成都销售人员管理（精选9篇）
篇1：成都销售人员管理
成都市房地产销售服务人员管理暂行规
定
第一条 为加强房地产销售服务人员管理，规范房地产销售服务行为，保护消费者合法权益，根据建设部《城市房地产中介服务管理规定》（建设部令第97号）、《商品房销售管理办法》（建设部令第88号）、《房地产经纪人员职业资格制度暂行规定》、《成都市中介机构管理办法》等相关规定，制定本规定。
第二条 本规定所称房地产销售服务人员是指在房地产开发企业、经纪机构从事房屋销售（含代理）或居间服务的人员。
第三条 房地产销售服务人员应当取得相应从业资格或经过专业培训合格后，方可从事相应的房屋销售（含代理）或居间服务业务。
第四条 市房地产经纪协会应有计划地开展房地产销售服务人员的教育培训工作，对取得相应从业资格或经过专业培训合格的房地产销售服务人员，进行登记造册，统一注册编号，统一胸牌。
市房产管理局应加强对房地产销售服务人员培训及注册管理工作的指导和监督。
第五条 房地产销售服务人员在销售服务时，应佩戴统一注册编号的胸牌，实行亮牌服务，接受社会监督。
第六条 房地产开发企业、经纪机构在按照有关规定进行商品房或存量房网上签约时，应当在网签合同上标注促成销售的房地产销售服务人员姓名及注册编号。
第七条 房地产开发企业在申请商品房预售许可时，应在预售方案中明确本预售项目销售服务人员情况；房地产经纪机构在办理机构备案时，应按规定申报房地产销售服务人员情况。
房管部门在办理预售许可和经纪机构备案时，销售服务人员未取得相应从业资格或经过专业培训合格的，可根据有关规定暂停或不予办理相关手续。
第八条 房地产开发企业在商品房销售时，应将商品房项目销售服务人员情况作为预售方案内容在销售服务现场进行公示。商品房项目销售服务人员情况发生变更的，应到房管部门办理变更手续。
第九条 房管部门发现房地产销售服务人员存在下列违规行为的，可在网上公示，按有关规定进行处理并通报工商管理部门。
（一）房地产销售服务人员未按规定进行统一登记取得胸牌从业的；
（二）房地产销售服务人员未按规定佩戴胸牌或转借、冒用他人胸牌的；
（三）房地产销售服务人员为促成交易，进行不符合实际情况的虚假宣传或承诺的；
（四）房地产销售服务人员违反其他房地产交易管理相关规定；
第十条 房管部门应定期或不定期对房地产开发企业、经纪机构进行检查，在检查中发现房地产销售服务人员存在违法违规行为的，应责令其及时整改，并记入信用档案。对未及时整改或违规行为严重影响企业和行业声誉的，房管部门将向行业进行通报或通过媒体向社会进行曝光。
第十一条市房地产经纪协会对房地产销售服务人员违规行为应建立相应的行业惩戒机制。
第十二条 房地产开发企业、经纪机构应加强自身销售服务人员培训和管理，提高人员素质。
第十三条 本规定自2010年4月1日起开始实施。
篇2：成都销售人员管理
《成都市房地产销售服务人员管理暂行规定》的通知
成房发〔2010〕6号
局机关相关处室，局属相关单位，各区（市）县房产管理局，各房地产开发企业，各房地产经纪机构，相关从业人员：
《成都市房地产销售服务人员管理暂行规定》已于2009年12月24日第18次局长办公会审议通过，现予印发，请遵照执行。
特此通知。
二○一○年一月十四日
成都市房地产销售服务人员管理暂行规定
第一条 为加强房地产销售服务人员管理，规范房地产销售服务行为，保护消费者合法权益，根据建设部《城市房地产中介服务管理规定》（建设部令第97号）、《商品房销售管理办法》（建设部令第88号）、《房地产经纪人员职业资格制度暂行规定》、《成都市中介机构管理办法》等相关规定，制定本规定。
第二条 本规定所称房地产销售服务人员是指在房地产开发企业、经纪机构从事房屋销售（含代理）或居间服务的人员。
