采购总监文件筐测试（通用4篇）
篇1：采购总监文件筐测试
采购总监文件筐测试
指导语：
“文件筐测验”是工作情境模拟活动的方式之一。它通过向您介绍一种模拟的工作情境，让您“扮演”给定的角色，在规定的时间内处理一批文件，从而了解您在模拟情境下的工作能力，根据您的这种表现来推断您在真实工作情境中的潜力和胜任能力。所以，在测验过程中必须态度认真，尽快进入角色，按要求对文件做出适当处理，充分展示您的才华与优势。
在文件筐测验处理过程中，您必须遵守以下规则要求：
（1）您必须对所有的文件给出自己的处理意见（或方案），同时还得写明处理的依据或理由，分别写在对应的“您的处理意见”和“处理依据或理由”栏内。
（2）对于文件的处理意见（或方案），要求语言表述准确、清晰，以便相关部门能按照您的意图执行。
（3）为了全面了解您的能力优势，请务必在对每个文件做出批示之后，完整写明您处理该文件的依据或理由，处理依据或理由主要是要求把您思考问题的过程和内容用文字表述出来。
（4）凡需交下属执行的，请著名承办部门，相应的处理原则或方案；凡需答复的函电，请写明内容要点，以便秘书通知安排。（5）您必须在120分钟内完成所有文件的处理。
情境假设：
XX公司是一家生产XX产品的企业，下设总经理办公室、财务部、生产部、销售部、行政人事部、采购部、生产计划部，共有员工1000多人。从现在起的120分钟内您的身份是XX公司采购部经理张XX，您在该职位上已经任职1年。今天是2011年8月3日，星期三，上午10：00。你刚从外地出差回来，到办公室后，需要处理的文件都在文件夹内。你必须在120分钟内处理好这些文件，并做出批示。
在这120分钟里，您的秘书会为您推掉所有的杂事，将没有任何人来打扰您。另外，很抱歉，由于电话线路正在维修，您在处理文件的过程中，没有办法与外界通话，所以，需要您以文件、备忘录、便条、批示等形式将所有文件的处理意见、办法等，做书面表述，最后由您的秘书负责传达。文件一：
您上个月委托人事部招聘的采购经理岗位，人事部经过一个月的筛选,推荐给你两位表现不错的侯选人。其中一位侯选人36岁，高中学历，有五年同岗位不同行业工作经验。另一位侯选人25岁，大学本科学历，有两年同采购员工作经验。您的处理意见：
处理依据或理由：
文件二：
供应商A公司因为我公司多次拖欠其货款，A公司要求公司从这次采购订单开始，必须先预付50%采购货款，然后再给我公司发货。您的处理意见：
处理依据或理由：
文件三：
您的一个得力下属，采购经理李XX。由于小孩的教育问题，全家计划下个月搬到外地生活，向你提出辞职。您的处理意见：
处理依据或理由：
文件四：
一家供应商在你的认可下终于成为我们公司的原材料供应商。供应商为了答谢你，为你及家人提供了两个韩国十日游的旅游名额，这件事除了供应商和你并无别人知晓。您的处理意见：
处理依据或理由：
文件五：
公司原材料供商C上个月供给我们的产品中存在严重的质量问题。那批原材料中一部分已经生产销售出去，还有一部分是半成品，等待最后一道工序加工。您的处理意见：
处理依据或理由：
文件六
8月4日上午九点有一个重要的同行业交流会，总经理希望你代表公司出席，并在大会上作相关主题演讲，时间大约40分钟。会议地点在国际展览中心。（本文件要求：您必须设计好一个相关的演讲题目，并用3-5句话拟定好演讲大纲，以便相关人员为你做进一步准备演讲稿）您的处理意见：
处理依据或理由：
文件七：
8月2日供应商A发来的货物到厂时，已经是下午六点多，采购员小赵收货后，供应商的送货员小孙开玩笑的说要小赵请他吃饭，小赵是个直爽大方的人，热情的拉着小孙和司机一起吃饭，三人共花了128快钱；小赵申请你签字报销招待费。公司规定采购人员未经公司批准不得对客户请客送礼。总经理告诉过你，1000元以下的费用审批由你全权处理，不用请示总经理。您的处理意见：
处理依据或理由：
文件八：
