流程管理经典案例（精选8篇）
篇1：流程管理经典案例
演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案
流程管理的一个小案例
背景概述
A企业集团前身是A企业军工厂，原厂址在湖南永州;1995年，公司领导看准改革时机，率先改制，并与日本A企业技术合作，生产轻型越野车SUV，其中高档越野车冠以A企业标记，中低档越野车以A企业商标。改制以来，在繁荣的市场环境和宽松的竞争环境中，公司业务发展迅速，营收和利润连年成倍增长;到2003年，公司纯利从改制前的数百万元上升至近6亿元;公司规模同时也迅速扩张，现已在长沙市、永州市、衡阳市、广东惠州市等地已经建立起两大生产基地和四个零部件生产基地;现有员工5000多人，是改制前的数十倍。自2000年起，A企业连续四年进入中国500强企业;2004年，A企业总部从永州迁至长沙，并于同年在上海主板上市。
然而，随着市场环境和竞争环境的变化，传统小企业式的管理方法与日益庞大的公司规模和日益复杂的组织结构之间的矛盾变得越来越明显。以往 “在一个院子中干活”时的那种灵活、机动、协调方便的工作模式已经不能适应公司集团化运作的需要。科学管理，规范管理，向管理要效益已经提上了A企业高层考虑的意识日程。在这种背景下，A企业引入蓝凌公司进行企业流程的咨询。通过对本次咨询项目，规范了A企业整个流程体系，重点理顺和优化了公司的几个关键流程，并建立了流程持续优化的管理制度。有效地有效解决了存在的问题，提高了公司的工作效率，使公司的管理水平上了一个台阶。
精心收集
精心编辑
精致阅读
如需请下载！
演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案
A企业流程管理现存的问题
在现在的市场环境中，整车厂之间的竞争不再仅仅是价格和性能的竞争，而是企业整体管理和运作的竞争。面对今天以客户、竞争、变化为主要特征的时代背景，和中国加入WTO、市场和竞争对手国际化带来的机遇和挑战，A企业如何面对，是摆在公司决策者面前的重要课题。今天市场的游戏规则已经发生了变化，速度和应变能力成为市场竞争的关键，所谓快鱼吃慢鱼。同时今天的客户消费观念已经成熟，而且越来越挑剔，今天的客户关系维系变得比以往任何时候难度都大。如何提高整个业务体系和管理体系的运作效率，快速响应客户的需求，已经成为A企业公司市场竞争成败的关键。
随着业务的拓展，客户的增加，公司规模的扩张，A企业深深意识到下列问题已经成为公司进一步发展的障碍：
1.流程层面的问题
美国著名管理学家迈克尔哈默曾提出，对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。为什么流程对企业来说如此重要呢?因为流程是一个企业所有运作活动的路径和范式，企业通过执行流程来实现其战略决策和经营目标。所以，流程的优劣直接关系到企业运作和管理的效率，进而影响到其最终财务效益。
A企业在流程层面存在着以下问题：
(1)流程未标准化
改制之前，A企业还只是一个只有几百员工的小企业。那时所有
精心收集
精心编辑
精致阅读
如需请下载！
演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案
员工都在永州的“一个院子里”干活，彼此非常熟悉，工作仅仅靠沟通和交流就能进行的很顺。书面的、成文的流程很少。当公司发展到五千多员工，拥有地理上分散的本部、研发中心、两大生产基地和四个零部件生产基地这样的规模时，企业的管理和运作仍没有一套体系化的流程加以规范，因此导致员工缺乏遵循的依据，工作多以个人经验为标准，随意性很大;而且流程的负责人没有明确的，流程结果无人负责，部门之间责任推诿严重。在A企业，这就不可避免地造成很多需要不同部门配合完成的工作问题和矛盾丛生，只能由部门领导出面协调解决，导致很多工作进展缓慢、效率低下;而且企业领导往往陷于日常事务，不能将大部分精力用于思考企业发展等策略性问题。
(2)流程的功能缺乏，效率不高
A企业成文的流程大部分是各部门编制的部门内部流程，跨部门的流程很少;流程大部分规范一些简单的日常办公活动，与公司业务运作和管理紧密相关的业务和管理流程比较少。如，A企业的产品研发未以市场为导向，大都靠研发中心“拍脑袋”。流程的功能较低，难以透过流程的整合来聚合企业核心能力，进而提升整体生产力。
(3)流程的执行缺乏强制性
A企业现有的流程中，相关部门的权责与角色不明确或界定模糊;部门与部门之间或员工与员工之间的职责内容与合作方式缺乏统一的规范，导致工作流程中的有些部分不同的部门或角色重复操作，造成资源浪费，或者工作流程中的有些部分由于权责不明确而导致无人实施。
精心收集
精心编辑
精致阅读
如需请下载！
演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案
2.绩效层面地问题
A企业目前尚无成形的绩效考核体系，基本是大锅饭——干多干少一个样。对一些关键流程也没有设置考核指标;流程考核指标的缺失导致了流程缺乏执行的指导性与管理重点，最终使得流程形同虚设。
3.信息层面的问题
(1)纵向信息采集处理和使用的效率低下
在A企业，从基层到决策层的信息传递随意性较大，无相应制度和流程规定。特别是总部搬到长沙后，指挥中心与生产基地空间上分开了，纵向信息的高效传递更为困难。纵向信息沟通不畅，决策层在决策时得不到及时准确的信息，只好凭经验和感觉进行决策，决策质量很难保证。
(2)横向信息沟通不畅，供应链管理薄弱
在供应链管理领域，把供应链上信息失真程度沿着整条链逐步扩大的现象称为“牛鞭效应”。在A企业，这种牛鞭效应尤为明显。由于供应商、分销商的市场和销售信息不能实时提供，供应链上的横向信息沟通不畅，源头信息经过各个环节逐渐失真，导致了各种决策偏差。
(3)信息系统基础薄弱
A企业的信息化建设尚不完善，信息分散于不同的部门，分散的信息形成了孤岛。信息不准确、不及时、不完整，不利于信息的加工和综合利用。导致信息的不一致，影响正确的决策;信息无法共享，造成信息利用率低，影响管理效率，公司无法有效地监控各个业务的精心收集
精心编辑
精致阅读
如需请下载！
演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案
运作。
蓝凌的解决方案
根据前期的分析和诊断，针对A企业的管理问题，蓝凌提出了从流程切入，带动其他管理问题的解决，从而全面提升A企业整体管理水平的思路。并设计了“点面结合，以点带面”的流程优化解决方案。
1.理念的培训和宣贯;
为了帮助A企业的员工打破以往以部门为中心的思考模式，建立起流程的思想，蓝凌在项目启动会上就为A企业客户作了流程理念的培训。培训系统地为客户描述和解释了流程的概念、流程的思想、流程管理的好处、规范和优化流程管理的工具、方法等内容。
2.从面上建立A企业的流程体系;
