设计机制让企业各员工对每个人每天的费用控制、质量管理及本班组创造的附加值（利润）有很强烈的意识。

3.中高层绩效考核，通过述职的方式已经得到了良好的效果，不仅对每个管理者的当月工作进行了公平、公正的考核，同时通过述职提高了每个管理者的管理水平。

4.分之合模式的规范化管理体系正在逐步的建设与落实之中，现在基本实现了员工行为规范化、现场管理规范化、作业流程规范化。

《薪酬设计与立体化考核》——五大核心落地工具

为企业吸引和留住人才,同时又能适当控制成本，从而让企业利润更大化！

1、科举·科目一 ——《比学赶帮超日工作计划落地卡》与《机考》 管理企业，老板必须提纲挈领、纲举目张，这个“纲”就是“日考核”。

对标全员工基本工资。企业日考核，主要针对企业文化、岗位职责、技巧等方面每天考试，通分之合智库《比学赶帮超日工作计划落地卡》和机考两个工具完成，以此让员工来知道自已的工作岗位是什么，怎么才能把工作做好。

其实我们的最终目的是让全员知道自己要干什么，怎么才能把工作干好，怎么为企业带来利润。考核只是一个过程，激励员工才是我们的目标。那我们该怎么做呢?首先是要把全员的思维标准和行为标准做成试题，然后将岗位职责的技能技巧做成题库，让全员进行考核，了解三量标准，即时量、数量、质量。只有员工把工作做好了，企业才会成长，才会提高利润。

2、科举·科目二 ——《科举72h极限训练——行动计划落地方案》 如何管理管理者，老板只需顺瓜摸藤、扫描杀毒，查杀系统就是“月考核”。

这企业月考核，对标月绩效工资，通过《科举72h极限训练——行动计划落地方案》工具完成，主要目的是让全员工复盘上月、指导下月。也就是员工要对上月的工作进行反省，找出问题所在，并做出解决方案和下个月的行动计划，以避免犯同样错误。

3、科举·科目三 ——《日清周结月专项培训费3账1物互控台账》与四个合同 让核心骨干和技术人员再立新功，同时还能防止人走技亡、人才断层。

主要针对企业高管及技术人才，对标利润分红。通过《培训合同》《劳动合同》《保密合同》《竞业限制合同》《特殊岗位津贴合同》五个合同组成，培训他们主人翁意识。

4、薪酬体系设计——《薪酬管理手册》

提高全员的敏感度，企业管理才能实现“千斤重担万人挑，人人头上有目标”。

5、落地系统——五经垂直检查考核体系

让老板从身累、心苦中彻底解脱出来，实现企业自动化运转，让老板脱贫又脱身。

立体化考核详细：

1、日考核。让企业战略目标分解到底，从企业层面分解到每个员工，从目标分解成日工作计划。通过《日工作计划落地卡》形成比学赶帮超的氛围，让员工高标准满负荷工作。日考核与日工资衔接一起，让考核不流于形式，真正对员工负责。

2、月考核。让管理者兢兢业业，管理者业务职责很重要，管理职责更重要，层级越高管理职责比重越大。通过《月度述职与问责表》对管理者的思想进行洗涤，让管理者的管理职责案例化、可视化，固化优秀案例管理自已、指导下属、打造高效团队。通过管理者的管理职责考核，让企业文化落地，注入产品当中。让企业销售出去的每一件产品，都牢牢刻上企业文化的符号。

3、年考核。让企业重臣再立新功。没有重臣、老臣就没有企业现在，有了重臣、老臣就会阻碍企业未来，通过四个合同和岗位股，让核心技术层和管理层加强动力，让他们转变“给老板干”与“给自已干”思想观念。

基本工资，月度绩效考核工资、年岗位股（培训费）是构成薪酬考核系统的三把锋利的剑。基本工资能够保证企业的正常运行秩序和员工的基本生活，并且能在根本上彻底砍掉企业的腐败行为（不作为、慢作为、胡作为、乱作为、假作为、恶作为）；运用《月度述职与问责表》，以实际业务为轴，对管理者整月的职责进行“剖析”，具体了解管理者哪项职责做的好，哪项职责做的不足，并对其下一步工作计划的科学性、系统性、落地性、创新性进行精进。分之合智库薪酬体系的落地模式是通过五种基本工资、三种考核工资、两种功过收入、两种非货币收入与日月年三种考核相挂钩，和员工的工作过程和结果全部对应实现的。通过日考核——《比学赶帮超日工作计划落地卡》让老板提纲挈领、纲举目张，这个“纲”就是“日考核，通过日考核掌握每个员工的工作状况，将全员的“毒思想”、“毒行为”扫描删除，让企业做到：事事有计划，计划有标准，通过考核来检查结果。通过月度绩效考核让每个管理者目标清、方向明、方法对、结果超，思想风清气正，业务熟练精通。考核能够帮助企业留住人才，杜绝人走技亡的现象。

分之合阿米巴：能让企业快速发展的“千字谏言书”

“一管就死，一放就乱”是目前众多企业管理上跳不出的怪圈，“能上不能下，能进不能出，能升不能降”更是众多企业薪酬考核的难题。科学系统的薪酬考核模式是经营企业利刃上的刀尖，是解决员工执行力的一剂良药，更是稳定军心的定企神针，但于众多企业而言，要么不考核，要么考核严重流于形式，工资发放更是稀里糊涂，“穷庙富和尚”企业挣不到钱，高管的工资却比谁都高，员工“旱涝保丰收”干多干少一个样，干好干坏一个样，无过即是功，最终员工伤心、老板揪心、企业乱心。殊不知企业里员工有“三怕”最怕不公平、不公正、不公开，因此梳理紊乱的薪酬考核体系，搭建科学系统的考核与薪酬模式，已是箭在弦上，不得不发!

一、基本工资纳入考核

基本工资是员工在法定工作时间内完成工作任务，企业必须支付的薪酬。但基本工资绝对不是“大锅饭”，企业发放的每一分钱都要有依据，因此员工必须按照时量、数量、质量去完成自己的工作，否则企业将扣除一定比例的违约金，分之合智库倡导企业按照三量标准提炼员工核心职责，做成一日工作流程形成日考核，涵盖了所有部门、所有人、所有岗位的核心职责与机制要素，并让日考核体系与基本工资对标扼杀六种腐败：不作为、慢作为、假作为、乱作为、胡作为、恶作为，统一全员思想，统一全员行动，统一全员方法。

二、月度绩效植入科举

月度绩效考核工资是指对各级人员每月进行考核后对标的奖励工资。分之合智库倡导运用《科举72小时极限训练--行动工作计划落地方案》以科好、选好、干好为基础，以实际业务为轴对企业文化、薪酬、机制、考核、方法用实际案例进行复盘，即以“八位一体”(组织要强、团队要狼、目标要清、方向要明、方案要会、机制要准、考核要狠、结果才超)为模板制定下月行动计划，以小组PK、悬崖机制为方法对各级管理者揪头发、照镜子选拔出最佳的管理者以及最优行动方案!实现对下个月工作进行指引和引导，同时打造企业人才梯队。

三、年岗位股嵌入法律

社会上的“岗位股”、“身股”、“企业内部股份制”、“股权”、“股改”以及上市公司股票等，他们的核心本质是指“利润分红”是企业对高管和技术层“额外”的赠予，因为国家法律规定的基本工资、考核工资(奖金)企业已经发放了。岗位股和企业原来发的“红包”是背道而驰的，发“红包”的企业是把自己的企业薪酬池变成了“粪池子”;还有的企业按照业务业绩给大家发“红包”，这种大部分是“别人栽树他乘凉”因此岗位股必须以培训费的形式发放，运用岗位股及四个合同(《劳动合同》、《培训合同》、《竞业限制合同》、《保密合同》)对公司高层与核心技术层进行考核，让他们的利益与公司利益直接联系在一起，让他们与老板“一条心”，确保核心技术层与高层的稳定，让他们提高自己收入的同时为公司再立新功。

