风险控制部主管岗位职责

2024-07-19

风险控制部主管岗位职责（精选13篇）

篇1：风险控制部主管岗位职责

1.审核及评价担保项R，评价担保业务相关信息的可靠性、完整性、可行性。

2.参与担保项目评审，根据项目具体情况拟定风险防范方案。

3.协助监管项目实施过程和在保项目，提出风险预警，控制项目风险。

4.协助建立、完善风险管理流程，指导、协助客户经理控制项目风险。

5.建立公司风险管理体系。

篇2：风险控制部主管岗位职责

（一）风险控制部部长岗位职责

1.负责研究风险政策，草拟风险政策，设计风险评估岗位的工作指引和运作流程；

2.建立风险控制系统，建立自动风险报表管理系统，参与建立投资风险审批系统；

3.合规风险管理，负责组织事前风险审核，事中风险控制，事后风险检查，出具风险

预警提示和风险评估报告；

4.定期出具风险评估常规报告，针对即时风险问题，评估风险状态和风险程度，分析

风险来源和影响，提出解决方案。

（二）风险控制部评审人岗位职责

1.负责投资项目的风险审核

2.负责对业务部上报的调查报告及项目材料的真实性、完整性和准确性进行核实和检

查；

3.负责对项目的可行性进行初步判断并向部门领导提供参考意见；

4.负责对业务部风险评审制度的落实和执行情况的监督；

5.负责对项目的真实性、合法合规性及可行性进行评价，充分揭示项目风险，设计实

施方案及风险控制措施；

6.协助法务部门进行法律诉讼、处置反担保资产；

7.协助业务部完善风险控制相关手续。

篇3：浅谈银行经营风险及其内部控制

一、银行经营风险的原因分析

银行在经营过程中所遇到的经营风险对银行的经营与发展产生巨大影响, 造成银行经营风险的原因主要有内部和外部两个方面。外部主要分为:第一, 政策方面因素造成的经营风险;第二, 市场变化所引起的经营风险;第三, 社会不法分子造成的风险。而这些外部因素具有很大的难以预测性, 我们不能预测它的发生时间以及它的风险程度, 所以我们可以通过加强内部控制、转变管理思想积极防范风险的发生以及减低它的损失程度。其中加强内部控制是重要方式。以下几个方面是引起银行经营风险的原因:

(一) 银行在管理上存在巨大的不足

经调查表明, 银行管理上的不足是造成银行经营风险的重要原因。世界银行 (2000) 调查表明, 引发亚洲金融危机的原因之一就是商业银行在公司治理上存在看着缺陷。现在的商业银行大部分进行股份制改革, 采取公司制的管理办法, 由于银行的公司管理尚不健全, 有许多不足, 这些不足会引起银行的信贷风险、影响银行的储蓄业务, 进而影响银行的运行安全。因此改善银行的公司治理和管理对银行的运行安全至关重要。

(二) 不完善的内部控制管理体制, 风险的管理不到位、不全面

近几年, 我国在加紧市场改革, 因此使原有的内部控制管理机制跟不上市场改革的步伐, 银行的内部控制与现实市场脱轨, 造成银行的经营风险。主要表现在以下几个方面:

1. 内部控制管理机制陈旧, 创新性不足。

内部控制的主要目的是为了实现它的经营目标, 保证它的规章制度得以顺利实现。但现在很多银行只注重效率, 只注重收益, 而忽视银行自身的经营安全, 所以还是以前老一套的内部控制管理机制, 为效益而服务的。而没有意识到市场改革正在大步前进, 要想使银行安全运行, 就要将自身的内部控制进行创新。

2. 银行的产权制度跟不上市场步伐, 与现实脱轨, 比较落后。

此前, 银行的产权都是归国家所有, 所以收益和风险具有国家所有和承担。而现在, 银行进行改革, 提倡多元化的股权, 这就导致产权之间存在隐含的矛盾, 于是出现越权、绕权、权责不明的问题, 给银行经营造成巨大的影响。

3. 稽核部门调控力度不够。

目前, 在银行运行体系中, 缺乏监督机制, 本来银行的内部控制就存在内容不明、体系不全等问题, 而监督部门的力度不够, 是银行运行缺乏有效监督, 这无疑是给银行雪上加霜。

(三) 银行业务人员能力、知识素养达不到内部控制的要求

部分银行从业人人员的业务素质有待考验, 他们大部分经过简单考试进入银行系统, 实际操作能力不强, 且现在高校毕业生的工作质量严重缩水, 所以银行的新进人员的知识素养和能力的不足也是造成银行经营风险的因素之一。

二、加强内部控制的举措

通过对银行经营风险内外部原因的分析, 无论是事前防范风险、事中控制风险、还是事后的改正风都离不开银行有效的内部控制。内部控制对银行的经营安全具有重要影响。因此我们要向促进和保证银行安全稳定运行, 就要加强内部控制。

(一) 促使银行内部控制的管理思想进行转变

内部控制不仅为了保证银行的规章制度有效运转, 实现银行的经营目的, 而且要进行创新, 努力使银行内部控制的目的多样化、多元化。

(二) 继续产权制度改革的步伐

银行的产权制度继续改革, 且要加快步伐, 使权责明确, 避免出现越权、绕权的漏洞, 从而使银行的内部控制紧跟市场改革的步伐, 不会与市场脱轨。

(三) 加强内部控制运行的监督机制

银行的内部控制体系的良好切实运行还需要强有力的监督机制, 银行在根据自身的实际情况和现实市场制定了内部控制机制之后, 还要建立一套完备的监督机制, 从而监督内部控制体系的高效运转, 还要保证银行内部控制程序的执行。

(四) 加强内部稽核部门调节和控制作用, 提高规章制度的规范力度

内部稽核部门的审计作用起到重要的制约作用, 稽核部门调节和控制不足会对银行的经营产生很大的不好影响。因此, 在加强内部控制时, 要注重发挥稽核部门的作用。

(五) 提高银行业务人员的素质

银行人员的业务素质也会影响银行的经营安全, 提高银行业务人员的知识和能力素养可以提高银行的运行质量。此外, 更可以为银行的内部控制系统做出贡献, 促进内部控制顺利进行。

三、结论

银行经营风险主要有内外因素共同造成的, 银行的经营风险对银行经营安全造成了很大的影响, 同时也影响了我国经济安全和金融安全。在分析原因时发现, 银行的内部控制是造成银行风险的原因之一, 同时加强内部控制对解决银行经营风险也具有重要作用, 因此, 要降低银行的经营风险还需要完善而高效的内部控制系统。

参考文献

[1]陈建超.银行综合经营风险管理[D].西南财经大学博士学位论文, 2008:49-58.

[2]邱希梅.关于我国商业银行内部控制现状的思考[J].黑龙江对外经贸, 2007 (09) :2-3.