流程体系包括流程清单、流程描述、流程的责任矩阵和流程管理制度。流程清单为A企业的所有重要的流程进行了结构化的分类和分级，最终形成A企业的流程树。通过流程清单，可以体系化地了解A企业所有重要的业务活动和管理活动;蓝凌还为A企业了确定了流程描述的规则，统一了每个部门流程描述的方法;为了使得流程真正具有可执行性，减少工作中责任推诿的现象，蓝凌传递了流程责任矩阵的方法，使得流程的每个环节的工作都落实到了具体的部门和岗位;流程的建立和优化不是一个项目就可以全部完成的，还需要在执行中对其进行不断地优化。针对A企业流程的持续优化，蓝凌设计了一套管理制度，包括流程管理组织设置、流程执行的考核和监督、流程的建立、修改和优化的流程。
精心收集
精心编辑
精致阅读
如需请下载！
演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案
3.从点上选择关键流程，并进行细化和优化;
关键流程与A企业的生产运作紧密相关。关键流程功能的不规范和功能缺乏必然会对A企业的效益产生负面的影响。比如A企业的月度生产经营计划的工作，由于计划不准确，造成原材料和产品的大量积压等问题。以月度生产经营计划为重点，在与客户相关部门反复进行沟通的基础上，蓝凌进行了如下流程优化的工作：
(1)将市场预测和订单管理作为流程前端重要的环节，对其市场预测的准确性提出了考核要求。如此一来，改变了以往靠领导拍脑袋确定生产计划，而改为以市场来引导生产经营计划的制定。通过市场预测的准确性提高生产计划和配套计划的准确性;
(2)采用了一些流程分析的工具和方法，去掉或合并了以前流程中不增值的某些环节，从而达到提高流程效率，降低流程成本的目的;
(3)对流程的每个工作环节规定了相应的时间节点，保证流程进行的有序性;
(4)对流程的每个工作环节规定了责任部门/岗位，使得每项工作都可以落到实处;
(5)在流程每个环节，对相应参与部门提出了衡量工作完成质量的考核指标，为流程执行的考核奠定了基础;
(6)设计了流程中要使用到的表格、模版等工具，降低了流程执行的成本，保证了流程执行的质量。
解决方案的实施
流程规定了企业所有业务和管理的运作规范，是一个复杂的企业
精心收集
精心编辑
精致阅读
如需请下载！
演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案
管理的系统工程，从普通员工到公司总经理都要参与。
1.总体规划、分步实施
A企业流程梳理包含内容较广，蓝凌的实施是采取总体规划、分步实施的原则进行的。根据需建立或优化的流程的重要性和紧急性，先选取眼前迫切需要解决的月度经营共享作为切入点，在效益驱动、重点突破的指导下，分阶段、分步骤实施。保证成熟一个，发布一个，执行一个。以科学的方法保证项目的顺利推行。总体规划、分步实施亦降低了蓝凌公司的实施风险和先期投入。
2.高层领导的强力支持和推动
本次流程的建立、优化和实施自始至终得到了公司高层管理者的强力支持和推动，由董秘直接参与项目的实施，保证了资源调配和部门间的协同配合，保证了项目实施按照既定的目标、进度进行。
效益评估
为A企业建立了一套标准化的流程体系，使得工作的执行“有法可依”。通过流程体系的建立和实施，使得各部门的工作，特别是跨部门的工作执行更为顺畅，减少了部门间的推诿扯皮，提高了工作效率;并且，流程的实施将领导从协调和救火中解放出来，使得他们有精力关注一些更为重要的企业发展的问题;
1.优化了《月度滚动生产经营计划流程》、《月度资金计划流程》、《年度经营计划流程》、《年度预算制定流程》，增强了这些流程的功能。其中，《月度滚动生产经营计划流程》已经试运行了两个月，效果明显——仓库中原材料和产品库存大大下降了;
精心收集
精心编辑
精致阅读
如需请下载！
演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案
2.对关键流程的一些关键环节，设置了相应的工作目标和考核指标，为下一步流程绩效体系的建立奠定了基础;
3.确定了流程中要使用的表单和参考的模版，并对流程中输入输出信息进行了梳理和界定，初步解决了流程信息传递不畅的问题。
总之，通过流程管理方案的设计和实施，蓝凌帮助A企业打通了流程的经脉，在提高工作效率，降低成本，提升客户满意度等方面表现出了比较明显的成效。
精心收集
精心编辑
精致阅读
如需请下载！
篇2：流程管理经典案例
卡作为开拓市场、巩固成熟市场、提高市场占有率、提升客户忠诚度和粘性的重要手段，以及作为市场与客户沟通的平台，了解客户消费习惯的重要信息来源，获得众多行业的青睐。但卡的发行要取得成功，需要经过周密的策划、布局和推进。AMT以其持续、系统的落地性服务，历时3年多助力中国石油加油卡转型升级，为中国石油产品销量及品牌口碑提升、谋求持续的市场主导地位和最大效益，不断增强在国内外市场的竞争能力起到核心支持作用。
中国石油天然气股份有限公司（简称“中国石油”）是中国油气行业占主导地位的最大的油气生产和销售商，是中国销售收入最大的公司之一，也是世界最大的石油公司之一，2013年位居世界500强企业前5位。
2009年的全球油品消费市场，加油卡消费比重和现金、信用卡呈现将近三分天下的态势，中石化发卡7年3300万张，海油、外资都在大力、快速发行加油卡；而此时的中国石油，客户持卡加油消费的比重为5%左右，差距明显。如何通过加油卡建立加油卡为媒介，实现大量发行、培养并提高客户忠诚度，以达到中国石油产品的销量提升及品牌口碑提升的最终目标？
从2009年9月到2013年，中国石油销售公司携手AMT，历时3年多时间，通过国内外卡类营销成功经验和借鉴外部消费者调研研究，从用户的心理需求和消费行为设计战略、策略，建立后发优势，从而超越国内外对手，提高油品市场占有率。AMT为中国石油销售公司提供了从加油卡战略及营销方案策划、产品/品牌设计与营销推广、卡面设计、世博卡设计及活动策划、加油卡营销效果跟踪评估及改进等在内的服务，帮中国石油实现了加油卡业务的“战略—策略—战术”全程贯通。
1.加油卡战略及营销方案策划：项目组调研覆盖国内外，区内外，基于实地调研和外部研究，对中国石油加油卡的定位、产品功能及产品品牌进行设计，并策划相应的营销方案，为中国石油加油卡推向市场准备。通过市场调研、分析行业现状，让中国石油进一步了解了卡业务发行特点，为中国石油加油卡业务未来发展策略提供了有效借鉴。通过对中国石油加油卡业务现状及国内加油卡市场情况分析，为中国石油加油卡实现超越明确了方向和目标，明确中国石油加油卡定位及发展战略。在此基础上制定了中国石油加油卡营销方案，包括积分规则制定、礼品规则制定、礼品物流设计、积分活动实施以及客户增值服务设计、客户分级策略制定、与其他加油卡关系的处理等，以全面提高中国石油加油卡二次续卡率和使用频率。
2.加油卡产品/品牌设计及试点推广：对加油卡的产品/品牌、以及相应的推广方案进行设计，并选择试点单位进行推广实施。通过内部的沟通和方案的宣贯，使中国石油内部对加油卡的战略和营销方案达成共识，并整合营销设计和品牌设计资源开展加油卡设计、VI设计、推广诉求确定、营销方式选择、媒体投放设计、推广活动设计、推广实施计划，整合媒体资源对中国石油加油卡进行推广，确保加油卡战略定位和营销方案的有效落地。
3.全面推广效果持续跟踪及评估：就营销方案在推广后的效果进行跟踪和监测，根据监测结果对推广情况进行评价并提出改进建议。为了有效监控中国石油加油卡的市场表现情况，AMT为中国石油设计了加油卡市场表现情况监控工具，以支持中国石油内部对加油卡的市场情况进行持续监测。此外，AMT在加油卡推向市场后，持续按季度对全行业加油卡的全国区域市场信息进行搜集和分析，包括发卡量、不同市场的表现情况、营销管理导向分析、营销措施的执行情况等进行分析，为中国石油加油卡市场推广的优化和改进提供持续的信息输入和建议。
