中小企业薪酬管理制度调查研究

中小企业薪酬管理制度调查研究（精选8篇）

篇1：中小企业薪酬管理制度调查研究

对山东省中小企业薪酬管理制度的调查研究

李月胜王福泉张玉

摘要：在当今世界经济呈现企业大型化、集团化趋向的同时,中小企业在活跃市场经济、推进技术创新、推动国民经济发展等方面都发挥着越来越重要的作用。薪酬管理制度是企业满足职工需求，吸引、激励人才，保持企业竞争力的重要工具。通过对山东省中小型企业薪酬管理现状的调查，发现企业薪酬管理制度存在的问题，探究问题的解决方案。

关键词：中小企业 薪酬管理 薪酬制度加强对中小企业员工薪酬管理不足的研究，在当前具有突出的紧迫性。企业只有深刻了解和满足员工的多层次的需要，从战略高度系统科学地设计员工薪酬管理体系，并在实践中对员工进行恰当的薪酬激励，充分发挥员工的积极性，才能促使员工的人力资本真正转化为现实的生产力，转化为真正的企业市场竞争优势。这样，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

一、调查基本情况

中小企业在山东国民经济中占有十分重要的地位，中小企业的运行质量直接影响到全省国民经济发展水平。2008年百年一遇的金融危机对中小企业进行了一次全面体检。面对金融危机带来的严峻挑战，山东省广大中小企业沉着谋划，积极应对，总体上保持了数量增加、规模扩大、质量提高的发展态势。通过了解中小型企业现行薪酬管理制度的执行情况，观察薪酬要素对员工的影响，发现企业薪酬管理制度存在的问题，并探究问题的解决方案，为中小型企业的改善发展提供信息。

本次调查分四部分进行：

1、员工基本情况调查；

2、薪酬水平管理；

3、薪酬结构管理内容；

4、政府对企业薪酬管理的管制政策。主要调查点有：工资的公平性、工资水平的高低、薪酬制度的科学性、薪酬制度对人才吸引性的评价、薪酬制度激励性评价、人性化管理等。

二、调查数据统计分析

此次调查，共发放问卷120份，有效问卷数为88份。具体调查情况如下：

1、表1职务调查情况

职务 高层管理 中层管理基层管理20 研发人员26 一般员工48人数（人）

2表2薪酬水平调查情况

从调查情况可以看到，公司的一般员工、研发人员以及基层管理者居多，薪酬水平的高低是随着职务的改变而具有阶梯性质的改变，即：高职务高工资，低职务低工资；但也不乏有研发类人员工资相对偏高的现象。

2、薪酬水平管理的评价分析

表3 薪酬工资的公平性

评价指标 非常可以 较可以

33.7 一般36.7 较不可以20.4 不可以4.6百分比（%）4.6

结果分析显示：接近40%的员工对工资的公平性表示认可，有25%的员工表示自己的薪资水平不能体现内部的公平性。接近40%的员工没有表明自己态度，也就是说这些员工认为薪资的公平性对自己没有吸引力。这些员工是很不稳定的，很有可能被外部高薪的企业吸引。

3、薪酬管理结构方面分析

表4 基础工资外薪酬结构比例

构成（元）

占比例(%)激励工资 0.44 奖金0.75 津贴与补贴 0.56 福利0.38结果分析显示：接近80%的员工都是有奖金的，激励工资的发放超过了40%，相对来说员工的福利还是比较小，不到40%的员工拥有福利。在企业中津贴与补助应该是随处可见的，但是调查结果显示却是刚刚超过了50%，津贴与补助作为员工的基本生活上的补助（开水补

工资倍数

占比例(%)1倍 16 1-2倍47.7 2-3倍 36.3

3倍及以上01、主要结论

调查资料分析显示，大部分企业的薪酬管理制度都存在许多弊端：薪酬制度的设计缺乏科学规范性，员工的薪酬与绩效脱钩，员工薪酬晋升渠道不通畅，福利措施不完善等。在薪酬管理方面存在的问题直接影响员工的工作积极性，不利于中小企业的发展。

2、主要建议

中小企业的管理者应站在战略的高度来看待员工，正确认识员工对公司发展的作用。人才是企业发展的核心要素，薪酬管理制度制定时更要了解员工的需求，企业内员工的需求是不尽相同的，企业应以员工为中心了解他们多样化的需求并做出积极有效的反应，并且在实际薪酬中得到体现。制定科学化、以人为本的薪酬管理制度，是企业发展创新的强有力保证。根据对山东中小企业薪酬管理制度的调查，提出以下建议。

（1）建立科学公正的绩效考核体系确保薪酬与绩效挂钩。制定一套公正合理的绩效考评体系，是实现薪酬与绩效挂钩的重要前提。设计薪资结构时应设置绩效工资，使员工收入与工作业绩挂钩，通过对员工的工作绩效进行考核来确定绩效工资的多少，充分发挥薪酬的激励作用。

（2）建立宽带式工资结构，完善员工晋薪机制。设立宽带式工资结构，有利于引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力提高方面，在这种工资体系设计中不必为了提薪而万人过独木桥式去挤较少的管理性岗位。宽带式工资结构既能完善企业的晋薪机制，同时促进员工职业的发展，能为企业培养多种复合性人才。

（3）完善薪酬福利体系，吸引留住优秀人才。完善企业薪酬福利体系，企业可以从以下几点来考虑：

1、《劳动法》规定的法定福利项目，企业应按照规定依法执行，为员工购买“五险一金”即养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险和住房公积金。有条件的企业还可以为员工建立补充养老保险、补充医疗保险等。

2、为员工提供各种补贴。如伙食补贴、交通费补贴、住房补贴、通讯费补贴等等。

3、完善带薪休假度。除依法执行国家的法定假日外，同时也可根据企业自身的情况制定休假制度。

主要参考文献

[1]劳动社会保障部劳动工资研究所，《现代企业工资分配制度指南》，2000 [2]苪明杰 管理学原理，上海人民出版社，2008

[3]王景平.民营企业薪酬管理问题及对策[J].辽宁科技学院学报.2010,3[4]盖勇、马恿.《薪酬管理》，山东人民出版社，2004,6

[5]史周兴、孙鹏.非薪酬激励在管理实践中的应用分析，科技资讯，2011

作者简介：

李月胜（1992～）,男，汉族，山东农业大学经管学院工商管理专业 2011级本科生王福泉（1992～），男，汉族，山东农业大学经管学院工商管理专业 2011级本科生张玉（1992～），女，汉族，山东农业大学经管学院工商管理专业 2011级本科生 通讯地址：山东省泰安市山东农业大学南校区邮政编码：271000

联系电话：***电子邮箱：314728492@qq.com

篇2：中小企业薪酬管理制度调查研究

1、研究现状

目前华为集团的薪酬构成主要是基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务提成+奖金。公司岗位分为六个层级，每个层级又分为不同的级差。凭借着良好的薪酬管理制度华为曾经吸引了很多优秀人才，也留住了很多优秀人才，但是随着公司不断发展和各种外部环境的影响，目前华为集团正遭受严重的挑战。为了保持薪酬制度的优越性，公司有必要对薪酬制度进行一定程度的调整。

2、可行性分析

①大学里系统的学习了薪酬制度相关的专业知识；

②大学期间密切关注了各大公司包括华为集团的薪酬制度，并进行了一定程度的研究；

③有专业老师的指导；

④学校有丰富的图书、资料

3、关键问题

①企业薪酬制度不能有效激励员工；

②企业薪酬体系设计不科学，人才流失严重；

③升职加薪标准混乱

4、解决问题的思路

①由“一岗一薪”向“一岗多薪”“竞争上岗”转变②建立宽带薪酬体系，发挥激励效用

③涉及员工需要的福利项目，留住核心人才

5、所需工作条件及解决办法

可以通过图书馆查找相关方面的资料，通过网站浏览各方面的电子资料，虚心请教得到导师的指导，实地调研并设计问卷。

解决方法：总结前人的资料在前人的基础上得出自己的结论，然后经常联系导师，在导师的指导下正确的认识课题，最后实地调查，写出调查报告并反馈给导师。

6、工作方案分析及进度计划

①接受任务，并认真填写开题报告。时间：9月16日前。

②论文查阅资料：在老师的指导下通过图书馆，电子资料等方式查阅论文需要的各方面资料。时间：9月23日前。

③制定论文论文提纲：整合下所得的资料进行归纳与分类，并制定出提纲。时间：10月9日前。

④论文初稿完成：根据这些资料以及自己的实地调查得出的资料数据进行整理，然后认真的书写，得出初稿。时间：10月16日前。⑤论文的修改：把写好的初稿发给指导老师进行修改与规范，并自己认真完善。时间：11月29日前。