树高千尺唯有根深，企业百年唯有考核!抓考核，活薪酬，用薪酬定思维，用考核定行为，千字谏言，句句肺腑，只为助力企业扬帆远航，稳抓经营管理主动权、人事主动权，让企业拥有强大的利润再生能力。十年企业靠经营，百年老店靠文化，考核之精，日日考就是潜移默化的把企业文化、正能量一点点固化在员工内心，宗教式的信仰正是海尔、华为必胜之道，无论员工怎么流动都会对老板感恩戴德，更会为企业挖掘出一批批人才。

篇2：《薪酬设计与立体化考核》

声明：以上发布的培训信息绝对真实，只为有需求的朋友提供公开课程培训。(有些课程可根椐企业需要做内部培训)，只是培训现场收取相应培训费用，认证费用，不会再向朋友收取费用。请各位培训朋友注意识别，谨防上当受骗!如有不诚者，请勿联系。

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中层经理全面管理技能实战训练(3天)

【培训时间】11月19-21日、12月16-18日 上海、11月5-7日、12月10-12日 深圳、12月3-5日、XX年1月14-16日 北京

(广州、深圳、上海、北京四地循环开课)

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【培训费用】3600元/三天(含三天中餐、指定教材、茶点)

【授课方式】内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练

【培训对象】企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员

【联系QQ】QQ:1392350188、253117209、1194379213

引言

→ 中层是企业的“中坚”，如何才能真正的成为企业的中坚力量?→ 中层的成长是最“坚难”的，如何才能快速的成长?→ 管理需要理论、方法、经验，如何更好的融合、领悟提高?→ 西方管理注重制度、东方管理注重人性，如何协调平衡?

【课程收益】

→ 全面、系统的学习管理的全过程，统一观念、达成共识、激发活力;

→ 良好的处理与上级、下属、其它部门之间的协同合作关系，处理好工作与人际关系，最大限度地发挥综合实力;

→ 深入理解领导的管理魅力，快速提高下属的能力，更好的完成工作目标;

→ 学会应用主要的管理工具(头脑风暴、SWOT、pDCA、SMART);

→ 建设高绩效的管理团队、积极、高效、全力配合、发挥全部的团队潜力;

→ 全面激励管理，让下属在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情。

→ 管理越来越难了，员工太现实，在工资、奖金限定的情况下如何才能让他们更努力的工作。

【课程特色】

→ 理论联系实践：再好的理论，不能实际应用，对企业没有任何作用。本次培训是在训专家实践工作的基础上，再次上升到理论指导的高度上;→ 操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具性的

→ 生动活波：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升。

【课程大纲】

第一章、什么是管理

→ 管理的实质是什么;→ 管理的目的是让别人作事，管理好自己不是好的管理

第二章、如何管理心态

→ 如何才能快速的提高下属的工作绩效?→ 如何让下属在主动积极，而不是被动消极?

→ 如何让下属在工作中全力以赴，而不是全力应付?→ 如何让下属在工作中全力想办法，而不是推卸责任

→ 合理完善的制度建设是一个长期、持续的的工作;→ 能不能找到一个立杆见影的方法? 现在改变马上就看到效果?

第三章、管理的基本特性

→ 目的性 有效性他人性多样性

第四章、什么样的管理是最适合企业的管理

→ 管理的方法和技术多种多样，什么样的模式才是最适合企业发展的?

→ 只有找到最适合我们企业发展的管理模式，才能避免管理的盲目性

第五章、管理、组织、领导三者的相互关系和异同

→ 管理者、领导者到底应该做哪些事?不应该做哪些事?

→ 制度化管理与人性化管理如何结合?→ 管理者和领导者每天的工作内容有什么不同?→ 组织的目的是什么

第六章、管理角色的认知

→ 每天领导的工作紧张、忙碌、而下属倒是有时间看报纸、喝咖啡

→ 上级经常做了过多下属应该做的事情→ 自己的事情又没有时间做好 导致工作绩效不好、目标无法完成 理解分析 韩非子 ： 下君尽已之能

→中君尽人之力;→上君尽人之智

第七章、领导力提升的技巧

分析讨论：什么样的领导是一个优秀的领导

一、领导权威的来源

领导力的八个素质特征

1、诚信(是建立信任关系的出发点);

2、专业能力(主要是方向和决策，是领导力的基础);

3、关心、帮助下属(从工作、生活体现是领导力的源泉);

4、宽严相济(一张一弛、文武之道是领导力实现的手段);

5、分享成功与失败(是领导力的结果保证);

6、学习提高(是领导力长远体现的根本);

7、精力和热情(是激发下属的发动机);

8、坚持(是完成工作目标的基石)

二、领导方式

三、情境领导与四种领导风格

→ 根据被领导者的具体情况决定不同的领导风格;→ 告知式 推销式 参与式 授权式;→ 案例分析：

四、如何培养下属

→ 在优秀领导眼中下属个个都是人才，在平庸领导眼中下属个个都是笨蛋

→ 培养下属的最高原则是任用下属的优点，而不是发现下属的缺点→ 如何才能知人善用，如何才能人尽其才?

1、培养下属有什么好处;

2、培养下属的顾虑;

3、培养下属的方法;

4、培养下属的原则;→ 案例分析：如何理解因材施教的培养原则?

五、授权管理

→ 没有授权 就没有领导的良好工作绩效

1、为什么要授权;

2、授权管理的误区是什么;

3、授权管理的原则;

4、授权管理的方法

第八章、管理沟通与关系协调

→ 管理沟通的技巧是中层管理人员最关键也是最重要的工作能力→ 没有良好顺畅的沟通 就没有良好的工作结果

一、什么是沟通 ?

→ 沟通不是简单的讲话，沟通是相互的理解;→ 有效沟通的三个基本原则是什么?→ 站在对方的立场上原则时间及时性原则主动性原则

二、沟通的特性

→ 双向反馈是沟通的基础;→ 不同文化、不同民族、不同方向的沟通模式不同;

→ 美国式的沟通是什么模式?→ 日本式的沟通是什么模式?→ 中国式的沟通是什么模式?

→ 与上级领导的沟通是什么模式?→ 与下属的沟通是什么模式?→ 沟通的效果比有道理重要

三、管理沟通的种类及形式

→ 管理沟通不局限于语言、非语言的沟通具有更重要的作用;→ 非语言的沟通方式会更直接、更快速、更难以作假;→ 案例分析、讨论录像分析

四、沟通的步骤

五、不同沟通风格的管理者分析与应对

→ 每个人都有不同的性格，决定他的行为方式和作事原则

→ 学会了解自己、认识别人的性格，做到知已知人，才能更好的沟通协调→ 有方向、讲方法与对方沟通协调

1.分析型人的特征与沟通技巧;2.支配型人的特征与沟通技巧;3.表达型人的特征与沟通技巧;4.和蔼型人的特征与沟通技巧;→ 案例分析：分析曹操、刘备、孙权的个性与沟通技巧

六、沟通的方向

→ 管理者与上级、同级、下属沟通的技巧

1、沟通的原则;

2、沟通的方法;

3、沟通的障碍

→ 案例讨论：对上级的工作有不同的意见你应该怎么办?→ 案例讨论：上级对你的报告有反对意见 你怎么办?

⊙ 如何「处理下级越级向你汇报」?⊙ 如何「处理部属的过失行为」?

⊙ 如何「处理上司调派自己部属工作的情况」?⊙ 如何「面对有能力但不听话的部属」?

第九章、高绩效团队的建设

一、什么是团队

1、认识团队(1+1=?);

2、团队与群体的区别;

3、团队行为曲线;→ 讨论：请分析团队与群体之间最大的区别是什么?

二、高绩效团队的特征

1、明确的目标(目标从哪里来?企业目标和个人目标如何统一?)

2、相互信任(信任的基础是什么?如何建立?)

3、关心、帮助每个人(从哪些方面着手才是最有效的?)

4、沟通良好(如何才能有效的沟通?)

5、分工与授权(在具体工作中如何操作?)

6、合理的激励(没有足够的条件怎么办?)

7、合理、完善的制度(制度目前不合理怎么办?)

8、融洽的团队气氛(用什么方法培养良好的工作气氛?)

→ 案例分析、讨论：大雁的故事给我们什么启示?