篇4：风险控制部主管岗位职责

摘要:ERP的实施为内部控制向风险控制方向发展创造了有利条件,同时其推行也给内部控制带来了新的风险。因此,如何做好ERP环境下的内部控制风险的防范,就成为企业目前迫切需要解决的一个现实问题。

关键词:ERP;内部控制;内部控制风险

ERP(Enterprise Resource Planning)即企业资源计划,是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Gartner Group公司于20世纪90年代初首先提出来的。ERP是在制造资源计划(MRPⅡ)基础上进一步发展而来的面向供应链(Supply Chain)的一种先进的管理理念。

ERP的核心思想是以供应链管理为核心,尽可能的整合企业全部资源,加快企业资金流和信息流的流通速度,提高企业竞争力。

ERP不仅仅是一种信息化的手段和工具,其实质是集企业组织模式、业务流程、企业规范和信息技术、实施方法为一体的综合应用管理系统。内部控制作为一种先进的组织管理制度在现代企业管理中有着重要的地位,它对于确保企业经营目标的实现、国家法规制度的贯彻、财会信息质量的保证、以及财产物资的安全与审计工作的开展等诸多方面都有着非常重要的作用。因而,在ERP环境下建立内部控制系统是ERP项目实施中不可缺少的一部分。

一、ERP对内部控制的优化

ERP既是一个技术性的信息系统,更是一种管理理念和思想的体现,内部控制是ERP系统设计实施的基础和指导原则之一。通过在ERP系统内设置内部控制点,能够实现各项控制的程序化、规范化,使信息流在企业内部、企业与外界之间进行有效的控制与传递,有效的减少了业务部门分割运行时执行上出现偏差的现象,提高了内部控制的效率和效果。

1.优化了组织结构,为内部控制创造有利条件

由于ERP系统高度集成的特性,数据在事件发生的源头一次性输入,在经过ERP软件的逻辑处理后,不仅实现了信息的共享,而且满足了各职能部门利用ERP系统提供的数据进行分析管理的需要。因此,一些在传统企业下手工操作控制的活动和部门已经虚拟化了。企业组织结构向扁平化方向发展,原来对信息进行传递、处理、协调的垂直部门,其部门职能由ERP系统代为实现。伴随着组织结构的扁平化发展,组织结构边界日益模糊化,组织结构也变得更具柔性。ERP的实施促进了组织结构的优化,进而为内部控制的实行创造了有利的环境。

2.实现了全面控制,有利于提高内部控制水平

ERP系统中采购模块、存货管理模块、销售模块及财务等模块的高度集成,使企业成为真正意义上的有机整体,供、产、销、财务有机结合,使对人、财、物的全面控制成为可能,会计信息将更加如实地反映企业的经营成果和财务状况。同时,ERP系统中的预算控制功能,使企业能对发生的经济业务进行实时、动态的监控。ERP的系统功能使传统控制方式下难以实现的预算滚动编制、预算执行情况的实施监控、预算的差异分析和调整成为可能,丰富了内部控制的手段,提高了内部控制水平。

3.强化了内部控制点,有利于堵塞管理漏洞

按照内部控制的要求,ERP系统将内部控制点设置到ERP系统中进行强化,借助于ERP系统加大在线控制的力度。业务处理的随意性被系统禁止,从而最大限度地减少了内部控制的风险。比如,物资采购计价采用月末加权平均价,在创建采购订单时,价格受采购指导价和库存限价的控制,当采购价格高于库存价或高于采购指导价时,采购订单不能成功保存,有效的控制了采购成本,从而降低了内部控制的风险。

二、ERP环境下内部控制的新风险

ERP的实施为企业带来的变化、产生的效益是显而易见的, 是多方面的,但是在ERP环境下,企业的业务运作更加依赖于ERP系统。就内部控制而言,ERP系统的引入给内部控制的实施创造有利条件的同时,也为内部控制带来了新的风险。这些风险主要有以下几种:

1.控制环境风险

在ERP环境下,企业内部控制层次明显减少,管理扁平化成为可能,领导不再是组织等级的上层,而成为行动的核心,信息经济要求企业的领导层学会协调与基层人员的关系,激发他们的潜能,并在一个开放和动态的环境中发现内聚力,此时企业的内部控制不再是更多地基于权力的需要,而是基于信息的科学性和企业健康发展的需要。

2.业务流程风险

ERP实行的是流程化的管理,它打破原来职能部门的条块分割,强调优化流程结构,尽可能地减少或合并原来业务流程中重复不增值的作业, 实现企业资源的系统配置和信息共享。但ERP系统一般是固定的模式结构,企业在运行时,软件无法灵活地适应个性化的企业流程要求。企业在进行管理与业务流程重整时,也很难真正达到从组织结构、生产流程、业务流程全面适应ERP系统的效果。另外,企业的组织重组与业务流程简化,会造成很多审批环节的缺失,隐含一定的内部控制流程不完善的风险。

3.技术安全风险

ERP的实施依赖于先进的计算机软、硬件技术,但是计算机硬件以及与之相关的设备存在着因外部不可抗拒因素(如火灾、停电等)或人为因素(如操作失误等)出现系统故障,导致数据丢失甚至瘫痪的风险,且由于其系统一体化、数据逻辑化、信息生成自动化的特点,内部控制根本无法触及,所以一旦出现故障,损失非常严重。

4.人员道德风险

ERP系统的管理模式要求会计系统进一步开放与数据共享。开放与共享的程度越深,操作人员和信息使用者通过公用通讯线路干预系统的机会就越大,系统面临的安全隐患也就越多,从而增大了企业内部控制的风险。另外,ERP系统的实施使传统纸质文档手工录入会计凭证的方式转变成电子文档自动录入,弱化了凭证相互之间的证明性、勾稽性控制,使得手工环境下某些有效的相互制衡措施失效,加大了内部控制的难度和深度。

三、在ERP系统下内部控制风险的防范建议

ERP作为一种新的管理工具,短期内会对原有的内部控制带来一定的冲击与风险,及早防范并有效管理ERP环境下内部控制的新风险,才能发挥出ERP先进的管理思想与信息技术给企业带来的内部控制优势。识别和防范这些风险,可以从以下几个方面加强对内部控制的管理:

1.强化风险意识

根据COSO内部风险管理框架(ERM)建立和完善内部控制体系是未来发展的必然趋势,在公司内部控制体系建设和执行的过程中,应该着重关注企业风险。在ERP环境下,我们应从两个方面对风险进行评估:一是要确定风险评估的目标。业务活动层面风险评估的目标应针对各主要活动并与其它活动保持一致,在内部控制风险评估的实践中,可以从影响财务报告目标实现的风险。二是在财务报告中对相关风险及内部控制进行认定。财务报表认定是管理层进行风险评估进而确保内部控制体系有效性的基础,包括存在或发生、完整性、估价或分摊、权利与义务、表达与披露几个方面。

2.确定重要业务流程

与重要会计科目和披露事项相对应的业务流程就是重要业务流程,重要性是以会计科目和事项的披露对财务报告的影响为标准进行评判的。在ERP系统中由于各功能模块的集成,在进行流程描述时,除进行文字说明外还应辅以跨职能流程图。ERP系统中的流程控制一般由输入控制、处理控制、输出控制三部分组成。另外,ERP系统的运用会给业务流程带来新的系统风险,因此企业需要从整体上采取更加充分有效的措施加以控制。

3.严格控制系统工作环境

为保证系统安全,企业应该实施一系列控制措施来保证网络安全,同时要加强员工的信息安全意识防止人为误操作风险。培养员工的信息安全观念,进行信息安全控制的再教育,使员工在进行业务处理时能依据企业集团的信息安全方针进行信息安全控制和风险防范,同时对硬件设备特别是关键设备进行定期检测,及时发现和解决问题。

4.加强内部审计监督

内部审计是内部控制的一种特殊形式,它是了解内部控制是否有效运作并达到预期效果的手段之一。ERP的实施对内部控制的发展起到了推动作用,而且有时内部审计还直接以完善内部控制为目的,而风险管理和内部控制的结合又通过内部结构及要素的变化促使审计模式不断更新。基于企业业务流程的变化,审计业务流程也要进行相应调整。适应ERP的实施,审计模式的调整,审计人员素质的提高有助于内部控制系统的不断完善。

参考文献:

[1]潘颖.试论ERP环境下的内部控制[J].山东纺织经济,2007(1):50.