第三条 房地产销售服务人员应当取得相应从业资格或经过专业培训合格后，方可从事相应的房屋销售（含代理）或居间服务业务。
第四条 市房地产经纪协会应有计划地开展房地产销售服务人员的教育培训工作，对取得相应从业资格或经过专业培训合格的房地产销售服务人员，进行登记造册，统一注册编号，统一胸牌。
市房产管理局应加强对房地产销售服务人员培训及注册管理工作的指导和监督。
第五条 房地产销售服务人员在销售服务时，应佩戴统一注册编号的胸牌，实行亮牌服务，接受社会监督。
第六条 房地产开发企业、经纪机构在按照有关规定进行商品房或存量房网上签约时，应当在网签合同上标注促成销售的房地产销售服务人员姓名及注册编号。
第七条 房地产开发企业在申请商品房预售许可时，应在预售方案中明确本预售项目销售服务人员情况；房地产经纪机构在办理机构备案时，应按规定申报房地产销售服务人员情况。
房管部门在办理预售许可和经纪机构备案时，销售服务人员未取得相应从业资格或经过专业培训合格的，可根据有关规定暂停或不予办理相关手续。
第八条 房地产开发企业在商品房销售时，应将商品房项目销售服务人员情况作为预售方案内容在销售服务现场进行公示。商品房项目销售服务人员情况发生变更的，应到房管部门办理变更手续。
第九条 房管部门发现房地产销售服务人员存在下列违规行为的，可在网上公示，按有关规定进行处理并通报工商管理部门。
（一）房地产销售服务人员未按规定进行统一登记取得胸牌从业的；
（二）房地产销售服务人员未按规定佩戴胸牌或转借、冒用他人胸牌的；
（三）房地产销售服务人员为促成交易，进行不符合实际情况的虚假宣传或承诺的；
（四）房地产销售服务人员违反其他房地产交易管理相关规定；
第十条 房管部门应定期或不定期对房地产开发企业、经纪机构进行检查，在检查中发现房地产销售服务人员存在违法违规行为的，应责令其及时整改，并记入信用档案。对未及时整改或违规行为严重影响企业和行业声誉的，房管部门将向行业进行通报或通过媒体向社会进行曝光。
第十一条市房地产经纪协会对房地产销售服务人员违规行为应建立相应的行业惩戒机制。
第十二条 房地产开发企业、经纪机构应加强自身销售服务人员培训和管理，提高人员素质。
篇3：成都销售人员管理
关键词：人力资源,甄选,激励
一、引言
(一) 企业简介
2004年9月19日, 伊诚诞生了。近11年来, 伊诚取得了超常规发展, 已成为中国中西部地区房屋经纪行业的领头羊。目前, 伊诚在成都、重庆两地共拥有260多家门店, 房屋年交易额超过60亿元, 平均每天帮助180余位客户实现了房屋买卖或租赁的愿望。伊诚的企业文化激扬了人性中真、善、美的一面, 顺应了人性的需求, 因而产生了强大的感召力和凝聚力。企业文化已成为伊诚的核心竞争力, 是伊诚过去取得快速发展的重要原因[1]。
(二) 企业销售人员基本情况
员工平均年龄23.8岁, 其中, 经理层平均年龄25.5岁、总监平均30.4岁。销售人员学历主要集中在大专层次, 也有部分高中、本科学历的人员。销售人员每天早上8点半上班, 晚上9点半下班, 但经常不能按正常作息时间下班, 工作时间长, 常常超过12个小时, 每周轮休一天, 但很多时候也需要带客户、培训或开会, 并且没有加班费。基本工资为实习期无责任底薪2500元, 业绩超过8000元部分有提成, 转正后无底薪, 提成最低30%, 购买五险一金。
二、销售管理中遇到的问题
(一) 积极性不高
员工积极性不高主要表现在以下几个方面:
1、工作不思进取。
销售人员在日常开展工作的过程中, 表现不积极, 安于现状。工作上不求创新, 不思进取, 领导安排事情才做, 主动性差, 敬业精神不强, 等、靠、要、混日子的思想严重。