三、高绩效团队的成员

1、如何选择团队的成员;

2、团队成员的关系如何协调;

3、如何解决成员的冲突;→ 案例分析、讨论：团队的成员能力不足应该如何处理

四、高绩效团队建设的流程及阶段

1、团队建设的流程;

2、团队建设的阶段

第十章、激励管理 低效率靠管理，高效率靠激励

一、激励的误区;

二、激励的四原则

→ 公平原则、系统原则、时机原则、清晰原则

三、激励的方法

1、信任认可-表扬-赏识(如何培养对工作的成就感?)

2、承担责任(为什么要为下属承担责任)

3、关心、帮助团队成员(工作与生活如何协调?)

4、薪水与升迁(物质基础还要有保障)

5、工作兴趣(如何才能把工作当成是一种兴趣?)

6、合理的制度(公平、公正、公开)

7、工作气氛(是一种软化剂)

8、企业目标与使命(最终的解决方案)

第十一章、时间管理

一、为什么要管理时间

1、从企业来说市场竞争的必然;

2、从个人来说 个体生命的有限性

二、时间管理的目标：

三、时间管理的三个原则

第一原则：目标管理原则;第二原则：抓住重点原则 “80、20”法则运用;第三原则：工作优先级综合分析

四、时间管理的22个策略

第十二章、目标与计划管理

一、目标管理的重要性;

二、目标管理在企业的应用;

三、如何制定正确的企业目标;

四、目标与计划的具体操作;

五、目标与计划的控制

1、资源管理;

2、分工协作;

3、目标修正;

4、总结提高

【讲师介绍】---李革增

篇3：《薪酬设计与立体化考核》

关键词：业绩导向,企业,薪酬设计,绩效考核

关于我国薪酬分配一直都是遵循着按劳分配的原则, 企业也逐渐开始落实该方案, 这也充分体现了我国对劳动人民的尊重, 体现了我国社会主义的风格。为了能够更好地鼓励企业工作人员的工作进度, 我们特地使用业绩导向的薪酬设计及绩效考核方式, 给国家企业工作人员带来了公平, 也为更多的企业员工争取更好的工作收益, 可谓一举两得。企业想要更好地发展, 其经济发展水平非常重要, 员工的工资也应引起企业领导的重视。

1 现状

我国目前的经济发展已经得到了提升, 但是还有很大的提升空间, 这需要我们从多个方面进行考虑, 因为企业的发展不仅仅靠自身, 还需要国家的支持、社会的支持, 以及合理的薪酬分配, 这都是影响企业经济发展的关键因素。现在, 我国开始实施业绩导向的薪酬设计及绩效考核, 这个方案经过多方面的调整, 我们主要介绍其中的重点内容。由于我国目前的政策还不能及时跟上时代的变迁, 所以也出现了很多不公平现象, 而在企业中实现业绩导向的薪酬设计与绩效考核能够跟上时代的发展, 符合公平公正原则。

2 业绩导向的薪酬设计原则和特点

2.1 薪酬设计原则

2.1.1 绩效优先

薪酬设计原则之一, 就是要考虑绩效优先, 这也是我们所要强调的内容。无论是做什么工作, 都要考虑员工贡献价值的大小, 在这个基础上加上工龄和资历, 这些都是我们需要加入到绩效里的因素。只有将绩效优先才能做到公平公正, 让所有人都信服薪酬设计标准。薪酬设计标准关系着整个企业工作人员的工资情况, 所以一定要秉持公平公正的原则, 那么, 绩效优先就是公平公正最基本的要素。

2.1.2 按劳分配

以往传统的工资分配是按照档案中记载的进行发放, 这缺少了公平公正, 也没有对工作人员的激励, 所以导致很多人工作态度懈怠, 并影响了整体医疗水平, 最新设定的薪酬设计所遵循的原则改变了这一规定, 实现了按劳分配, 这样就能够使每个人的付出得到应有的回报。将按劳分配与生产要素都考虑进工资分配中, 更加符合我国国情, 更加符合职工的心理预期, 所以可以得到广泛认可。

2.1.3 尊重人才

每个工作单位都有工作上的精英, 他们为企业实力的提高做出了巨大的贡献, 这些人才不能埋没, 要充分考虑到人才的贡献, 对岗位上优秀人才进行一定的嘉奖, 让他们得到充分地尊重, 这样可以激发人才的潜能, 在整个工作环境中营造更好的工作氛围, 这也体现了我国政府对人才的支持和重视。对优秀人才给予工资上的提高也是一种鼓励, 其他人也会积极地向其学习, 形成更好的学习风气。

2.1.4 利益关系

在薪酬设计中还要注重的一个原则就是关注国家、集体和个人三者之间的利益, 协调三者之间的关系, 形成最好的相互关系。我们要注意的一点, 首先是国家利益最重要, 然后是集体利益, 最后才是个人利益, 不能因为个人利益而损坏集体利益, 也不能因为集体利益造成国家利益的损害。

2.2 优点

2.2.1 公平性

这种新型的薪酬设计很明显更加符合我国国情, 同时实现了真正的公平性。只有这种公平的工资发放才能让工作人员更加信服, 才能让工作人员认真地进行医疗服务, 减少因为工资而造成的医疗事故。所以我们应该更加重视将业绩作为导向的薪酬设计及绩效考核, 这种新的工资设计是非常符合大众心理的, 也体现了公平性。

2.2.2 激励与约束

由于新的薪酬设计方案更加具有激励作用, 许多工作人员会更加具有上进心, 这就体现了工资对企业工作人员的激励作用。同时它也具有一定的束缚性, 能够减少不公平现象, 这也是我们需要的, 现在这个社会需要一定的标准才能更好地进行活动, 这也是我们长期以来积累的经验。

2.2.3 新文化

业绩导向使我们能够更加注重对企业文化的培养, 这种新的模式既对企业文化起到了促进推动的作用, 也是企业文化的一种新表现, 所以我们可以尽可能地对业绩导向的薪酬设计与绩效考核进行研究, 争取进一步完善这个新模式, 从而将其进行进一步推动, 将企业的目标和个人努力目标一致化。

3 企业薪酬结构

3.1 岗位基础工资

岗位基础工资是企业员工所有人都能够获得的最基础的工资, 随着人事制度的改革, 基础工资逐渐在增加, 是企业员工的生活保障, 是最为稳定的工资种类。岗位工资主要按照在企业中所处位置进行划分, 然后根据企业实际情况进行一定的调整。根据岗位管理要素和技术要素对不同的岗位进行评定, 然后还有工作对象和工作时间等若干细节要素, 最终确定八个等级差, 按照这八个等级差进行岗位基础工资的划分和确定, 实现所有人岗位基础工资的公平性。

3.2 岗位津贴工资

岗位津贴工资属于一种政府补助, 主要是对某些企业职工的岗位价值不同进行适当的补助。根据其薪酬结构和服务对象不同设立而成。这种津贴工资一般都不多, 但是非常有必要, 因为它体现了我国政策的补助政策, 对人民群众的关怀, 所以我们非常有必要对岗位津贴工资进行强调。岗位津贴份额不等, 主要根据岗位级别进行补助, 其中所处的价值也是不同的, 我们需要慎重考虑。

3.3 岗位绩效工资

这里所说的岗位绩效工资是比较灵活的一部分工资, 这类工资是整个薪酬体系中浮动最不稳定的工资, 也是我们的重点讨论对象。企业每年的总体工资都会有一定的浮动, 根据年度积累的工资以及长久以来的工作水平进行岗位绩效工资的判断, 当然还要考虑其他因素, 这只是基本依据。更主要的依据首先是对基本绩效工资的确定, 然后才考虑其他因素, 比如说风险和责任, 这些都是对不同岗位的需求, 所承担的责任越大就会获得更高的岗位绩效工资, 我们根据这些指标进行了国家标准划分, 这样可以更清楚地对不同要素进行分门别类, 使考核内容更加明确, 也使我们所要考虑的因素更加清楚。主要就是对岗位贡献进行评定, 通过不同的岗位价值进行评定, 岗位责任的大小决定了等级大小, 最后进一步细化, 实现公平性。