[2]闫飞雪.对构建我国企业内部控制评价体系的几点看法—基于CSA视角[J].价值工程,2008(9):106.

篇5：风险管理控制部主要职责

一、负责制定风险管理制度、办法和操作规范；

二、负责审查市场招商计划、招商策略、项目宣传方案；

三、协助招商工作，参与合作建设与招商谈判，负责公司所有合同的审查工作；

四、积极配合业务部搞好市场调研，及时掌控市场动态，协助完善市场经营管理实施方案，参与市场经营决策，控制企业经营风险；

五、积极配合业务部开展市场拓展工作，在广泛进行市场调查与预测后，认真审定市场拓展计划和拓展项目管理方案，提出可行性报告供领导决策，降低市场经营风险；

六、负责对公司员工法务知识和企业风险管控等知识培训，提高员工法律意识和抗风险的能力，及时解决企业经营管理过程中的一切与法律法规相关问题；

七、协助业务部争取国家优惠政策和项目扶持资金，防范政策资金使用风险；

八、建立健全公司风险识别、风险评估与衡量、风险应对、风险监测、风险报告的循环处理及反馈流程，并协助管理层将其整合、落实到公司各岗位以及业务之中；

九、承办公司领导交办的其他工作。

风险管控部部长职责

一、贯彻执行公司政策和管理制度，整合业务操作流程，规范各类监管合同文本，承担监管业务风险评定管理，检查督导公司各部门风险防控操作程序，促进业务运营管理规范化，发现问题及时帮助纠正，有效防范业务经营风险。

二、负责组织审查市场招商计划、招商策略、项目宣传方案；积极组织配合业务部搞好市场调研，及时掌控市场动态，协助完善市场经营管理实施方案，参与市场经营决策，控制企业经营风险；组织配合业务部开展市场拓展工作，在广泛进行市场调查与预测后，认真审定市场拓展计划和拓展项目管理方案，提出可行性报告供领导决策，降低市场经营风险；组织协助业务部争取国家优惠政策和项目扶持资金，防范政策资金使用风险。

三、组织审查认定监管项目风险分类，定期分析汇总管辖总体风险状况并形成书面报告。

四、负责风险管理控制部日常工作，组织实施监管业务风险管理、风险分类、风险监测、风险预警工作。

五、负责组织对公司员工法务知识和企业风险管控等知识培训，提高员工法律意识和抗风险的能力，及时解决企业经营管理过程中的一切与法律法规相关问题。

六、负责组织对风险控制制度、实施方案的修订和贯彻落实。

七、组织建立健全公司风险识别、风险评估和衡量、风险应对、风险监测、风险报告的处理及反馈流程，并协助将其整合、落实到公司各岗位以及业务流程之中；

八、负责部门日常工作；

九、承办公司领导交办的其他工作。

风险管理控制员岗位职责

二、负责审查市场招商计划、招商策略、项目宣传方案；配合业务部搞好市场调研，及时掌控市场动态，协助完善市场经营管理实施方案；配合业务部开展市场拓展工作，负责审定市场拓展计划和拓展项目管理方案，提出可行性报告供领导决策，降低市场经营风险；配合业务部争取国家优惠政策和项目扶持资金。

三、负责对公司员工法务知识和企业风险管控等知识培训实施工作；

四、负责风险管理控制部日常工作，组织实施监管业务风险管理、风险分类、风险监测、风险预警工作。

五、负责对风险控制制度、实施方案的修订和贯彻落实，组织监管审查工作。

七、编制建立健全公司风险识别、风险评估和衡量、风险应对、风险监测、风险报告的处理及反馈流程，并协助将其整合、落实到公司各岗位以及业务流程之中；

篇6：传菜部主管岗位职责

岗位名称：传菜部主管

直接上级：楼面副经理、直接下级：传菜部长

一、素质要求

热爱餐饮工作，有强烈的事业心和良好的思想品质，作风正派、严于律已、业务知识强，熟悉传菜部各岗位工作程序、标准，能够给予下属有效的培训及指导，工作勤备，具有较强的判断能力、应变能力和管理能力，并能协调下属各岗位工作，调动员工工作积极性，形成团队气氛，且具有乐于奉献、配合协作精神。

二、主要职责

1.负责保障本部门各区域做好餐前准备工作、维持餐中秩序、保持收市效率、良好的卫生环

境和设备设施；

2.负责建立完善传菜部各岗位工作程序、管理规范及检查标准等规章制度；

3.负责本部门人员技能培训、业务培训工作，并定期组织实施对下属员工的管理能力及工作

业绩考评；

4.负责本部门物品管控工作，整齐有序，责任到人；

5.负责开市过程中各区域的岗位工作的指挥调度，协调与楼面部、出品部的沟通，确保信息

传递准确、及时；

6.负责控制本部门成本，对各类物料、水、电用量严格管控，并量化分配给每个班组；

7.负责本部门员工每月的排班与考勤工作，并于月底将下月排班表及本月考核楼面经理审批；

8.负责审批下级上交的调休申请与病、事假，并递交楼面经理审批；

9.负责制定每月采购计划交楼面经理审批。

三、工作内容

1.服从楼面经理的指挥调度，高效快捷的完成上级交待的各项工作任务；

2.全面检查各区域卫生是否符合要求，餐前准备工作是否充分，各区域设备设施是否使用正

常，餐前准备工作是否充分，各区域设备设施是否使用正当并将检查结果在部门进行通报；

3.准时召开班前例会，检查各班组员工的仪容仪表，总结前一天工作，表扬先进，指出存在不足及注意事项，了解当日房间的预定情况，提出各岗位准备工作要求；

4.营业期间巡视各岗位各区域，根据宾客就餐情况及时与楼面部、销售部、出品部沟通，随

时协调上菜程序、上菜速度，尽量在客流高峰时缓解出品部压力，保证楼面上菜及时；

5.针对本部门存在的问题，制定每月的培训计划、培训内容、考核标准，并负责组织实施，不断丰富充实员工专业知识；

篇7：模具部主管岗位职责

1、贯彻执行公司/部门的各项规章制度，同时维护公司的利益，服从公司的规范化管理。

2、认真执行上级下达的指示与工作任务；负责落实生产排期的正常运转，督促，检查对生产过程中出现的问题和及时协调平衡生产，加工小组的工作落实情况。

3、4、负责模具各职位工作的分配，指导，监督，及时跟进模具开发，制作进度。按工作流程做好本部门的相关表单记录，做好与相关部门的沟通，做好监督，检查和信息反馈工作，及时解决部门及员工间的不同意见。

5、解决模具开发，生产，维修中的技术疑难问题，及模具使用中出现的异常情况。

6、做好设备与工装器具的维护保养工作，统计员工工具领用及使用情况，制作台帐。

7、负责员工的基础教育培训，定期向上级汇报员工的工作情况及存在的问题，征求得到上级的解决方案。8、9、10、严格控制领用材料，杜绝任何费用，材料的浪费。

负责模具车间的安全管理，定期排查安全隐患（水，电，气等）。积极推行“5S”目视管理，制定标准，搞好注塑车间的现场5S工作，确保车间工作环境清洁，整齐有序，一切物品需分类标识清楚，摆放整齐，做到安全，文明生产，提升企业形象。监督班组所属区域的“5S”状况，实行规范化管理。

