TPM是什么

TPM是什么（通用8篇）

篇1：TPM是什么

TPM是什么啊 什么叫TPM?（Total Productive Maintenance）

1、什么是TPM？ TPM的意思就是是“全员生产维修”，这是日本人在70年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。

TPM的提出是建立在美国的生产维修体制的基础上，同时也吸收了英国设备综合工程

学、中国鞍钢宪法中里群众参与管理的思想。在非日本国家，由于国情不同，对TPM的理解是：利用包括操作者在内的生产维修活动，提高设备的全面性能。

.2、TPEM：Total Productive Equipment Management 就是全面生产设备管理。这是一种新的维修思想，是由国际TPM协会发展出来的。它是根据非日本文化的特点制定的。使得在一个工厂里安装TPM活动更容易成功一些，和日本的TPM不同的是它的柔性更大一些，也就是说你可根据工厂设备的实际需求来决定开展TPM的内容，也可以说是一种动态的方法。TPM的特点、目标、理论基础和推行要素

3、TPM的特点 TPM的特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内。即是PM、MP、CM、BM等都要包含。全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作 者的自主小组活动。

4、TPM的目标 TPM的目标可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。停机为零：指计划外的设备停机时间为零。计划外的停机对生产造成冲击相当大，使整个生产品配发生困难，造成资源闲置等浪费。计划时间要有一个合理值，不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高。

5、废品为零：指由设备原因造成的废品为零。“完美的质量需要完善的机器”，机器是保证产品质量的关键，而人是保证机器好坏的关键。事故为零：指设备运行过程中事故为零。设备事故的危害非常大，影响生产不说，可能会造成人身伤害，严重的可能会“机毁人亡”。速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零。由于设备保养不好，设备精度降低而不能按高速度使用设备，等于降低了设备性能。

6、推行TPM的要素 推行TPM要从三大要素上下功夫，这三大要素是： ①提高工作技能：不管是操作工，还是设备工程师，都要努力提高工作技能，没有好的工作技能，全员参与将是一句空话。②改进精神面貌：精神面貌好，才能形成好的团队，共同促进，共同提高。③改善操作环境：通过6S等活动，使操作环境良好，一方面可以提高工作兴趣及效率，另一方面可以避免一些不必要设备事故。现场整洁，物料、工具等分门别类摆放，也可使设置调整时间缩短。

1、设备维修体制简介 ①事后维修----BM（Breakdown Maintenance）这是最早期的维修方式，即出了故障再修，不坏不修。②预防维修－－PM（Preventive Maintanance）这是以检查为基础的维修，利用状态监测和故障诊断技术对设备进行预 测，有针对性地对故障隐患加以排除，从而避免和减少停机损失，分定期维修和预知维修两种方式。③改善维修－－CM（Corrective Maintanance）改善维修是不断地利用先进的工艺方法和技术，改正设备的某些缺陷和先天不足，提高设备的先进性、可靠性及维修性，提高设备的利用率。④维修预防－－MP（Maintenance Prevention）维修预防实际就是可维修性设计，提倡在设计阶段就认真考虑设备的可靠性和维修性问题。从设计、生产上提高设备素质，从根本上防止故障和事故的发生，减少和避免维修。⑤生产维修－－PM（Productive Maintenance）是一种以生产为中心，为生产服务的一种维修体制。它包含了以上四种维修方式的具体内容。对不重要的设备仍然实行事后维修，对重要设备则实行预防维修，同时在修理中对设备进行改善维修，设备选型或自行开发设备时则注重设备的维修性（维修预防）。

篇2：TPM是什么

TPM的定义

1.追求生产系统的效率化的极限（综合效率化），以提高企业的素质为目标。

2.延长生产系统的生命周期，预防“灾害损耗，不良损耗，故障损耗”等一切损耗，并在现场落实具体措施。

3.涉及以生产部门为首的开发、经营、管理等一切部门。

4.从总经理到第一线人员全体参与。

5.通过重复的小集团活动达到零损耗。

TPM的起源

故障维修制

预防维修制

生产维修制

全员生产维修制

人的素质和设备的素质

操作人员应具备自主保养能力。

维修人员应具备保养机电一体化设备的能力。

生产技术人员应具备设计出不需保养的设备的能力。

所有人员应具有工作热情和干劲。

改善现有设备，提高综合效率。

篇3：TPM的目标

停机为零：指计划外的设备停机时间为零。计划外的停机对生产造成冲击相当大，使整个生产品配发生困难，造成资源闲置等浪费，

计划时间要有一个合理值，不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高。

废品为零：指由设备原因造成的废品为零。“完美的质量需要完善的机器”，机器是保证产品质量的关键，而人是保证机器好坏的关键。

事故为零：指设备运行过程中事故为零。设备事故的危害非常大，影响生产不说，可能会造成人身伤害，严重的可能会“机毁人亡”。

篇4：TPM工作小结

TPM工作在制作二部宽切班组开展了一年多的时间，在这一年里从学习、执行、再学习、再执行、的不断PDCA的方式进行推广应用，从一个新的课题慢慢变成了工作的一个重要部份。在这一年里离不开部门领导的引导和维修技术组的大力宣传、培训、执行。更离不开班组员工们的积极，认真。

TPM工作不是某个人或几个人的工作，而是全面性的，执行性和创新性结合的工作是集体性，所有员工共同完成的工作。

结合宽切生产的实际性况，班组间开展了各项工作，如单点课程、设备保养、我的设备我做主的包干区等形式的活动。做的比较好的是寻找“五源”和消除“五源”和工作。从清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源、危险源等这五个方面入手。