篇3：企业薪酬管理策略研究

一、企业薪酬管理现状及问题

(一) 薪酬管理与企业发展战略脱节

不同的企业有着不同的发展战略, 应该制定不同的薪酬管理策略, 观察我国的各大企业到中小企业, 尤其是在中小企业之间, 大多实行的是相同的薪酬策略, 导致在某些企业中, 薪酬制度与企业的发展战略脱节。而在同一个企业, 其发展的不同阶段, 也应该对其实行的薪酬制度进行调整, 但很多企业也没有注意到这一点, 并没有对员工工资根据企业的经营发展状况和经营战略目标进行调整。甚至在一些情况下, 会出现薪酬制度与企业经营战略策略的矛盾, 例如在公司对外声明中是将股东的长期利益作为企业的策略目标, 然而在实际运行中却只注重奖励短期的经营业绩。这样的薪酬管理制度, 不仅不能促进企业的发展, 还会对于企业发展目标的实现起到负面的作用。

(二) 薪酬制度的科学性不足

薪酬制度是指薪酬制定的标准、依据, 以及制定不同人员的薪酬水平的方法, 通常情况下, 薪酬制度取决于劳动的复杂程度、精确程度、负责程度、繁重程度、劳动环境、工作条件等因素, 根据这些不同的因素, 将各类薪酬划分为不同的等级, 不同的等级对应不同的薪酬标准。从这一点我们可以看出, 薪酬制度在企业薪酬管理中的作用, 可以说是薪酬管理机制的基础和根本, 而不合理的薪酬制度则是薪酬管理效用不高的根源。

(三) 薪酬激励制度不完善

很多企业虽然在形式上实行了绩效工资, 但在实际运作中, 薪酬与绩效之间并没有实现真正的挂钩, 尤其从事知识性工作的员工, 他们的贡献一般难以进行客观评价, 从而无法与绩效挂钩, 因此对于他们来说, 激励作用就会减弱。另一方面, 一些企业的管理者, 尤其是一些中小民营企业的老板, 往往只注重对眼前的、短期的物质利益的追求, 在薪酬设计的环节中忽视长期激励机制的作用, 对员工的奖励形式也多只是局限于加薪等现金形式, 无法满足核心员工的多样化需求, 导致激励作用不足。

二、薪酬管理策略的完善及展望

(一) 建立内部透明的薪酬体系

原则上讲, 一个好的薪酬系统应该是公平合理的, 而实现公平合理最好的途径就是将其公开透明化。这样的薪酬体系之下, 企业的员工可以以此为根据制定自己的职业发展道路。薪酬的上升渠道, 同时也是员工职业上的晋升道路, 员工会在此激励之下为达到自己的目标而不断努力, 从而能够保证员工的长远可持续发展。另一方面, 这样公开透明的薪酬体系, 也在一定程度上避免了不公平、暗箱操作等行为的发生, 能够有助于在企业内部建立起良性竞争的环境。

(二) 适时调整薪酬体系

即便是制定了最合理、最完善的薪酬体系, 在其真正的执行过程中, 也难免会发现一些不足之处, 或者随着企业的发展而与现实不符, 这些情况之下都需要对薪酬体系进行适时适度地调整。这些调整, 可以通过对市场上的薪酬调查和与员工进行沟通, 如召开座谈会等形式进行。调整可以是对企业全部员工的薪酬进行调整, 也可以是对部分员工的薪酬进行调整, 这主要是基于是企业的外部环境和发展阶段有所改变还是个别或者部分员工对企业的贡献有所改变而决定。

(三) 制定弹性薪酬制度

薪酬体系的弹性实质, 企业中不同职位、不同等级的员工之间的薪酬应该存在合理的差距, 以及同一员工在不同时期的薪酬应有适度的调整。不同员工之间的薪酬差距, 主要是基于对员工能力的不同评价而决定, 但这种差距应该维持在合理的区间之内, 要根据企业对市场薪酬的调查, 并结合企业的具体情况而定。而同一员工不同时期的薪酬调整则是取决于他的工作量、工作质量以及企业在不同发展阶段的经济效益, 这样做的主要目的是将员工的薪酬与他的绩效以及企业的整体发展结合起来, 更好地激励他努力工作。

合理的薪酬管理制度是企业稳定员工队伍、激励员工工作、促进企业长远发展的重要措施, 对于员工来说, 薪酬是他们维持生活的前提, 因此能够极大地影响他们的工作行为和绩效, 也更能吸引高层次的人才。这些都是企业在当前激烈竞争环境下立于不败之地的关键, 因此, 企业必须建立科学合理的薪酬管理制度, 以绩效为根本的分配制度和以规范为基础的约束、监督制度, 把薪酬管理制度落到实处。最终实现员工积极参与工作, 企业能长远可持续发展的目标。

参考文献

[1]唐宁玉, 等.高科技企业留驻核心员工的对策研究[J].科技与经济, 2006 (5) :31-35.

[2]刘颖, 阂素玲.薪酬战略与企业战略匹配关系研究述评[J].中国科技信息, 2008 (15) :142.

[3]吴绍棠.战略性薪酬管理:一个简单的分析框架[J1.内蒙古科技与经济, 2006 (15) :48-50.

[4]汪雯.薪酬的水平差距与制度-现代西方企业薪酬管理理论述评[J].信贷管理科学, 2007 (11) :36-38.

篇4：中小企业薪酬管理研究

关键词：中小企业薪酬薪酬管理

0引言

现代企业管理的重心已经由过去对物的管理转移到对人的管理，管理的基本目的之一就是采用一定的方法，充分发挥人的积极性、创造性和主动性。也就是说，人力资源管理是现代企业管理的核心，而薪酬管理是其中一项最困难、最敏感的工作，这不仅因为劳动报酬和福利待遇是员工从事劳动的物质利益前提，也因为薪酬决定是企业与员工之间、员工与员工之间的利益冲突点，这对于在资金、规模、企业知名度同大企业相比处于劣势的中小企业来说，尤为重要。如何发挥薪酬的激励作用，吸引人才、留住人才是每个中小企业必须思考的问题。

1中小企业加强薪酬管理的重要性

薪酬是一般劳动者主要的经济收入来源，对于劳动者及其家庭的生活水平影响很大。一个国家劳动者的总体薪酬水平也是反映该国总体社会和经济发展的一个重要指标。一般情况下，各国的国民生产总值大约60％的部分体现为薪酬的形式。薪酬是雇员地位和成功的重要标志之一，对于员工的态度和行为有着重要的影响。薪酬管理既是维持企业正常运转的常规工作，又是推动企业战略目标实现的强有力工具。薪酬的决策和管理对于企业员工队伍建设、经营管理和保持竞争优势等影响极大。

中小企业是国民经济的重要组成部分，是国民经济健康、稳定发展的重要力量；中小企业是市场体系中不可缺少的组成部分，提供了大量的就业机会，缓解了社会压力，为社会的稳定发展提供了重要保障。但中小企业在发展过程也面临着不少的问题，如招不到人、留不住人。其中一个重要原因是中小企业缺乏薪酬管理理念，不重视薪酬管理。我国很多中小企业没有形成合理、规范的薪酬体系；没有科学的工作分析、薪酬设计：也没有固定、完善的薪酬框架，随意性很大。

薪酬管理作为企业人力资源管理部门的重要职能和工作过程，通过服务于企业人力资源管理的总体发展战略，根据企业不同时段的生产经营目标，设计制定一套适用的薪酬制度，采用有效的措施，协调薪酬不同要素之间的关系，通过薪酬制度的贯彻和落实，对调整企业内部劳动关系，维系和稳定员工队伍，不断地提高员工的专业素质，激发员工的工作主动性、积极性和创造性等发挥着重要的作用。

2中小企业薪酬管理存在的问题

2.1薪酬缺乏战略导向性尽管薪酬及薪酬管理对于员工及企业都有重大的影响，但薪酬管理的根本目的是帮助企业实现其经营和管理目标，要做到从战略的角度适合企业战略的需要。因此，在进行具体的设计之前，要考虑如何使薪酬战略有效地融入企业的整体战略。但很多中小企业没有从企业总体战略的角度出发来设计薪酬管理系统，而是就薪酬论薪酬，把薪酬看做是一种目的，没有关注什么样的薪酬最有利于实现企业战略、能够最大限度地发挥员工的主动性和积极性。