篇8：风险控制部主管岗位职责

自资本主义发展以来, 全球经历过六次的并购浪潮, 每次的并购浪潮都会给资本主义带来翻天覆地的变化, 给资本市场掀起一阵飓风, 导致企业的规模、结构、业务、供应链等方面都发生很大改变。有的并购会促进企业的发展, 公司在并购后获得了良好的协同效应, 使得企业的盈利能力和财务状况都得到突飞猛进, 有的公司则盲目跟风, 在并购前并没有做非常仔细的尽职调查和评估, 以至于在整合过程中承受巨大风险甚至造成巨大损失甚至破产。世界的并购浪潮对中国经济也会产生巨大的影响, 尤其在中国加入WTO以后, 与世界经济更是融为一体, 中国的海外并购也成为近来颇为世界关注的经济现象。并购的成败也成为大家关注的重点。并购的流程大体包括基础工作阶段、并购业务流程阶段、注册变更登记阶段、整合阶段。前三者的完成意味着并购在形式上已经成立, 决定并购成败的关键还是在于并购后的整合。众所周知, 由于企业在文化、规模、业务、地域、技术提升、产品更新换代等方面因素的影响, 并购后的整合是一个非常复杂的过程, 如果处理不当, 会有许多漏洞和问题涌现, 甚至导致并购的失败。而对于跨国并购来说, 各方面矛盾更加尖锐化。本文在海外并购的背景下对整合风险进行研究, 设计出一套内部控制机制, 致力对整合过程中的风险进行防范。

二、海外并购关键整合风险分析

企业开始海外并购的流程后, 并不能让目标企业立即投入生产运营, 尤其是在证券市场以外的直接收购, 需要对被并购企业进行大规模的整合和调整。使目标企业能迅速接受收购企业的战略目标和企业文化并很快地经过过渡阶段, 并投入生产经营, 以实现预期的规模经济, 财务协同, 经营协同等, 使并购后企业的资本实力, 经营能力, 盈利能力以及商誉得到大幅度提高。根据并购动因的不同, 并购方企业可以分为资源型并购企业, 市场型并购企业, 技术型并购企业等, 由不同的动因而造成的整合风险的性质也有较大差别, 具体内容在下文中加以详细描述。

(一) 战略整合风险

在整合刚刚起步时, 首先需要结合当初决定并购前对目标企业搜集的信息以及最终决定并购的原因进行分析和进一步拓展以及细化, 在总体上形成关于被并购企业的运营和发展的战略体系, 包括竞争战略, 营销战略, 发展战略, 品牌战略, 融资战略, 技术研发战略, 人才开发战略, 资源开发战略等。对企业各个维度的长期发展做一个详细规划和目标设定。由于被并购企业在并购以前也是一个法人实体, 有着独立的战略规划和布局, 应当将并购企业为之设定的战略与其原有战略以所耗代价最少的方式有机结合起来。如果企业的战略不能得到有效的协调, 即使在短期内看似得到成功整合, 从长远来看也难以达到较高的协同效应, 实现并购的预期目标。

(二) 文化整合风险

海外并购面临的文化整合风险一般都较大, 不仅仅要面对不同的企业文化, 还要面对地域差异导致的思维习惯、风俗习惯、语言、法律环境、宗教信仰等的不同, 而这些文化的协调对于企业的并购整合来说是一大挑战。从那些失败的并购案例来看, 有着相当大的比例都是源于文化整合的失败。因此, 应当建立起专门的组织机构来协调文化差异、语言障碍, 让企业的设立和运营符合当地的法律法规, 将风俗习惯、价值追求、宗教信仰与企业的文化巧妙地相融合起来, 形成企业强大的凝聚力。

(三) 组织整合风险

组织结构是企业的骨骼和血管, 支持着企业整体的正常运转和保障各部分的信息流通。企业的员工处于组织结构的不同位置上, 职务范围, 责任, 权利方面分配明晰, 组织结构才算科学, 整个企业才能有效运转。海外并购后, 被并购企业的组织结构可能不符合并购方企业的管理理念, 或者原本的结构就运行无效, 导致信息传达和执行的效率效果受到影响。企业需要通过整合将被并购企业的组织结构进行优化, 尽量与母公司的管理理念靠近, 同时还要顾及被并购企业的实际情况与当地企业的文化特征, 这样才能让并购的协同效应尽快显现。

(四) 业务整合风险

如果并购方与被并购方主营业务相同, 那么整合的过程相对而言会更简单, 海外的并购给并购方企业扩充了市场, 增大了供应商来源和客户规模, 对企业发展起着正向的影响作用。在主营业务不同的情况下, 如果是纵向合并, 整合的重点应放在被并购企业业务与并购方业务的衔接上。如果整合得当, 则可以获得预期的优质低成本原材料或者消费市场, 获得较大的协同效应。若业务不相关企业的合并, 企业只是为了在多国市场进行多元化经营, 由于企业对于新领域的不熟悉以及新的强劲对手的出现, 此项业务甚至整个并购整合失败的风险会加大。

(五) 财务整合风险

企业并购整合的财务风险主要来源于两个方面, 一个方面是来自并购企业和被并购企业所处国家宏观经济环境的风险, 包括金融危机、政策的变化、法律法规的变化、通货膨胀、利率的变化等。面对这样的宏观财务风险企业一般没有能力去很好地应对和解决, 只能通过建立风险准备基金和提高企业平时的财务灵活度来尽量降低其影响;另一个方面是微观层面的财务整合风险, 企业资本结构, 融资方式、成本和期限等都要与并购企业进行协调, 对资产和负债进行重组, 剔除低效率的冗余资产, 降低融资资本成本, 将财务机构进行合理设置。如果财务不能有效整合, 则容易导致财务危机而并购失败, 甚至会拖垮并购企业。

(六) 人力资源整合风险

随着科学技术的高速发展和社会的进步, 人才在市场竞争中的作用变得越来越重要, 市场竞争的核心在于人才的竞争。企业进行海外并购后, 被并购企业的员工对于自身的去留、未来的工作条件和待遇都会产生忧虑和不安, 如果企业不能对其妥善安排, 则会导致员工人心涣散, 工作积极性不高, 企业的资源就会被大幅度闲置和浪费, 造成人力资源整合的风险。

(七) 技术整合风险

如前文所述, 并购企业可分为资源型、市场型以及技术型, 关于前两种类型其技术整合的难度都不太大, 技术的要求不是很高, 对于企业的生存发展没有决定性的作用。而对于技术型并购的企业来说, 其海外并购的主要目的就是通过收购陷入财务困境的外国企业来获取他们的先进技术, 而这些技术对于企业产品的提升起着至关重要的作用。如何将国外企业的先进技术有效地引入国内并用于生产经营, 通过什么方式让员工快速接受和学会新技术, 怎样采用最低的成本实行技术的替换, 这些都是在技术整合中需要考虑的问题。

二、基于海外并购风险的整合内部控制设计

前文对海外并购整合过程中风险的特征及其产生原因进行了分析, 为了应对这些海外并购整合风险, 企业需要采用一系列的政策和措施来进行防范。其中整合过程中的内部控制对于风险的预测和防范起着至关重要的作用, 为此本文对海外并购整合的关键内部控制进行了设计。

(一) 海外并购整合控制环境

控制环境的设计可以大致从以下方面着手:

1. 治理层、管理层的态度、认识、措施

企业合并后会安排专门的并购整合工作小组对被合并企业进行组织和整合。在这个过程中, 治理层和管理层要明确并购重组的重要性以及对其未来的规划, 并下达至工作小组和被并购企业员工, 使员工对并购后企业的发展前景充满期待和信心。同时要制定出合理而详细的计划安排和严密的奖惩措施, 保证整合能够顺利进行。

2. 企业文化

企业文化能对企业整体和员工的价值观、行为导向起引导作用, 潜移默化地规范和约束员工的思想、心理和行为方式, 并且可以形成一股强大的精神力量, 使员工处于一种奋发进取的状态中。并购完成后, 被并购企业员工可能会对新的控制企业产生抵触情绪, 此时可以循序渐进地向被合并企业员工传达企业的文化理念, 使其对并购方企业的企业文化从心理上产生认同, 从而使企业具有强大的向心力和凝聚力, 共同为新企业的价值创造做出贡献。