在宽切设备现场管理中，我们发现一部分设备问题迟迟得不到解决或者反复出现，改善成果得不到保持和巩固。例如，烟沫、积尘得不到有效清理，刚刚清扫干净，很快就又被堆积；锈蚀现象得不到有效预防，常规处理达不到满意效果；能源浪费现象此消彼长，设备故障接连不断等。

对于这些问题采取头痛医头、脚痛医脚的办法，不仅不能从根本上解决问题，还造成员工工作信心的丧失，设备管理水平的停滞不前。面对这种情况，我们只有追溯问题的“源头”，清除问题的“源头”才能从根本上解决问题。在设备现场管理中运用科学的改善方法和理论，不仅可以保证产品质量，消除各个环节的浪费，减少危险因素，降低故障率，降低成本，改善环境，更重要的是能大大的提高生产效率。寻找“五源”然后通过自我或他助的方式消除“五源”，从根本上解决了设备的的问题，提高了设备综合使用率，为宽切年总目标提供了保证。

宽切班组成员都结合自己岗位中所出差的问题、隐患等提出整改方案然后班组讨论解决。保证每个几台每周都把最有效益、有代表性的总结起来。比如：每周五都将底刀、顶刀、卸轴臂进行上油保护，以免生锈，每周一对导偏滑道油泥进行清理增加导偏灵敏度等，不断积累、不断提高发现“源”、分析“源”、解决“源”，总结“源”的清除方法，巩固“源”的清除成果；在清除过程中，全员参与，全面细致，形成氛围，养成习惯。

通过清除“五源”工作的开展，现场环境明显改善，“五源”问题基本消除，设备有效作业率明显提高，保证了各项产品特别是频繁换刀宽切试验品的设备稳定度。

篇5：TPM培训心得

2011-7-29日上午，在公司一楼培训室由TPM刘老师对设备管理理论与方法具体、有针对性并结合案例进行了讲解。本次培训内容凝聚了多年的实践经验。讲课过程中感触颇多。

本次的培训，刘老师就从自己的实践经历中，讲解了设备管理的概念与组织形试，其中包括设备的集中管理形式（即从规划、研究、设计、制造、安装验收、台账管理、日常管理、维护保养、修理、改装、改造、更新直至报废的全部过程），分段管理形式（从设备的规划到安装由一个部门管理，从验收到报废由一个部门管理）。用案例与他自己的一些经验和心得，从中让我们可以看到搞设备的人如何能够通过自己的努力在每一个环节里注意其中的细节改变企业的运作水平，提高设备的利用率与全好率。

1.关于模式，我很认同该老师讲的一种观念：无论那种模式，实际上都是须要人从端正态度、心态、思想观念上进行改变，从而对设备管理理念与实行方法上有一个全新的认识，进而改变人的行为与素质。如果只重于形式必将形成一种虚态，设备工作都是硬碰硬的，干设备的人应该实实在在地做一些实际的工作，从实际出发、实事求事、理念结合实际在基层中去调研，进而来改变设备运行和维护的水平，达到所谓的四化：“生产保障最大化，运行成本最低化，安全风险最小化，创新增值常态化。”

2.至于达到这四化的标准，该老师提出了5道防线的概念：

2.1 第一道防线：全员维护；

2.2 第二道防线：预防维修；

2.3 第三道防线：快速抢修；

2.4 第四道防线：确保安全；

2.5 第五道防线：持续创新。

3.看了这所谓的5道防线，更加证明了刚才说的那个观点：无论那种模式，实际只是一种虚式，而是需要我们真真的、坚持不懈的把它做实。设备工作，无论说得如何天花乱坠，无非是每一个搞设备的人都耳熟能详的那些东西：全员参与，维护重于维修，定人定机，预防维修……等等等等。该老师讲到最后，也说得很明白：“至于是5S，还是6S、7S，是5定，还是钢铁业的8定，都无所谓。那些只是形式。”

4.重要的是什么呢？后者说，这一次的培训，哪些是真正实用的呢？为什么说该老师的水平很高，他的培训的价值在哪里呢？ —— 如下：

4.1 培训的第一个意义，我们平时都很忙，可能都忙得天昏地暗，很少有时间坐下来静静地想一想，我们为什么那么忙，忙得是否有意义，是否有需要改进的地方？是穷于应付，还是忙得其所？

4.2 培训的第二个意义：既然获得了几天的寂静，我们就可以细细梳理一下自己的思路，想想是否在管理上需要更多地投入一些精力，去想一想解决那些在直接的故障之后一些更为根本的问题。

4.3 培训的第三个意义：象这位培训的老师这样，有多年的大型知名企业的管理经验，其眼界自然开阔，可以启迪我们的思路。

4.4 培训的第四个意义：这样的培训中，有大量的实际的案例，这位培训的老师用大量的图片、视频实例，向我们展示了他对设备工作的一些感悟，而这些融于案例之中、来自于真实的管理实践的案例，带给我们一些直接的可供借鉴的思路与方法。5.结合公司的实际情况，我想至少有如下一些思路和方法可供借鉴：

5.1 关于全员维护：

5.1.1 在公司，一个极其突出的现象就是：很大一部分操作工存在野蛮操作的现象，因为设备坏了总有人来修，而他们只需要坐在操作室里等待机修工告诉他们泵修好了就行。于是一些操作工养成了一种极其恶劣的心态，认为设备坏了与自己毫无关系。以电机为例，至少有1/3的故障来自于操作人员的责任心缺乏，断料是家常便饭，风机因此被烧坏没有几个操作工觉得自己是有责任的。这种状况的改变，需要我们设备的管理者花很大的心思，想办法去说服、教育，想办法推进一些激励措施，想办法动员起企业高层、中层的力量，想办法形成一种氛围，务求克服熟视无睹、久已成习的不良习惯，如此才是我们这些管理者需要用心着力的地方。