3.4 岗位绩效津贴

岗位绩效津贴是岗位薪酬体系的最后一部分, 它的存在主要是为了平衡贡献更大的优秀人才的价值, 它主要与不同科室之间的工作效果和效率相联系, 也属于较为灵活的工资。岗位津贴是按照科室划分的, 它主要由基础津贴和超额津贴两部分组成。岗位绩效津贴由于其特殊性是按月发放的, 它是通过对不同科室每月所需成本进行发放。目前, 我们通过划分, 主要是将岗位绩效津贴划分为一线生产工人、辅助办公室以及行政管理和后勤部门, 这样能够更加清晰的进行津贴补助发放。根据劳动强度、工作量、风险程度制定不同的绩效津贴系数加以奖励。

4 企业绩效考核

4.1 绩效考核的意义

我们在企业中进行绩效考核就是为了实现更好的薪酬控制, 这种结合了监督和控制的方法能够促进员工的工作效率。它在一定程度上激励了企业员工作态度, 开发了企业人员的潜能, 能够实现有效的管理。绩效考核使企业中形成良好的工作氛围, 不仅促进了企业的文化形成, 最终还能对患者有更好的帮助, 也能够提升我国整体经济水平, 是非常有用的新型薪酬设计方案。我们可以进一步推进这种方式的薪酬设计, 展开围绕业绩导向的薪酬设计与绩效考核的探讨, 为我国经济发展做出更大的贡献。同时它也实现了在企业中的公平公正性, 属于按劳分配的工资发放方式, 能够促进企业文化快速形成。传统意义上的薪酬设计已经不能适用在现如今的社会, 这也标志着我国整体素质的提升, 是一个很好的开端, 我们需要继续保持。

4.2 绩效考核的内容

绩效考核主要按照不同的工作内容、工作地点、工作性质、服务对象作为依据, 然后再考虑其他内容, 区别于传统意义上的薪酬设计。它不只是考虑传统意义上的德智体美, 还考虑不同组织的不同价值, 对所有的才能进行综合评价后实现以财务报表为主的薪酬设计标准。目前在企业中所实行的业绩导向的薪酬设计与绩效考核符合新的维度, 主要包括财务维度, 这也是符合传统观念的, 然后是客户关系维度, 这个就是比较新的思维, 因为它更加人性化, 更加灵活。还要考虑内部业务流程维度, 业务流程决定了一个人的工作量, 所以我们可以更加关注这个点, 最后是学习与成长维度, 不同的职位所需要的知识不同, 我们可以在工作中进行自我学习和知识巩固, 这样我们就能更加清晰地明确工作过程, 在今后的工作中能够更加熟练, 提高自身的业务水平。

5 结语

企业对于一个国家的发展非常重要, 我们需要重视企业员工的薪酬设计工作, 所以对于其薪酬设计与绩效考核发生的变化一定要十分谨慎。企业中不同员工都有各自不同的职能和责任, 他们都需要得到公平的待遇, 我们要重视他们, 尊重每一个人。在绩效考核中, 做到公平公正公开, 实现有效的绩效管理, 让每一位员工满意, 这才是我们最终的目的, 所以我们一定要坚定不移地实施业绩导向的薪酬设计与绩效考核方案。

参考文献

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[5]吴茜.铁路企业薪酬体系的改进与完善[J].铁道运营技术, 2013 (02) .

[6]陆冰月.绩效考核在企业薪酬管理中的作用研究[J].城市理论研究, 2014, 12 (9) .

[7]王立军.试论绩效考核在企业薪酬管理中的作用[J].中小企业管理与科技, 2014, 23 (2) .

篇4：销售人员绩效考核与可变薪酬设计

销售人员的绩效考核

考核设计的基本框架

在设计考核机制时应关注两个基本问题，即：考什么的问题和怎么考的问题。前者主要在于明确考核基础、考核指标和考核标准；后者则包括了考核角度、考核方式、考核周期、考核沟通和反馈等相关内容的设计。如表1所示.

四大考核基础

考核基础是考核指标的来源，是考核的根本驱动因素，它包括了战略、流程、能力和问题四个主要方面，它们对于销售人员都具有适用性。

战略基础是考核指向的保证，它为考核提供战略性的指标。一般来说销售人员的考核指标都来自于市场战略目标的分解，因此相对于其他职能的考核更具有直接的战略性指向和意义。

流程包括两个主要方面：一是支撑业务流程的职位功能与职责；二是基于各个业务流程的各职能、职位的相互配合状况。基于流程的考核是由“点”到“线”的考核。针对销售人员时，这就要求既关注其工作本身的业绩产出，也要关注他们与其他销售角色或者其他职能人员的配合。

能力考核则更多关注人员本身的知识、技能、素质、行为等因素，而且往往体现出考核的过程导向。在关注业绩结果的基础上，通过能力考核有利于促进销售技能的提升和销售行为的规范。

基于问题的考核则主要是就在工作中出现的一些特别的、现实的问题进行针对性地考核，通过考核来确认这些问题的解决和改进程度，也可以体现为对上次考核结果中的差距或不足进行的再考核。

销售人员的基本业务指标

销售人员的基本业务指标主要包括：销售量、销售收入、市场份额、利润和客户满意度。它们用于对销售人员进行考核时会体现出不同的适用性和优缺点，如表2所示。

在具体的指标设计上要注意三个要点：一是尽量保证考核指标是销售人员自身可控的；二是“宜简不宜繁、宜少不宜多”，业绩指标一般不要超过5个，过繁过多的考核指标可能会给本来需要灵活性的销售工作带来限制；三是要把握“结果大于过程”的原则，可量化的结果性指标在数量上、权重上都应该占大部分，一些能力或行为指标的主要作用在于对结果性指标提供参照。我们不能因为某个销售人员能言善辩或者每天打1000个电话却没有获得多少订单来认为其绩效优秀。

“怎么考”的一些要点

第一、对销售人员群体进行分层次、分角色的考核设计，以获得较强的具体针对性。比如：考核方式上针对一般销售人员可采用通常的考核表形式，对于销售经理或总监则可以采用更具个性化的绩效合同或者述职的方式；在考核周期上对销售业务和工作性质相对稳定的销售人员可以进行例行性考核；如果销售工作的机动性强，则需要相应地提高考核频次；或者可以进行非例行的考核，尤其是当销售工作是基于项目进行的时候，考核周期就需要基于项目周期来设计。

第二、注意个人考核与团队考核的平衡。当销售工作是由一个整体性较强的团队完成时，可以侧重于团队考核进而以分享制进行激励，这时平衡的做法可以是：针对团队中的个人主要考能力或行为指标，针对团队则以结果性的业绩指标为主，个人获得的奖励与两类指标挂钩，但在权重上可以更偏向后者（如30/70）。

第三、针对一些高层销售人员，如大区经理、具有独特客户资源的销售经理等要注意通过考核来对其保持一定的监控，避免这类人员的过度“自治”和流失。过度自治可能导致其自立门户，他们的流失也意味着重大客户资源的流失。

第四、注重考核沟通。考核前的沟通有利于销售人员充分认同和接受指标和标准；考核中的沟通则有利于提高考核本身的柔性，尤其当销售工作受到自身不可控的外部市场因素影响的时候，可以促进考核指标和标准的及时调整；考核后的反馈一方面有利于发现差距和问题从而改进，另一发面也给销售人员提供了申述的机会，增强他们与组织的沟通，降低流失率。

第五、考核结束后要尽量及时地给予实际的奖励，保证激励的有效性。绩效奖励如果不能及时跟上，往往会使销售人员变得消极和缺乏士气。

第六、对于包括考核与激励在内的针对销售人员的人力资源管理工作，可以在人力资源部设置专员或小组来进行专门设计和管理。

销售人员的可变薪酬设计

考核的目的更多是为了提升和激励，与考核密切挂钩的可变薪酬是销售人员整体薪酬中最重要、最有激励性、也最具灵活性的部分。

可变薪酬的基本构成

销售人员的可变薪酬主要包括了奖金和佣金两个部分（一般还包括一些津贴）。两者都与考核结果密切相连，区别在于奖金是与目标紧密结合的，达到目标才有奖金；佣金则是干多少得多少。奖金可以与多方面指标相连，既奖销售业绩也奖具体的销售行为、能力和品质等等；佣金则只与销售业绩结果挂钩。奖金可能是累加的，也可以是一次性的；佣金一般都不进行累加。销售人员的薪酬就可以看作是对基本工资、奖金和佣金这些基本成分的选择与组合。