总经理出国考察要8月15回国，临走前安排你处理公司的一切事务。供应商李总和总经理是好朋友，两家公司一直合作的很好。李总来找你，说他最近资金周转较困难，8月11日前着急用钱。请求将我公司本应8月25日付他公司的货款十五万多元提前付给他，你询问了财务部，李总公司的对账单已核对无误，我公司账户资金充裕，近一个星期内没有计划外应付账款。你批示财务部，付给李总此项货款。财务部主管提出了异议，说不可以破坏规定，不同意提前支付。您的处理意见：
处理依据或理由：
文件九：
某种生产用原材料，用月结结算方式和用现款结算方式购买到的价格相差近2元钱；公司制度规定常用原材料结算方式一律为月结，不得用现款采购。您的处理意见：
处理依据或理由：
篇2：采购总监文件筐测试
今天是年月日，恭喜你有机会在以后的两个小时内担任泰华贸易公司人力资源部的副总经理。由于人力资源部的刘总经理正在外地分公司视察，因些，你将在他回来之前全权代理他的职务。泰华贸易公司是一家大型国有股份制企业，其人力资源部下设三个处：人事处、劳资处、福利处，分别处理人力资源调配、工资奖金和员工福利等项工作。
现在是上午九点钟，在听取了下属的工作汇报，做好今天的工作安排之后，你来到办公室。秘书已经将你需要处理的近日积压文件整理好，放在文件夹内。文件的顺序是随机排列的，没有任何意义，你需要自己去排序处理。你必须在两个小时内算是好这些文件，并做出批示。十一点钟在会议室还有一个重要的会议等你主持。在这两个小时里，你的秘书会为你推脱掉所有的杂事，相信，没有什么人会来打扰你。另外，很抱歉，由于电话线路正在维修，你在处理文件的过程中，没有办法与外界通话，所以，需要你以文件、备忘录、便条、批示等形式将所有文件的处理意见、办法，做书面表达，最后交给秘书负责传达。在公司，你被员工称为“吴副总”或“吴总”。
好了，可以开始工作了，祝人一切顺利。
文件一：
吴总：
前一段时间，福利处对同行业的员工福利状况进行了一次调查。就每个月用于员工的人均福利费而言，我们公司位于同行业的中上等水平。但考虑到现在行业的激烈竞争和高流动率，为了增强我们的凝聚力和吸引力，我们认为，提高员工的福利待遇是一项有力的激励措施。因此，我们提出一项增加员工福利的计划，也就是将现在的人均福利费1000元/元提高到人均1500元/月的较高水平。不知、您对这项计划的意见如何？
请指示。
福利处
年月日
文件二：
吴副总：
近几周来，有第三分公司员工反映他们的工资分配不合理，他们指责分公司经理王卫在进行绩效考核时不能客观、有效地对员工进行评定。此外，每三分公司还有克扣临时工工资的现象，他们有可能会集体罢工或辞职。
此事如何处理？请您批示。
劳资处
年月日
文件三：
吴总：
收到一份通知，本月20日在北京饭店召开北京地区大型企业人力资源管理研讨会。届时到会的均为各企业人力资源部总经理或副总经理以及国内外一些人力资源管理专家和学者。
您是否参加？请回复，以便我及早做出安排，办理相关报名事务。
开会时间：10月20日上午8：00-11：30
下午13：30-16：30
秘书
年月日
文件四：
吴副总：
根据刘总经理上周指示，我们做了一个工资分配调整方案，基本思路是增加公司核心岗位一优秀员工的工资收入，吸引他们为企业长期服务，同时降低公司一般事务性岗位上员工的工资收入，因为他们可以很容易地被劳动力市场上的他人所替代，他们的流动不会影响企业的发展。
此方案当否，请批示。
劳资处
年月日
文件五：
吴副总：
近期各部门相继反映，由于我公司的不断发展扩大，各部门的事务性工作量大幅度增长，因此需要聘用一此专职秘书以缓解各部门的工作压力。以住我们的做法是从公司的员工中选拔能胜任此项工作的人员。总的感觉是，这些员工从事一般性秘书工作来可以，但是，从现代管理的角度出发，他们的个人素质限制了我公司秘书工作的质量和效率。因此，我们拟从社会招聘一批素质较高的秘书人员，数额大约二十余名，此项工作不知您的意向如何？
另外，如果决定招聘这批秘书人员，您是否参加面试？
人事处
年月日
文件六：
吴副总：