2.2薪酬设计忽视了工作评价环节要设计出具有公平性、激励性、竞争性、经济性的薪酬是一件比较困难的事，但有程序可循。工作评价是合理制定薪酬标准的基础。所谓工作评价，就是系统地确定职位之间的价值从而为组织建立一个职位结构的过程，它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据。不仅如此，职位评价计划实际上还是一个有力的沟通和管理工具，它实际上告诉员工：组织的治理结构是怎样的，承担不同工作的员工对于组织的成功所扮演的角色有何不同。而正确的工作评价要求深入理解各种工作的要求。工作分析通过了解各种工作的内容、工作所需技能、学历背景、工作危险程度等因素确定工作相对于公司目标的价值，可以作为决定合理薪酬的依据。目前有些中小企业由办公室负责人事管理，把大部分的精力放在了如何发展客户、拓展业务等直接关系到企业生存的问题上，很少去关注与经营关系较为间接的工作评价上了。有些中小企业即使设立了人力资源管理部门，工作人员的专业程度较低，想进行工作分析，也是心有余力不足。

2.3薪酬设计未考虑市场的竞争性一个企业所支付的薪酬水平高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力的能力强弱。薪酬调查是了解市场通行工资水平的手段。薪酬调查是指通过各种正常手段，调查本企业主要岗位在市场上的薪酬状况以及本企业员工对各岗位薪酬的满意程度，并对调查的结果进行统计和分析后，为企业制定和调整薪酬福利政策、结构提供有效依据。它实际上是解决企业薪酬对外竞争性和对内公平性的问题。通过薪酬市场调查，可以了解市场薪酬水平，检查、分析本企业各岗位薪酬水平，从而检查、分析企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力。通过企业员工薪酬满意度的调查，可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性的看法，了解员工是否认为企业做到了对外公平，员工的薪酬是否与市场大体相当，还看是否与其工作价值大体相当，是否与个人价值，与个人、所在小组或部门的业绩大体相当。

很多中小企业只是粗略地考察市场总体薪酬水平。经营者对员工的薪酬水平依据个人的主观判断，经常随意变动，甚至不按事先确定的薪酬水平发放，大大挫伤了员工的工作积极性。

2.4对内在薪酬关注不够内在薪酬和外在薪酬都是薪酬体系中不可或缺的部分，员工存在物质和精神需要，相应的报酬方式也应该是物质和精神报酬结合。物质激励的作用是满足人类最基础的需要，但层次也最低，物质激励的作用是表面的，激励深度有限，而精神需要是人类较高层次的需要，精神激励是内在动力。因此，在生产力水平和员工素质日益提高的今天，薪酬制度的重心理应转移到满足较高层次需要的精神激励上。根据双因素理论，薪酬属于保健因素而非激励因素，即高的薪酬水平可能会保证员工不会产生不满感，但是并不能自然导致员工产生满意感。这种情况在知识型员工身上得到充分体现。有些人为了个人能力的发挥，以及寻求适合自己的企业文化和领导风格而辞去高薪工作，接受薪酬水平稍微低一些的工作。

中小企业的薪酬普遍采取基本薪酬加绩效薪酬或基本薪酬加提成的办法。相当一部分中小企业认为“金钱是万能的”，认为只要支付了足够多的薪酬，就能激励员工，留住员工，但这并不能使一些知识型员工产生满意感。知识型员工到企业中工作并不仅仅是为了挣得一份工资，还希望发挥自己的专长，得到社会的认可。

2.5薪酬与工作绩效的关联度太低薪酬制度要有效发挥其激励作用有一个前提，那就是建立在公平基础上。公平理论认为“公平感是员工是否对奖励感到满意的一个中介因素，只有当人们认为奖励是公平的，才会产生满意，激发动机”。薪酬与绩效挂勾是有效薪酬

制度的一条基本原则，好的薪酬方案一定是公平的。有些中小企业制定了绩效考核制度，但形同虚设，在考核绩效时根本就不按照制度来执行，掺入很多主观因素进去，导致员工极不满意。

2.6薪酬管理的透明度低保密薪酬制可以避免员工之间在薪酬上的互相攀比，减少因分配不均产生的矛盾，有利于维护管理的权威性。但同时容易引起员工之间、员工对管理者的猜疑，会减低员工对薪酬的公平感和满意度，会使员工产生不信任感和身处局外的感觉。

保密薪酬制模糊了收入与绩效的联系。公平理论告诉我们，激励不仅受到绝对公平的影响，还受到相对公平的影响。人们倾向于高估同事和下属的工资而低估上司的工资，所以实际的工资差距被缩小，削弱了激励效果。

3提高中小企业薪酬管理水平的对策

3.1使薪酬成为公司战略实现的杠杆企业的战略会随着它服务市场的变化发生相应的调整。在制定战略时，企业要考虑到自己的企业性质、发展方向、企业的优势、劣势、机会和威胁是什么，决定企业实现目标的关键因素是什么。这反映在人力资源管理上就是企业需要什么样的人才能实现企业的战略目标，员工的态度和行为怎样有助于企业等。此时的薪酬战略应考虑：需要如何做才能吸引和保留企业所需要的员工队伍，通过什么样的薪酬组合建立员工的责任感，传达企业战略。也就是说薪酬体系是实现企业发展战略的重要杠杆，应思考怎样以薪酬战略去支撑企业发展战略。

3.2引入工作评价环节首先，通过工作分析完善工作描述。中小企业一般缺乏专业化的人力资源管理人员，因此工作分析可以通过两种方式来完成：一是向外部咨询公司求助，目前我国已有不少咨询公司，这些公司已积累了大量的经验，可以帮助企业快速完成工作分析，但是这种方式成本较高；二是可以购买职位说明书范例，从中提炼出有用的信息，再结合本企业的实际情况，完成工作分析。

中小企业编制的职位说明书应明确职责和关键工作任务，但不需要非常完美。在描述任职者所应具备的任职资格时，要基于企业的实际情况，如果某一职位能招到的人员也就是大专毕业生，就不要设定为本科。同时要尽可能理清、规范工作流程。在此基础上对各项工作所要求的知识和技能、工作的复杂程度等付薪要素进行测评，准确衡量各项工作的价值来确定付薪标准，以保证员工薪酬水平的内部公平性。

3.3以市场调查为薪酬设计的主要环节薪酬调查是企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程，这种信息能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息。这样，实施调查的企业就可以根据调查结果来确定自己当前的薪酬水平相对于竞争对手在既定劳动力市场上的位置，从而根据自己的战略调整自己的薪酬水平甚至薪酬结构。

薪酬信息的获取渠道有两种：一是无偿信息的获取，如政府提供的企业平均工资和劳动力市场的职位价格，或社会团体提供的劳动力市场职位价格；二是有偿信息的获取，如通过咨询公司，或企业自己做调查(与其他企业互换薪酬信息、委托中介组织进行薪酬调查、通过电话访谈、互联网和邮寄问卷等)。

中小企业通过市场调查来确定具有竞争力的薪酬政策，但并不意味着企业一定要提供最高的薪酬来吸引人才。由于重要程度不同的职位，给企业带来的效益是不一样的，企业应合理分配有限的人工成本，充分发挥薪酬的激励作用。对于重要的技术人员、管理人员，可以将薪酬水平定位于市场水平之上：对于一般工作岗位的人员，由于人数多，替代成本低，则薪酬水平可与市场平均水平相近或略低，以保证企业有能力支付给重要岗位人员具有市场竞争力的薪酬水平。

3.4将内在薪酬作为薪酬创新的重要方面根据马斯洛的需求层次论，纯粹的货币激励作用可能存在一种边际效用递减的趋势，因此需要采用货币激励和非货币激励相结合的激励方法，通过满足员工的高层次需求来达到提供更大激励的目的。赫兹伯格的双因素理论也指出激励因素则是对员工的满意产生影响的主要因素。只有足够的激励因素才能让员工满意，从而激励绩效的产生，激励因素主要是一些内在报酬，包括成就、认可、晋升、工作责任等等。

3.5使薪酬与绩效有更紧密的联系企业绩效评估具有影响企.业组织的生产效率和竞争力，为人事决策提供指标，有助于员工管理等重要意义。它既是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标的手段，又是促进员工个人发展的重要措施。绩效评估是一项既有利于企业发展，又有利于员工个人职业发展的双赢工作。对企业而言，通过绩效评估既可实现企业对员工工作的指导和监督，又可通过双向沟通找出企业管理工作中存在的薄弱环节和管理缺陷，从而有效地确定企业管理改进的方向和措施，进一步规范企业管理行为。对员工而言，通过绩效评估可以提升员工工作能力，推动员工职业生涯重新规划，促进员工个人事业的全面发展。只有企业与员工对绩效评估目的的双赢·『生有了深刻认识，才能有效地避免评估工作中的偏误，增强评估结果的客观性。

3.6适度提高薪酬管理的透明度使用透明薪酬制度，实际上是向员工传达这样一个信息：公司的薪酬制度，没有必要隐瞒，薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人自有其不足之处，欢迎所有员工监督薪酬的公正性。如果对自己的薪酬不满意，可以提出意见。透明化实际上是建立在公平公正和公开的基础上的。具体做法主要有：尽可能采用简单的方法进行职务评价，使之容易理解；发布文件详细向员工说明薪酬的制定过程：设立员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。

参考文献：

[1]刘听.薪酬福利管理[M].北京：对外经济贸易大学出版社2003

[2]张鹤.精神薪酬[M]北京：机械工业出版社.2005.