3. 组织的构建和完善

并购整合小组应当结合并购方的组织方式和被并购企业的实际情况, 结合当地的区域特征, 对并购后的实体进行组织结构设计, 包括治理结构和管理结构, 使信息能够以最有效的方式得到传达、管理得到有效实施、各职能部门的作用得到充分协调和发挥。另外, 组织结构的设计还要注重其科学性, 防止部门设置不足或冗余。

4. 人力资源管理机制的优化

企业并购后面临的首要问题是对被并购企业进行人事调整, 根据并购的目的和规划决定留用哪些人。在调整过程中要注意对被辞退的员工进行合理的经济补偿, 对留用的员工也要重新对其进行薪酬设计, 并考虑其并购前的薪资水平。这不仅有利于企业在当地形象的构建, 而且有利于安抚留用员工的情绪, 使其继续为并购企业创造价值。

(二) 风险评估过程

企业海外并购后在整合过程中会遇到的各种风险已在本文第二部分列出。在具体的评估过程中, 需要将以上风险进行细化, 分别根据其特征确立有效的衡量指标、发生的可能性、具体的应对措施、负责人等, 建立一套科学而完整的风险预警体系。然后根据风险的重要程度和发生的可能性来进行人力和物资资源的配置, 来实现对风险的防范、规避、转移或者分散。

(三) 控制活动

1.人员选择

在并购整合小组成立的过程中, 首先要选择具有专业能力与素质的人员, 包括管理层人员和财务、审计、法律、资产评估、翻译等各方面专业人员。对于人员的选聘和录取要经过严格的筛选, 录用后要经高层审批, 以保证整合小组人员的质量和工作的效率效果。

2.职位设置

可以设置一个战略机构来负责整体战略整合规划的制定与可行性认证, 并负责处理各职能部门无法处置的重大事件, 然后根据其他整合风险的类别分设不同职能部门, 制定不同部分的具体整合方案并加以实施。依照本文对整合风险的分类, 可以分设文化、组织、业务、财务、人力资源、技术等部门。所有部门的整合方案的制定都是以总的整合战略目标和规划为指导, 在这个基础上进行进一步细化。除此之外, 还需额外设定一个监督和业绩评价的部门, 来负责建立一套完善的业绩指标体系对其他职能部门员工进行考核并加以监督, 整合完成后根据考评结果来决定。

3.财产控制

整合期间对被并购企业的财产要进行全面的盘点和记录, 与被并购方原来的账面价值进行核对, 计算出企业并购资产的价值与其账面价值的差异, 并分析其原因。根据分析结果来决定是否清理相关冗余或低效率资产。根据企业的并购战略规划决定需要新购进资产种类和数量, 并指定专门人员进行购置, 在这个过程中要关注可能需要职责分离的情况。

4.流程控制

企业并购整合流程包含整合战略目标的确定、整合计划的制定、可行性报告的制定、各职能部门整合具体方案的提出、各方案的具体实施、试运行以及整合结果的分析和评价。这个流程里面每个环节都是环环相扣紧密联系的。整合小组在制定规划时应充分考虑到每个环节所需的时间和可能会出现的问题, 提前制定好时间规划和问题解决原则, 以供参考。

(四) 信息与沟通

在整合过程中最好建立一个有效的共享信息平台, 使并购企业、整合小组、被并购企业能够分别在信息平台上进行沟通, 以及时发现整合中出现的重大问题, 以便高管及时作出反应, 最大限度地降低企业损失, 或者将可能的损失转化为机遇。对于整合小组内部而言, 上下和平行职能部门之间的沟通也可以在此进行。此外, 整合小组还要注重与中介机构以及当地监管机构的沟通, 听取中介机构对于整合问题的法律、内控或者其他相关领域的建议, 了解当地监管政策、监管要求及其变化。

(五) 监督

海外并购整合不是日常的业务, 不能采取普通的监督措施。负责监督的职能部门应当考虑成本效益原则, 对整合中的高风险项目进行重点监督。安排具备相应知识技能的人员, 将监督结果量化和标准化, 及时反馈结果, 发现问题点并及时进行改进。还要关注整合过程中宏观经济环境以及企业内部环境的变化可能造成的新风险点, 对其进行及时的跟踪监督并修改补充和完善监督方案。

参考文献

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[2]陈晓萍.并购企业人力资源整合问题研究[J].上海交通大学学报.2007, (41) :79-83

[3]刘建, 李莉, 关宇航.略论资源型企业海外并购整合与内部控制模式之构建[J].现代财经, 2011 (1) :29-33

[4]王宛秋, 赵雪.并购整合期财务风险的成因及规避[J].财会月刊, 2008 (1) 9-11

[5]王小英.企业并购财务整合风险分析[J].发展研究, 2009 (12) :74-76

[6]王孝章.浅析海外并购中的文化整合风险[J].经济论坛, 2010 (8) :19-20

[7]袁天荣, 杨宝.海外并购整合风险控制框架研究[J].中南财经政法大学学报, 2013 (2) :129-135

篇9：评估关键岗位强化风险控制

关键词调车作业关键岗位风险控制班组

营销调运处铁路专用线设有五站两段，完全自主管理。主要承担着独山子石化炼化产品、生产原料的运输任务，伴随石化公司千万吨炼油和百万吨乙烯的全面开工运行，铁路运输任务量、调车作业量逐年增加。由于运输的产品多为危险化学品，运输安全问题尤为重要。

为了更好的将各类风险降低到受控状态，安全、高效地服务于石化企业，笔者认为必须进行风险评估，找出短板，强化针对性措施才能事半功倍。首先，结合公司下发的《健康安全环境风险标准》对各岗位相对危险的作业环节进行评估，通过对各岗位风险后果等级和风险发生概率等级进行划分，并依据风险度等级确定的公式：风险=后果严重程度×发生概（频）率，最后，计算出具体事件的综合风险分值，并参照健康安全环境风险等级划分标准来确定风险等级，见表1。

调车作业岗位风险等级均在Ⅲ级以上，其他岗位作业风险等级均在Ⅲ级以下，可以确定调车岗位是较大风险岗位。

统计近16年营销调运处事故，共发生大小各类事故97起，其中行车事故22起、调车事故40起、货运事故18起、机务事故9起、工务事故3起、电务事故2起、检维修事故3起。调车作业事故所占比例最大，达到41%，见图1。

综合上述因素，可以确认调车作业是铁路运输关键环节，连接员岗位是关键岗位之一。当前全国铁路调车作业都需要人工操作完成。调车作业人员每天根据调车计划单，在作业现场指示机车车辆推进、牵出、取送和摘挂作业，完成铁路货车编组、解编工作。作业人员始终处于动态风险区域内，发生人身伤亡事故的风险较大。

如何使调车关键岗位现场受控，控制调车作业风险，必须进行突出重点的安全卡控措施。加大对调车岗位连接员的关注，在现有基础上对人员选择、培训和能力评估、安全稽查、激励等方面加大实施力度，最终达到铁路行车调车关键岗位风险控制，实现铁路运输的本质安全。具体措施如下：

一、强化安全卡控措施，提高自控和互控能力

1.建立和完善自控型班组模式，提高安全稽查的能力。自控型班组已经成为班组安全管理的一个重要手段，提高了班组自主管理的积极性，员工自觉自控、互控、反三违意识大大增强，改变了过去班组问题主要是车站干部查找暴露的情况。但是，通过这些年的运行，自控型班组也暴漏出一些问题，为了达到高效自控班组，班组稽查出一些与安全生产关联不大的问题，有形式化的不良趋势。