通过上述方案的设计及执行的持续跟进和辅导，协助中国石油达到以下目标：
1.形成了中国石油昆仑加油卡高起点的战略定位：从一开始就建立超越对手的定位模式，高起点满足客户心理和实际功能需求，夯实工具化功能，并考虑长远发展，向货币化工具化纪念化发展；形成了人格化的品牌设置，满足客户心理需求；形成了差异化的营销策略，满足客户使用需求。
2.提高加油卡产品知名度：赋予了“昆仑”加油卡新的品牌内涵，并针对不同的客户群，实行产品差异化策略，应对不同客户的产品需求从产品、命名、种类上进行区分，体现人格化特质，提升产品的针对性，获得市场和客户广泛认可。
3.加油卡销量获得突破：通过对加油卡的分类分级、产品定位及卡面设计，在加油卡管理系统的配合下，统一加油卡发行标准和建立配套管理体系，实现加油卡“八限”的使用功能，使中国石油加油卡记名卡在市场中从缺到有，3年发行4000万张，完成对手7年发卡量，接近加油卡市场50%份额。
篇3：流程管理经典案例
农业企业经营管理课程是高职涉农专业开设的一门核心课程,培养的是农业生产一线从事经营管理工作的技能型人才,完善的课程案例库对于人才培养工作具有十分重要的意义。
案例库建设落后成为制约高职农业企业经营管理案例教学的“软肋”,农业企业经营管理案例数量较少,案例质量较差,案例库的建设模式没有形成,这些只是农业企业经营管理案例库建设落后的表象,其根本原因还在于中国尚没有建立起一套成熟的、科学合理的农业企业经营管理案例库建设模式。
管理类课程的教学理论性很强,很难直观地阐述教学内容,使学生易于接受,利用案例教学可以弥补这一缺点。 案例教学可以通过真实的企业经营情境的模拟,使学生参与解决实际问题,发挥自己的能力分析问题,把自己的想法付诸于实践,课堂以学生为中心,锻炼学生分析问题、解决问题的能力。在案例教学过程中,不但可以激发学生的学习兴趣与热情,培养学生的实践能力、创新意识,还可以提高学生的团队合作精神。
二、案例库建设的流程设计
“计划—实施—检查—改进”的PDCA循环程序是管理学界公认的一套科学工作程序,被广泛地应用在各种管理活动中。PDCA四个过程不是仅运行一次,而是周而复始向前推动工作登上新的台阶。依据PDCA工作程序开展案例库的建设,需要准确理解PDCA的含义,明确四个阶段的工作任务,正确实施每一阶段计划,不断向前推进案例库进程,从方法上保障研究有序进行。准确把握,科学应用,通过PDCA循环管理程序引导出动态发展、阶梯式上升的案例库建设路径。
1.调研与设计(P阶段)
调研与设计阶段是案例库建设的第一个流程,所有资源的整理必须是依据调研得出的结果后设计的成果来执行,没有调研资源的使用就没有真实性。依据《农业企业经营管理课程标准》,结合新型职业农民培训实际要求,针对专业学生、创业农民、社会学习者的学习目的及学习内容展开调研。要了解学生、农民和社会学习者的知识需求,并结合国内外案例库开发与应用的先进经验,按照共性与个性结合、基于农业企业经营管理流程的学习以及简单、易懂、够用的总体思路,对案例库的基本架构、选取原则、表现形式、系统性与关联性等方面进行规划与设计,从而指导后续研究。
2.案例素材开发、制作与集成(D阶段)
案例素材开发、制作与集成是案例库建设的第二个流程,这个流程是把第一个流程的调研结果进行整理,为下一个内容做准备。通过实地调查、书籍和网络检索、校企合作开发等途径开展农业企业经营管理课程案例库资源的开发与制作,整合课程现有的优质案例资源,按照案例库的总体规划对素材进行统筹加工处理。根据不同学习者的需求和课程教学单元设计,按照“三大系统、六大模块、一个支撑”复合交叉的建设思路,以解决实际问题为出发点整合素材,形成案例库。依据农业企业经营管理流程整合案例资源,按照产前策划、产中管理、产后营销三大流程设计三大案例系统,进一步衍生出创业计划、企业设立、 战略与成本、生产与质量、营销与服务、品牌与文化六大模块案例集,将农业生产的人力、物力、财力等要素管理案例集作为支撑库贯穿到每个流程中,形成复合交叉式案例库 ( 简称“三大系统、六大模块、一个支撑”) ,如图1所示。
3.资源应用、反馈与检查(C阶段)
资源的应用、反馈与检查是对前两个流程工作的实际应用,计划在学校农业经济管理专业的农业企业经营管理课程教学中开展案例库应用试验,探索案例库的应用模式。根据教学效果、学生反馈及校内督导、企业专家的评价,对案例库进行修正、补充和完善。
4.总结、改进与结题(A阶段)
总结案例库建设中出现的问题及解决方法; 总结案例库建设的思路、方法及途径; 总结案例库的应用与持续改进更新的手段; 形成结题报告。
三、案例库建设的应用前景
( 1) 为高职农业企业经营管理课程案例库的改进与完善提供理论借鉴和实践基础,促进课程教学改革发展。
( 2) 为高职涉农类专业管理类相关课程的教学提供案例资源,有效地解决高职农业相关专业管理课程案例资源不足的问题。
( 3) 课题的研究成果亦可以为其他专业课程案例库的建设提供参考和研究思路。
( 4) 案例库建成后可以为广大社会学员提供课程学习的参考资料,服务“三农”新型农业农村人才队伍培养的需要,促进现代农业劳动力知识能力水平的提升。
摘要：农业企业经营管理课程的实践性、复杂性、多变性的特点更加适合应用案例教学模式,案例教学不仅有利于调动学生的学习热情,激发学生的学习兴趣,对培养学生的实践能力、创新意识与团队合作精神也具有促进作用,可以使学生参与解决实际问题,发挥学生的能力自主分析问题、解决问题。从课程重要性、案例库建设现状及案例教学实践方面介绍了案例库教学的必要性;按照“PDCA科学管理”的四个阶段建设介绍了案例库的内容,使案例库建设更加完善;从四个方面介绍了案例库建设的前景。
篇4：从流程优化的一个经典表格说开去
中国有句俗语叫“一只老鼠坏了一锅汤”，同理，一个人也可能会影响企业的整个流程，在企业中这种人可能还为数不少。就像一个执意使用现金，而不愿尝试VISA卡的刷卡机的人，公司即便有ERP高级的工具支撑，他也不愿进行顺畅的流程，不愿做出改变。
介绍一个互动小游戏，这个游戏的名字就叫——“让我们来做点变化”。（游戏过程略）
我问了做过这个游戏的一位朋友，“一旦在企业中要推进一个变化，一般会有哪些情绪和感受是你自己产生的或者那些是被推动的对象产生的？”这位朋友认为在面对变化的时候可能会产生矛盾，因为习惯性，很多人是不喜欢变化的。而且这时企业内部的猜测变得多起来，有时变化的节奏太快了也不好，但是不管如何变化，企业高层的战略方向如果清晰的话，就会做出适宜的变化，但是如果没有明确的方向，变化对企业来说也许是个可怕的事情。这样的企业有很多，总是说要变，但是不清楚要变到哪去，企业的基层人员开始纷纷议论，说今年要搞流程再造，又要上ERP。基层人员并不清楚这些是什么，能做什么事情，抵触情绪是有的。包括企业流程。
AMSE表格：横看成岭侧成峰