2、疲于应付、缺少激情。
一些业务人员由于工作头绪多、压力大, 不能很好地统筹协调, 导致每天东奔西跑、疲于应付, 过早地产生了职业倦怠, 对工作产生了厌倦情绪, 失去了干事激情。
3、走马观花不求甚解。
特别是新入职不久的员工, 不注重学习研究, 导致工作经验不足、业务水平低下, 缺乏处理问题随机应变的能力, 在工作中经常遇到新问题不能够及时有效处理。
4、事不关己高高挂起。
一些员工做事过于计较个人得失, 哪些是你的, 哪些是我的, 分得十分清楚, 对待自己的工作不遗余力, 对待责任范围外的工作不管不问, 一副“个人自扫门前雪, 莫管他人瓦上霜”的态度。
(二) 离职率高
众达朴信研究院发布的《2014年企业离职率调研报告》显示, 房产行业员工离职率接近15%。而在伊诚, 这一数据达到了20%。其中, 入职在一年内的离职率高达37%, 并且主要集中在入职3个月和6个月这两个时间段。
离职确实是领导者在管理过程中经常遇到的问题, 员工频繁离职, 进而增加招聘次数, 人员难以稳定。离职率高增加了招聘和培训的成本;经常有新进员工, 也增加了领导者的管理难度。
三、产生问题的原因
(一) 积极性不高的原因
1、薪酬制度不合理。
对于实习期员工, 无责任底薪为2500元/月。在成都, 2500元每月的工资基本能维持正常的日常生活。正是因为给出的无责任底薪相对过高, 一些员工靠底薪就能保证基本生活, 所以在工作中得过且过, , 形成懒散的风气, 无形中也增加了企业的成本。对于正式员工, 薪资全由提成构成, 没有底薪。在房产行业, 一个月没有业绩也是很正常的事, 所以无底薪这种薪资制度可能会让某些员工白白忙碌一个月而没有任何收入, 所以这种薪酬制度本身是不合理的。
2、团队氛围不和谐。
一是团队成员之间缺乏沟通交流, 各自为自己的利益而忙碌, 不愿与人分享销售经验, 怕被对手超越, 形成一种恶性竞争。二是领导者在对员工进行批评教育的时候没有采取适当的方法, 使员工备受打击, 情绪低落。那些低潮的员工的“坏心态”, 往往会影响组织的积极性, 他们就像瘟疫一样极具传染性, 这种传染性会立马拉下组织的销售业绩。
团队氛围的不和谐究其根本是领导激励的问题, 领导者的激励方式错误, 出现了激励的无效和负效应。
(二) 高离职率的原因
1、招聘时缺乏岗位说明。
作为一个合格的销售人员, 需要具备业务素质、观察能力、创造能力、社交能力、语言表达能力、应变能力等一系列的能力要求。并且在专业技能上要求要熟悉相关行业客户情况, 有一定的背景资源;具有敏锐的市场洞察力和市场分析能力;具有优秀的表达能力和理解能力, 善于沟通和协调。对于学历要求大专以上学历, 管理、市场营销等相关专业, 主要是因为这类人群接受了相对专业、系统的专业知识培训, 能够更好的适应销售这个行业。在伊诚的招聘简章中, 并没有对应聘者的能力要求作出相应规定, 仅仅是具备沟通交流能力及积极向上的心态, 这点是远远不够的。
2、缺乏对员工的职业培训。
由于在招聘的过程中, 对岗位的要求没有明确的在招聘简章中做出说明, 导致很多业务员缺乏相关业务知识, 在销售的过程中不能与客户很好的沟通交流, 面对客户提出的问题也不能很好的解决, 从而造成业绩不佳。
在伊诚, 对于新入职的基层员工, 根本没有进行系统的培训, 基本都是由一个老员工作为师傅带新人。再加上高离职率, 很多所谓的“师傅”本身也是入职不久的新人, 对业务也了解不透彻, 所以在教授的过程也是一知半解, 形成恶性循环。
3、企业缺乏科学完善的人才激励机制。