[3]刘听中小企业职位分析的障碍及基本对策I J]l中国人民大学书报资料中心。2007(11)

[4]杜海玲.中小企业薪酬管理策略探析[J].黑龙江对外经贸2007(8)

[5]黄健.论中小企业的人才管理策略探析[J].企业家天地.2007.(9)

篇5：企业薪酬管理研究论文

薪酬管理是企业吸引人才、留住人才的关健问题。以下是“企业薪酬管理研究论文”希望能够帮助的到您!

中小企业薪酬管理中存在设计缺乏战略思考，管理制度混乱，福利体系不完善等问题，优化中小企业薪酬管理应强调薪训系统内邵的透明性，保持系统的适度弹性，及时优化调整系统。

一、我国中小型企业薪酬管理中存在的主要问题及成因分析

(一)薪酬设计缺乏战略思考

在企业进行薪酬设计的过程中，企业较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏战略思考。大多数中小企业能意识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、滞留、潜质提升与潜力激发，但极少有中小企业会将薪酬作为其发展战略实施的杠杆。

(二)薪酬管理制度混乱

1.薪酬制度不规范、弹性差。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收人。弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。

2.薪酬方案没有得到及时有效的调整。国内很多中小型企业往往不够重视调整和优化工资体系工作，薪酬系统一旦确定后就长期执行，结果使薪酬本身失去了应有的激励作用，或者是等到暴露出大量问题后不得不进行调整。有的企业虽然及时调整了薪酬方案，但新的方案没有在原来的基础上进一步优化，依然存在不科学的因素，有的甚至带来新的矛盾。

3.忽视薪酬沟通环节。现在许多中小企业都采用薪酬保密制，提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价格的倾向，自然会削弱这些制度的激励和满足功能。薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”，管理层只有与员工通过相互交流，开放相关的薪资信息，才能使报酬制度变得更加有效。

(三)福利体系不完善

不重视员工的福利待遇，造成福利体系很不完善，具体有以下表现形式。一是对于《劳动法》规定的那些法定福利项目，很多中小型企业都没有按照规定执行。在中小型企业中，依法为员工上缴失业保险的比例就更低。福利项目是企业结合实际情况，根据员工的具体需要而设计的，但国内中小型企业在这方面普遍做的不好，有的企业是没有制度性的规定，全凭管理者一时高兴或企业效益较好时临时确定的方案，这种做法没有从制度层面上提供保障，对员工没有长期的激励作用，员工对自己将来能享受到的福利待遇也没有明确的预期。二是有的中小型企业对公司福利虽有制度规定，但一般涉及的内容较肤浅，也没有结合员工的具体需求，从激励的角度去设计福利项目，也谈不上有完善的福利体系。

(四)忽视非经济性报酬的作用

经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低，但员工呆久了之后，普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象，这就是企业没有重视非经济性报酬的运用，员工缺乏精神激励的原因造成的。

二、我国中小型企业薪酬管理的对策

(一)强调薪酬系统的内部透明性

从原则上讲，一个公平合理的薪酬系统应该是公开的。公开的薪酬系统能为企业内部的每位员工提供一个明确的职业发展道路。一个有效的薪酬系统不仅要反映每个员工的绩效和岗位价值，还应该能够让每个员工明确自己在企业内部的发展方向。通过薪酬的上升通道反映员工的职业上升空间，使企业内的每个员工都能有职业发展的近期目标和远期目标，激励员工为达到目标而不断努力。同时，要求企业内部不同系列的职业发展道路对每个员工都是公开和透明的，保证大家对自己职业发展的选择权利。员工正是在不同系列的薪酬上升通道的比较和选择过程中，根据自身的情况确定自己的职业发展目标，所以一个公开的薪酬系统能够保证企业和员工稳定可持续的发展。一个公平的薪酬系统应该是能够反映员工的绩效的，应该是与企业的考核紧紧联系在一起的。根据激励理论中的期望理论，当员工认为努力会带来良好的绩效评价从而带来更多的收人时，就会受激励的驱使而付出更大的努力。同时公平理论又告诉我们，激励不仅受到绝对公平的影响，还受到相对公平的影响。因此，为使薪酬对员工激励水平最大化，员工应该了解组织是如何定义和评估绩效的，了解与不同绩效水平相联系的报酬水平。公开的薪酬系统能够使制度上的不公平更有可能发现和得到纠正，这有利于管理层发现并纠正错误，在企业内部建立起公平竞争的良好氛围。 转(二)保持薪酬系统的适度弹性

中小型企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值，并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏，这种变化的依据是考核一个周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。

(三)根据企业内外环境的变化及时调整和优化薪酬系统

企业可以通过市场薪酬的重新调查和员工的薪酬座谈会等形式来了解薪酬系统的合理性，如果存在不科学和不够完善的地方，应该选择适宜的时机进行调整优化。薪酬系统的调整包含两方面的内容:一方面是指调整个别或部分员工的薪酬待遇;另一方面是指对全体员工的薪酬方案进行调整。对个别或部分员工的薪酬进行调整是基于以下两种情况的考虑:一是企业在制定薪酬方案时考虑不周，或者是当时的情况发生了变化，在执行过程中发现有必要对部分员工的薪酬待遇进行调整;二是部分员工为企业做出了贡献或成为公司重要的技术研发人员或管理人员，而又没有办法通过升迁来提高他们的`待遇，这种情况就需要对他们的薪酬进行调整。对全体员工薪酬方案的调整涉及的面较广，一般来讲，当出现以下情况时企业就要考虑调整全体员工的薪酬方案:一是企业的外部环境发生变化。如同行业或同地区的薪酬待遇都在提高。二是企业的发展进人成长期。处于这个时期企业的业务量不断加大，产品适销对路，市场份额不断提高，企业的经济总量和利润总额有较大幅度增长。这个时候企业要考虑员工的价值，在分配利润时要兼顾员工的利益。三是企业进人衰退期或面临较大的竞争压力，产品市场份额不断萎缩，这个时候企业需要考虑尽力降低综合成本，包括人员成本。四是企业经过一段时间的经营后，原来的薪酬体系可能会失去其科学合理性，存在较多问题，并引起内部矛盾，已经不能适应企业发展的需要，这个时候企业就要考虑对原有的薪酬体系进行优化，重新达成平衡。出现以上情况时，企业应当采取有效措施调整薪酬方案，使新的方案在原来的基础上进一步优化。

(四)要善于运用非经济性报酬

员工的需要是多层次的，员工所希望获得的除了物质薪酬外，还希望得到精神薪酬，也就是基于工作任务本身的薪酬，如工作的挑战性、责任感、成就感、个人发展的机会、关怀、赞赏、尊重等。尤其是对于技术人员和管理人员，精神薪酬和员工的工作满意度有相当大的关系。目前，劳动力市场上出现了一些因为在大型国有企业中没有发展机会而愿意进人中小企业，寻求个人发展的技术人员和管理人员，中小企业如果能在精神薪酬方面给予他们更多的发展机会和挑战感、责任感，就会吸引这些人才为企业服务，促进企业的发展。在员工需求日趋复杂化的今天，中小企业经营者应该在重视物质薪酬的同时，给予精神薪酬更多的关注，真正把人力资源作为企业的第一资源，吸引优秀人才，留住优秀员工，减少员工流失率。

(五)中小企业福利要多元化

篇6：国有企业高管薪酬制度研究

导读]金钱很重要，但比金钱更重要的就是赚钱之道。人人都在探寻赚钱之道，企业家更是如此.摘要：近年来，国有企业高管薪酬话题一直比较敏感，由此引发的民众不满乃至愤怒，最终促使一些国家开始出台“限薪令”。高薪现象本身，并非源于智慧、劳动和风险，而是源于畸形的薪酬制度。限薪必须依靠刚性的制度来实现，否则，就容易陷入一种人治的循环，甚至演绎出越限越高的闹剧。

关键词：国企高管 年薪制 薪酬水平

金钱很重要，但比金钱更重要的就是赚钱之道。人人都在探寻赚钱之道，企业家更是如此。私营企业家大都通过创办企业来实现个人的财富增长，企业家个人的价值观往往就是企业的经营宗旨。国有企业家就是我们常说的企业高管，其赚钱的路径主要就是挣取薪酬。当前，国企高管薪酬问题已成为中央重视、社会关注的热点问题。高管薪酬到底多少是合理的？在我们非完全竞争的市场条件下，包括高管的选拨都是非市场化的，所以薪酬很难有个绝对合情合理的标准，但不能因此而没有标准和制度，更不能允许国企高管自定薪酬水平，堂而皇之、心安理得地领取无任何风险的高额薪酬。