我们来看一个经典表格，这个表格的版权归属于美国制造业工程师协会。它不仅适用于制造业，在服务业等行业也都可以使用。这个表格的作用是什么呢？说到流程，很多人都会画流程图，有人认为应该按A—B—C这样的顺序进行，有的人可能认为应该是B—C—D，有的人认为应该是A—C—A—D。财务部门站在专业的角度认为流程应该这样做，而采购部门从供应商出发认为流程应该那样做……大家说的都是流程，不能确定到底是谁的流程好。这个表格的作用就是告诉大家到底什么样的流程是最优的。先看一下这个表格画红框的部分（如图1所示），首先能不能把要研究的流程，也就是跨部门跨岗位的ABCD……这么多人走完的一个路径从第一步到最后一步梳理一遍，知道每一步做的是什么，这样才能进行研究、分析，否则都是空对空。问题还没说清楚呢，就开始各个部门分别表态，最后扯皮、吵架。应该在问题上多花点时间，从第一步到第二十一步都讲清楚。这个表格中，第一步是销售部提出新产品开发建议书，然后去做方案，中间有很多审计部、生产部、财务部的参与，最后推出新产品。我们来看红框这个部分，有些企业搞流程的时候在这里出错了，就没走下去。要用这个表格研究公司的物料入库流程，分析之后得出六大步：第一步请购、第二步审批、第三步下单、第四步到货、第五步验收、第六步入库。这个流程一共只有六个词，十二个字，怎么优化？所以在填这个表格的时候，我们提倡要非常细致的，到现场拍照片的形式来研究流程。不看企业现场的流程，只是把企业的流程图拿出来看一下是不行的。流程图往往是美化过、抽象过的，三、五步就把企业流程讲出来了，而实际到企业的现场去看，可能一件事情是需要三十步、五十步才能做完的，比如现场填一个一式四联的单子，四联单子送到四个地方，就会产生四个传递的动作，但是往往在企业装订得很清楚的流程图里是一笔带过，都不清楚是四联单。
所以，企业应该用拍照的方式到现场把每一步都详细地记录下来。在历史上有两个人很值得学习，就是吉尔布雷斯夫妇。是这两个人首先发明了流程图，他们还对体力工人做了很多细致的研究，细致到为了提高体力工人搬砖的效率，他们把搬砖的动作细分到十八步，发现了一块砖，如何去定位、如何去选择。换句话说，那些脑力工人每天在流程中到底做了哪些事情呢？他打开SAP软件要几分钟，他从同事那里拿到一份表单，中间有不清楚的地方，又打电话或者发邮件沟通等等这些点点滴滴的时间加起来就是真实的流程。吉尔布雷斯夫妇将搬砖的18个动作分成了5级：第一级，用手指就能完成的动作；第二级，要用到手指和手腕的力量才能完成的动作；第三级，用到手指、手腕和前臂的力量才能完成的动作；第四级，手指、手腕、前臂和整个上臂的力量才能完成的动作；第五级，要动用全身的力量才能完成一个动作，分析到这里的时候优化已经呼之欲出。如何优化？就是把以前需要整个上臂完成而实际上只用手腕的力量就能完成的动作用手腕去完成，这个工人就节省了很多的体力，于是，砌砖工人的工作效率提高了100%以上，这就是细致地分析流程。
日本工业工程界有句话说“搞管理分析的人要做黑手党”，意思是说要到现场去摸一手机油，才能知道工序应该怎样改进。而我们发现有的企业成立了流程管理部门，这个部门的人员最厉害的本事是画VISIO，而对车间、其他岗位人员每天在干什么却不了解，这就是很大的问题。
下面看这个表格的横的部分，把21个活动分成了三大类、六小类（如图2所示）。三大类是：增值活动、非增值活动和可疑活动，可疑活动又具体包含四种：检查、输送、耽搁和存贮。
举个例子，114查号的流程。最近114查号在很多城市、很多号码已经优化了很多。除了原有的查号功能，还提供直接转接的功能，通过114转接直接与被叫方通话，而无需找纸笔来记录电话号码，为用户提供了方便。那么114流程做了哪些改进呢？原有流程中需要输送，要把号码告诉客户，现在这个环节可以省略了；原来查询人需要用纸笔记录号码，即存贮，现在可以省略；原有流程中还有检查，在查询人记录和拨打的过程需要在脑中核实是否有错误，现在也省略了。通过这个例子看出，114查号流程的改进恰恰是去掉了四类可疑活动。原来流程中不必要的检查、耽搁等待等这些可疑活动正是流程优化需要关注的地方。当不同部门对流程有不同看法的时候，ASME表格就提供了依据。根据事实判断一个活动是在检查、签字或是审批、复核、确认等这类的同义词，就在表格中相应的位置画个圈（如图2所示）。这就是需要对流程进行反思的地方，而不是单纯根据人的主观判断是否是增值活动而决定流程中活动的去留。
可疑活动
我们来讲一个企业在采购管理方面应用这个表格的思路。以前向供应商采购要给供应商传递信息，希望什么时候送什么规格的物料、送多少，要把这些信息传递给供应商。传递是可疑活动，马上考虑能不能不传递，如果不传递供应商会如何知道呢？其实，长期合作的供应商可以通过电脑看到该公司的库存消耗情况，根据情况主动补充，这样就优化了流程。这正是现在很多企业如联想、华为、奥克斯正在开展的“供应商管理库存VMI”，这就优化了流程。
我曾在华润某下属企业讲完这个例子后，有位财务老总对自己的一天的工作进行了反思，发现他与秘书之间有个输送是可疑活动，当下属给这位财务老总发邮件请他圈阅一份很厚的材料，超过20页时他就将邮件转发给秘书，让秘书打印出来给他。经过反思，转发邮件这步就是不增值的，为什么不和下属沟通，如果是超过20页的文件，就同时抄送给秘书，秘书看到后打印好送过来。所以每个人的工作中都有很多可疑活动需要去思考。
还有哪些活动是增值的？
将所有的活动区分成三大类、六小类后，能够去掉一些输送、检查等不增值的活动，那么节省下来的时间去做一些什么样的增值活动呢？可以做四种增值的事情：都说顾客对流程不满意，那么企业是否了解顾客都有什么期待呢？这就需要做一些事情去弥补企业的知识缺口；当知道了客户的需求，企业是否把它转变为服务的体制标准，写到手册中？这就要求企业做一些事情去弥补标准缺口；标准写进手册，却在执行的过程中出现问题，企业就需要考虑如何在具体传递的时候不要出现品质和服务的缺口，企业可以做弥补传递缺口的增值工作；当企业做到了这些，需要就此与客户进行主动的沟通，从而去影响顾客的满意度，这些事情就是在弥补沟通的缺口。这些都是增值活动。以上的方法就叫做服务品质缺口模式（如图3所示）。
流程的非增值率
再来看ASME表格，我们还可以提出一些问题。通过数据统计，所有的活动一共要花94周的时间，增值的活动需要78周的时间，不增值的活动需要12周的时间，还有四周在做可疑活动。那么就可以算出这个流程的非增值率是16/94，有16周的时间可能都需要改进。
一个企业的流程到底有多少活动是非增值的？当年BPR之父麦克尔·哈默曾对GE做过一个测算，GE的流程的非增值率高达90%。
篇5：金融业流程管理案例
兴业银行作为资产超过三万亿的大型商业银行，有大量的行政后勤类资产需要管理。资产分布地域广，隶属关系复杂。如何提高兴业银行行政后勤采购及资产运营管理水平，达到支撑业务、提高效率、节约成本、降低风险的目的?兴业银行总行通过与AMT持续3年的合作，从组织、流程及信息化建设方面持续打造规范化、精细化、专业化的采购及资产管理体系，全面推进兴业银行“大行政后勤管理体系”的建设。
兴业银行是我国金融行业优秀代表之一，是经国务院、中国人民银行批准成立的首批股份制商业银行之一，2007年2月5日正式在上海证券交易所挂牌上市。开业24年来，兴业银行始终坚持与客户“同发展、共成长”和“服务源自真诚”的经营理念，致力于为客户提供全面、优质、高效的金融服务。根据英国《银行家》杂志发布的全球银行1000强排名，兴业银行按总资产排名列第75位，按一级资本排名83位。在胡润品牌榜中，兴业银行以150亿元品牌价值，排名第四十位，并入围2013世界500强。