2.完善自控型班组管理制度。首先，通过降低自控班组下限指标的办法，要求班组保证上报班组安全稽查的质量，尤其要倾向于调车作业现场安全，发挥班组调车长的现场监控职能；其次，在班组安全稽查本上要求稽查人和被稽查人本人签名确认，主管干部通过对安全稽查本现场核对和本人交流，确认安全稽查的真实和有效性；最后，将车站发现班组调车作业违章的严重性纳入自控班组的评比条件，要求班组发生一起B类及以上违章，取消高效自控评比资格，班组发生一起A类违章，则班组当月为非自控班组，通过此举杜绝调车作业现场严重违章现象发生。

3.加大安全培训，强化员工遵章守纪自觉性。我们将调车作业现场的各类违章现象进行拍摄，以直观图片和文本提问的方式进行展示，利用交接班会由值班干部抽问答题，使岗位练兵内容更加新颖、寓教于乐。同时，鼓励调车组将日常稽查的不安全行为拍成图片，利用网络方式进行共享，达到互相交流和提高安全意识，自觉执行作业纪律，做到令行禁止。

4.以人为本，优化人员调配。深入调研、分析和解决在调车组人员素质和搭配、工作岗位调整、作业条件变化、饮食和间休等方面存在的问题。及时发现和掌握职工身体、工作条件和心理、精神状态，通过优化人员配置等方式进行有针对性地早期干预和处置，创造劳动保护达标的工作条件与和谐宽松的生活环境。改善防护设备，加强动态管理。针对调车作业人员作业特点专门为连接员量身订做了特制安全带，作业过程中左右挂钩来加强作业人员动态过程的稳定性。

二、建立优胜岗位机制，正向引导激发团队互助

制定调车组岗位的优胜评比制度，以调车作业量、标准化作业、安全稽查、安全隐患为评比依据，每月对优胜调车组进行表彰奖励，形成劳动竞赛机制。以正向激励和正面引导为主，调动全员安全生产积极性，提高业务素质，增强集体荣誉感。只有切实提高调车作业这一关键作业的安全可靠性，才能确保全处零事故的安全目标。具体评价方法如下：

1.根据实际情况，运行班组共有四个调车组，每月评出的优胜调车组，以调车长姓名命名和公示，并给予奖金嘉奖。

2.优胜调车组评价基础分为100分，当月完成调车钩数必须为站前2名，且无C类及以上违章，否则无评选资格。制定这一条主要是因为调车作业量是优胜调车组的重要评比依据，且调车作业量的大小与调车作业危险程度成正比，同时杜绝了调车作业严重违章行为，

3.当班调车组当月有站级稽查D类违章，每项扣评价稽查分5分，E类扣除1分，如低于80分则取消评选优胜资格。这一点主要是避免了调车作业过程重复违章行为，推动了调车作业的标准化。

4.各调车组每月必须全员参与安全稽查，调车长不少于2条，少1条扣评价自控分5分，不得出现弄虚作假现象，否则无评选资格。主要是提高调车作业人员安全稽查的能力，达到安全经验共享。

5.各调车组如有发现安全隐患或消除事故隐患，经过主管干部确认，可根据情况加评价隐患分5分～20分，但不得有虚假现象。这主要是提高调车作业人员发现问题和解决问题的能力，增强责任感。

6.各调车组如有发现其他班组安全隐患或遗留问题，必须及时汇报或现场解决，站对责任班组纳入考核，同时对上报班组加评价互控分5分～20分。主要是加强班组之间的互控能力，各类隐患不留死角，形成各调车组之间的竞争机制。

7.优胜调车组成员每月迟到早退、事假、零星假等不得多于2次，否则无评选资格。

8.最终评价排序最高且无否决项的为优胜调车组，见表2。

三、效果验证

2012年9月份以来，南站开展了优胜调车组评比工作，截止到12月份，效果显著，达到预期目的，见图2。

通过柱状图可以看出，调车岗位违章现象明显减少，班组安全稽查的质量和数量有了明显提高，作业中发现的各类安全隐患及时上报，车站未发现一起调车作业C类以上违章，调车岗位劳动纪律相对减少。由于优胜调车组机制的正向激励和正面引导，调车组岗位劳动竞赛已经初具规模，通过这些有效手段，提高了调车人员的标准化作业能力，规范了调车管理，实现了调车作业安全有序可控。

四、结束语

篇10：质检部主管岗位职责

1、职务：应认真、全面地履行以下各项职务

在厂长的领导下开展工作。严格遵守、认真贯彻落实公司的方针政策和各项规章制度。

对本部门的工作效率、工作质量负总责，担任本部门消防、安全生产、5S推行、资产管理、文件资料管理总责任人。负责质检部内部日常运作的管理及部属员工的工作安排、培训、考勤考核。根据企业经营、品质、5S等方针目标要求，负责本部门内方针目标展开和检查、诊断、落实。负责对科技楼（质检部所属区域）卫生、各车间环境卫生、个人卫生、所使用包装材料、生产用水的监督抽查工作。

负责对成品、半成品检验、退货产品检验的监督管理。

负责编制新产品投产卫生方面、消毒工艺的程序。负责质检检验规程、规则和部门管理规章的制订或修订、审核。

负责对产品留样的观察，发现问题及时上报。

负责产品内在质量不合格的跟踪与协调。

负责完善制订本部门文件及文件及时修订工作。

负责收集本部门的记录每周上交厂办。

于每月3号前做好本部门工作总结上交至厂办。

对部门的安全生产、消防安全和5S推行负总责。

服从工作安排，完成上级交给的各项临时任务。

2、职权：主管依公司授权行使下列各项职权

对本部门人员的配备及调动、调整、奖惩、晋（降）级有参与审定权。

有权检查公司会议中有关于原料、半成品、成品、退货产品、车间环境及设备设施卫生、生产用水品质方面决议的执行、落实情况，对不执行决议而影响进度者有权追究责任，并向厂长报告。对违反品质管理、卫生管理、5S规章制度的单位与个人有制止、要求整改和处罚建议权。在有需要时有权对企业相关干部、员工提出质量、卫生管理培训的要求并经批准后实施。