随着企业的发展和人才结构的复杂化, 按照马斯洛需求层次理论和瓦鲁姆期望理论, 对于员工来说, 报酬对于他们来说不仅仅是一种谋生的手段, 更是一种自我满足和自尊的需要。各种现金奖励, 五险一金, 过节福利, 关爱基金, 父母孝顺金, 法定假日等多项激励和回报, 这是伊诚的激励手段。虽然从理论上来讲还是能起到激励作用的, 但是在实际的评选过程中, 没有注重公平性, 也很少落到实处, 仅仅只是个空口号。
为了更好的体现公平和激励员工努力工作, 薪酬体系需要做出调整。在进行物质奖励的同时, 还要注意物质奖励与精神奖励的对称, 金钱只是一种激励手段, 但是缺少人文关怀, 精神激励匮乏, 会丧失员工的积极性。在高离职率的背后就是晋升问题, 伊诚的晋升全靠业绩说话, 业绩好的就升职, 但是即使升上去了, 由于业绩下降也会降职。本生这种晋升方式就存在缺陷。
4、领导方式。
领导者的领导方式不正确, 也会影响员工业绩, 造成员工的离职。领导方式也是影响员工离职的重要原因之一。而在伊诚, 造成员工高离职率的领导方式主要有三种。
(1) 自私。领导者将所有下属工作取得的荣誉据为己有。遇事首先明哲保身, 将责任推给下属, 寻找替罪羊。在伊诚就发生过这样的事, 年度大会上, 某一门店由于业绩出色受到了公开表扬, 而店长却把功劳归于自己的管理, 对业绩的贡献者没有任何赞扬。
(2) 强调领导的“权威”。要求员工言听计从, 听不得任何反对意见。对有所特长和能表露观点的员工往往采取排挤、打压的做法。领导者与员工的界限划分的清楚, 高高在上, 不愿与员工打成一片。在伊诚, 几乎每天下班前的最后一项工作就是开会, 而一些门店开会的内容就是店长在上面高谈阔论, 员工完全没有参与其中的机会。
(3) 限制员工自由。作为房产销售, 大部分工作时间都在室外带客户看房或者跑商圈, 而一些领导者却总是希望员工的一切活动都在自己的监控下完成。某一门店的店长就经常到办公室巡视, 每隔一段时间就会观察员工在干什么, 一发现员工不在办公司就打电话询问情况, 员工毫无自由可言。
四、相关解决措施
(一) 提高员工积极性
1、合理薪酬制度。
对于实习期的员工来说, 我认为2500元的月薪过高, 可以相应下调。过高的月薪让他们没有学习的动力, 并且无责任底薪让他们没有工作的压力。所以我认为在下调月薪的同时可以相应的增加保底完成的业务量, 只有在完成业务的情况下才能够拿到底薪。
对于正式员工来说, 可以相应的增加底薪, 全靠提成带有很大的偶然性。对于房产行业, 有些业务员一个月不开单是常事, 一个相对合理的底薪能让员工有个基本的保障。
2、团队营销模式。
同一商圈的几个销售人员为一个团队, 同一销售团队的员工内部竞争, 不同的团队间外部竞争, 采用内外部竞争相结合的方式, 就能避免团队内员工由于怕对方超过自己而不愿意沟通交流、相互学习的状况, 从而形成良性竞争。
作为领导者而言, 固然应让每位团队成员都能拥有自我发挥的空间, 更重要的则是要用心破除个人英雄主义。搞好团队的整体搭配, 培养协调一致的团队默契, 还要努力使团队成员彼此间相互了解, 取长补短。
(二) 减少离职率
1、加强人力资源管理的甄选环节。
甄选是人力资源管理中招聘的重要一环, 有效的甄选能为企业挑选到合适的人, 减少企业的流失率, 降低企业的招聘成本。伊诚如果能有效的把控人员甄选这一环节, 加深对求职人员的资历、性格、以前的离职原因的了解, 就能减少离职率高的问题, 也就不会出现常年招人的现象, 降低企业缺人的风险。
通过经验预测法及以前的数据资料预测一年的招聘人数, 制定招聘计划, 把招聘集中在一个时间, 这样能减少招聘次数, 尤其是常年招人现象。面试是了解应聘者的性格、职业倾向、工作经历及以前的离职原因, 从这些方面了解该应聘者是否适合该岗位, 做到人职匹配。
2、岗前培训。