随着兴业银行的快速发展，兴业银行总行的行政后勤采购与资产管理，面临更多样化的需求和更高的内外部管理要求，主要表现在以下两方面：
从内部来看：兴业银行资产超过三万亿，其中有100多亿行政后勤类资产需要管理。各分行/各机构增量资产的购置流程各异，存量资产分布地域广，隶属关系复杂。在现有条件下，只有全面掌握兴业全行固定资产信息，有效监控各机构、分行采购流程，才能降低管理风险;同时，《兴业银行五年规划》明确提出建立健全标准化、集中化的后勤服务保障体系，要求行政后勤部必须提高采购与资产管理水平，向管理要效益。
从外部来看：采购及资产统一管理是金融同业的改进方向。近年来，国内众多大型金融机构、大型企业的行政后勤管理工作都在进行转型，中国工商银行、中国农业银行、中国移动等均采取相应的管理策略推动自身行政后勤管理工作水平的提升，包括成立集中的采购服务中心、资产管理中心以提高集中采购程度、并出台采购及资产管理的规范制度等多种措施以提升精细化管理水平。
为了适应内外部环境要求，全面提升采购及资产管理水平，推进本行“大行政后勤管理体系”建设，从2011年开始，兴业银行总行行政后勤部携手AMT启动了采购及资产管理咨询及持续服务项目，对兴业银行的采购与资产管理进行全面诊断和分析，讨论并制定出相应的解决方案，并通过细化制度流程，推进信息系统设计与投产工作，逐步建立起一套适合兴业银行的采购及资产管理体系。
一、规划阶段：根据兴业银行的总体发展目标，参考同行标杆及集中采购、资产全生命周期管理等外部最佳实践，结合兴业银行现状，提出“整体规划、分步实
施”的总体策略，确立了“统一明确的管理策略”、“规范细化的制度流程”、“清晰定位的组织职责”、“构建专业优良的人员团队”、“搭建采购及资产管理系统架构”五项主要工作。在明确改进方向和发展大纲的基础上，确立采购及资产管理提升各个阶段目标及实施计划，为指导、保障后期采购与资产管理持续推进明确了方向和路径。
二、制度流程梳理优化阶段：一方面，结合总体规划，重新设计操作性强的关键业务流程，形成采购管理、资产管理、供应商管理等具体的规范和管理办法;另一方面，完成业务需求说明书的修订，以指导系统建设，并协助开展系统选型以及立项等相关工作的技术支持，为采购与资产管理系统的顺利实施奠定基础。
三、系统建设阶段：在系统设计时，基于前期对需求的理解，将业务需求转换为系统需求，协助系统开发团队完成《软件需求说明书》、《概要设计》、《详细设计》等文件，为系统的开发和实现提供了指导和实施保障。在系统实现过程中，基于本行实际需求及相关设计方案，进行系统测试，梳理优化《采购品类表》、《采购品类配置清单》、《财产配置管理规范》等文件，进一步规范了系统基础数据;在系统上线阶段，进行系统功能总结，同时组织相关人员开展系统操作培训，下发用户操作手册等。截止目前系统上线，已实现了采购及资产管理电子化的需求，逐步向管理精细化目标迈进。
四、持续优化推广阶段：目前兴业银行的采购与资产管理已进入持续优化推广阶段，需对已上线的系统进行持续跟踪，完善对现有工作流优化，提高运行效率，完善报表管理内容与业务分析指标等;并以系统在全行推广为目标开展二期建设，实现集中统一管理与各业务条线实际相结合，不断提升管理精细化水平，打造完整的“大行政后勤管理体系”，创建同行业业务新标杆。
采购及资产管理体系建设对兴业银行带来的价值：
一、全行收益
建立了面向总行的采购及财产自助申请平台。针对不同的品类和业务场景，设置了丰富和弹性的配置清单，建立了符合业务流程规范以及兴业操作习惯的流程管理体系，有效指引本行各需求部门的员工按制度、按规范处理相应业务，大大降低了跨部门沟通成本，提升整体工作效率;
二、部门收益：
建立了面向行政后勤体系的自助工作平台。针对行政后勤体系的日常业务进行定制化设计，提供统一的数据平台、监督与管理平台、辅助决策平台。
1、工作效率的提升：提供统一的采购与财产的数据平台，通过将原业务上复杂的单据进行结构化分解，日常的业务数据得以记录、分析，并作为报表进行输出，结合历史数据，成为数据分析与报表统计的基础来源。如供应商评价数据、财产使用情况得以反馈至管理人员，为日常的管理提供便利的指引。
2、增强风险管理控制：提供统一的监督与管理平台，制度及系统明确规定了采购与财产的申请、处理要求和条件，保证信息来源的完整性与规范性，避免信息缺少或不符合要求带来的审核风险。采购及资产管理人员可以通过工作的流程监控，全方位掌握当前采购与财产业务的执行情况，便于管理人员及时处理采购与财产业务，满足执行监督与管理的需求。
3、加强智能化、辅助决策：提供统一的辅助决策平台，通过系统提供的数据统计分析及报表输出功能，管理层可以查询单个项目的进度情况，某个供应商某个合同的执行与评价，也可以随时查阅总行乃至全行的业务数据，获得月度、季度、的准确数据。为管理层的决策和项目追踪提供很好的工具及数据支撑。
篇6：营销体系管理流程设计案例分析
为什么会出现这种局面，是不是各职能部门不作为、不敬业?从各部门忙忙碌碌的表现来看，应该不是。原因在哪里呢?
首先，我们来分析费用把关不严的根源。
这家企业对销售费用的管理实行的是审批制，办事处的销售费用、推广费用没有总额度或费用率控制标准，批多批少完全在于销售部、市场部负责人的一支笔。
该企业实行审批制的理由很简单，销售费用是有限的，有限的资源要用在有能力使用的市场或人身上，不能搞一刀切、撒胡椒面。从理论上看，理由很充分，但实际运行中，会出现两个问题：一是批费用的人，能做到公平、合理的分配资源吗?十个孩子都喊哦，只有两口奶，该给谁呢?答案是优先给最会吃奶的孩子?问题二是，如果会吃奶的孩子出于私利，超额申请费用，审批的人怎么控制?所以说，靠审批人凭经验、凭感觉去审批费用，出现审批不合理，费用失控是难免的，再高明的职业经理人也难免会有看走眼的时候。
结论：靠审批人的勤奋、敬业、细心是不能保证费用没有漏洞的，面对销售回款任务而非利润指标的压力，销售部门的负责人出于各种考虑，可能还会放松审批的尺度，甚至是放纵资源的浪费。
解决方案：设计合理的费用管理办法、标准，将费用的使用效率与销售人员的收入挂钩，比如，规定不同办事处的总体费用率，考核销售回款和利润额双指标，一部分提成与销售规模挂钩，一部分提成与利润总额挂钩，超过费用率部分从利润贡献提成中扣减。
设计合理的费用管理办法、标准首先要弄清楚几个问题：
A、企业、销售部门最重要的目标是什么?
所有企业最重要的目标应该是利润目标，当然，利润与规模成正比，企业反应更强烈的可能是销售规模，而不是利润。至少，很多企业主出于某种心态，没有将“对利润的追求”传递给所有的销售人员，
企业对利润目标的掩饰，也助长了许多销售人员不关心企业利润，只为完成各自的销售规模(回款任务)而考虑。
B、销售部门最重要的目标是什么?
销售部门最重要的目标是什么?取决于企业(总经理)对销售部门、销售人员的考核指标，你考核利润，他们最重要的目标就是利润;你考核销售规模(回款)，他们最重要的目标就是回款;你既考核利润，又考核规模，他们就会把利润、回款都放在优先的目标位置。
C、企业如何正确对待目标和漏洞?