5.1.2 设备的维护，最基本的就是三条：检查，润滑，紧固。至于石油行业的所谓“三级保养制度只不过是个概念而已，对于设备的管理，最重要、最基本的就是这三点。但是这三点也有很多的名堂可以探索：

5.1.2.1 以公司而言，让操作工做好这三项工作，有很大的难度。以紧固为例，车间甲工段就能够在每开班前对设备点检螺栓进行点检，自行对设备点检标准进行检查，而其他车间就难以做到。这就是我们需要逐步去拉平看起的一件事情。我们需要逐步地制定一些标准，引导各车间的生产人员，去做好一些极其简单、极其容易、但是坚持不懈做下来就可以极大地减少设备故障率。比如：

5.1.2.2 以检查为例，对螺栓的松动、车刀的变钝、冷却泵机冷却水的温度范围，减速机机封的润滑油质与泄漏，现场各法兰、管路是否有泄露，机泵的运行声音是否有异常，等等之类的东西去看一眼，填一个表，应该是完全可以做到的。

5.1.2.3 例如设备的清洁工作，不必强求多么的干净，但是每周做一次较大规模的清洁，每月进行一次彻底的清洁，也应该是完全可行的。

5.1.2.4 例如润滑，车间甲工段就能够在每开班前对设备点检螺栓进行点检，自行对设备点检标准进行检查，而其他车间也应可以做到。

5.1.2.5 例如紧固，每一个班组都配备了必要的工具。那么，哪里有螺丝松动，操作工就有责任第一个发现，并第一个用扳手将其紧固。

5.1.3 设备部门，完全可以将这些最基本的、最简单的，操作工瞄一眼、顺手就可以做到的事情，逐一筛选过滤，用目视化管理总结起来，形成看板，通过培训、抽查、采取切实可行的激励措施等，将最基本也最重要的设备基础管理做好，做到位。

5.1.4 推行的方法，如老师所说，我们可以通过一些方法巧妙地进行：

5.1.4.1 例如，和车间负责人深入沟通，取得他们的理解和支持，这样推行起来就更容易一些。

5.1.4.2 或者，可以指定一个不相干的人，按照制定的标准到现场检查，发现错误可以直接在现场罚款，当然罚的额度可以很少。只要让被罚的人觉得难看就行。

5.1.4.3 或者，可以通过有技巧的曝光，让做不好的人觉得有压力，从而推进这些工作。5.1.4.4 一个很关键的问题是：所推行的工作，必须是简单、快捷、廉价、有效的。否则，推行一些不切实际的事情，管理者的努力很快就淹没在基层员工的漠然当中。

5.2 设备的维修：

5.2.1 克劳士比(Philip Crosby)的质量哲学提出1:10:100法则，即：起初保养花费1元，排除隐患时就需要花费10元，而当发生故障时就需要花费100元。对于这一点，公司至今都有着极其深刻的教训。以齿轮减速箱漏油为例，换一套密封件，只需要几百元，但是如果轴承轴套挡圈已经磨损漏油却不修，到了一定程度内轴承磨损了，就需要花费近20000多的费用。备管理人员、维修人员的管理与考核，以提高设备维修的质量。

5.2.2 对于维修人员，设备部门将加强内部的考核。对于平时肯干、会干、水平高、实际业绩上也干得好的人进行奖励，对干得不好、又不肯干的人进行处罚。培训老师所举的对技术人

员进行评定等级的方法非常值得借鉴。

5.3 备件的管理：

5.3.1 设备的备件的管理在培训中作为第二道防线的一部分内容，培训老师进行了大力的发挥。对他的发挥我非常得认同。他阐释的众多案例也给了我很多的启发。

5.3.2 重视备件管理来自于两个方面的需求，一方面是备件的短缺会造成生产的停滞，这种停滞往往对于生产来说是必故障本身更大的损失。另一方面，如果备件的储备不合理，备得多了或者不恰当地备，又将造成资金的积压，那又是一种损失。

5.3.3 所以，对于设备管理人员而言，备件的管理工作往往是体现水平高低的一件重要方面。以至于我们常常会在某种程度上把是否能够把备件备好，或者说得更直白一点，把“是否会报采购计划”当成一个设备人员是否成熟、水平高低的重要标志。

5.3.4 备件的采购，我们要在需求和成本之间找到一种平衡。这种平衡是不容易的，我以为在这方面理论毫无作为。实际上我们只能根据经验，必须从实际出发去寻找所谓的“两化三最”：标准化、国产化，库存最低、种类最少、保障最大。

5.3.4 事实上，作为一个设备管理人员，他会本能地首先选择保障最大化，于是往往造成了成本的迅速增加。对此，培训的老师列举了一些案例提出了他改善此种状况的心得，而这些心得，也是本次培训的精髓之所在。凭记忆略举一些例子：