(1) 树立正确的目标。正确的做事情固然重要, 但要做正确的事, 首先必须明确目标。作为领导者, 首要任务就是要让销售人员明确目的, 为什么要做销售, 协助其制定好相应的职业生涯规划。有了目标, 才有努力的方向。
(2) 培养正确的价值观。不管我们从事何种职业, 都必须建立起积极的价值观, 只有在正确的价值观驱使下才会不断前行。尤其是从事销售活动, 不仅是在卖东西, 更是一个挑战自我、实现自我的过程。在销售过程中, 我们随时会受到来自各方面的考验, 这就要求我们树立正确的价值观, 并坚定地走下去。
(3) 销售技巧培训。销售技巧的培训对于新入职的员工来说是非常必要的。只有进行了销售技巧的培训并在销售过程中加以运用, 才有可能达成交易。主要包括对销售人员的心理素质和潜能培训, 基础知识方面的培训, 专业销售技巧培训。而专业的销售技巧又是重点, 主要包括有销售前的准备技巧, 如了解推销区域、找准客户、做好销售计划等;接近客户的技巧, 比如电话拜访、直接拜访等;进入销售主题的技巧, 询问与倾听、产品展示和说明、处理客户异议以及如何达成交易的技巧等。
(4) 职业生涯规划。伊诚的员工都是富有青春与活力的年轻人, 帮助员工设计他们的职业生涯, 能够使员工明白自己的发展方向, 若是自己努力工作, 能达到什么阶段, 能看到自己的未来, 这样他们就能尽自己最大的努力把工作做好, 使他们不会碌碌无为, 虚度光阴。规划大致可以分为三个阶段:第一阶段 (工作1—2年) 通过岗前培训及日常的工作学习, 熟悉各个商圈、租赁、销售、办理相关手续等一系列的工作流程。第二阶段 (工作2—3年) 在熟悉了工作的基本流程后, 通过绩效及知识的考核, 符合公司要求的将晋升为店长。第三阶段 (工作3年以上) 担任了店经理, 有一定的管理基础, 再经由总监、大区经理、总管培训的经理等组成的高层考核团对该人进行考核, 重点考核管理技能, 符合标准后进行集体培训, 晋升为大区。
4、制定合理的激励体制。
(1) 适当物质激励。当今大多数房产行业都会根据员工的业绩情况来决定是否给予相应的物质奖励, 也就是说, 销售人员事前是不知道是否有奖励。这种情况在一定程度上也影响了员工的积极性。如果领导者在事前就能给予一定的激励, 承诺在事情完成后就能得到奖品, 比如现金或者旅游等等。那么员工的积极性就会在物质的激励下大大提升, 业绩可能会因为这个奖品的激励而增长。
(2) 完善晋升体制。伊诚的晋升本身就存在问题, 一切以业绩说话, 即使升职, 也会因为业绩未达标而降职, 员工对自己的工作前景看不到希望, 自己的人生价值得不到充分的体现。鉴于这种情况, 伊诚应该完善晋升体制, 对于优秀的人才要充分利用和把握, 这样才能营造一个良好的工作环境, 促进企业的长远发展。
每年公司应该提前发布闲置岗位及晋升资格要求, 首先员工自愿申请, 再根据360度绩效考核法对该员工进行考核, 在360度绩效考核中增加上司和顾客评价在评价体系中的比重, 确保公平、公正, 起到激励作用。
晋升的流程如下:晋升申请→人事主管进行资格审查及面谈→拟定晋升人员交建议书→进入实习期→民意调查→正式晋升
针对晋升人数有限的情况, 我觉得可以从员工的双重职业发展途径入手。职位的晋升满足了个人价值的实现, 彰显了自己的社会地位, 而采用双重职业发展途径, 将人员划分为星级服务员, 如金牌经纪人、资深经纪人、高级经纪人等不同的星级经纪人设立相应的薪酬待遇。通过对员工的关键绩效指标进行考核, 综合上司、同事、顾客三个方面对员工进行评价, 评定该员工的星级, 通过该方法来弥补晋升人数的有限, 以便提高员工的工作积极性。
5、人性化管理。