俗话说，水至清则无鱼。管理水平再高的企业都会有大大小小的漏洞，至少，笔者所了解的国际一流企业、国内一流企业都有管理上的漏洞。
例如，一家美国健康食品龙头企业要求销售人员每天上报卖场的日销量、周销量、月销量，“狡猾”的销售人员忙不过来的时候，偶尔甚至会频繁地凭经验报假数字，但是，他必须每周去“平衡”一次，保证每周的数字100%准确，否则，自己的周报与卖场的周报不一致，被总部、大区随时下来抽查的人发现，饭碗就砸了(该企业对日报的要求，加上监管的约束，至少可以保证周报、月报的准确率)。
另一家国内保健品龙头企业对销售费用、推广费用有非常细致的管理规定，不允许发生赞助费、公关费(财务部根本不设该科目)，但是，市场并不是强势企业说了算，一些实在不能避免的赞助、公关总得要开支，销售人员一般是通过陈列费、场地费等合规费用予以平衡。从管理角度评判，市场的这一行为是违规的。但是，总部管理部门一般对这些特殊情况睁只眼闭只眼，因为，他们有严格的费用控制标准。只要在费用率范围内开支，不影响利润目标，特殊费用的灵活处理是允许的。因为，管理团队追求的最终目标是销售回款和利润目标。只要能保证完成销售目标和利润目标，市场的灵活或者说漏洞是允许存在的。
解决了管理理念方面的三个问题，才能制定合理、有效的销售管理目标、流程和办法，而不至于“前怕狼后怕虎”。有了合理的管理目标，才能有效地激发销售人员的能量。有了合理的管理目标，审批人员可以对照相应的控制指标审批各项费用，而不再为“该给谁，不该给谁”而犯愁。有了合理的管理目标和控制标准，总经理也就不会再为“哪些费用是否该不该批”而纠结。总经理关注的重点应该是销售规模指标、利润指标达成没有，而不是将眼睛盯在具体的票据上。在合理的控制指标之下，只要管理人员根据制度、控制标准审批费用，不合理(超支)的费用就到不了总经理的案头。退一步说，只要市场完成了销售目标、利润目标，在漏网的不合理费用并不会影响企业利润目标的情况下，企业又何必要苛求完美呢。
篇7：宝洁招聘流程案例
曾经有一位宝洁的员工这样形容宝洁的校园招聘；由于宝洁的招聘实在做得太好，即便在求职这个对学生比较困难的关口，自己第一次感觉自己被人当作人来看，就是在这种感觉的驱使下我应该说是有些带着理想主义来到了宝洁。
1．前期的广告宣传
派送招聘手册，招聘手册基本覆盖所有的应后毕业生，以达到吸引应后毕业生参加其校
园的招聘会的目的。
2．邀请大学生参加其校园招聘介绍会
宝洁的校园招聘介绍会程序一般如下：校领导讲话，播放招聘专题片，宝洁公司招聘负
责人详细介绍公司情况：招聘负责人答学生问，发放宝洁招聘介绍会介绍材料。宝洁公司会请公司有关部门的副总监以上高级经理以及那些具有校友身份的公司员工来参加校园招聘会。通过双方面对面的直接沟通和介绍，向同学们展示企业的业务发展情况及其独特的企业文化、良好的薪酬福利待遇，并为应聘者勾画出新员工的职业发展前景。通过播放公司招聘专题片，公司高级经理的有关介绍及具有感召力的校友亲身感受介绍，使应
聘学生在短时间内对宝洁公司有较为深入的了解和更多的信心。
3．网上申请
从2002年开始，宝洁将原来的填写邮寄申请表改为网上申请。毕业生通过访问宝洁中国的网站，点击网上申请来填写自传式申请表及回答相关问题。这实际上是宝洁的一次筛选
考试。
宝洁的自传式申请表是由宝洁总部设计的，全球通用。宝洁在中国使用自传式申请表之前，先在中国宝洁的员工中及中国高校中分别调查取样，汇合其全球同类问卷调查的结果，从而确定了可以通过申请表选拔关的最低考核标准。同时也确保其申请表能针对不同文化背景的学生仍然保持筛选工作的相对有效性。申请表还附加一些开放式问题，供面试的经理参
考。
因为每年参加宝洁应聘的同学很多，一般一个学校就有1000多人申请，宝洁不可能直接去和上千名应聘者面谈，而借助于自传式申请表可以帮助其完成高质高效的招聘工作。自传式申请表用电脑扫描来进行自动筛选，一天可以检查上千份申请表。宝洁公司在中国曾做过这样一个测试，在公司的校园招聘过程中，公司让几十名并未通过履历申请表这一关的学生进入到了下一轮面试，面试经理也被告之他们都已通过了申请表筛选这关。结果，这几十
名同学无人通过之后的面试，没有一个被公司录用。
●招聘中的测试
1、网上筛选
2、人才测评
3、笔试
宝洁公司的笔试
笔试主要包括3部分：解难能力测试、英文测试、专业技能测试。
(1)解难能力测试。这是宝洁对人才素质考察的最基本的一关。在中国，使用的是宝洁全球通用试题的中文版本。试题分为5个部分，共50小题，限时65分钟，全为选择题，每题5个选项。第一部分：读图题(约12题)，第二和第五部分：阅读理解(约15题)：第三部分：计算题(约12题)：第四部分：读表题(约12题)。整套题主要考核申请者以下素质：自信心(对每个做过的题目有绝对的信心，几乎没有时间检查改正)；效率(题多时间少)：思维灵活(题目种类繁多，需立即转换思维)，承压能力(解题强度较大，65分钟内不可有丝毫松懈)；迅速进入状态(考前无读题时间)；成功率(凡事可能只有一次机会)。考试结果采用电脑
计分，如果没通过就被淘汰了。
(2)英文测试。这个测试主要用于考核母语不是英语的人的英文能力。考试时间为2个小时。45分钟的100道听力题，75分钟的阅读题，以及用1个小时回答3道题，都是要用
英文描述以往某个经历或者个人思想的变化。
(3)专业技能测试。专业技能测试并不是申请任何部门的申请者都需经过该项测试，它主要是考核申请公司一些有专业限制的部门的同学。这些部门如研究开发部、信息技术部和财务部等。宝洁公司的研发部门招聘的程序之一是要求应聘者就某些专题进行学术报告，并请公司资深科研人员加以评审，用以考察其专业功底。对于申请公司其他部门的同学，则无
须进行该项测试，如市场部、人力资源部等。
4、面试
招聘面试中如何进行有效的提问
上个月，受国内某大型制药企业华中区大区经理王总的邀请，给他们做一个重要职位招聘面试的测评，将要招聘的职位是高级营销经理，很不凑巧，飞机晚点，没有时间和王总做面试前的沟通，所以只好急冲冲赶到现场，还好，面试刚刚开始。由于事先已经做了筛选，来参加面试的只剩下两位候选人。由王总亲自担任主考官，在半小时里，他对第一位位候选
人问了三个问题：
1、这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？
2、你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟通、你觉得自己的团
队精神好吗？
3、这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种
高压力的工作状况吗？
当候选人回答完以后，我马上叫了暂停，因为我意识到王总提出的问题不妥当，我花了
五分钟对应聘者进行了询问，然后我把应聘者的回答和他的真实想法告诉了王总。候选人是这样回答三个问题：第一个问题，我管理人员的能力非常强：实际上王总也并不知道好不好；第二个问题、我的团队精神非常好：只能答yes，因为王总已经提供了太明显的暗示，即希望我的团队精神非常好；第三个问题、能适应，非常喜欢出差。实际上，如果把工作条件进行排行的话，我最痛恨的就是出差，还有就是占用自己的下班时间。但是老
总的问话方式直截了当地给我暗示，使我必须说是。
事实上，王总问的是三个本应该设计成开放式的问题，第一个问有没有领导能力，第二个是有没有团队精神。第三个问题能不能承受巨大的工作压力。但是都错误地采用了封闭式提问的方式进行提问，而候选人由王总询问的问题中很容易就知道他想听到的答案是什么，实际上这是面试中最大的忌讳，而且肯定无法得到正确的答案。
接下来我花了10分钟的时间从三个方面重新为王总设计了以下问题：
1、管理能力方面：
a）你在原来的公司工作时，有多少人向你汇报？你向谁汇报？