基本的组合支付计划

销售人员薪酬的组合支付计划包括了三个大类：纯工资计划、纯佣金计划及混合支付计划，混合计划中有包含了“工资+奖金计划”、“工资+佣金计划”及三者的复合支付计划。其中纯工资计划保障性、稳定性较强，适用于工作例行性强、周期长、额度大的销售工作；纯佣金计划风险性最高，强调短期可量化的业绩结果；混合计划则具有激励性和风险性兼容的特点，但是管理难度相对较高。

可变部分与基本工资的比率设计

在具体设计中我们会发现可变部分与基本工资的构成比率往往是设计计划的关键，它是对可变薪酬量与固定量进行调节的“调节器”。从比值设计来看，可以考虑如下的适用性，见表3。

一般来说，可变部分比重越大收入的保障性越低、激励性越强，但前提是销售人员对业务的可控性越强，同时支付的短期性越强，反之亦然。变动部分最好不低于薪酬总额度的10%-15%，否则它起到的激励效用可能小于支付这部分奖励而付出的成本。

从比率的变动性质来看，可以有四种比率类型，见表4。

表5标示了这四种比率类型的适用条件。

基于不同角色的报酬设计

从销售人员本身的角色定位出发，应该设计各有针对性的奖励计划。这里以“产品”和“客户”作为两个基本维度将销售人员划分为四种主要类型，如图6所示。

大客户经理的主要职责在于维持和发展现有客户，他们在工作中对客户进行服务、联系和沟通等事务性内容相对较多，因此基本工资的比重可以相对较高，奖金仍然指向维持和发展客户的绩效目标，佣金可以不用或少用。

市场经理的主要职能在于不断开发新客户、拓展新市场以提高市场占有率，从而可能需要更高的激励来激发和保持他们的开拓性，佣金往往成为首选的报酬成分。但由于与一个新客户达成交易所花费的时间一般是与一个老客户达成相当规模交易所花费时间的3-4倍，佣金计划又往往要求交易的短期性，因此一定比例的基本工资成为必要。

产品或技术专家一般负责为客户或者其他主要销售人员提供有关产品的信息或技术性支持，如基于项目提供前期的技术支持或后期的技术维护，因此他们应该获得一定的基于能力的基本工资，他们的考核和奖励可以基于项目的“里程碑式”进行；比如做售前支持的技术专家可以在订单签订后得到一笔奖金，或者是根据签单额提成佣金；此外，由于他们需要与其他人员配合完成项目，因此通常会关注他们的团队绩效和奖励。

渠道经理的职责很大一部分是对与各种渠道合作伙伴之间关系进行维护和管理，而非直接面对客户进行终端销售，因此对他们的考核和奖励不能仅仅基于结果性的业绩指标。其基本工资成分应相应地大一些，佣金一般是很少使用的。

还有一类比较特殊的销售人员——针对政府客户的销售人员。政府的销售项目往往是额度较大的订单；销售周期比较长，一般会在一年以上；政府客户可能相对强势，销售人员个人的技巧对影响政府是否签单不具有决定性意义。因此，这些销售人员的基本工资比重一般比较高，可以在订单签定时或者在销售项目完成后按销售合同给予奖励；或在项目过程中按“里程碑”绩效来支付奖金。

销售激励薪酬设计要注意“五个平衡”

第一、销售部门薪酬与其他部门之间的平衡。我们可以：以纵向时期和横向同类企业为标杆，在总额构成上保持相对稳定；对于层次相当的人员（尤其是中、高层）保持报酬水平的相当；考虑市场和产品周期给销售人员薪酬带来的波动，保持“波动”的均值与其他部门人员收入水平的平衡；保持工作风险、考核严格程度与奖励的平衡；通过薪酬保密机制保持平衡。

第二、个人奖励与团队奖励的平衡。比如通过“瓜分制”可以促进个体之间的竞争，通过分享计划可以促进团队合作，在设计时可以平衡考虑。从经验上说如果要强调团队整体业绩和激励的话，那团队成员之间的报酬差距一般不超过20%。

第三、长期激励与短期激励的平衡。销售人员一般被认为是偏好于短期激励的，但对于核心销售人员可以提供适当的股权、期权激励，并可以综合各种报酬成分设计年薪制；对于一般销售人员则要慎用股权激励，避免因其流失（尤其是集体性流失）而带走股权。

第四、奖励刚性与柔性的平衡。在奖励额度的设计上可以灵活运用保底、封顶和浮动定额的设计来保持奖励额度的动态调整。

第五、内部激励性与外部竞争性的平衡。销售薪酬除了强调对内的激励性外，一般还强调外部竞争力（后这也是前者的保障）；关键性的比率指标（如提成率、可变部分比率等）是比较的重点；在获得外部信息的方式上，正式的面向企业的薪酬调查可能不如非正式的面向人员个体的调查有效。

企业绩效管理中的十大核心问题

问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相背离的行为。

问题二：企业绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其它业务板块协同发挥作用。

问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确。

问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。

问题五：组织、团队、个人之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个人绩效的联动。

问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和对员工行为的引导。

问题七：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引。

问题八：不能很好地协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出业绩而忽视了企业的经营安全。

问题九：绩效管理成为奖金分配的手段。

篇5：《薪酬设计与立体化考核》

中小型企业绩效考核与薪酬设计 2011年01月07-08日 重庆 【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）有限公司 【培训对象】总经理、副总经理、各部门总监、人力资源经理、其他各部门经理。【培训费用】3200元/人（含教材、合影、中餐、通讯录、茶点）【咨询报名】 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！【认证费用】中级证书申请费500元/人，高级证书申请费1000元/人（高级证书申请须同时进行理论考试和提交论文考试，学员在报名参加培训和认证时请提前准备好论文并随理论考试试卷一同提交）（参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳）。说明：凡希望参加认证考试之学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发与所参加培训课程专业领域相同之：“香港培训认证中心HKTCC国际职业资格认证中心《国际注册人力资源管理师（中级）、国际注册高级人力资源管理师》职业资格证书”。（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。（课程结束１０日内快递给学员 课程背景： 很多企业都经历或正在经历这样的现象：优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去；潜力员工不顾我们的期待，悄然远去；甚至重点培养的员工，也不顾我们的重托，撒手而去，留给企业无尽的懊恼和叹息。更让企业百思不得其解的是，似乎总是该走的没有走，不该走的却走了；平凡的没有走，优秀的却走了。于是，也总能听到HR管理人员一遍又一遍无奈的歌谣：我拿什么来留住你？我的员工！在快速多变与充满竞争的社会里，如何吸引、激励、奖励、发展和留住优秀员工的面临着巨大挑战。其中最关键的因素就是企业的岗位分析、绩效考核与薪酬体系。课程特色： 课程从国内企业所面临的实际问题出发，通过各种典型案例的讲解和分析，以及模拟现实环境的操作演练，全面提升企业人力资源管理者系统性解决问题的能力和实施操作水平。课程内容：

百乔罗管理咨询(上海)有限公司

百

乔罗管理咨询(上海)有限公司

百乔罗管理咨询(上海)有限公司

5、福利

6、津贴

7、薪酬的主要作用

8、战略目标实现的工具

9、吸引人才、保留人才，增强竞争力

10、激励员工

百乔罗管理咨询(上海)有限公司

篇6：《薪酬设计与立体化考核》

课程时间：6月4-5日

课程地点：上海

课程费用：3280元/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、二天午餐费等）

课程背景

新的劳动合同法已经实施，对企业人力资源管理提出全面的挑战，对人员招聘、薪酬设计、绩效考核、企业规章制度等等都将产生深远影响，企业是否也在遭遇以下的问题：

1. 公司也逐渐在推出新的人事政策，部门主管能够很好地理解和落实吗？

2. 部门主管在人员招聘、薪酬设计、绩效考核、企业规章制度仍在沿用过去的思路，是否会导致公司官司缠身？

3. 企业的用人成本越来越高，而生产效率并没有提高？

4. 部门主管虽然专业业务熟练，但部门运作效率不见提高？

5. 人员流动可能不是因为薪酬制度，往往起因于部门用人部门主管的管理水平？

6. 部门主管不理解人力资源管理制度，公司不断推出的人事政策并没有达到预期的效果？

7. 部门主管不善于考核、激励、培养下属？

您是否想过，人员管理如同市场开拓、资金运作和技术开发一样对企业的生存和发展有至关重要的作用，一个企业人力资源管理，不能光靠人力资源部门几个人和几条管理制度，更重要的是要靠用人部门主管的人力资源管理能力提升才能奏效。