其一，国有企业的高管享有的升迁待遇本身就是一种激励，姑且称之为“行政激励”，这个激励机制主要体现在政治方面和福利待遇方面。举个简单的例子，许多国企干部本身就享有行政级别，其中一些经营出色、管理有方的国企老总，更是直接被提拔到政府部门中担任要职。在分享“行政激励”的同时，如果这些国企的老总再享受市场化的天价高薪，事实上等于双重激励。

其二，当我们实行市场激励机制时，对应的应该是市场化的竞争体系。而现实的情况却是，许多国企人员臃肿，费用高昂，仅仅依靠其垄断地位获取的垄断利润支撑其发展，而这种“业绩”本身让民众付出了巨大的代价，凡是国企占垄断地位的领域，民众得到的往往是质次价高的服务。因此，相比之下，国企高管更应该被限制薪水。

限薪不能靠自觉，而需要靠制度。国企高管薪酬制度改革也是现阶段国企改革的重要内容之一，高效的国企高管薪酬制度能够给予高管充分的激励、引导高管的行为，有效的解决国有企业的委托代理问题，对推动国企改革、搞活国有企业有着十分重要的现实意义。在国企改革的各个时期，国有企业先后实行过不同的高管薪酬制度，从计划经济时期的管理人员职务等级工资制到20世纪90年代初期国企改革第一阶段的岗位技能工资制，以及后来出现的岗位绩效工资制到现阶段国有企业正在尝试的年薪制、股权薪酬制度等高管薪酬制度模式。可以说，国企高管薪酬制度的演进折射出国企改革的进程，而国企改革的不断深入又要求相应的高管薪酬制度与之相适应。国有企业要想建立一个高效的高管薪酬制度必须首先在企业内部形成一个良性的高管薪酬制度生成机制，使高管薪酬制度能够不断地内生，而不是仅仅依靠政府的强制力量建立起与国有企业实际情况不相容的薪酬制度。年薪制与月薪或月薪加奖金以及股权薪酬制度相比，更符合国有企业的实际情况，可以得到政府、高管和普通员工的支持，运行成本较低，能够给予高管有效的激励和约束，是现阶段国有企业高管薪酬制度模式的最佳选择。年薪制是以为单位，依据企业的经营规模、管理复杂度和经营业绩，确定并支付经营者年薪的分配方式。年薪制的运行效率与国有企业的法人治理结构、高管的绩效考核机制、高管的约束、监督机制以及高管的配置机制密切相关，这些相关机制直接影响着年薪制的效率，只有建立和完善这些机制年薪制才能真正的发挥作用。以前，我国的薪酬支付都是以月为周期的，随着市场化程度的提高，对劳动者进行薪酬支付的方式出现了多样化的趋势。既出现了以天、周为单位的日薪制、周薪制，也出现了以年或更长时间为单位的年薪制和其他中长期激励方式。这种区分主要由于不同性质的劳动的考核周期决定的。对于从事家政服务、生产等简单操作型工作的员工，其工作成果比较好衡量，薪酬也容易计算，可以采用月薪、周薪，甚至日薪、时薪的发放方式；而对于企业高层管理者，其工作复杂度较高，工作成果一般要经过一个较长的周期才能进行衡量，所以只能采用年薪等中长期的薪酬支付方式。我国国企和国企高管虽然具有一定的特殊身份，但毕竟是市场化的企业主体，符合企业运作的一般规律。在管理者薪酬周期的确定上，由于管理者业绩的衡量需要一个较长的周期，只能采用年薪制等长期的薪酬支付方式，这与其他企业是没有区别的。国企高管实行年薪制是符合市场运行规律的。

由于金融企业频现天价年薪，2009年1月13日财政部办公厅向各有关单位印发《金融类国有及国有控股企业负责人薪酬管理办法(征求意见稿)》，其中规定国有金融企业负责人的最高年薪为280万人民币。说明国家相关部门对国企高管的年薪总额已经开始重视，并在积极寻找答案和采取措施。

国企年薪应如何确定，年薪确定的标准是什么？一般情况下，企业高管的年薪应与以下因素挂钩：①企业的资产规模②企业的员工数量③企业盈利能力④企业行业的薪资水平⑤企业的风险水平。国有企业作为市场体系中的一部分，国企高管的年薪同样应该与以上因素挂钩。由于国有企业的特殊身份，国有企业的利润不仅由高管的经营管理能力创造的，而更多是由国家给与的资源创造的。在衡量国企高管的人力资源价值和设计国企高管的薪酬总额时，必须考虑国有企业身份（尤其是垄断型国企）这一特殊因素的影响。所以一般情况下，与同规模的一般企业高管的薪酬相比，国企高管的薪酬应进行适当的下调，而且必须设置上限。以防止由于国家的行业政策，带来的国企高管的天价薪酬问题。

目前，国企高管的年薪结构一般分为三类：①基本年薪+绩效年薪②基本年薪+绩效年薪+奖励年薪③基本年薪+绩效年薪+股权激励。基本年薪一般是为保障高管日常生活，而按月发放的基本薪酬；绩效年薪是与高管的绩效挂钩的部分，此部分一般根据高管所负有的经营责任与基本年薪形成一定的比例关系。高管的负有的经营责任越高比例系数越高，如董事长、总经理绩效年薪可为基本年薪的3倍左右，而行政副总、人力副总等绩效年薪可为基本年薪的2倍左右，而对于实行年薪制的中层管理者，绩效年薪与基本年薪可采取1：1甚至更低的比例关系；奖励年薪和股权激励是为了鼓励国企高管在完成预算业绩的基础上，做出更大的努力和贡献。对于以上3种年薪结构，笔者个人更倾向于第二种结构。因为第一种结构会造成国企高管只盯住预算目标，制约国企高管积极性的发挥，从而限制企业的发展。第三种结构必然会造成国有股权的稀释、国有权益的流失，而且当国企经营者获得股权成为企业所有者后，其经营热情是否会提高却难以确定。综合看来第二种年薪结构是一种比较合理的结构，对高管既能起到一定的激励作用，对国有股权造成的风险也最小。

除了制度约束，还需要社会道德、公众舆论的监督，更需要自我德行完善和精神成长的警示和校正。所以，每一位国企高管必须正确地看待取薪之道，对得起国企领导岗位的光荣和责任。

参考文献：

篇7：中小企业薪酬管理制度调查研究

题

目： 高层管理人员薪酬激励管理

系 别： 商学系 专 业： 人力资源管理

班 级： N112

学 号：

2011451090944

学生姓名： 韩耀东 指导老师： 蒋懿

一、前言部分

在市场经济条件下，薪酬是一种十分重要的激励手段，企业之间的竞争归根结底在于人才潜能的挖掘。如何促进员工努力实现组织目标，提高组织效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍便成了现代关乎每个企业生死存亡的问题。在市场经济条件下，企业若能拥有优秀的员工，并且充分、有效地激励员工的潜能，就很可能在竞争中取得先机。但是，我国目前大多数企业的薪酬激励却存在着严重的缺陷，大体表现在总体薪酬水平过低、薪酬结构不科学、对长期利益的忽视。往往是优秀的人才流失，目前不能留住人才成为了国企对于外资企业竞争的短板。因此，实施合理、有效的薪酬激励，促进员工提高自我与企业共同进步，达到企业长远利益与个人利于捆绑在一起成为了眼下国企的必修课。

二、主题部分

（一）国外研究状况

20世纪80年代以来，西方企业薪酬管理受到普遍关注的主要原因在于其能够实现对经营战略的配合，完成企业所要求的各种不同的目标。

运用效用理论优化薪酬激励计划一文中提出对于不同人员使用不同的激励机制。众所周知的马斯洛需要五个层次理论，人类需求为不同的类别。作为一个低水平的工资，只能满足了绝大多数人的保障需求状况，仍然是一个绝对的原则。低工资的公司，即使有良好的企业文化也难以留人。高层次人才，工资较高但如果缺少培训的发展机会，但仍缺乏吸引力。

（Joiner,keith A.MD.Using utility theory to optimize a salary incentive plan for grant-funded faculty，Academic Medicine 2004(79):P652-660)