5.3.4.1 管理者应珍惜每一次对大型设备“开膛破肚”的机会，利用设备解体的机会，把设备内部的配件型号规格、尺寸等参数弄清楚。

5.3.4.2 对于进口备件，要想尽办法寻找国内的替代厂家。这一点对于我们不太显著。但其思路对于我们有重要的借鉴意义。

5.3.4.3 借助厂家对非标件进行管理。培训老师举海尔的减速机为例，阐释海尔如何通过常州减速机的代理方，将海尔的各种厂家、各种型号的减速机进行了盘点，进而通过常州减速机厂去备货，签订协议，确保在减速机发生故障时，又该代理方完成备件的紧急供应。这样，既保证了该类型故障发生后的保障，又降低了备件的成本。一举而三得。

5.3.4.4 尽量少用非标件，尽量减少软件系统的种类。这条心得，对于万邦而言不是很迫切。但是我觉得我们非常需要从另一个角度完善类似的一项工作，那就是：尽快把K3系统中那么多的备件增加注释，以方便申购人员查询，让申购人员在查询时，能够更为有效地找到备件的名称和型号，明白该编号的备

件的更具体的参数，之前曾经发生过的重要问题，需要注意的关键事项。等等。这将是非常有意义的一项工作。

5.3.4.5 对于频繁采购的备件，对于费用消耗极大的备件，应该多问几个为什么，直到挖掘出该配件消耗大的根本原因。如此就可以找到设备改进的重大突破口。将给企业带来很大的收益。例如，内磁缸，润滑油。（培训老师的案例：需要高温润滑脂的轴承，几年没有更换液压油的油泵）

5.3.4.6 接上条所说，要从“同样的故障重复发生、同样的位置故障频发、同一部件平凡损坏”的现象中，避免简单的更换恢复，而是要敢于质疑、挑战常规，反复多问几个为什么，坚决追查根本原因，力争把大活变为小活。而设备工作的创新，设备工作的成效，设备工作的艺术与魅力，也将在这里达到充分的展现。

篇6：TPM学习心得

一：充分理解tpm的具体内涵和思想 tpm是指由全员参与的生产性维护。这种活动涉及公司的每个雇员，从最高管理者到现场的普通工人，同时是由各个部门共同推行的维护活动。

他的目标之一是通过制造部门承担保养职能，提升操作人员的主人翁精神，在日常工作中防止设备的劣化，从而提高操作人员的素质，改善设备的综合效率（稼动率），最终目标是实现停机为零，废品为零，事故为零，进程损失为零，从而为企业创造最大的价值。二：tpm全面展开的八项活动

1.促进生产效率化的 个别改善 2.以操作者为中心的 自主保全 3.以保全部门为主的 计划保全 4.5.6.7.提升运转 保全技能的 导入新制品 新设备的 构筑品质保全体制 间接管理部门效率化的 教育训练 初期管理 品质保全 业务改善

8.安全、卫生和环境管理的 环境安全

通过对tpm具体活动项目的深刻剖析，使我认识到了推行tpm的必要性和复杂性，同时也认识到开展tpm活动在实际中将会遇到很多的困难。但是，推行tpm活动已成了势在必行的一种趋势，它是所有企业想要获得最大利润的捷径。以前在日常工作中我们对一些影响设备综合效率的行为已经形成一种固有思维，总是认为这些行为是必然的，是不可避免的，其实，这真的是一种极其错误的思维。通过这次培训我才认识到很多我们认为必然的、不可避免的其实是有办法避免或者可以改善的。公司在生产活动中存在的大量的影响设备综合效率的行为是完全能够得到改观的，所以，我们存在极大的提升的空间，完全有必要大力的推行tpm活动，让我们的oee得到最大幅度的提升。另一方面，企业要取得竞争优势，就必须要降低成本，而tpm是能够让我们成本下降的最好的工具。所以，推行tpm活动是势在必行的。

三．我们的最终目标

我们推行tpm活动，最终的目标就是使设备实现零故障。很多人听起来都会觉得不可思议，认为不可能实现零故障。通过学习，我知道这主要是我们的思维没有转变过来。其实，零故障不是凭空而来，这是有着坚实的思想基础的：

首先，设备的故障是人为造成的；

其次，人的思维及行动改变后，设备就能实现零故障；

再次，要从“ 设备会产生故障”的观念转变为“ 设备本身不会产生故障”； 最后，我们的认知告诉我们，其实完全 “ 能实现零故障 ”。

作为我们一线员工，要实现零故障我们应该做那些方面的努力呢？其实，最关键的就是做好自己的本职工作，在点检维护时做好清扫、加油、紧固；严格按照操作指导书和重点票进行操作、保养，标准化作业；及时复元设备异常；适时的提出合理化建议，改进设备潜在缺陷；平时加强学习，努力提高操作技能和维修技能等。我们要坚信，只要通过我们坚持不懈的努力，零故障并非不可能。

通过这次学习，给我最大的震憾是追求效率极限化原来还可以这样做，我们还有许多需要不断改进的地方，未来的工作任重道远。

庞自东篇二：tpm心得体会

心得体会 8月4日与公司领导一起赶到铜陵兄弟企业χχχχ有限公司参加学习其举办的“tpm管理期末”发布会。

上午我们听讲了发布会，首先是tpm总干事对会议安排进行了说明以及现场的一些可视化标准进行了对比介绍；随后我们听取了各部门的自我总结报告，报告中图文并茂，用图片、表格等形式生动地描述了现场tpm管理的整改效果；最后由廖老师和姚总做了点评，勉励了大家并提出了期望，发布会到此圆满结束。