对原料、生产用水、半成品、成品、退货产品、车间环境卫生、车间人员及设备设施卫生检测结果有权依据相关规章制度、标准规范作出合格与否的最终核定（审批）。

3、责任：无论本人或部属若有下列过失，应承担其责任并依相关规章接受处理

对原料、生产用水、半成品、成品、退货产品、车间环境卫生、车间人员及设备设施卫生的检验检测不及时，或漏检，或监控不力，造成影响生产、品质的不良后果。

对原料、生产用水、半成品、成品、退货产品、车间环境人员及设备设施卫生检验检测结果作出错误的判定。

对发现的不合格情况未及时提出或未彻底跟踪至解决。

对有需要的人员未及时进行质量、卫生方面的培训。

因管理不善，造成本部门资产受到异常损坏、损失。

因用人不当、管理不严、培训欠妥、督导不力而造成部属员工的失职、工作效率和质量低下及违反企业其他规章制度。

本部门方针目标未及时展开、检查、诊断和落实。

篇11：礼宾部主管岗位职责

1、礼宾部主管岗位职责

1．了解昨日酒店住房出租率以及当日的预测住房出租率；

2．查看交班本，了解上一班的工作情况有无需更进事项；

3．指导监督和考核本部员工遵守纪律、执行工作程序的情况；

4．协助本部门与相关部门的关系，保证礼宾部更好的运作；

5．负责本部门设施设备的保养维护和部门的各类低值易耗品发放与使用；

6．安排人力准确运送团体和散客行李进出酒店；

7．组织培训，传达酒店的政策及工作要求；

8．每日当值前，认真检查上岗员工的仪容仪表；

9．站于柜台内，接听电话，回答客人询问；

10．观察大厅内的情况，维护大厅内的秩序及督导本部门员工对客人的服务；

11．分配本部门员工的工作，及时派送各类报表、报纸、信件、传真、留言、包裹等；

12．指派员工完成临时性的工作；

13．做好交接工作，认真落实每一件事，避免工作上的任何失误；

14．负责各项委托代办业务。

2、礼宾部主管岗位职责

1、主持礼宾部的全面工作，做到上情下达，下情上达，督导员工按程序向客人提供规范化服务。

2、认真检查行李的合理存放，分配运送确保无误。

3、向领班布置每日的具体工作任务，在酒店接待特殊宾客时指挥门前的服务工作，保证贵宾安全满意。

4、管理行李员、门卫，督导其按规定的工作程序操作，疏导大门前的车辆。

5、编排员工班次，组织本部门培训工作，做好工作日记和行李部重大事记录检查下属人员的仪表仪容、工作纪律、礼貌用语，了解员工的思想动态及个人生活情况，帮助员工解决困难。

6、管理本部门服务工具及各种业务报表，处理来自酒店内外的各类与本身业务有关的投诉。

7、制作各类有关统计报表、拣分报纸、快递、邮件分类，分发报纸，安排发送到客人房间。

8、创造和谐的工作氛围，减少工作中的摩擦。

9、完成上级交给的其他工作。

3、礼宾部主管岗位职责

1．直接对物业部经理和物业部主管负责，贯彻执行物业部经理和物业部主管的指令，参加部门例会，认真执行部门会议的指示；

2．完成上级下达的所有指令和本部工作计划；

3．负责本部的岗位安排工作，检查所属员工的仪容仪表，工作表现等情况，确保下属的日常工作，培训下属，使他们明白公司的规章制度并按制度去做好自己的本职工作。

4．监督、指导、协助礼宾员完成其工作任务；

5．确保抵、离楼盘的客人及时得到优质良好的服务。特别注重贵宾和常客的服务；

6．对抵、离楼盘的客人分别表示欢迎和欢送，必要时为客人提供指引等各种服务；

7．为预到的团体做好必要准备工作；

8．督促礼宾员认真做好各岗位的工作；

9.为客人提供各种力所能及的帮助；

10．重视客人的投诉，并把这些投诉转达给相关部门，以便迅速解决；

11．每天检查岗位设施，确保良好的工作状态； 12．留意销售大厅内其它布告，保持其正常放置及布告内容的时效性；关注大厅出现的异常情况，及时向物业部经理或物业部主管汇报。执行和完成上司分派的相关工作。