(1) 合理工作时间。工作时间过长反而会降低工作质量, 合理的安排工作时间是保证高质量的关键。建议在工作时间安排上能够实行两班制, 每周在非周末时间轮休一天, 会议尽量改为一周一次。相比于每天超过12小时的工作时间, 合理安排工作时间后, 员工能有更多的时间进行休息, 培养工作外的人际关系。
(2) 提高员工参与度与满意度。员工也是企业的一员, 对企业的大小事务都有参与与提出建议的权利, 特别是员工觉得不合理的地方, 比如薪资方案、大会参与度、日常作息安排等和员工息息相关的方面。如果领导者能充分考虑员工的建议, 不仅使员工满意度得到提升, 工作更加敬业, 同时也使企业的业绩得到提高。
(3) 充分尊重员工。心理学家指出, 没有人想成为无名之辈, 几乎人人都希望被看成一个重要的人。如果一个人的个性得不到表现, 个人得不到尊重, 那么就会影响到工作的积极性和主动性。
给员工自由发挥的空间, 要相信员工的能力, 不必做到事事都在监控下完成。让员工的才能得到充分的发挥, 有效活用个人长处能够增强组织的工作效果。
(4) 采取适当的评批方式。对员工进行批评教育的时候没有采取适当的方法, 使员工备受打击, 情绪低落。那些低潮的员工的“坏心态”会影响团队的积极性, 拉下组织的销售业绩。那么在批评员工的过程中就要采取适当的方式, 这样不仅不会使员工难堪, 还会起到激励的作用。
领导者在运用批评手段时, 应注意:一是批评要从团结的愿望出发, 尽可能个别进行, 不要当着团队成员批评某一个人。其次, 一旦发现对方已经在考虑意见或者已经认识到自己的错误, 就应适可而止。二是批评时, 不要拿另一个员工与其作相反的比较, 这是领导者在批评中常犯的错误。这样不但员工心中会非常恼火, 而且也不利于员工之间的团结。三是批评时就事论事, 不要去提旧账, 把对方的缺点集中在一起会使问题复杂化, 达不到预期的效果, 同时在批评的时候必须对事不对人。四是领导者在批评时要特别有耐心, 态度一定要真诚, 要能站在对方的立场想问题, 这样才能让被批评的员工欣然接受。
(5) 七天内表扬一次新进员工。每个人都希望得到其他人的认可, 特别是上级的认可。在企业中, 得到他人的承认, 也是一个员工内心最重要的渴望和期待, 是激发其积极性的重要源泉。实践表明:七天左右表扬新进员工一次最为合适;但是如果一个员工持续有优秀的表现, 也可以重复进行表扬。但在表扬时也要把握好尺度, 必须是发自内心地, 否则会令对方感到反感。
五、总结
本文通过对成都伊诚公司销售管理中遇到的问题及原因分析, 针对问题提出以下几点措施:第一, 加强人力资源的甄选环节, 并注意对员工进行岗前培训和职业生涯规划。第二, 建立完善的人力资源考核体系和激励机制。第三, 人性化的管理方式。领导者的管理是造成积极性不高, 高离职率的一个重要因素。领导者的打压, 过分约束, 员工的自我价值得不到实现, 需求得不到满足, 只能离职另谋出路。一个好的领导者懂得如何放权, 给员工充分的信任, 使员工能力得到最大限度的发展, 而不是过分强调自己的权利。
参考文献
[1]若邻网.伊诚地产简介[EB/OL].http://www.wealink.com/gongsi/jianjie/469060/
[2]手机凤凰网.房地产行业离职率15%月薪TOP10无地产踪影[EB/OL].http://ucwap.ifeng.com/house/shenduzhuanti/news?aid=96839136
[3]韩瑞林.对领导激励现状的认识与思考[J].领导科学, 2004.24
篇4：如何管理销售人员？
打造绩效马达
BS公司对于前线营销负责人的主要考核指标有五项：分管区域实现销售回笼、销售价格考核，货款回笼考核、重大项目中标率和长期重点用户巩固率以及个人备用金(包括投际保证金)定额控制。