下午我们对生产车间的现场进行了参观，车间干净整洁、安全帽摆放整齐有序、规则制度完善到位、员工穿戴整齐；给人的第一印象就是现场管理很到位。通过这次学习，让我初次接触了tpm管理（total productive equipment mangment），即“全员生产维修”，70年代起源于日本，是一种全员参与的生产维修方式，其主要特点就是“生产维修”及“全员参与”上，通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。tpm的特点就是三个“全”，即全效率、全系统、全员参与；全效率是指设备寿命周期费用评价和设备综合效率；全系统：是指生产维修系统的各个方法，即事后维修、预防维护、改善维护、生产维护；全员参与：是指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作者的自主小组活动。tpm的开展过程可分为三个阶段： 一 准备阶段

1、tpm引进宣传和人员培训，按不同层次进行不同的培训

2、建立tpm推进机构 成立各级tpm推进委员会和专业组织

3、制定tpm基本方针和目标

4、制定tpm的推进计划 二 引导实施阶段

5、制定提高设备综合效率的措施 选定设备 由专业指导小组协助改进

6、建立自主维修程序

7、做好维修计划

8、提高操作和维修技能的培训

9、建立设备初期的管理程序 三 巩固阶段

10、总结提高、全面推行tpm总结评估、找差距、制定更高目标。

通过对tpm理解学习，让我知道tpm管理推广任重而道远，它不是哪一个人的事，而是全体员工共同参与的事情；很多企业由于缺乏tpm专业技术人才，遇到技术问题无法解决并没有真正掌握tpm的一些必要的实施方法、控制方法、测试方法等，从而让tpm的推广效果大打折扣，我坚信通过前期的宣传

和设备可视化标准的建立，我们的企业也能逐步地走向tpm管理模式。

品保部 张 军

日期：2014年8月12日篇三：tpm培训心得 tpm培训心得 2011-7-29日上午，在公司一楼培训室由tpm刘老师对设备管理理论与方法具体、有针对性并结合案例进行了讲解。本次培训内容凝聚了多年的实践经验。讲课过程中感触颇多。本次的培训，刘老师就从自己的实践经历中，讲解了设备管理的概念与组织形试，其中包括设备的集中管理形式（即从规划、研究、设计、制造、安装验收、台账管理、日常管理、维护保养、修理、改装、改造、更新直至报废的全部过程），分段管理形式（从设备的规划到安装由一个部门管理，从验收到报废由一个部门管理）。用案例与他自己的一些经验和心得，从中让我们可以看到搞设备的人如何能够通过自己的努力在每一个环节里注意其中的细节改变企业的运作水平，提高设备的利用率与全好率。1.关于模式，我很认同该老师讲的一种观念：无论那种模式，实际上都是须要人从端正态度、心态、思想观念上进行改变，从而对设备管理理念与实行方法上有一个全新的认识，进而改变人的行为与素质。如果只重于形式必将形成一种虚态，设备工作都是硬碰硬的，干设备的人应该实实在在地做一些实际的工作，从实际出发、实事求事、理念结合实际在基层中去调研，进而来改变设备运行和维护的水平，达到所谓的四化：“生产保障最大化，运行成本最低化，安全风险最小化，创新增值常态化。” 2.至于达到这四化的标准，该老师提出了5道防线的概念： 2.1 第一道防线：全员维护； 2.2 第二道防线：预防维修； 2.3 第三道防线：快速抢修； 2.4 第四道防线：确保安全； 2.5 第五道防线：持续创新。3.看了这所谓的5道防线，更加证明了刚才说的那个观点：无论那种模式，实际只是一种虚式，而是需要我们真真的、坚持不懈的把它做实。设备工作，无论说得如何天花乱坠，无非是每一个搞设备的人都耳熟能详的那些东西：全员参与，维护重于维修，定人定机，预防维修„„等等等等。该老师讲到最后，也说得很明白：“至于是5s，还是6s、7s，是5定，还是钢铁业的8定，都无所谓。那些只是形式。” 4.重要的是什么呢？后者说，这一次的培训，哪些是真正实用的呢？为什么说该老师的水平很高，他的培训的价值在哪里呢？ —— 如下： 4.1 培训的第一个意义，我们平时都很忙，可能都忙得天昏地暗，很少有时间坐下来静静地

想一想，我们为什么那么忙，忙得是否有意义，是否有需要改进的地方？是穷于应付，还是忙得其所？ 4.2 培训的第二个意义：既然获得了几天的寂静，我们就可以细细梳理一下自己的思路，想想是否在管理上需要更多地投入一些精力，去想一想解决那些在直接的故障之后一些更为根本的问题。4.3 培训的第三个意义：象这位培训的老师这样，有多年的大型知名企业的管理经验，其眼界自然开阔，可以启迪我们的思路。4.4 培训的第四个意义：这样的培训中，有大量的实际的案例，这位培训的老师用大量的图片、视频实例，向我们展示了他对设备工作的一些感悟，而这些融于案例之中、来自于真实的管理实践的案例，带给我们一些直接的可供借鉴的思路与方法。5.结合公司的实际情况，我想至少有如下一些思路和方法可供借鉴： 5.1 关于全员维护： 5.1.1 在公司，一个极其突出的现象就是：很大一部分操作工存在野蛮操作的现象，因为设备坏了总有人来修，而他们只需要坐在操作室里等待机修工告诉他们泵修好了就行。于是一些操作工养成了一种极其恶劣的心态，认为设备坏了与自己毫无关系。以电机为例，至少有1/3的故障来自于操作人员的责任心缺乏，断料是家常便饭，风机因此被烧坏没有几个操作工觉得自己是有责任的。这种状况的改变，需要我们设备的管理者花很大的心思，想办法去说服、教育，想办法推进一些激励措施，想办法动员起企业高层、中层的力量，想办法形成一种氛围，务求克服熟视无睹、久已成习的不良习惯，如此才是我们这些管理者需要用心着力的地方。5.1.2 设备的维护，最基本的就是三条：检查，润滑，紧固。至于石油行业的所谓“三级保养制度只不过是个概念而已，对于设备的管理，最重要、最基本的就是这三点。但是这三点也有很多的名堂可以探索： 5.1.2.1 以公司而言，让操作工做好这三项工作，有很大的难度。以紧固为例，车间甲工段就能够在每开班前对设备点检螺栓进行点检，自行对设备点检标准进行检查，而其他车间就难以做到。这就是我们需要逐步去拉平看起的一件事情。我们需要逐步地制定一些标准，引导各车间的生产人员，去做好一些极其简单、极其容易、但是坚持不懈做下来就可以极大地减少设备故障率。比如： 5.1.2.2 以检查为例，对螺栓的松动、车刀的变钝、冷却泵机冷却水的温度范围，减速机机封的润滑油质与泄漏，现场各法兰、管路是否有泄露，机泵的运行声音是否有异常，等等