b）你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的？举个例子好不好？（行为式问题）
2、团队协作能力方面：
a）营销经理和其他部门特别是人力资源部门经常有矛盾，你是否遇到过这样的纠纷，当时是怎么处理的？（情景式问题）
b）作为高级营销经理，你曾经在哪些方面做过努力以改善公司内部的沟通状况？
3、能不能经常出差：
a）以前公司的工作频率如何？经常要加班吗？多长时间出一次差？
b）这种出差频率影响到你的生活没有？对这钟出差频率有什么看法？
重新询问以上问题，王总从两位候选人中得到了更多的信息，最终选择了他需要的人才。在这里我给企业的领导人在进行招聘面试时提一些建议，面试一般分为关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段等五个阶段。除开在关系建立阶段可以用封闭式
问题进行提问以外，其他阶段要尽量采用开放式问话方式进行提问。
采用开放式的问话方式，可以让应聘者畅所欲言，从中获得很多所需的信息。例如：你的团队工作方面表现怎样？你的沟通技巧怎么样？......这些都是开放式问题。应聘者不可能用一两句话就简单回答了，而是需要总结、引申、举例......通过这一系列的回答，从中可以获得足够的信息。例如：想了解应聘者的团队精神和沟通技巧如何时，绝不能直接问：你认
为自己的团队精神好吗？你的领导能力好不好？这是一种封闭式的问题，只能回答yes或no。应该尽量让应聘者用事实来说话，以提高回答的可信度。同时还可以设计一些情景式、行为式的问题如：告诉我最具有挑战性的客户是什么样子？你最敬佩的人是谁？为什么？，用来收集关于应聘者核心胜任能力（岗位胜任特征、素质模型）的信息。
一个好的面试，最重要的一点便是能询问开放式的探索性问题，把问题的提问方式全部换成开放式，一下就能够问出候选人的真实想法，有些应试者会将探索性问题以数量化的方式回答，有些则非常具有分析性、批判性、逻辑性、或倾向于线性思考，而招聘者从中能够更好地了解应聘者过去是否有过类似的工作经历。从而判断其能否适应这种工作。这种问题就是
一个有效的面试问题。
一次成功的面试不但是对应聘者的考验，更是对主考官设计有效的面试问题，选择合适的人到合适的岗位的能力考验。
宝洁公司的标准化面试
宝洁的面试分两轮。第一轮为初试，一位面试经理对一个求职者面试，一般都用中文进行。面试人通常是有一定经验并受过专门面试技能培训的公司部门高级经理。一般这个经理
是被面试者所报部门的经理，面试时间大概在30？45分钟。
通过第一轮面试的学生，宝洁公司将出资请应聘学生来广州宝洁中国公司总部参加第二轮面试，也是最后一轮面试。为了表示宝洁对应聘学生的诚意，除免费往返机票外，面试全过程在广州最好的酒店或宝洁中国总部进行。第二轮面试大约需要60分钟，面试官至少是3人，为确保招聘到的人才真正是用人单位(部门)所需要和经过亲自审核的，复试都是由各
部门高层经理来亲自面试。如果面试官是外方经理，宝洁还会提供翻译。
(1)宝洁的面试过程主要可以分为以下4大部分：
第一，相互介绍并创造轻松交流气氛，为面试的实质阶段进行铺垫。
第二，交流信息。这是面试中的核心部分。一般面试人会按照既定8个问题提问，要求每一位应试者能够对他们所提出的问题作出一个实例的分析，而实例必须是在过去亲自经历过的。这8个题由宝洁公司的高级人力资源专家设计，无论您如实或编造回答，都能反应您某一方面的能力。宝洁希望得到每个问题回答的细节，高度的细节要求让个别应聘者感到不能
适应，没有丰富实践经验的应聘者很难很好地回答这些问题。
第三，讨论的问题逐步减少或合适的时间一到，面试就引向结尾。这时面试官会给应聘
者一定时间，由应聘者向主考人员提几个自己关心的问题。
第四，面试评价。面试结束后，面试人立即整理记录，根据求职者回答问题的情况及总
体印象作评定。
(2)宝洁的面试评价体系。宝洁公司在中国高校招聘采用的面试评价测试方法主要是经历背景面谈法，即根据一些既定考察方面和问题来收集应聘者所提供的事例，从而来考核该应聘
者的综合素质和能力。
宝洁的面试由8个核心问题组成：
第一，请你举1个具体的例子，说明你是如何设定1个目标然后达到它。
第二，请举例说明你在1项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终
获得你所希望的结果。
第三，请你描述1种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并
且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。
第四，请你举1个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。
第五，请你举1个例子，说明在完成1项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。第六，请你举1个例子，说明你的1个有创意的建议曾经对1项计划的成功起到了重要的作用。
第七，请你举1个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行1个评估，并且能将
注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。
第八，请你举1个具体的例子，说明你是怎样学习1门技术并且怎样将它用于实际工作
中。
根据以上几个问题，面试时每一位面试官当场在各自的面试评估表上打分：打分分为3等：1？2(能力不足，不符合职位要求；缺乏技巧，能力及知识)，3？5(普通至超乎一般水准；符合职位要求；技巧、能力及知识水平良好)，6？8(杰出应聘者，超乎职位要求；技巧、能力及知识水平出众)。具体项目评分包括说服力／毅力评分、组织／计划能力评分、群体合作能力评分等项目评分。在面试评估表的最后1页有1项是否推荐栏，有3个结论供面试官选择：拒绝、待选、接纳。在宝洁公司的招聘体制下，聘用1个人，须经所有面试经理一致通过方可。若是几位面试经理一起面试应聘人，在集体讨论之后，最后的评估多采取1票否决
制。任何1位面试官选择了拒绝，该生都将从面试程序中被淘汰。
●招聘的后续工作
发放录取通知后，人力资源部还要确认应聘人被录用与否，并开始办理有关入职手续。
除此以外，招聘的后续工作还包括：
1．招聘后期的沟通
宝洁认为他们竞争的人才类型大致上是一样的，在物质待遇大致相当的情况下，感情投资便是竞争重点了。一旦成为宝洁决定录用的毕业生，人力资源部会专门派1名人力资源部的员工去跟踪服务，定期与录用人保持沟通和联系，把他当成自己的同事来关怀照顾。
2．建立人才库
朗讯公司有时会碰到这样一种情况：遇到一些非常优秀的人才，但是暂时还没有适合他们的位置，人力资源部会有一个自己的红名单，记录这些暂时没机会进入朗讯的优秀人才，他们会与红名单上的人建立联系，这是他们的一种习惯：建立自己的人才小金库，往往能在少量人才变动时及时补上。
3．招聘效果考核
宝洁公司招聘结束后，公司也会对整个招聘过程进行一些可量化的考核和评估，考核的主要指标包括：是否按要求招聘一定数量的优秀人才；招聘时间是否及时或录用人是否准时上岗；招聘人员素质是否符合标准，即通过所有招聘程序并达到标准；因招聘录用新员工而
篇8：市场营销案例教学的流程设计
一、案例教学的准备
(一) 观念准备
1. 确定教学目标。
只有在正确教学目标的引导下, 案例教学活动才能有方向、有序地进行下去。案例教学是典型的开放式、启发式的教学方式, 教师要鼓励学生发散思考, 大胆创新。市场营销案例教学的目标在于提高学生的实际营销能力。
2. 定位教师与学生的角色。
在案例教学过程中, 教师是参与者、组织者和协调者的角色, 学生才是主要角色。教师的任务是促成讨论, 在讨论过程中, 要尽可能让学生去发言、思考, 做出决定。学生能够亲身参与分析和讨论, 学生的学习兴趣和效率自然会得到提高。