具体的实施方法是营销区域负责人的岗位工资按月平均发放、奖励工资与指标综合完成率挂钩，累计考核，年终总体考核。综合完成率高于100分的，每增一分，奖励工资增加1％；反之，综合完成指标低于100分，每低一分，扣奖励工资1％，综合完成指标低于70分，取消奖励工资。
公司也并不是将指标分配下去就万事大吉了，而是不断强化对于一线营销团队的管理：
首先，加强项目管理。要求各地办事处要做好项目信息的收集整理工作，建立重大项目库，有的放矢地对项目进行开发，公司营销部成立专门机构，对项目进行跟踪管理，开发责任明细到分管领导，项目经理，重点考核重大项目中标率，长期战略用户巩固率。最大限度的发挥组织协调职能，做到每一个重大项目的前期都要有详实的调研材料和科学的评估论证，以及配备专业队伍、实行项目承包责任制，启动项目开发资金和激励机制。出台政策鼓励重大项目异地合作，把市场运作手段搞活，不但要大大提高项目的中标率，而且要最大限度地发挥市场开发的经济效益。
其次，办事处主任逐渐向年薪制过渡，按办事处承包指标分档，要求办事处主任要对其办事处年销售回笼，在外货款规模，价格，办事处费用，队伍建设等工作承担负责，按年薪制模式进行考核，考核工资按综合指标完成情况考核发放，超额完成指标的进档升级后按同档年薪标准发放。
第三。加强办事处管理，要求办事处管理由办事处主任和营销部负起双重管理责任，办事处每周要向营销部提交详实的工作计划，项目计划，合同计划，回笼计划，项目计划要有实施步骤，价格分析，风险分析和提请公司重视的问题和需要公司解决的问题等内容(这些材料都要求以Email的形式提交，以便于查阅和汇总)。办事处主任要配合营销部做好办事处成员的考核考勤工作。
第四，不断改进在外货款考核方法，2005年从以前的“货款风险责任终生追偿制”过渡到“货款过错责任赔偿制”，办事处主任，销售员按一定比例对呆滞货款承担连带赔偿责任。
第五，对开发用户的成功率进行细化考核，对新开发的长期重点用户和一次性大用户，给予一定的奖励，对丢失老用户的销售员必须进行相应处罚。
这些方法看起来没有动人之处，似乎没有海尔的SST或“市场链”那么动听，但却深深地触动了每一位营销负责人。
将个人利益与目标绩效紧紧连在一起的机制就像一台释放能量的马达，就变成了威力无比的推动力，让考核变成了非常透明的仪器，使得前线人员非常清楚的明了自己所干的能够获得多少回报，其积极性，主动性像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或者抽出来。
销售“荣辱”榜
日本企业家土光敏夫说：“撑杆跳的横杆总是要不断往上升的，不能跳越它的人，就应尽快离开竞技场。”跑在前面的人总会有危机感，才能保持自己良好的竞技状态；而跑在后面的又想超越前面的人，只有更加努力，才能达到目的，稍有闪失，就可能会掉队。这句话用在Bs的营销管理机制上在恰当不过了。
每到年底，BS公司的数个排行榜不仅吸引了很多人的注意力，也使得不少人心中自豪激奋，更使不少人忐忑不安，还使不少人无颜以对。这个排行榜上将营销人员的各项指标完成情况按照完成程度进行排名，既有完成任务的光荣榜排名，也有没有完成任务的”倒数光荣榜”既有月度的排名，又有季度的排名，还有半年度的排名，还有累计排名，其中包括：回款额排名；合同额排名。还有比较详细的，如：销售实绩前30名销售员排名：30名销售员排名；倒数10名办事处排名；逾期货款前十五名i对外货款奖息前10名；对外扣息前10名；绩效考核平均得分奖罚排名……
这一排名让所有营销负责人的业绩透明于整个公司员工眼前，火药味道很浓。如果你在这个排名榜上连续排名靠后有什么感想?