之类的东西去看一眼，填一个表，应该是完全可以做到的。5.1.2.3 例如设备的清洁工作，不必强求多么的干净，但是每周做一次较大规模的清洁，每月进行一次彻底的清洁，也应该是完全可行的。5.1.2.4 例如润滑，车间甲工段就能够在每开班前对设备点检螺栓进行点检，自行对设备点检标准进行检查，而其他车间也应可以做到。5.1.2.5 例如紧固，每一个班组都配备了必要的工具。那么，哪里有螺丝松动，操作工就有责任第一个发现，并第一个用扳手将其紧固。5.1.3 设备部门，完全可以将这些最基本的、最简单的，操作工瞄一眼、顺手就可以做到的事情，逐一筛选过滤，用目视化管理总结起来，形成看板，通过培训、抽查、采取切实可行的激励措施等，将最基本也最重要的设备基础管理做好，做到位。5.1.4 推行的方法，如老师所说，我们可以通过一些方法巧妙地进行： 5.1.4.1 例如，和车间负责人深入沟通，取得他们的理解和支持，这样推行起来就更容易一些。

5.1.4.2 或者，可以指定一个不相干的人，按照制定的标准到现场检查，发现错误可以直接在现场罚款，当然罚的额度可以很少。只要让被罚的人觉得难看就行。5.1.4.3 或者，可以通过有技巧的曝光，让做不好的人觉得有压力，从而推进这些工作。5.1.4.4 一个很关键的问题是：所推行的工作，必须是简单、快捷、廉价、有效的。否则，推行一些不切实际的事情，管理者的努力很快就淹没在基层员工的漠然当中。5.2 设备的维修： 5.2.1 克劳士比(philip crosby)的质量哲学提出1:10:100法则，即：起初保养花费1元，排除隐患时就需要花费10元，而当发生故障时就需要花费100元。对于这一点，公司至今都有着极其深刻的教训。以齿轮减速箱漏油为例，换一套密封件，只需要几百元，但是如果轴承轴套挡圈已经磨损漏油却不修，到了一定程度内轴承磨损了，就需要花费近20000多的费用。备管理人员、维修人员的管理与考核，以提高设备维修的质量。5.2.2 对于维修人员，设备部门将加强内部的考核。对于平时肯干、会干、水平高、实际业绩上也干得好的人进行奖励，对干得不好、又不肯干的人进行处罚。培训老师所举的对技术人

员进行评定等级的方法非常值得借鉴。5.3 备件的管理： 5.3.1 设备的备件的管理在培训中作为第二道防线的一部分内容，培训老师进行了大力的发挥。对他的发挥我非常得认同。他阐释的众多案例也给了我很多的启发。5.3.2 重视备件管理来自于两个方面的需求，一方面是备件的短缺会造成生产的停滞，这种停滞往往对于生产来说是必故障本身更大的损失。另一方面，如果备件的储备不合理，备得多了或者不恰当地备，又将造成资金的积压，那又是一种损失。5.3.3 所以，对于设备管理人员而言，备件的管理工作往往是体现水平高低的一件重要方面。以至于我们常常会在某种程度上把是否能够把备件备好，或者说得更直白一点，把“是否会报采购计划”当成一个设备人员是否成熟、水平高低的重要标志。5.3.4 备件的采购，我们要在需求和成本之间找到一种平衡。这种平衡是不容易的，我以为在这方面理论毫无作为。实际上我们只能根据经验，必须从实际出发去寻找所谓的“两化三最”：标准化、国产化，库存最低、种类最少、保障最大。5.3.4 事实上，作为一个设备管理人员，他会本能地首先选择保障最大化，于是往往造成了成本的迅速增加。对此，培训的老师列举了一些案例提出了他改善此种状况的心得，而这些心得，也是本次培训的精髓之所在。凭记忆略举一些例子： 5.3.4.1 管理者应珍惜每一次对大型设备“开膛破肚”的机会，利用设备解体的机会，把设备内部的配件型号规格、尺寸等参数弄清楚。5.3.4.2 对于进口备件，要想尽办法寻找国内的替代厂家。这一点对于我们不太显著。但其思路对于我们有重要的借鉴意义。5.3.4.3 借助厂家对非标件进行管理。培训老师举海尔的减速机为例，阐释海尔如何通过常州减速机的代理方，将海尔的各种厂家、各种型号的减速机进行了盘点，进而通过常州减速机厂去备货，签订协议，确保在减速机发生故障时，又该代理方完成备件的紧急供应。这样，既保证了该类型故障发生后的保障，又降低了备件的成本。一举而三得。5.3.4.4 尽量少用非标件，尽量减少软件系统的种类。这条心得，对于万邦而言不是很迫切。但是我觉得我们非常需要从另一个角度完善类似的一项工作，那就是：尽快把k3系统中那么多的备件增加注释，以方便申购人员查询，让申购人员在查询时，能够更为有效地找到备件的名称和型号，明白该编号的备