课程目标

培训后您能：

? 了解现代人力资源管理最新理念

? 了解现代人力资源管理过程

? 掌握人员管理各项实用技巧（招聘、岗位设计、员工激励、培训、辅导、绩效评估）

? 深刻理解人力资源管理的意义，更好的与人力资源部门沟通协作，实现提高人力资本、激发员工潜能，扩大

企业竞争力

? 增强您的领导力，提升企业或部门的运作效率

课程介绍

一、人力资源管理的变革

1、人力资源的发展趋势

? 非人力资源部人力资源管理的特点

? 非人力资源部经理的人力资源管理的职责；

? 员工到底由谁来管

2、人力资源管理角色的转变

? 人力资源管理的十个过程

? 人力资源管理常见的制度

3、新劳动法对员工和企业的影响

? 新劳动法对企业的要求

? 部门主管是否有权解聘员工

? 解聘员工程序和可能引发的法律问题有那些？

3、部门经理在公司人力资源管理上的问题研讨：

? 员工异动问题

为什么说人员流动率是衡量部门经理管理能力的`指标之一？

? 员工招聘

为什么说部门经理应该对人员录用负责？

? 员工培训

员工培训需求谁说了算，部门经理还是人事经理？

? 绩效管理

员工绩效考核标准应该由谁来制定，部门经理还是人事经理？

? 下属培育

如何培育下属，用什么来管人？

? 其他部门主管和HR部门相互配合的重要性

为什么说人员管理是用人部门的日常工作？

为什么说培训下属是用人部门经理的工作职责？

如果人员管理是用人部门的日常工作，HR部门日常干些什么？

案例：人力资源管理综合测评

二、企业人力资源工作的基础

1、 人力资源管理理论

? 强化理论(S-R)

? 练习: 你认为你的普通员工重视那些因素

? 激励和惩戒员工措施有那些？

? 公平理论

? 练习: 为什么工资奖金没少发，员工仍然感到不满

? 赫兹伯格的双因素理论

? 练习: 工资和奖金的作用一样吗

? 佛隆的期望理论第一文库网

? 练习: 如何设计激励措施

2、人事管理原理

3、职位分析

? 练习: 如何编写岗位说明书

? 案例：卡特洗衣公司

4、职位设计

? 什么样的工作组合，员工的积极性高

三、非人力资源经理进行人力资源管理的方法及策略

1、 选才-求才、选才、任用及离职管理

? 招聘和甄选

? 甄选手段

? 人员录用和解聘的一般程序

? 聘用面试

? 员工的离职管理

自测：招聘自我能力测定

2、育才-训练、发展、绩效管理

? 新员工入职培训

? 企业内部职能部门的培训分工

? 培训需求分析

? 在岗培训

? 培训的跟踪和评估

? 目标管理（MBO）

? 如何评价关键绩效领域(KRA/KPI)

? BSC/BES

? 如何通过绩效评估发展员工的能力

? 绩效面谈

? 辅导技巧

案例：你是这样获取培训需求的吗？

练习：如何平衡部门间的目标？

3、用才-薪资、福利管理、员工激励

? 全部劳动报酬

? 岗位评价方法

? 非现金支付的员工激励

? 激励的一般过程

? 如何激励下属

? 你了解下属吗？

? 激励下属指南

? 非现金支付的员工激励

? 如何积极地赞扬下属

? 如何训导下属

案例：为什么经营效益好坏都留不住员工

练习：员工激励手段有那些？

4、留才-生涯规划

? 经理人员的压力管理

? 员工职业生涯

? 员工职业生涯发展规划

? 员工发展的12个需求

讲师介绍 徐老师

学历及教育背景：

上海交通大学，MBA学位

德国卡尔斯鲁尔大学进修三年，副博士学位。

管理实战经验：

具有十余年的管理理论研究、教学和实际从事管理工作的经验，担任过副教授、研究室主任、跨国公司经理和管理顾问等职务，曾在可口可乐和阿尔卡特等跨国公司的培训发展部经理和人力资源部经理，在管理领域有丰

富的实战经验及理论知识。近年来，他一直在跨国公司如可口可乐中国公司、阿尔卡特中国公司、强生中国、麦当劳等从事管理培训和管理咨询工作。

擅长课程：人力资源管理、企业文化的构建、高效团队建设、培训规划、组织诊断等。

授课风格：

徐老师积累了丰富的经验和案例，将管理理论知识及管理技巧融于实践中,在为跨国公司作培训中总结和开发出了这一套适合于中国国情又体现现代管理发展水平的管理培训教材，并在许多外资公司的培训中得到不断充实和完善。

荣誉客户：

篇7：《薪酬设计与立体化考核》

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篇8：《薪酬设计与立体化考核》

关键词：医院,护理岗位,绩效考核,薪酬分配

医院核心人力资源岗位是指具有专业医疗知识背景、核心医疗技术支持、差异化医疗护理服务体现的具有一定的专用性和不可替代性的岗位,这些核心人力资源岗位是医院有效运营、获取行业竞争优势的根本。

一、医院核心人力资源岗位的特点

其岗位有以下特点:岗位人员接受过良好的高等教育、有长期临床工作经验的积累、掌握了医疗行业实用有效的专业知识与技术,能有效地为患者治疗及服务。他们工作的对象是盼望得到有效治疗的患者,根据患者的病情工作人员可以拿出最佳治疗方案、诊治技术、诊察报告等,同时严格按照医学诊治规范的模式及程序进行治疗,以达到患者最好的预期。

二、护理人员绩效考评的内涵

绩效考评系统一般由三部分组成:确定绩效标准,合理确定绩效的考核指标以及各指标的内容、所占权重;公平考评绩效,通过确定的绩效标准,结合实际工作内容,制定出有效、操作性强的方案并给予实施;高效反馈绩效,即绩效科工作人员、科室管理者、科室参与考评者共同沟通绩效考评结果的过程。

必须以国家规范的护理工作要求、医疗服务质量及所在科室患者某一疾病有效的治疗效果为依据,通过主管医生及患者的反馈得出较合理的评价结果。同时依据各项评价指标对护理工作的影响及程度上的差异,来确定各项评价指标所占的权重数,最终反映各个工作要素的相对重要程度。

考评绩效环节结束后,作为临床科室的一线管理者护士长来说,一件重要的工作就是将结果告诉到每一位参与考评的护理人员,对考评结果签字确认。反馈结果并由参评人员签字确认的目的是让被考评护士了解到自己的工作状态,同时还要起到促进各级管理者与护理人员一起分析工作中存在的不足,共同制定改进计划,指导并付诸实施,以提高今后的工作效率,更好的为患者服务。

三、护理人员绩效考核与薪酬分配方法的探索

举例本单位职工薪酬,主要包括两个方面:

职工基本工资。基本工资项目组成为:岗位工资、薪级工资、护资、护龄、绩效工资、生活补贴、地区补贴、住房补贴、独子费等,扣缴的住房公积金、社会保险金、医疗保险金等。职工基本工资的管理、调资权限归单位人事科,其特点是工资组成项目固定,调资金额幅度小、频率低,调资时间统一,工资金额较稳定。

职工绩效奖金。它的影响因素较多,并且影响因素因医院科室的设置不同而各有千秋,主要因素是职工的工作量、工作质量、病人满意度、加班次数、年资、职称、岗位责任、以及其他奖惩(领导岗位、科室讲课及培训、个人劳动考勤、参与科室不同区域管理、感染工作执行效果等)。各科室的奖金由医院经济核算管理科单独核算,即奖金的一级核算分配;职工的奖金分配再由各科室依照医院经济核算管理科制定的奖金绩效分配总办法自行核算分配,以给予临床一线科室奖金分配自主权。各科室结合自己的实际情况,努力做到绩效奖金分配的合理、公平、高效,即奖金的二级核算分配。