(二) 时间准备
在哈佛大学, 案例教学其最主要的教学形式, 超过教学总课时数的80%。在我国的市场营销教学中, 由于学生营销理论知识还相当薄弱, 教师总感觉理论讲授的时间不够, 案例教学往往敷衍了事, 达不到教学目标。当然, 一味强调案例教学是不切实际的, 必须坚持理论教学与案例教学并重, 根据学生的实际情况, 案例教学的课时数以不超过总课时数的50%为宜。
(三) 基础设施准备
1. 调整教室布局。
首先, 应该保证所有学生的视听要求, 任何位置上都能听到和看到教师和其他学生的发言。其次, 教师和学生能够便利地离开座位与其他人进行交流。
2. 传统教学媒介与现代教学媒介相结合。
多媒体教学手段将声音、动画与文字充分结合起来, 一方面加大信息输出量, 另一方面可以节省课时, 使教师有更充裕的时间组织案例教学。黑板作为传统的教学媒介, 同样必不可少。教师可以把学生各自的发言以最精炼的语言记录在黑板上, 黑板的采用, 会使案例教学的组织更加井然有序。
(四) 案例准备
选择恰当的案例是案例教学成功的关键。案例选择适当, 会使学生产生一种“学了就会用”的感觉, 增强学生学习的兴趣, 激发学生学习的主动性。案例选择不当, 会使学生产生“学而无用”的感觉, 而且, 这种情况下, 案例教学很难顺利进行。如何斟选案例, 笔者认为应掌握以下几个原则。第一, 案例要符合教学目标。结合学生的层次和能力, 选择的案例要难度适中, 并且与所讲营销理论知识相对应。第二, 案例内容的多样性和典型性。一方面应中外案例并举, 在采用国外经典案例的同时, 多选择本土化案例。有位营销专家说过这样的一句话“看外国人的书, 说中国人的事”。本土化的案例能很好地表现当时中国企业所处的社会环境, 更具有现实意义。但这方面的案例数量匮乏, 且质量有待改善, 教师在使用时, 需对案例进行提炼与完善。另一方面, 不要只选择大企业案例, 中小企业案例应受到足够重视, 特别是身边发生的案例, 这些案例更易调动学生的学习兴趣。第三, 案例设计的问题富有启发性。问题既要结合课程的基本理论, 又要有一定难度, 学生需要灵活运用书本中所学知识, 进行深入的思考与讨论后才能完成。只有这样, 才能够提高学生分析问题与解决问题的能力。
二、案例教学的组织与实施
(一) 合理组建小组
为了有利于案例的组织讨论, 应当对学生进行分组。案例教学过程中, 小组成员间可能会相互依靠, 直接影响案例教学的效果。因此, 合理的分组很重要。分组时需要注意的几个问题:第一, 小组的规模。5个人左右是小组讨论的理想规模, 多了会缩短小组成员发言或交流的时间, 达不到沟通效果;少了则不利于相互讨论启发, 集思广益。第二, 小组成员的构成方法。采用“组内异质, 组间的方法”, 教师按照不同性别、能力、个性的学生进行组合。组内优势互补、组间相互促进。第三, 小组成员的角色分工。要求组内成员有具体明确的分工, 小组成员可分别担任小组长、记录员、总结人、报告人、评价人角色, 角色之间既有分工又有合作。学生可经常轮换在小组中的角色, 承担不同的责任和义务, 得到全方面的锻炼和提高。
(二) 把握案例讨论的节奏
1. 控制进度。
教师应在案例教学的前两周, 给出具体案例, 让学生在在课前有充分的准备。案例教学的形式多种多样, 教师应事先告知学生课堂上将以哪几种案例教学方式为主, 以及各种方式进行的时间。比如一次完整的案例教学课是100分钟, 各小组自述40分钟 (每组5分钟, 共8种) , 小组辩论40分钟, 教师点评20分钟。当某一部分时间超长时, 教师应及时调整, 必须在时间上保证案例教学的每一个环节都能有条不紊地进行。
2. 控制气氛。
良好的气氛是教学得以顺利进行的保证。案例教学旨在学生从自身角度来剖析案例, 阐述自己的观点和看法, 进行辩论, 形成热烈的探讨问题的气氛。当学生讨论冷场时, 教师要及时调整、及时启发, 活跃学生思维, 使学生能尽快地进入角色。当学生因为观点的不同而形成激励的争论, 影响了教学的顺利进行时, 教师就要加以管理。但过于严格的管理会打消学生讨论的主动性和积极性, 只要“混乱”并没有影响讨论的正常进行, 没有影响学生的学习效果, 教师还是应当宽容的。
(三) 教师归纳总结
教师归纳总结是案例教学必不可少的一个环节。现实教学中, 由于时间紧张等原因常被忽略。在案例讨论结束后, 教师要留出一定的时间对学生讨论情况进行归纳总结, 既充分肯定其优点, 也要指出不足之处。教师的总结要起到画龙点睛的作用, 要求教师具有扎实的营销理论功底和较好的实践经验。得当的归纳总结, 会使学生对案例研究产生意犹未尽的感觉, 同时进一步提高案例教学的效果。
三、案例教学的评价与反馈
案例教学的评价与反馈应体现在整个教学活动的每一个环节, 是整个案例教学过程必不可少的内容。教学过程中的评价与反馈能够及时发现偏差, 分析原因, 对案例教学进行调整与修正, 减少以至消除实际案例教学与教学目标的偏差。课后评价与反馈同样非常重要。评价与反馈在案例教学中的位置如下图所示。
(一) 课后评价
通过课后评价, 形成学生成绩, 对于学生来说, 成绩仍是一种重要的激励方式。成绩的评定要力求做到全面、客观、公开, 调动学生参与案例教学的积极性。学生的积极是否积极参与在很大程度上决定了案例教学的后果。如果使评价全面、客观、公开呢?
1. 评价的标准要全面、透明。
对案例教学的评价, 教师应当结合教学目标进行多方面的考核, 比如知识创新的能力、发现问题和解决问题的能力、语言表达能力等等。对于一些难以量化的标准, 教师可以将标准再进行细化。以语言表达能力为例, 教师可将标准分解成:普通话标准、口齿清晰、语速适中、音量等。教师应自始自终严格按照同一标准打分, 避免按照主观印象打分, 尽量做到公平公正, 使学生更加信服, 增加他们参与案例教学的积极性。
2. 注重过程评价与结果评价。
案例教学不仅要重视学生通过案例教学取得的结果, 而且要重视案例教学时学生参与的全过程。过程评价可考核学生参与案例教学的态度, 团结协作的能力等等。结果评价可通过学生制作的PPT课件, 书面报告等形式来考核。
3. 多方评价相结合。
为更好地进行全面与客观的评价, 可用采“自评”、“组评”与“师评”相结合的评价方式。一般情况下, “组评”时小组成员将得到同样的分数, 激励小组成员互相合作。个别情况下, 在小组内部也要实行“差额计分”, 让组长将总分在组内差额分配。教师需要针对特定情况, 灵活掌握评价标准。
(二) 课后反馈
有评价就会有反馈, 否则评价也就失去了意义。通过评价可以找出问题所在, 而通过反馈才能找出解决问题的方式和途径。课后反馈主要是两个方面, 一方面是教师对案例教学的反馈。教师通过评价, 对整个流程有了整体的认识和掌握, 形成重要的反馈信息, 如:案例教学流程有哪些问题, 学生哪些方面的能力欠缺等等。另一方面是学生对案例教学的反馈。学生是案例教学的主体, 对教学效果的评价最有权威。教师可以填写调查表、面谈等形式, 课后对学生进行调查, 了解学生对案例教学的看法。这些反馈信息将对未来改进案例教学流程, 提高教学质量起到重要的作用。
案例教学虽然在市场营销教学中占有重要地位, 但无法替代传统的理论教学。案例一般应当在学生掌握了市场营销基本理论后进行, 也可以与市场营销理论教学同步展开。市场营销案例教学是一种准实践的教学方式, 具有独特的、不可替代的作用。市场营销案例教学作为素质教育的有效手段, 目前还没有一个完善的模式, 需要教师在教学实践中对案例教学的流程不断探索, 不断改进, 更好地发挥案例教学的作用, 提高学生综合的营销能力与素养。
参考文献
[1]冯严.高职高专院校市场营销课程以应用为导向的案例教学方法研究[J].消费导刊, 2009 (9)