公司办公室转来一封群众来信。信中说公司总务处员工李小军在其居住地扰得四邻不安，群众很有意见。如果情况属实，将会对公司名誉产生负面影响，特别是其居住地附近住有我们公司重要大客户的一些中高级管理人员。闭口无言要求尽快处理此事。
秘书
年月日
附群众来信：
泰华贸易公司：
我们是富豪居民小区24栋楼的部分住户。贵公司员工李小军在我们这里租房居住。他经常在家中搞舞会接待朋友，唱卡拉OK，夜里很晚也不结束，影响了我们正常的生活和休息。此外，他还常与社会上一些不三不四的无业人员来住密切，令人反感。希望贵公司能够对此人帮助教育。如果他继续这样下去，我们将与派出所联系解决。
24栋楼部分居民
年月日
文件七：
吴总：
根据我们的调查，公司中青年员工离职率高与公司现有住房制度有一定关系。目前，公司已停止为员工建设或购买住房，仅为员工提供住房补贴，让他们自行租房居住或由公司提供帮助向银行抵押贷款买居住。但由于房价太高，中青年员工无力购买，租房又不稳定，员工没有安全感。我们考虑，是否可由公司出资建设或购买一些小型公寓，以适当价格出租给暂时无房的员工，并规定在一定的期限后迁出公寓，给后来的员工暂停。这样可以使中青年员工安居乐业，降低核心员工流动率。此建议当否，请指示。如果可行，我们将向总裁办公室提出报告。
福利处
年月日
文件八：
吴副总：
最近，从财务部的部分员工那里反映上来的一些情况引起了我们的注意。您知道，前两个月我们刚刚从其他公司调入了一位具在丰富管理经验和特长的刘东林任财务部经理，目的是为了进一步开展财务部的工作。但近来我们发现，因为多种原因使得原来的财务部副经理在与刘东林的工作配合上不尽人意，并产生了一些矛盾。虽然二人之间的冲突尚未公开化，但已在财务部内部引起一些反映，并对工作和人员的情绪产生了不利的影响。这件事如何处理，想听听您的意见。
人事处
年月日
文件九：
吴总：
由于受世界金融危机的影响，公司近来效益有所下降。目前公司随较高的工资成本有一定困难。总裁提出适当降低公司的工资水平，但这又有可能造成企业核心员工流失。另外，如果真的降低工资水平，是降低固定工资水平还是降低奖金水平？请批示。
劳资处
年月日
文件十：
吴副总：
关于开展“如何建设我们公司的企业文化”的讨论现已告一段落，我们计划下周三上午10：00召开一个中层正职以上管理人员参加的专题讨论会。会议主题是：如何确立公司的企业文化、怎样建设我们公司的企业文化。会上想请您说一说对这个问题的看法。届时我们准备把您的讲话要点打印成文件下发。望您务必参加，并将您的看法写成文字资料交给我们以便打印。（要求：必须在文件处理中由您本人完成此项工作）。
人事处
年月日
文件十一：
吴副总：
我们对近年来人员变动情况进行了统计，将结果呈报给您。为了减少人员流动、保持员工的相对稳定性，我们采用了许多手段，如提高福利待遇水平，增加工资性收入，提高本公司工龄津贴水平，但总觉得收效不明显。我部对此问题探讨了很久，尚不能确定问题的症结何在，望您指示。
人事处
年月日
文件十二：
吴副总：
我们根据总裁办公室的意见，分析了目前公司工资水平及工资结构。与同行业其他公司相比，本公司的工资水平处于中上等，但这并未能对员工提高工作绩效产生良好的推动作用。我们认为，这可能是因为公司的固定工资和绩效奖金的比例不尽合理。目前，前者与后者的比例大致为8比2，绩效奖金所占比例太少，同等资历的员工的收入相差不大，即使他们的工作绩效大不一样，也未能产生良好的激励作用。因此，我们建议调整公司的工资结构，将固定工资与绩效奖金的比例增加到6比4或5比5。
此建议当否，请批示。
劳资 处
篇3：采购总监文件筐测试
一、“文件筐测试”为何物
“文件筐测试”是评价中心最常用, 也是核心的技术之一, 是在拟定职业环境下, 综合测定担任特定岗位的管理人员, 获取有关资源信息, 做出准确管理决断, 有效开展控制和协调工作能力及其表现行为的方法。
该测试一般为企业日常管理环境中进行, 办公室最为典型, 提供给被测试者如信函、报表、请示等文件, 内容可能涉及战略、营销、会计等多种信息。若干资料放入文件筐里, 被测试者以管理者身份居此位, 扮演真实的工作情景, 在1-3小时 (通常时间) 内处理完毕各种工作事务, 测评者通过被测试者的表现和书面回答, 测评其各项能力指标, 再根据评分结果, 确定是否录用所需优秀人才。