件的更具体的参数，之前曾经发生过的重要问题，需要注意的关键事项。等等。这将是非常有意义的一项工作。5.3.4.5 对于频繁采购的备件，对于费用消耗极大的备件，应该多问几个为什么，直到挖掘出该配件消耗大的根本原因。如此就可以找到设备改进的重大突破口。将给企业带来很大的收益。例如，内磁缸，润滑油。（培训老师的案例：需要高温润滑脂的轴承，几年没有更

换液压油的油泵）5.3.4.6 接上条所说，要从“同样的故障重复发生、同样的位置故障频发、同一部件平凡损坏”的现象中，避免简单的更换恢复，而是要敢于质疑、挑战常规，反复多问几个为什么，坚决追查根本原因，力争把大活变为小活。而设备工作的创新，设备工作的成效，设备工作的艺术与魅力，也将在这里达到充分的展现。

汇报人：梅斌篇四：tpm心得

三高炉炉前tpm推行成果有感

三高炉炉前：林楠

自从迁钢推行tpm管理以来，作为炼铁三高炉炉前的一名普通岗位工，我切实感受到了tpm管理让我们班组人员和炉前工作现场有了日新月异的变化。tpm管理是全员参与的综合生产保全及全面追求企业生产效率极限的现场改善活动。目标是不断追求企业生产效率的最大化，全面提升企业的综合素质。通过对设备的六大损失，即故障损失、工艺调整损失、突停和空转损失、速度损失、废次品损失、开工损失和生产现场的一切不良因素实施持续的改善，努力实现5个零的目标，从而达到最佳的设备综合效率和企业经营效益，提高企业的市场竞争能力和应变能力，最终达到员工满意、顾客满意、社会满意。

刚开始推行tpm管理时，很多人都不太理解，觉得tpm和6s差不多，都认为“现在技术已经很好了，为什么还要推行tpm管理？”有些抵触情绪，为此炉前建立了tpm推行小组，三高炉各级领导在tpm的推进过程中充分肯定个人的努力，充分尊重员工的劳动成果，对tpm工作积极的个人和班组评为tpm明星、tpm工作优秀班组，大大刺激了我们进行tpm工作的积极性和员工们的工作热情。大班长和班长以身作则，投入到tpm“0”阶段整改工作，对炉前的库房备品备件进行整理整顿，加强工作场所各个死角的清洁清

篇7：TPM标语

从最高领导到第一线作业者，全员参与TPM

追求利润是企业永恒不变的核心价值

排除产品成本降低的制约因素和浪费

打破部门和分工壁垒，塑造真正的团队精神

促进生产部门和间接职能部门的合作

提升企业体质，提升企业综合竞争力

TPM活动是对企业进行全方位的改善

TPM的三个零目标：灾害、不良、故障为零

TPM的核心价值是促进和改善人才的培育

TPM推进改善的三个阶段：复原、维持、改善

推动TPM的第一步就是全面导入S

生产效率化：以最少的投入，得到最大的产出量

通过提高设备、人、管理的效率达成效率化

你保养，我保养，大家一起来保养

维修保养确实做，品质大家都称赞

排除设备所有损失和浪费，使设备达到最高效率

参与TPM的人越多，效果就会越显著

排除生产成本降低的制约因素和浪费

排除公司资本流通加快的制约因素和浪费

促进生产部门和设备管理部门的合作

促进生产系统和市场销售系统的合作

· 墙文化：

通过改善人和设备的体质来改善企业体质

TPM是指全员参与的综合生产维护活动

TPM的基本方针：防止问题发生

TPM的目标是创造生产系统综合效率的极限

TPM执行力的保证是重复小团队

从生产到经营、管理的所有职能部门和谐配合 效率化的目标是极限发挥设备、人、管理的能力

通过提升品质和推进无人化活动达成效率化

推动TPM的主角，由我开始做起

设备记录切实做，发掘问题不出错

篇8：TPM概况

全公司的TPM的定义有以下五个方面：

1、追求生产系统的效率化的极限(综合效率化)，以提高企业的素 质为目标;

2、延长生产系统的生命周期，预防“灾害损耗、不良损耗、故障损耗”等一切损耗，并在现场落实具体措施;

3、涉及以生产部门为首的开发、经营、管理等一切部门;

4、从总经理到第一线工作人员全体人员参加;

5、通过重复的小集团活动，达到零损耗，

二、TPM的目标

TPM的目标是“通过改善人和设备的素质，来改善企业的素质。”

所谓人的素质就是要使全体员工都具有兢业的思想、不断改善的意识，同时具备岗位所要求的知识和技能。具体的来说，除了干劲和意识，作为操作人员应具备自主保养的能力;作为维修人员应具备保养机电一体化设备的能力;作为生产技术人员应具备设计出不需保养的设备的能力。

所谓设备的素质主要体现在两个方面，一是改善现有设备，提高综合效率。即以低的投入(人、设备、原材料)达到高的产出(产量、质量、成本、交货期、安全卫生、作业积极性)。随着自动化的不断推进，生产的主体越是从人的操作技能转向设备，因此消除影响设备效率的各种损耗，使设备更有效率的工作，也便成了TPM的目标。二是实现新设备的LCC(Life Cycle Cost)设计和垂直提高。即设备的设计要在考虑了设备的整个使用周期所需费用的基础上进行。垂直提高就是指新设备从运转一开始就立即进入稳定的工作状态。

三、设备的七大损耗?