管理策略变化的发展一文中提到使得工人和管理人员的薪酬差异要显得明白，在企业中责任越大的人他所获得的薪酬报酬也应该更多。企业应该对每个员工都有一个规划，在不同的职位，不同的工作上都要设定一个合理的报酬激励制度。（[爱尔兰]Kelly,Ciaran.Change Management Executing Strategies for Growth.Accountancy Ireland,Dec2010.Vol.42 Issue 6,P66-68,3p)

（二）国内研究状况

1、薪酬的定义

尽管薪酬不是激励员工的唯一手段也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法薪酬总额相同支付方式不同会取得不同的效果。所以，如何实现薪酬效能最大化，是一门值得探讨的艺术。

发挥薪酬激励的作用一文中指出：薪酬不但是自己的劳动所得, 也在一定程度上代表着自身的价值,代表企业对员工工作的认同,还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以,薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望,成为他们全身心投入工作的主要动力之一员工期望通过积极表现,努力工作,一边提高自己的工作绩效,另一边争取薪酬的晋升。在这个过程中,员工可体验在这个过程中由晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦,从而激发他们的工作创造性。这既有利于企业的发展,又能业结成利益共同体,使员工感觉到有创造力才有回报,最终实现企业和员工的双赢。（雷军乐，樊延华，2006）

谈薪酬与薪酬激励一文指出：薪酬作为组织的关键战略领域，影响着组织吸引求职者、保留员工及为了实现组织的战略目标确保员工最佳表现的能力。薪酬在组织的运营成本中所占比例日益增大，在劳动密集型服务行业表现尤为突出。一个平衡性的方案必须兼顾两个方面：一方面确保薪酬能够吸引、激励和保留员工；另一方面保持组织在市场上有竞争性的成本结构。（邱真，肖静，2007）

企业激励机制中的薪酬设计问题探讨一文中指出：关于薪酬的定义有广义和狭义之分。从狭义的角度来看, 薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报;广义的薪酬包括经济的报酬非经济性的报酬, 经济性的报酬如工资、奖金、福利待遇和假期等,非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受。关于薪酬有不同的划分方法, 通常可以将薪酬分为为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬三大部分,也可以将薪酬分为直接薪酬和

间接薪酬, 金钱报酬、非金钱报酬。通常在薪酬的构成中固定不变的部分是向企业员工支付的稳定性报酬;可以变动的部分与员工绩效相关,随员工绩效而变化;另外一部分则是企业为员工提供的福利和服务。（曹小妹，2007）

基于战略的企业经营者激励薪酬设计一文中指出：激励薪酬就是业绩薪酬经营者薪酬实施的前提是业绩考核。在企业内部开展业绩评价的关键在于从企业的长远角度考虑它们的经济利益 ,能够建立一套比较全面反映经营者对其业绩增长的业绩评价体系。在具体评价业绩时 ,既要考虑经营者以往的经营业绩,又要考虑企业间相对业绩的绩效评价思想。（谈晓英，2005）

简论全面薪酬管理一文中指出薪酬是指员工因对组织，企业提供劳动或劳务而得到的报偿，是员工因完成工作而得到的内在和外在的奖励。它不但包括直接的货币形式和可转化为货币的其他形式，还包括较舒适的办公室，组织内部的人际关系，较多地参与决策，工作的挑战性和成就感及较好的发展机会等难以用货币来衡量的形式。以市场的角度来看，薪酬就是人力资源价值的市场形式；从分配的角度来看，薪酬就是企业对员工人力资本要素贡献的回报。（李成文，2005）

2、薪酬激励作用

我国企业经营者薪酬激励问题探讨一文指出：企业能够满足员工的生活需要并认可其所做出的努力。员工会把自己所得的薪酬与其他人的薪酬进行比较，进而判断企业对自己重视程度，从而衡量自己在企业中的地位。薪酬在吸引、保留和激励员工方面具有重要的作用。如果企业的薪酬设计合理，部做到公平，同时在市场上又具有竞争力，优秀的员工就不会因为薪酬方面的问题离职和跳槽，并能够为实现企业目标而努力工作。这就要求企业在薪酬设计过程中，必须在岗位评估、职位分析、职位评价等方面体现科学、公平、激励、经济、竞争及合作等特点。企业的薪酬系统具有一定的调节作用。通过调节薪酬关系，可以打破地区、行业、企业与部门的界线，使人力资本正常流动，合理配置，从而最大限度地提高人力资本的作用。(石廷安，2009)提高员工薪酬满意度途径研究一文中指出：自从组织科学产生以来，薪酬就成为组织激励其成员的重要回报手段。越来越多的调查资料显示，组织成员薪酬满意度的提高是组织吸引和留住人才，提高组织成员工作积极性，进而使组织保持良好绩效的主要因素。因此,研究员工对薪酬的满意度，对于现代企业人力资

源管理来说有着十分重要的意义.(苟毅飞,2006)

3、企业薪酬存在激励问题

随着我国市场经济进程的深化，国有企业在薪酬方面虽然也进行了一些调整，但都未能取得实质性的进展。目前我国很多国有企业不合理的薪酬体系已不能调动员工的积极性，员工不满意度加大进而导致优秀人才不断外流，这些问题严重阻碍了公司的长期发展。

企业集团薪酬制度激励机制探析中指出：企业各子公司之间由于经济效益不同,员工薪酬和福利待遇差很大,时常出现企业集团内部频繁向同一经济效益较好的子公司跳槽的现象。薪酬制度制定缺乏公平性工不同酬企业集团薪酬体系的制定通常站在企业管理者的角度,常常忽视不同岗位员工的实际工作能力,缺乏公平性和公正性。薪酬制度中福利待遇对员工激励性低企业集团薪酬制度中的福利待遇设计通常采用“箩筐法”,虽然这样能保证员工享有同期同行同级应享受的福利待遇,但是某些福利待遇的发放并没有起到本质性的激励作用。（朱永永，罗迎五，柳成珍，2007）

薪酬激励在企业人力资源管理中的误区及其矫正一文中指出：我国企业对薪酬的理解还是停留在工资等物质激励的层次上 ,其实工资只是薪酬构成中的一部分,只能满足员工最基本的生活需求。薪酬激励还包括很多内在的东西 ,但是我国企业长期以来大量使用工资这单一的激励方式,对员工的各种需求不加以区分。因此 ,这种制度对年轻的 ,刚参加工作的员工可能会起到作用 ,但对事业小有成就的员工来说 ,作用并不明显。（李新民，吴金卫，2006）

国有企业经营者薪酬激励机制研究一文指出薪酬激励缺乏长期性。在我国经营者的收入大都由工资加奖金构成,或者年薪制。激励的重点是当期的经营业绩。在这方面的激励近年来普遍有所提高。工资是固定的,能够起到保险作用,但缺乏足够的灵活性,不能随经营者的行为变化而变化。奖金的灵活性较高,它基于当年的经营状况,有刺激作用。但是企业并购、重组及长期投资等给企业的影响是长期的,其效果3—5年甚至更长时间才能体现出来,而当年表现出来的是费用多收益少。如果没有相应的长期激励,就可能诱发经营者的短期行为而损害出资人的根本利益。（邵光，苏云成，2005）

中小组织的薪酬管理与激励机制探讨一文中指出：激励措施有许多问题像是

单一不科学，激励措施不到位，缺乏适应个体需求，特别是核心员工需求的激励方式中小组织的管理者多凭个人的主观判断，对员工进行激励，却收不到激励的预期效果。许多中小组织员工待遇低，工作环境差，员工利益得不到很好保障。缺乏较为完备的绩效考评体系和操作规程，组织难以依据科学的考核结果对员工进行全方位激励。缺乏对组织管理及人才的重视在中小组织，高层管理者往往对市场和有关政策法规知之甚少，在日常的经营管理活动中，基本凭经验进行管理决策；对知识和人才缺少强烈的需求和重视，虽说要尊重知识，尊重人才，但在内心深处却更加相信经验。（张爱琴，2009）

我国薪酬管理现状浅析一文中指出：企业的薪酬体系不够完善传统的薪酬是以物质保健为主,不是较全面的涉及激励的各方面, 缺乏长远的激励。企业的薪酬形式不够齐全企业的薪酬是以工资为主,结构比较单一,缺少其他的激励形式。企业的薪酬水平不够合理,薪酬管理理念落后薪酬管理方法陈旧企业仍采用较陈旧的以计划经济的观念为主的管理理念,薪酬的形式为简单的奖励和扣罚, 缺少精神鼓励,不能真正的调动人的积极性要想改变现状,就要在不断的实践中摸索.(张雷，2006)