第二次世界大战, 美国采用情景模拟 (“文件筐测试”的雏形) 物色谍报人员, 派往德国, 产生奇效。当这一创新首次被用于商业, 顿时轰动了全球。美国电报电话公司是第一家运用了这种测试的公司, 先后在400多名年轻经理人上成功应用, 重点评估管理人员的知识、技能、价值观和职业规划, 从此以后, 由于其科学性、灵活性强, “文件筐测试”得到了迅速推广。到目前, 美国包括福特、通用等超过1000多家知名企业应用过。国内, 应用的企业也是越来越多, 其中包括中国电信、中国中铁等大型国企, 另外, 该测试也不断用于公务员录用考试之中。
二、“文件筐测试”的考察内容
“文件筐测试”考察的主要内容包括五个方面:沟通能力、决策能力、预测能力、计划能力和组织能力。而通信企业处于纷繁芜杂的竞争环境, 决定了这些能力都与企业可持续发展息息相关, 必须引起足够重视。
1. 沟通能力。
一位优秀的管理者首先是沟通专家。沟通能力的大小决定于是否具备优秀的品质潜力。被测试者通过电邮、传真、信函或公文等书面形式向上级、平级、下级表达个人思想和意见的能力。
2. 决策能力。
管理的核心就是决策, 一个成功的决策可保企业基业长青, 一个失败的决策带给企业的可能是万丈深渊。被测试者在解决工作实际问题, 特别是重大战略问题、应急事件时, 策划并选择行之有效方案的能力。
3. 预测能力。
通过丰富的历史经验, 对企业未来业务的发展做出准确的评判。被测试者对工作模拟环境中的要素相互关联, 未来发展趋势进行准确评估, 提前采取应对措施的能力。
4. 计划能力。
被测试者吃透材料中的信息, 进行现状问题的诊断, 理清错综复杂联系, 最终确定合理目标、有效步骤和科学方法的能力。
5. 组织能力。
要求被测试者按各项工作的轻重缓急的程度, 合理安排工作时间, 做好人、财、物、信息等资源的调配, 通过授权, 进行相应组织或人力资源调整的能力。
三、“文件筐测试”的应用
“文件筐测试”的实施步骤因实际环境的不同而各异, 但总体来说, 三个步骤必不可少:
1. 发放文件, 做好测试前准备。
向被测试者发放一套原始文件 (一般15-20份) , 这些都是管理者日常碰到的频率比较高的文件, 包括:上级的指示、规定、批复;同级的备忘录;下级的请示、报告、计划、预算;以及外界用户、供应商、银行、政府等有关部门和公司所在社区的函电、传真及电话记录, 甚至还有民众的投诉, 并就测试前的各项要求做简要说明。
2. 模拟介绍, 进行测试。
测试者介绍完毕有关背景后, 再向被测试者介绍说, 他现在就是某岗位的任职人员, 负责处理全部公文材料。要使被测试者认识到现在既不是在做游戏, 也不是委托理职, 而是实实在在的执行者, 能够行使岗位赋予的所有职权。他只能凭借自己的知识、经验和性格在限定的时间内去处理问题。他不能只动嘴说自己将如何去做, 而必须亲自去处理。因此, 被测试者必须留下笔记、文稿、信函等, 作为工作过程和业绩的最好证明。
3. 结果考评, 可适当增删考评内容。
测试小组根据规定的考核维度与效度, 对被测试者评价, 得出处理结果。结果通常是就某些维度进行定量评分 (常用五分制) 。最常见的考评维度有6个, 即书面表达能力、分析决策能力、企业领导能力、个人自信心、计划安排能力、风险承担能力, 当然也可按拟定岗位的素质模型增减, 如添加创造思维能力、工作方法合理性等。总之, 要评估被测试者在拟定岗位上独立工作来透析其“冰山”下的各种能力或特质。
四、通信企业运用需要注意的几个问题
从表面看, “文件筐测试”的实施应该比较简单, 按程序执行就可以了, 然而, 不结合实际, 直接的拿来主义, 应用必然影响选拔效度, 甚至失败。而通信企业处于信息迅速变化的环境特点, 应用失败, 必然造成重大损失, 身受其害。因此, “文件筐测试”的实施必然慎之又慎, 以下几个问题是重中之重, 不得不警惕:
1. 对测评者综合素质要求高。
“文件筐测试”考官掌握管理学与心理学知识, “文件筐测试”的理论和实践依据远远是不够的, 还要求其对被测试者任职资格进行系统研究, 能够独立或与他人合作设计测评题目, 能够游刃有余地开展考评提问, 对被测试者进行全面、客观、公正的评价。然而, 在目前的状况下, 通信企业能达到要求的人员是少之又少。这就要求通信企业管理者重视之外, 主动学习实践, 接受管理咨询公司的培训, 向成功应用该方法的企业取经, 因而, 联合管理顾问、咨询专家和本企业高级管理者组成测试小组非常有必要。
2. 测试题目设计。
人力资源管理的基础工作是工作分析, “文件筐测试”也是以工作分析为基础的, 工作分析开展得越规范、越深入、越细致, 题目设计就越科学。然而, 通信企业在这方面的建设要么不是很完善, 要么实施落不到实处, 这就给题目设计者提出了不小的挑战, 因而, 需要通信企业不断完善自己的人力资源基础工作, 能请咨询公司帮忙更好。但这仍然是不够的, 还有一系列的因素需要重点考虑:内外部环境、所处行业背景、现在未来文化、管理岗位设置目的、管理活动内容、管理岗位性质与方式、管理者可协调人财物等资源、管理者与上下级顾客关系等等。
3.记分的改进。
如何缩短记分时间和提高内在一致性是“文件筐测试”记分研究的棘手问题。为了改进工作, 一些研究者做出了不懈努力, 目前最好的方法是, 计算机程序式多项选择的方式并标准化地供被测试者选择, 然而这种做法存在致命缺点, 缺乏互动性, 与实际管理情景有出入, 与管理者想法相差太远, 对于创造性、主动性的被测试者, 回答没有自由发挥空间。仅能够评估其多项选择判断能力和敏捷回答的能力, 这就容易造成招聘误区, 找到的仅是“会叫”的所谓人才。因而, 通信企业应用, 需要增加丰富的互动性内容, 对管理情景的模拟最好深入到工作中去, 也可以适当放开被测试者的发挥空间。
篇4：采购总监文件筐测试
一、“文件筐测试”为何物
“文件筐测试”是评价中心最常用和核心技术之一, 是在典型职业环境下, 综合测试担任特定职务的管理人员, 获取有关资料, 恰当处理各类信息, 准确做出管理决策, 有效开展协调和控制工作能力及其现场表现行为。
该测试在虚拟的情景中进行, 例如企业的业务实际、管理环境, 提供给被测评者如信函、报表、请示等文件, 内容可能涉及人事、财务、营销等多种信息。这些资料放在文件筐里, 被测评者以管理者身份, 模拟真实生活中的情景, 在限时内 (通常1-3小时) 完成各种事物的处理, 测评者通过被测评者的表现和书面回答, 测评其各项能力指标, 再根据评分结果, 录用所需优秀人才。
二次世界大战正酣, 美国在向德国派遣谍报人员时, 采用情景模拟法 (“文件筐测试”的雏形) 物色优秀人选, 效果良好。当这一创新被应用于商业, 顿时轰动了业界。美国电报电话公司最早尝到甜头, 先后在本企业400多名年轻经理人上运用了这种测试的民用版, 重点评估管理人员的知识、技能、价值观和职业规划, 此后若干年, 由于科学性得到了证实, 同时, 民营企业由于其灵活性, 该测试得到了迅速推广。
二、“文件筐测试”的考察内容
“文件筐测试”考察的主要内容包括五个方面:计划能力、组织能力、预测能力、决策能力和沟通能力。而民营企业所处的纷繁芜杂的环境, 决定了这几方面的能力都与企业可持续发展的保持和提升生死攸关, 非常值得关注。
1. 计划能力。
被测评者就所给材料而获取的信息, 分析问题之现状, 挖掘问题的根源和问题间错综复杂的联系, 最后确定工作目标、工作任务、工作方法和工作步骤的能力。
2. 组织能力。
被测评者按照各项既定工作任务的重要程度和紧急程度安排时间, 调配好人、财、物等资源, 合理授权并进行相应组织机构或人力资源调整的能力。
3. 预测能力。
被测评者对模拟工作环境中的相互关联要素和总体形式, 未来发展趋势进行准确判断, 预先采取相应措施的能力。
4. 决策能力。