13．认真检查、填写交接班本，记下已完成的工作内容及有待下一班继续完成的工作，写上日期、时间和姓名。

4、礼宾部主管岗位职责

1帮助客人的要求，包括酒店和外面相关的要求。

2每个班次举行有效的例会保证大家都知道酒店的促销和运作的要求。

3保证各项活动详细信息，时刻警惕潜在的危害。

4收集本市相关资料包括所有景点，餐厅，剧院。购物商场。电影院。运动场和娱乐场所，银行，领事馆。运输交通信息。

5保持使用和酒店标准一致的表格和小册子。

6检查交接本上的信息

7管理所有外来的客人的邮件，留言，电报，传真和特殊物品，保持符合酒店政策。

8管理客人邮件，快递。包裹的邮寄和外递运输服务。

9管理客人的钥匙和部门的相关钥匙，保障遵循酒店政策。

10接听电话给外出的客人留言，符合酒店的政策。

11记录并存档所有收到的邮件，电报，包裹等物品。

12夜班员工检查没有任何到达信息的客人的邮件，留言等物品。

13准备有效的工作安排计划，合理安排员工的假期，预测未来生意从而制订相应的行动计划，特别是一些大型的团队。

14完成其他的分配任务。

5、礼宾部主管岗位职责

1、落实和执行前厅部经理的指令，全面负责礼宾部的工作；

2、编排本部门员工的班期及休假，处理临时性的请假；

3、指导监督和考核本部门员工遵守纪律、执行工作程序的情况；

4、协调本部门与相关部门的关系，保证礼宾部更好地运作；

5、及时反映本部门工作情况，与前厅部经理保持直接的联系；

6、负责本部门设施设备的保养维护和部门的各类低值易耗品发放与使用；

7、安排人力准确运送团体和散客行李进出酒店；

8、组织培训，传达酒店的政策及工作要求；

9、每日当值前，认真检查上岗员工仪容仪表；

10、站于柜台内，接听电话，回答客人的询问，办理客人行李的寄存和提取；

11、观察大厅内的情况，维护大厅内的秩序及督导本部门员工对客人的服务；

12、分配本部门员工的工作，及时派送各种报表、报纸、信件、传真、留言、包裹等；

13、指派员工完成临时性的工作；

14、做好交接工作，认真落实每一件事，避免工作上的任何失误；

篇12：生鲜部主管岗位职责

直属部门：门店直属上级：门店店长

一、岗位职责

1、负责与本部门供应商的谈判与对供应商的管理；

2、负责蔬果的收货与质量检查，针对进价进行价格审核；

3、完成本部门销售计划、毛利计划、库存周转计划的落实；

4、负责本部门商品每日订货计划表的落实和调整；

5、负责本部门商品的每日促销计划落实；

6、负责本部门新商品的引进和滞销商品的替换；

7、负责市场调查，了解竞争对手，及时调整商品结构与品项，保证本部门商品的市场竞争力；

8、本部门促销活动计划，策划设计、季度、月度促销方案；

9、DM采购计划的组织和跟进；

10、跟进促销样品的收集、拍照、价格审核等工作；

11、促销活动结束后的评估总结；

12、保证生鲜食品的品质良好，包装完好；

13、保证人员、销售区域、设备、操作间、冷库等区域的清洁卫生达标；

14、指导对冷库、冷柜和其它设备的正确使用和合理保养；

15、安全操作设备，安全用电；

16、订货合理、及时，补货及时，排面美观丰满；

17、控制损耗和库存量，提高销售业绩；

18、组织实施盘点，并做盘点分析。

二、主要工作

1、合理安排人力，做好排班表，人员考勤，着装，卫生清洁的检查；

2、每日验货、收货，核实质量、重量；

3、每日促销商品的选择、价格的实施及POP的布置；

4、巡视卖场，对商品的补货、理货、缺货检查；

5、商品品质、包装的检查；破包装、零星物品的及时回收和检查；

6、对员工工作规范和服务规范的检查；

7、安排员工对促销商品积极叫卖；合理安排顾客高峰时段对秤台和肉课的员工支援；

8、负责发送次日蔬果订单及库存控制；

9、负责易损耗商品的晚间打折促销；

10、有效控制损耗做好损耗品的每日登记；

11、负责蔬果农药残留的检查及资料上传；

12、工作区域、设备清洁卫生及消毒状况的检查；

13、确保各种用具的归位；

14、冷库、冷柜温度、卫生、库存的控制；

15、负责部门每日提案销售、总销售的数据上报；

16、检查每日生鲜碟、连卷袋等易耗品使用情况，杜绝浪费的发生；

17、确保专业设备的安全操作，确保工作环境及员工的个人安全；

18、检查区域员工的交接班情况，确保工作的有效沟通。

三、辅助工作

1、市调工作的安排，数据整理分析；

2、传达门店店长的要求，共同达成部门目标；

3、协助做好防火、防盗工作；

4、落实各种事故防范措施，加强员工安全操作的意识。

四、每日工作

（一）营业前

1、开晨会。传达门店指示，对前一天销售分析总结，根据人员排班布置工作任务，检查员工仪容仪表、精神面貌；

2、蔬果收货、入库。现场抽查蔬果鲜度、重量，确认收货、入库；

3、用仪器检查蔬果农药残留并上传数据；

4、检查设备是否运转正常；

5、检查工作区域干净、整洁、卫生；

6、督促员工按规范上下货，保证蔬果无损耗；

7、检查商品陈列丰满、鲜度良好；

8、根据蔬果进价逐一审核蔬果当天售价；

9、核查促销活动商品堆头陈列、价格。

（二）营业中

1、前一天销售未达标类别的分析以及当天销售中的改善措施；

2、根据市调更改部分蔬果当天售价；

3、海报商品、季节商品鲜度、陈列检查；

4、生鲜制品加工的现场巡查及改进；

5、现场售卖的跟踪，及时作出相应的商品陈列、价格调整；

6、巡查员工是否及时上货、促销叫卖；

6、生鲜商品的保鲜工作确认；现场监督生鲜商品报损；

7、检查仓库库存；核定生鲜各组的订货计划；

8、加强对加工间、专场、服务人员、商品、卫生、促销等巡查；

9、确定次日促销商品名称、库存、价格；10、11、安排次日的市调工作；

12、检查晚上对鲜度不良的蔬果打折促销。

（三）下班前

1、检查商品下架，入库保鲜；

2、检查区域卫生清扫；

3、检查生鲜设备的运转情况；

4、当天单品、提案商品销售、总体销售状况分析、上报。

五、每周工作

1、每周二督促彻底清理冷库、保鲜库，保持整齐、干净、有序；

2、每周四完成一次生鲜三大类商品的全面市调工作，提出调价建议，并将问题商品上报门店店长；

3、每周五检查“优选”、“待补”、“倒置”、商品情况，并报店长。

六、每月工作

1、月末汇总各厂家销售情况，完成供应商签票的初审工作；

2、汇总本月各厂家品控情况，于下月5日前呈报营运督导部；

3、汇总各厂家到货时间，将送货不及时的厂家名单每月5日前上报营运督导部；

4、汇总各厂家耗材领用情况，并标注在厂家签票单上，于下月5日前上报商品部；

5、按规定完成店内租赁户管理工作；

6、协助店长完成本月生鲜、日配、冷冻的销售分析报告，制定下月的销售计划；

7、协助各组完成盘点工作，并对各组的盘点结果进行稽核；

篇13：风险控制部主管岗位职责

(一) 相关概念

AICPA执业准则将内部控制定义为受企业董事会、管理当局和其他人员影响的政策和程序, 用于提供实现一定目标的合理保证, 包括经营控制、财务报告控制、合规性控制, 适用于组织活动的各个方面。风险导向审计是指审计人员分析、判断被审计单位的风险所在及其风险程度, 把审计资源集中于高风险的审计领域, 针对不同风险因素状况、程度采取相应的审计策略, 加强对高风险点的实质性测试, 将内部审计的剩余风险降低到最低水平。

(二) 风险导向审计模式引入内部控制审计的必然性

一是现代风险导向审计模式适应当今人民银行的需要。当今基层央行业务风险的不确定性与多变性大为增加, 经营风险相应增大, 风险导向审计正是适应目前央行对审计期望值不断提高的要求而发展起来的, 将审计风险降低至可接受水平, 从而满足管理层的要求。二是现代风险导向审计模式符合现代审计目标多样化的要求。风险导向审计运用立体观察的理论来判断影响基层央行经营风险的各种因素, 从被审计单位所处的管理状况、经营目标、业务流程等内外部各个方面来分析评估审计的风险水平, 通过审计程序把审计风险降低到审计人员可以接受的水平。

(三) 评价体系设计的基本思路

现代风险导向审计采取“目标→风险→控制”模式和“自上而下”的思路。财政部等五部门发布的《企业内部控制评价指引》规定, 内部控制也应遵循以风险为导向、“自上而下”的原则进行。两者基本思路是一致的, 可概括为:第一, 从描述组织风险控制战略路线入手, 分析外部环境及内部控制;第二, 识别和评估影响目标实现的主要风险;第三, 构建风险控制模板, 通过量化评价来进行缺陷认定和内控优化;第四, 通过剩余风险分析把风险水平控制在组织总体目标可接受的范围内;第五, 通过向管理层提交审计报告及开展后续审计, 确保风险缺陷得以有效地控制。

二、内部控制风险导向评价指标体系的路径设计与基本框架

目前, 基层人民银行的潜在风险主要集中在会计联行、国库资金、发行基金、科技网络、人员道德、内部控制风险等方面, 我们设计了基层人民银行内部控制风险导向审计的路径为:

一是立风险评估指标体系, 以定量分析为基础, 运用数学模型 (审计风险=固有风险×控制风险×检查风险) 量化和评估风险, 对每类风险的固有风险大小进行评估, 得出固有风险分值, 建立评估模式。

二是评价指标体系以审计项目的总体战略目标为评价目标, 以控制环境、风险评估等五要素为一级指标, 再以组织规划管理、业务操作等构成二级评价指标, 直至细分到基本指标, 构建风险导向审计模式下的内部控制的评价体系。测评分值在90分 (含90分) 以上的为正常;测评分值在80分至89分 (含80分) 的为基本正常;测评分值在60分至79分的为关注;测评分为60分 (含60分) 以下的为重点关注。

三、实例分析

(一) 基于内部控制风险导向模型的实例验证

现以某某中支货币金银部门为例, 按照《内部控制风险导向评价指标体系》设立5个一级指标即控制环境、风险识别评估及应对、信息与沟通、控制活动和监控, 设立25个二级风险环节指标和115个三级风险点指标, 确定各风险点的风险隐患、评估内容和评估标准。分为以下五个步骤:

第一步, 运用“风险矩阵法”, 将采集到的某某中支货币金银科近6年来各类业务及审计检查中发现问题的频率进行统计, 根据统计结果将115个基本风险指标赋值。

第二步, 确定风险指标, 按照风险程度设定指标等级。确立风险等级为高、损失类别严重的Ⅰ级风险指标37个;确立风险等级为中、损失类别较严重的Ⅱ级风险指标41个;确立风险等级为低、损失类别一般的Ⅲ级风险指标37个。

第三步, 采取风险测量方法对每项风险指标进行风险评估测量打分, 各项风险点打分以5分为基点, 按扣分标准扣减其相应分数后为其得分。

第四步, 利用公式法得出货币金银部门内部控制风险评估系数, 计算出风险系数权重:Ⅰ类风险控制点风险权重为53%、Ⅱ类风险控制点风险权重为35%、Ⅲ类风险控制点风险权重为12%;根据测评表的打分情况填写出各项得分情况, 运用换算公式得出最终评估得分。

第五步, 通过“平均系数法”测算, 某某中支货币金银科风险测算综合得分为83.82分。

(二) 综合评价

审计期内, 某某中支货币金银部门内控机制健全有效、各项目标计划能够及时完成, 评估等级为“基本正常”, 说明风险处于可控制状态, 但是若不引起关注迅速采取有效措施, 将演化成重大风险隐患。

四、结语

通过设计内部控制风险导向指标体系和实例验证, 依据风险量化模式对内部控制五要素蕴含的风险点进行打分评估, 证明这种方法具有科学性和系统性, 审计结果更为客观公正, 从而更好地服务组织治理, 增加审计价值。