4、薪酬激励的措施（1）绿色薪酬制度

企业薪酬制度发展新方向—绿色薪酬制度一文中指出所谓“绿色薪酬制度”,即是首先在组织内用少数跨度较大的工资组合范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围,然后针对个体员工以员工为中心,强调薪酬度身定制和多样化的一种薪酬制度。企业目前所面临的多种新问题,将得到较好的解决。因为绿色薪酬制度是结合企业的发展,员工的个性化需求得到了充分的满足,薪酬组合变得越来越灵活,使得薪酬管理的激励功能得到了大限度的发挥。这样薪酬管理这个“球”就真正转动起来,从而推动整个组织向着更高的目标前进。这种设计冲破了传统理论的禁锢,使得薪酬球体理论得到了切实的应用与发展。(汪慧玲，金晋哲，2006）

（2）与时俱进从战略角度出发

何让企业薪酬“手术”更为成功一文指出：企业要“与时俱进”地发展 企业所面临的环境在变化,企业的战略、经营方针在不断调整,那么各项管理制度和

方案同样需要调整。“与时俱进”,保持管理的灵活性, 才是管理立于不败的根本道理。稳定与灵活相结合员工价值分配不仅是一项技术工作,更是一种战略考虑。薪酬管理也绝不是简单地“分蛋糕”,而是通过分蛋糕使企业获得更大的蛋糕。因此,在设计薪酬体系时,必须有明确的目标导向,而不是局限于解决企业眼前的问题和人力资源部的专业工作。高瞻远瞩是根本员工的价值分配作为一种战略考虑,指的是不仅仅停留在薪酬战略上,更要放到与企业整体发展战略、运营战略文化战略等更为宏观的战略层面上。薪酬战略的原则和理念只有在与企业整体战略协调一致的前提下, 根据企业的发展阶段、发展状况、文化原则来进行调整,才可能更好地作为一个环节为企业服务。在制定薪酬管理制度的时候, 需要根据公司文化的指导、企业的战略目标和方针来确定薪酬原则, 避免在实施中出现员工微观的管理制度与宏观的文化原则相违背的现象。（阳辉，宋歌，2006）（3）进行综合激励

美日高管薪酬激励模式比较及其启示一文指出：根据马斯洛的需要层次理论，在解决低层次的物质需求后，“尊重”和“自我实现”成为最高层次的精神需求。因此，对于一些高管尤其是对于一些成功高管，财富获取已非其主要目的，“高度成就感”反而是激励的主要驱动力。日本许多公司就常常通过授予某种特殊荣誉并大加宣传等方式使高管获得知名度、社会地位、成就感等满足。这种精神激励的作用是较持久的，也是物质激励所无法代替的。精神激励可以表现为对高管的地位、声誉、文化、权力四个方面的综合激励，关键在于承认高管人力资本的价值，提高人力资本在企业经营活动中的地位和权力，发挥高管人力资本声誉效应,用企业文化的价值理念激励高管。(刘淑春，2009)（4）关注员工，注重薪酬制度的法律完善和人力资源市场的平衡

探索适合中国企业的有效薪酬管理理论随着薪酬理论的不断发展出现了诸如全面薪酬理论、宽带薪酬理论等一些现代薪酬理论，在薪酬管理中强调薪酬激励的长期化并提倡自助式福利的方式。现代的薪酬理论则更加强调薪酬的激励，更为关注员工工作的主动性、协作与创新的能力，也更为关注对企业整体绩效提高的作用。（蔡滟，2010）

薪酬激励在我国公司治理中的运用一文中指出：为使薪酬激励在公 司治理 中发挥作用，除不断完善、改进其自身的调控职能外．还应加快改善外部环境的步伐。抓紧修改《公司法》、《证券法》中与建立有效灵活的激励机制形成障碍的条款。除了允许上市公司进行股票回购外，在公司注册上应实行授权资本制从而允许公 司向激励对象分期、分批地增发新股，以较低成本实现股票 奖励和股票期权的授予。改革国有企业领导人任免制度，完善职业经理人才市场。要改变目前国有企业领导人行政任免的办法，将经理任免权交给董事会，按照公开、公平、竞争、择优原则，实行经理上岗竞争，优胜劣汰机制。更新观念，保障合法收入。实行经理股票期权制后，国有企业高层领导人和一般职工之间的收入差距将会进一步拉开。建立有效的业绩评价体系。股票期权制度建立在对经营者的评价体系之上，有效的业绩 评价体系是股票期权顺利执行的保证。完善公司治理结构，建立所有者与经营者之间的制衡关系是现代公司制度 的核心在薪酬激励中应重视企业家人力资本激励约束机制的制度安排。（李跃平，2003）

富士康集团的薪酬激励模式一文中指出：富士康两大战略转变催生薪酬激励新模式。一是本土化战略，二是科技化战略。产生的激励模式具有强调对员工的内在薪酬激励，建立动态平衡的职位，实行与业绩挂钩性福利计划薪酬体系的特点。从而诞生出设计一揽子薪酬方案和建立薪酬体系与人力资源市场的动态平衡.（李强,2009）

三、总结部分

综上所述，从众多学者对企业薪酬激励制度的研究成果来看，薪酬激励制度已被纳入企业的发展战略和管理系统中并被广泛应用。如何制定有科学、合理的薪酬体系是企业面临的一项重要课题。薪酬激励制度不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确的使用薪酬的激励作用，因为即使薪酬绝对金额相等，支付方式不同带来的激励作用也会有很大的差别。综上所述通过对国内国外的薪酬激励分析，了解薪酬激励在激励体系中的重要程度以及国内薪酬激励制度存在的问题和改革方向。国外关于薪酬的文献很多关于薪酬激励方面的文献较少，因此论文主要参考国内的文献进行探索。

四、参考文献

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篇8：企业薪酬管理质量研究初探

一、企业薪酬管理的相关研究

1. 薪酬的概念

薪酬的概念由来已久, 但就其涵盖的内容和范围, 国际国内理论界始终存在争论和探讨。

现代薪酬概念最早源于西方, 1920年之前, 基本是由“Wage”来代表, 面向的是体力劳动的货币报酬, 以基本工资为其主要构成;1920年后出现了“Salary”一词, 这里面多了层面向白领脑力劳动者按时间固定付酬的含义;1980年后, “Compensation”被大多数的人力资源学者和管理者接受和使用, 该词意谓平衡、补偿、回报, 暗含了这是支付人与被支付人平等交换的一种关系近年来, 企业支付报酬的方式日趋多样化, 各种显性、隐形的支付方式层出不穷, 有关薪酬的定义和范围界定也随着出现更多的观点和看法。

Thomas B.Wilson (1998) 认为薪酬是由三个重要的组成部分共同形成的, 它们分别是:基本报酬, 变动报酬) 以及绩效认可管理, 这三部分因素相互作用、相互影响, 最终形成了整体薪酬管理战略。

张一驰 (1999) , 彭剑锋 (2003) 将薪酬划分为直接报酬和间接报酬, 廖泉文 (2003) 则使用了“报酬”这一概念, 并将之划分为“硬报酬” (物质回报) 和“软报酬” (非物质回报) 两部分, 赵曙明与约翰?M?伊万切维奇 (2003) 将薪酬定义为员工得到的作为完成组织任务回报的各种形式的奖励的一项人力资源管理的功能, 并将之划分为经济薪酬和非经济薪酬。谢康 (2005) 广义薪酬概念是在Hay Group的3P理论体系下做了进一步的拓展, 将战略薪酬部分也纳入到整个薪酬管理体系之中来。

Worldat Work (2006) 提出的Total Rewards概念似乎有一统天下的趋势, 这个理论模型得到了包括Mercer等在内的全球超过200家人力资源权威机构或组织的接受和认可。Worldat Work认为Total Rewards是由报酬, 福利, 工作生活平衡, 成绩与认可, 发展与职业机会5个部分构成。

2. 企业薪酬管理的研究和实践

企业薪酬管理体系的定义同薪酬一样, 也是充满了争论和思辨。

Sandra O’Neal (1998) , 全面薪酬框架 (Total Rewords Framework) 认为应当分别从雇主价值角度和雇员利益角度这两个对立的角度来制定合理薪酬管理战略和薪酬管理体系。

Amelia Armitage (2002) 对全面薪酬体系理解的独特视角在于她将发生在企业的事件、产生的结果以及薪酬计划做了分类和对应匹配。同时, Amelia还给出了动态薪酬体系的概念和构想模型, 这个模型类似PDCA质量循环, 将整个薪酬体系建立与管理分为6个步骤, 循环往复, 使薪酬管理始终处于动态变化当中, 通过不断的循环, 最终达到螺旋上升, 始终与企业或组织的发展要求相适应。

张晓凤、曾庆军 (2006) 薪酬管理就是一个企业针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。在这一过程中, 企业必须对薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式以及特殊员工群体的薪酬做出决策。