被测评者在解决实际工作问题, 特别是重大战术、战略问题、紧急事件时, 策划并果断选择高效用、高质量方案的能力。
5. 沟通能力。
被测评者通过书面形式如电子邮件、传真、信函或公文的形式向上和向下表达个人思想和意见的能力。
三、“文件筐测试”的应用
各公司“文件筐测试”的应用过程虽有差别, 但总体来说, 一般分为三个步骤:
1. 发放文件。
向每一位被测评者发放一套文件 (一般15-20份) , 包括:下级呈来的报告、请示、计划、预算, 同级部门的备忘录, 上级的指示、批复、规定, 外界用户、供应商、银行、政府有关部门和公司所在社区的函电、传真及电话记录, 甚至还有群众的检举或投诉信, 这些都是在管理人员的办公桌上出现频率比较高的文件。
2. 模拟介绍。
向被测评者介绍有关背景资料, 然后告诉被测评者, 他现在就是这个职位的任职者, 全权负责处理所给全部公文材料。要使被测评者认识到, 他现在不是在做游戏, 也非代人理职, 他现在是货真价实的当权者, 他要根据自己的经验、知识和性格在给定的时间里去处理解决问题。他不能说自己将如何去做, 而应是真刀真枪地处理各项事务。因此, 各被测评者必须留下笔记、信件等, 这是每一位被测评者工作业绩的最好记录。
3. 结果考评。
处理结果将交由测评组按规定考核维度与标准进行考评。通常不是定性式的给予评语, 而是就某些维度逐一定量式地评分 (常用五分制) 。最常见的考评维度有7个, 即个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、风险承担能力与信息敏感性, 但也可以按具体情况增删, 如加上创造思维能力、工作方法合理性等。总而言之, 要评估被测评者在拟提升岗位上独立工作的胜任力和长期发展的潜力和素质。
四、民企运用需要注意的几个问题
虽说“文件筐测试”看起来不复杂, 实施起来应该比较方便, 其实不然, 应用不好会影响选拔的效度, 甚至失败。特别是民企, 应用不好, 反而有害, 影响效率。因而, 准确地实施“文件筐测试”必须慎重, 有几个问题要注意:
1. 测试题目设计。
人力资源基础工作是从工作分析开始的, “文件筐测试”也是从工作分析开始的, 工作分析的关键内容开展得越规范、越深入、越细致, 题目设计就越容易。然而, 民企在这方面的建设很多都不是很完善, 这就给题目设计者提出了不小的挑战, 因而需要民企不断完善自己的人力资源基础工作, 最好是能请咨询公司帮忙。但这还远远不够, 还有一系列的因素需要重点考虑:企业所处行业特点、企业内外部环境、企业现在将来的文化、测评目的、管理岗位设置目的、管理岗位工作性质与方式、管理活动的内容、管理者与上下级顾客的关系、管理者可协调人财物等资源。
2. 记分问题的改进。
目前, “文件筐测试”记分研究需要解决的问题是:如何减少“文件筐测试”的记分时间和提高记分的内在一致性。为了这个目标, 一些研究者采用了计算机呈现多项选择的方式并标准化地供被测试者选择答案, 但这种做法存在一定的缺点, 就是缺乏互动性, 与管理者想法有出入, 和实际管理情景相差太远, 对于一些有主动性、创造性的被测评者, 他们的回答无足够的自由空间。唯一能够评估的是被测评者对多项选择反应和敏捷回答的能力, 因而, 民企应用, 需要增加丰富的互动性内容, 对管理情景的模拟最好深入到工作中去, 也可以适当放开被测评者的发挥空间。
3. 对测评者综合素质要求高。
“文件筐测试”, 要求考官不仅掌握管理学与心理学的基础知识, 了解“文件筐测试”的理论和实践依据, 而且还要求其对被测评者所任职的责任和任职资格进行系统研究, 能够独立或与他人合作设计测评题目, 能够游刃有余地开展考评发问, 能够对被测评者进行全面、客观、公正的评价。然而, 在目前的状况下, 民企能达到要求的人员是少之又少。这就要求民企管理者重视之外, 主动学习实践, 接受管理咨询公司的培训, 向成功应用该方法的企业取经, 联合管理顾问、咨询专家和本企业高级管理人员组成测评小组。