要使设备达到最高效率，就要发挥设备所具备的功能和性能。反过来，如能彻底地去除阻碍效率的损耗，就能提高设备的效率。但是损耗的类型是以行业的不同而各不相同的，作为机械行业，大致可分为七种损耗：

1、故障损耗

故障可分为功能停止型故障和功能下降型故障两大类。无论是哪一类故障，故障损耗是阻碍效率化的最大原因。

2、准备、调整损耗

设备从生产前一个产品，然后中止，到生产出下一个产品为止，这其中的准备、调整阶段的停机就是准备、调整损耗。其中主要的是“调整时间”

3、刀具调换损耗

因刀具寿命而调换刀具的时间，刀具折损引起的报废、修整时间，均称为刀具损耗。

4、加速损耗

加速损耗就是从开始生产时到生产稳定化时的时间。由于加工条件的不稳定性，夹具、模具的不完备，试切削损耗、作业人员的技术水平等因素，其 发生量不同。

5、检查停机损耗

所谓检查停机，与普通的故障不同，是指因暂时的小故障而停止设备或设备处于空转状态，如传感器因某种原因引起误动作，一旦使之复位，设备就正常工作，。

6、速度损耗

所谓速度损耗技术实际运行速度比设备的设计速度慢。

7、废品、修正损耗

即是因废品、修正引起的损耗。废品固然是损耗，次品由于要修正也得花费许多不必要的人力、物力，因此也是一项不可忽视的损耗。

以上7大损耗是影响设备效率的主要因素，因此解决这些损耗是提高设备效率化的要点。

四、设备损耗的计算方法

通过对设备损耗的计算，就可以对设备的综合的效率有一个了解，同时还可以为消除损耗提供方向性指导。

1、设备的时间工作率：

时间工作率就是设备实际工作时间与负载时间(必须使设备工作的时间)的比率，计算公式如下：

负载时间是指1天(或者1个月)的操作时间中减去生产计划上的暂停时间，计划保养上的暂停时间，以及日常管理上需要去除的时间后所剩余的时间，

因此所谓的停止时间就是故障、准备、调整及调换刀具等的时间。

2、性能工作率：

性能工作率=速度工作率×净工作率×100%

其中速度工作率就是设备实际的工作速度相对其固有能力而言的速度的比率要是速度工作率下降就可知设备速度下降损耗的程度。

净工作率表示设备是否在单位时间内按一定的速度工作，它并不是说比基准速度快了还是慢了，而是指即使在较慢的速度情况下是否是长时间地按这一速度稳定的工作。通过净工作率的计算，可以反映出检查停机等小故障产生的损耗。

设备的综合效率=时间工作率×性能工作率×正品率×100%

例：一天的负载时间为460分，工作时间为20分，准备时间为20分，调整时间为20分，基准周期时间为0.5/个，实际周期时间为0.8/个，一天的产量是400个，其中有8个废品，请计算出设备的综合效率。 解：

五、开展TPM的8大支柱

要达到TPM的目的，必须开展以下8项活动，这称为“开展TPM的8大支柱”

1、个别改善

为追求设备效率化的极限，最大程度的发挥出设备的性能和机能，就要消除

影响设备效率化的损耗，我们把消除引起设备的综合效率下降的七大损耗的具体活动叫个别改善。

2、自主保养体制的形成

“自己的设备自己保养”，所以自主保养活动是以运转部门为中心，以七个步骤展开。自主保养的中心是防止设备的劣化。只有运转部门承担了“防止劣化的活动”，保养部门才能发挥出其所承担的专职保养手段的真正威力，使设备得到真正有效的保养。

3、保养部门的计划保养体制的形成

在运转部门自主保养的基础上，设备的保养部门就能够有计划的对设备的劣化进行复原以及设备的改善保养。

4、运转保养的技能教育训练

不论是运转还是保养部门，仅有良好的愿望还难以把事情做好，因此我们必须加强技能的训练和提高。这里有一点需要说明的是，培训和教育训练不仅是培训部门的事，也是每个部门的职责，并且应成为每个职工的自觉行动。再则，随着社会的发展和进步，工作和学习已经不可分割地联系在了一起，学习和培训是工作的新的形式，我们要把学习融入到工作当中去，在工作中学习，在学习中工作。

5、设备初期管理体制的形成

为了适应生产的发展，必定有新设备的不断投入，于是我们要形成一种机制能按少维修、免维修思想设计出符合生产要求的设备，按性能、价格、工艺等要求对设备进行最优化规划、布置，并使设备的操作和维修人员具有和新设备相适应的能力，总之，要使新设备一投入使用就达到最佳状态。

6、品质保养体制的形成

为了保持产品的所有品质特性处于最佳状态，我们要对与质量有关的人员、设备、材料、方法、信息等要因进行管理、对废品、次品和质量缺陷的发生防范于未然，从结果管理变为要因管理，使产品的生产处于良好的受控状态。

7、管理间接部门的效率化体制的形成

管理间接部门的效率化主要体现在两个方面，这就是要有力地支持生产部门开展TPM及其它的生产活动，同时应不断有效地提高本部门的工作效率和工作成果。

8、安全、环境等管理体制的形成