具体结合某临床科室护理人员绩效考核与薪酬分配办法,其护理人员绩效考核和薪酬分配管理模式主要是将护理人员的工作量、病人满意度反馈、加班次数、职称等级、岗位设置、其他奖惩等各种因素换算成一定分值或绩效系数,算出平均分值,再将单位分值换算成单位奖金金额,得分乘以每分平均奖金金额,得出个人奖金数。科室护理人员工作与各种权重因素结合对照,可以看出工作岗位要求明确、工作责任明晰,不仅工作量与个人的绩效挂钩,患者满意度也与个人的绩效挂钩等等。绩效分配影响因子的设置,更好的引导了护理人员高效工作的方向,增强了护理人员的岗位意识,高效率的工作是综合素质的体现,更是一个护理人员能力的综合补充与学习,这些因素是一个既相互促进又相互制约的考核评价圈。

实行有效的绩效考核管理模式后,护士的护理质量与个人的绩效直接挂钩,吃不了大锅饭,护理质量明显提高了,这样医生才放心把患者交到你负责的病房,护士为了得到更多的患者入住自己负责的病房,也会主动加强与医生的协作,积极配合医生的工作,更好的为患者治疗服务,从而大幅提高护理质量,护理质量的提升最终的受益者就是病人。

在整个绩效考核和薪酬分配过程中,作为主导这项工作的两个主角:政策制定者的管理人员和政策实施者的一线护理人员,必须加强沟通。让政策制定者更多的了解护理工作的内容、行业标准、技术层次、发展趋势等,这就要求管理人员一定要经常性的深入临床一线,看到、听到、学到、掌握到,更要能站到医疗工作的角度深刻理解、体会护理工作的内涵,这样才能将政策更好的融入到实际工作中,为实现高效的护理工作添砖加瓦。同时作为政策实施者的一线护理人员,要及时反映绩效考核和薪酬分配的运行效果,提出建议,更好的补充、完善这项制度。两个主角相互学习、相互促进,更好的促进护理工作的长效发展。

绩效考核与薪酬分配主要服务于科室管理和业务发展两个方面,目的是为了增强工作的运行效率,提高护理人员的职业技能,推动护理工作的良性发展。绩效考核与薪酬分配的有效性还对医院整合人力资源、协调关系具有重要意义。

参考文献

[1]余凯成,陈维政.人力资源管理[M].大连理工大学出版社,2012

[2]张洁.绩效考评在护士发展中的作用[J].护理研究,2014

篇9：《薪酬设计与立体化考核》

关键词：铁路企业；绩效考核；薪酬设计；胜任力模型

中图分类号： F272.92 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）18-10-3

0 引言

在全球经济的多极化和一体化进程加快，以及现代企业制度建立与完善的大背景下，企业不得不在面对全球范围内的竞争激烈中不断多样化，完善和健全自身的绩效考核与薪酬设计。根据市场经济的需求，建立合理、科学的绩效考核与薪酬设计机制是国有企业体制改革的必由之路，也是参与到世界经济的必然要求。当期，国家经济降档调速，铁路企业面临着前所未有的挑战，铁路企业绩效考核与薪酬设计的有效性能够更加准确的判断和衡量企业的经营能力，并且进一步地提高企业管理水平，从而为铁路企业带来更多的经济效益和社会效益，促使企业更加健康可持续地发展。

1 胜任力模型在铁路企业绩效考核体系中的建立探析

铁路企业与其他企业相比，具有一定的垄断性，这与铁路特殊的产业特性有关，这就使得铁路企业难以引进内部竞争机制。铁路企业在运行的过程中很难获得真实的收入，这是由于当前铁路企业内部实行的交叉补贴机制，在这种机制下企业的盈利状况并不能由自身来决定，而是通过总公司来决定的，因此根据科学的绩效管理考评方式来说，绩效考核指标应当需要设计各个方面的体系，然而铁路企业在面临巨大的生存压力的同时，企业管理者的水平较为薄弱，较为复杂的考核体系易让经营者感到无从下手，从而使绩效考核失去原有的引导作用。

1.1 铁路企业设计绩效考核体系时应遵循的原则

1.1.1 可实施性与灵活性相结合

要知道铁路企业工作内容主要是由市场营销、客货运输、装备维修、技术科研等环节组成的，涉及的专业众多、流动性极大，这就要求铁路企业在设计绩效考核体系时不可过于单一，避免“一刀切”，而是要根据铁路工作的实际项目、工作要求、工作内容等灵活地进行绩效考评。另外铁路企业所设计的绩效指标务必要简单易懂，绩效指标不可过多，每个指标都要明确、可实施，能够更加简单明了地反应铁路企业的行业特征。

1.1.2 收益与成本相结合

铁路企业作为国有企业，对外部需要完成相关部门国有资产增值保值的任务要求，对内部则需要保证企业的正常运转，在确保铁路企业利润最大化的前提下不断提高内部职工的福利和收入水平，从而使本企业的绩效考核设计能够贯穿于企业发展的全过程，同时要进行严格的成本管理与控制，站在企业发展战略的角度，实现投入产出的最优化，从而保持铁路企业能够可持续的发展。

1.1.3 战略性与一致性相结合

铁路企业的战略决定了本企业的发展前景与状况，如果想要实现企业的战略计划，务必要借助企业绩效考核指标来进行指引。也就是说铁路企业绩效考核设计需要以战略目标为导向，并且积极抓住机会，不断地提高企业未来发展的绩效水平，制定更加长远战略目标。另外铁路企业的子公司作为考核的对象，其目标更应与集团公司的战略目标相符合，从而保证铁路企业的经营战略得到贯彻与落实。

1.1.4 全面性

伴随着我国内部市场竞争的加剧，铁路企业在多变的客观环境中，其绩效考核所受到的影响因素是多方面的，比如国家发展的经济周期、国家宏观调控、相关经济政策、气候的变化、企业内部管理能力、领导者基本能力、经营管理理念等，这就要求铁路企业在设计绩效考核体系时，要将财务指标与非财务指标进行结合，定量指标与定性指标结合、静态指标与动态指标结合、物质指标与精神指标结合等，实现绩效考核体系的全面性。

1.2 胜任力模型在铁路企业绩效考核体系中的构建

员工中存在的胜任力特征是多种多样的，然而并不是所有员工都需要具备每一个特征，企业需要从该员工的岗位职责和组织的发展状况出发，确保员工能够真正地胜任该岗位，从而最大程度地发挥该员工在这个岗位的胜任力特征。对于铁路企业来说，员工所需要具备的胜任力特征有下面几个：知识、技能、社会角色、自我認知、特质和动机这几项。笔者针对铁路企业提出了胜任力模型在绩效考核体系中的构建。

1.2.1 定义绩效标准

通过工作分析和专家讨论等方法来确定铁路企业的绩效标准。具体来说，工作分析是确定岗位的实际要求，并且区别优秀员工与普通员工，找出这两者之间的鉴别标准。而专家讨论则是让企业优秀的管理者、人力资源领导者、相关研究者进行共同的讨论，针对工作的具体任务、职责和对应的绩效标准进行讨论，找出优秀者表现的各种胜任力特征。铁路企业务必要根据自身具体的发展状况、发展目标和资源条件进行合理的选择，从而准确地定义绩效标准。

1.2.2 获取效标样本相关胜任力特征的数据

依据工作的具体要求，可以从该岗位中的优秀员工和普通员工分别取出一定数量进行调查分析。具体来说可以采取访谈法来获得效标样本相关的胜任力特征数据信息，这种方法是一种比较开放的调查方式，与关键事件法相似。在调查的过程中要求被调查者举例他们岗位中一些关键的事例，比如成功的、失败的、消极影响的等等，并且对整个事情的起因、过程、结果进行详细的表述，并且要将当时自身的感受和想法表达出来，引导被调查者将关键事件进行总结和反思。