二、质量及质量管理相关的研究

1. 质量的概念

质量管理是本研究的另一个重点内容。质量的概念最初仅用于产品, 以后逐渐扩展到服务、过程、体系和组织, 以及以上几项的组合。以下是最权威的几种质量定义:

朱兰认为质量有两个层面的意思, 其一是收益导向的, 质量意味着能够满足顾客的需要从而使顾客满意的那些产品特征;其二是成本导向的, 质量意味着免于“不良”。

戴明认为质量只能以行为主体的角度定义, 质量必须用客户满意度来界定, 质量是多维的, 不能用单一的特点来界定产品或服务的质量。

费根鲍姆 (Feigenbaum) 认为所谓“质量”即产品和服务的营销、工程、制造和维护的全部综合特性, 使用的产品和服务由于这些特性将满足客户的预期。

我国目前官方权威的质量定义是中国国家质量技术监督局参照ISO9000:2000认证体系给出:质量是“一组固有的特性满足要求的能力”。

2. 质量管理体系的相关研究及企业实践

质量管理体系的研究与实践成果也比较多。

比较著名的且被世界各地企业广泛实践应用的质量体系有日本戴明奖、美国马尔科姆?鲍德里奇国家质量奖和欧洲质量奖等三大国际质量奖, 这些质量奖的评价体系最初都是面向产品生产的, 后来逐渐向服务、管理等“软”质量方面扩展和延伸。

ISO系列标准带给世界的是一个通用的质量管理保证体系, 它是目前世界上应用最广泛的认证体系。它的特点是适用范围广泛, 涵盖了硬件、软件及服务等几乎所有的质量管理范畴。

CMM&CMMI是当今国际最实用的软件生产过程标准和软件企业成熟度等级认证标准, 也是用于评价软件承包能力并帮助其改善软件质量的方法。

另外, 比较著名的质量管理体系实践还有由摩托罗拉公司于1987年首创, 在通用电气 (GE) 、DELL等世界顶级企业中发扬光大的六西格玛质量管理法, 它是建立在统计学基础上的全面质量管理方法。

3. 服务质量的相关研究及企业实践

狩野纪昭 (1979) 第一次将满意与没有满意标准引入到质量管理领域, 并于1982年提出了著名的魅力质量理论。该理论将服务质量的特性分为5个方面:无差异质量, 逆向质量, 一维质量, 必备质量, 魅力质量。

1985年美国学者Parasuraman, Zeithamal和Berry (简称PZB) 在《服务质量的概念模式及其对未来研究的意义》一文中首次提出了服务质量五差距模型, 后经发展, 目前该模型已扩展为七差距模型。1988年, PZB提出了SERVQUAL量表, 该表包含评价服务质量的5个基本要素及22个衡量项目, 顾客从这五个方面将预期的服务和接受到的服务相比较, 最终形成自己对服务质量的判断。

唐晓芬 (2004) 提出基于服务质量过程、能力、绩效的服务质量体系模型, 并运用服务质量指数来评价服务质量。该理论认为服务质量指标体系, 由服务绩效指数、服务过程指数、服务能力指数组成。

4. 质量及质量管理研究与实践的综述

当前质量管理的理论和企业实践很多, 相当部分已经非常成熟, 但尚无明确与薪酬管理直接相关的质量管理体系, 考虑到企业薪酬管理活动的特性, 现有各质量管理体系均不能直接照搬或移植到薪酬管理。本研究将基于企业自身薪酬管理质量评估的目标;基于企业自身薪酬管理能力评估的目标;基于未来发展认证体系等3大目标, 拟以ISO9000:2000及CMMI为参照基础, 进行企业薪酬管理质量模型的开发与建设。

三、企业薪酬管理质量

虽然在企业薪酬管理及质量管理方面的理论和实践很多, 但是目前, 以企业薪酬管理质量及测评工具为主题的研究成果却不多见。不过, 与之性质相似或紧密相关的研究成果自20世纪80年代中期以来还是日益增多, 特别是以人力资源管理质量评估的研究。国内外学者主要从以下角度或领域开展相关研究:

Sherif A.Mazen等 (2001) 从决策支持系统 (DSS) 和全面质量管理 (TQM) 角度, 搭建了一个战略人力资源管理质量模型的概念框架。Catherine M.Sleezer等 (2004) 对人力资源开发与持续专业教育之间的管理质量进行了比较和分析。

2000年1月, 国际标准组织 (ISO) 颁布ISO10015 (企业培训质量管理标准) , 为提高企业人力资源管理质量中的培训质量提供了国际标准。目前, ISO正在组织专家研究福利、招聘等管理质量标准。

国际三大质量奖的评价准则里面, 人力资源管理质量占有相当重要的地位。中国颁布国家标准《卓越绩效评价准则》, 其中也包含有人力资源管理质量的指标

Robert L.Cardy等 (1996) 对全面质量组织环境中的人力资源管理方法进行了研究, 分别从过程特征和内容特征两个方面对传统人力资源管理与TQHRM进行了比较。谢康 (2005) 对企业人力资源管理质量的提升模型及其评价体系进行了研究, 提出了企业人力资源管理质量7级模型。

目前与本研究直接相关的文献极少, 但是在人力资源管理质量、图书馆服务质量、软件管理质量等领域, 国内的不少学者都做了有益的尝试和努力, 这些理论和实践都可以为本研究提供很好的借鉴和参考意义。

四、结论

1. 研究企业薪酬管理质量的三个基本前提条件

根据上述的相关研究及文献学习, 我们得出:要对企业薪酬管理的质量水平进行研究和评估, 就必须将下述的三点作为研究的基本假设前提:

(1) 企业薪酬管理是企业人力资源管理工作的一个重要组成部分, 但同时它也是一个相对独立和完整的管理体系;

(2) 企业薪酬管理的过程和结果都是可以用“质量”这个概念进行理解和描述的, 即企业薪酬管理质量是可以应用和借鉴其他质量管理工具和方法进行评价和测量的;

(3) 企业薪酬管理的特性是以货币或非货币的手段和方法来满足企业吸引、激励、保有人才并使其为达成企业发展目标而努力的一组能力, 这些能力水平不仅体现在结果上, 同时也体现在过程控制能力方面。

2. 识别和定义企业薪酬管理体系的主要构成要素

笔者在薪酬管理相关文献研究的基础上, 结合自身亲历的10余家中国企业人力资源管理咨询经验, 对企业薪酬管理体系所涵盖的主要构成要素 (Key Components) , 以及要素之间的相互作用与影响关系进行识别和定义。

薪酬管理本身是企业管理特别是企业人力资源管理体系的重要组成部分, 与企业其他管理活动有着非常紧密的联系, 但为了研究的方便和主要研究目标的达成, 试图将企业薪酬管理作为一个相对独立的体系来看待, 那么首要的工作就是如何将企业薪酬管理相关的核心管理活动从庞杂的企业人力资源管理体系中剥离出来, 换句话说, 就是如何去识别和定义企业的薪酬管理管理体系。

根据当前国际最新的理论发展, 本研究以Worldat Work提出的Total Rewards模型为主体框架, 以报酬, 福利, 工作生活平衡, 成绩与认可 (, 发展与职业机会等作为薪酬管理体系的主要构成要素 (KC) 进行研究和分析。

上述主要构成要素 (KC) 是由若干组相互关联的企业薪酬管理活动来体现的, 通过执行和完成这些管理活动, 进而实现既定的薪酬管理目标。这些管理活动可以理解为薪酬管理体系中的关键过程 (KP) , 这些管理目标达成的结果可以通过测量相关的关键因素或指标 (KPI) 来描述和评估。

3. 进一步研究面临的关键问题

(1) 提出和验证企业薪酬管理质量评估模型

在前面识别和定义企业薪酬管理体系的基础上, 参考成熟质量管理体系及质量管理模型, 结合重点企业实地调研访谈所获取的样本数据进行统计分析, 提出一套适用于实际度量企业薪酬管理质量水平的评估模型。

研究可在文献研究分析的基础上, 提出企业薪酬管理质量的评估依据及其相应的假设条件, 提出企业薪酬管理质量的理想模型及其约束条件, 明确该理论模型的适用条件。借助德尔菲法、因子分析等方法提出和验证企业薪酬管理质量的控制过程与结果的测评指标。参考ISO9000:2000质量认证体系及全面质量管理体系的过程质量管理的方法, 针对前面工作中定义的薪酬管理关键过程进行过程质量信息采集与控制 (IPQC) , 提取影响企业薪酬管理过程质量一级的关键过程域显性测量指标 (KPA) ;参考Mercer薪酬管理三视角理论, 从雇员视角, 雇主视角和成本视角进行结果质量 (满意度) 评价, 提取影响企业薪酬管理结果质量一级的关键活动的显性测量指标 (KPI) 。

(2) 非物理测量方法的应用