1.2.3 构建胜任力模型的绩效考核体系

通过对各种调查数据进行分析和研究，从而构建其铁路企业的胜任力特征模型。具体来说就是要将调查中的各种数据资料进行提炼，分析访谈中的各种行为特征和内容，对访谈报告中出现的较多的胜任力特征进行记录和标记。将优秀员工和普通员工的指标以及发生的频次进行对比，从而找出优秀员工与普通员工两者的共同点和不同点。按照主题的不同进行分组和归类，设计每种特征之间的权重，从而构建起胜任力模型的绩效考核体系。

借助胜任力特征模型来构建铁路企业的绩效考核体系，不过在这个过程中要认识到传统胜任力模型具有主观性和循环反复论证等不足，因此需要对各种绩效指标进行筛选，通过迭代方式提炼，保证了一定的科学性，减少了绩效指标中的主观因素。

2 铁路企业薪酬设计的模式探析

一个企业的薪酬从内部来说是一种分配制度，从外部来说则反映了企业在市场的具体状况，在一定程度上预示了企业的未来发展。

2.1 铁路企业薪酬设计的问题简析

2.1.1 平均主义现象严重

當前我国铁路已经进行了深入的改革，但是由于长期的政企不分，使得薪酬管理中平均主义现象严重。铁路企业薪酬水平在行业中处于较高水平，某些岗位的薪酬水平偏离了正常市场水平。从薪酬本身的意义出发，这是非常不合理的，这是因为企业中一些关键职位的薪酬水平较低，而高层管理人员的薪酬水平与普通职工的收入差距较大，这会使铁路企业付出较大的人力成本，而且不少职工对于自身的薪酬状况并不满意，如果不能解决这种内部的不公平感，便会容易产生人员的流失，不利于吸引和留住人才。

2.1.2 薪酬设计战略意识淡薄

铁路企业的战略管理是动态的，物质资本与人力资本是变动的，这就需要企业依据自身的发展而变化，给予员工更多的发展机会给员工，给予员工更多的工作目标，使得每一位职员能够在付出贡献之后获得相应的报酬，不过对于铁路企业来说，在实际的操作中，是有很大难度的，因为铁路企业是属于国有企业，如果根据薪酬管理进行发放和管理，只是从成本控制的角度来进行薪酬安排，经常会使薪酬失去了杠杆作用，员工难以形成共同发展的理念。

2.2 铁路薪酬设计具体模式

2.2.1基于岗位的薪酬设计

这种设计模式是根据岗位的相对价值而为企业员工支付薪酬的方式。若岗位所体现的价值高，那么付的薪酬则高；若岗位的价值低，薪酬则低。在这种薪酬设计模式下，员工的薪酬水平提高主要依赖于岗位的晋升。该设计比较适合中国大部分企业，也是非常普遍的薪酬模式。不过这种方式较适用于职能类的岗位，能够促使员工更加认真地履行职能，从而体现岗位的价值。具体来说，要先建立一套规范化的岗位管理体系，例如岗位设计、职位序列。还要借助量化的方式来评估岗位的具体价值。另外就是要确保员工的工作能力与岗位具体标准相匹配。

2.2.2 基于绩效的薪酬设计

伴随着商业竞争的不断深化和加剧，基于绩效的薪酬设计所体现的效用越来越大，很多企业的员工不再依赖与岗位的价值来获得薪酬，而是通过绩效的提升。这种薪酬收入实际上可以通过风险奖金或者是股权激励来体现。在激烈的市场竞争形势下，铁路企业也要转变自身的薪酬设计，要求员工依据外部环境的改变而主动地设定工作目标，不仅仅是完成任务，还要提高自身的绩效，这是企业发展的必然趋势。基于绩效的薪酬设计模式能够将员工的收入和工作目标直接联系起来，将人工成本的风险大大降低。不过这种模式难以做好客观公平。由于收入和员工的绩效联系起来，可能会产生不公平的现象，当绩效下降时，人员的流失率会升高。

2.2.3 基于工龄的薪酬设计

所谓基于工龄的薪酬设计模式，主要是指企业根据员工的年龄和工作时间来确定其工资和职位，这种方式能够最大程度地提升员工的企业忠诚度，让员工有更加强烈的归属感，并且愿意终身投身于企业的发展。对于人员流动低、终生雇佣制的背景下，这种薪酬设计模式是比较有效的。但是伴随着社会科技的迅速发展，很多企业已经向知识密集型转变，那些具备先进科学知识和技能的年轻人所体现的作用越来越明显，使得这种基于工龄的薪酬设计模式不利于增强企业的市场竞争力。

2.3 铁路企业选择薪酬设计模式的有效途径

实际上任何的管理体系都应该具有高度的战略思想，保证有效指导和操作实践，薪酬管理也不例外，因为薪酬管理是人力资源管理的关键组成成分，对于吸引人才、留住人才具有关键的战略意义。

2.3.1 构建合理科学的考核体系

要制定出合理科学的绩效考核体系，将岗位特点与企业发展目标相结合，在实现企业内部的薪酬公平的基础上，更好地实现企业的可持续发展。实际上构建合理科学的考核体系能够更好地保证薪酬管理的公平性和公正性。对于职工的业绩要进行精准地、定量的评定，扩大薪酬范围，从而科学地拉开企业员工之间的薪酬差距，激励员工更好地参与到工作中。另外还要清晰地掌握薪酬与业绩之间的关系，将业绩成果与薪酬水平进行挂钩，熟练地设计业绩标准和要求，使得高层与普通职工之间形成一种信任。

2.3.2 坚持明确的薪酬分配原则

铁路企业的薪酬分配务必要从战略目标出发，具备一定的前瞻性，从而更好地匹配业务计划与组织的发展，铁路企业需要将薪酬定位在当前市场中，依据市场发展的实际状况来发展，从而实现付酬的市场化。依据企业员工的资历和能力水平、岗位重要性和工作能力、业绩状况和工作贡献度来进行科学的分配。若在实施薪酬管理时，无坚持明确的薪酬分配原则，那么便会直接影响到铁路企业的招聘、激励工作的效果。

2.3.3 以岗位评价系统为重点

对岗位进行合理的评价是实现薪酬公平分配的重要方法。岗位评价和分析是进行薪酬设计与管理的重点，同时也是解决薪酬公平公正的关键。一方面企业需要深入了解岗位评价的含义，岗位评价是针对岗位的评价，而不是企业职员。要从劳动的多样性来设计薪酬体系，根据职工所创造的价值来确定薪酬水平，使得每位职工都能够给企业带来贡献。另一方面还要对各种指标进行清晰的界定，减少企业职工的不满与不信任，从而增强企业员工薪酬差距的接受能力。

对于铁路企业来说，可以根据岗位的不同来选择不同的薪酬设计模式。铁路企业可以将绩效薪酬设计模式作为主导地位，并且结合市场发展的状况。当前铁路企业基本上是采取岗位技能工资设计模式，当时由于铁路企业所设计和涵盖的行业和范围比较广泛，因此可以在各个行业、各种岗位实施不同的薪酬制度，从而最大程度地激发员工的工作积极性，吸引和留住企业的人才，提升企业的市场竞争力。具体来说，铁路企业可以以员工的岗位为主，辅之绩效付酬的方式，并且适当结合工龄的薪酬设计模式，简称为“岗位绩效工资制”。对于员工的岗位来说，可以按照岗位的具体特点和人员需求来设定不同的薪酬模式。例如，生产岗位的员工可以采取绩效为主，辅之技能；管理岗位的可以采取岗位与绩效结合的薪酬设计模式；经营者则可以采取以工龄为主的薪酬模式等等。总之铁路企业务必要从自身企业的发展状况和实际需求出发，具体问题具体分析。

3 结束语

伴随着国有企业改革的不断深入和贯彻，很多铁路企业逐渐成为了社会主义市场经济的主体，因此铁路企业务必要重视绩效考核和薪酬设计管理工作，真正地设计出一套适合铁路企业的绩效体系和薪酬体系，吸引和留住企业的人才，从而对铁路企业事前、事中、事后进行全过程的监控，促进铁路企业的又好又快发展。

参 考 文 献

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[2] 吴茜.铁路企业薪酬体系的改进与完善[J].铁道运营技术，2013，02：38-41.

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