BS公司的机制，不是你让他干什么，而是在机制里，他自己要干什么。销售政策鼓励多销售，把个人赚钱和公司赚钱捆绑在一起，从根本上做到了上下同欲。BS公司是“三干上销售”——干部，能干的，骨干都上销售。
技术人员做销售
优秀的基因往往是族群进化的核心要素。在很多制造企业中，一线从事营销的员工队伍往往是不懂得技术的纯粹市场营销人员，往往造成营销人员与技术人员，生产人员的不理解和矛盾。跑市场的人，不仅要懂市场，更须懂产品。
在BS公司，“技术人员跑销售”就成为其创新营销思路的一道亮丽风景。公司营销部将原商务技术处更名为市场开发处，把单纯的商务技术服务职能转化为主动参与市场开发的职能，形成了强大的销售工程师队伍。
如今，BS已经有300多名生产技术骨干在干营销员，就连集团营销工作的负责人最初也是技术开发的负责人，手上有多项技术专利。他们不仅对产品性能，功用了然于心，在什么环境用什么产品，会出现什么情况，都能给客户以详细解答，甚而能够根据客户需要设计图纸，最大限度地争取到客户。在一次参加某钢铁集团电缆的国际招投标中，当别的企业营销人员忙着公关的时候，BS人则对该集团电缆项目进行技术研究，对环境要求，技术指标、各类技术参数等了如指掌。在竞标陈述时，BS人提供的一些数据，使该集团的技术负责人大为惊讶，最终Bs当然地得到了该集团抛出的“绣球”。从此。该钢铁集团将Bs列入长期供货单位，授予BS“优秀供货商”的称号，每年的供货值达1亿多元。
几年来，BS对营销思路又进行升级。领导层发现，普通技术人员往往容易拘泥于细节，细节又会影响谈判大局。BS意识到全面提升营销员的综合素质势在必行。于是，他们又提出了“专家营销”的新概念，“外语，电脑，开车”成为营销员必会的三大基本技能。
篇5：成都销售人员管理
请问成都笔记本电脑店面销售人员工资提成比例是好多
店长工资一般怎么发的。
[请问成都笔记本电脑店面销售人员工资提成比例是好多]
篇6：成都销售人员管理
一、总则
（1）对销售业务人员每月评分一次。
（2）公司于次年元月核算每一位业务员该年度考核得分：
业务员该年度考核得分=（业务员该年度元月～12月考核总分）÷12
（3）业务员的考核得分将作“每月薪资的奖金”、“年终奖金、”“调职”的依据。
二、考核办法
（1）销售业绩（占考核总分的60%）
当月达成率100%及以上，60分；
当月达成率90%，50分；
当月达成率80%，40分；
当月达成率70%，30分；
当月达成率60%，20分；
（2）纪律及管理配合度（占考核总分40%）：
① 出勤情况
② 是否遵守本公司营业管理办法
③ 收款绩效
④ 开拓新客户数量
⑤ 既有客户的升级幅度
⑥ 是否尽心尽力完成主管交付的任务，例如市场资料收集等
⑦ 其他
（3）“奖惩办法”的加分或扣分
（4）业务考核级制管理
① 业务员的考核，由分公司主任评分，分公司经理初审，营业部经理复审；② 分公司主任的考核，按照所管辖业务员的平均分数计算；
③ 分公司经理的考核，按照该分公司全体业务员的平均分数计算；
④ 营业部经理的考核，按照本公司全体业务员的平均分数计算；
⑤ “考核”与“年终奖金”相关联。
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篇7：成都销售人员管理
成都市物业管理专业服务人员执业名册管理办法
第一条 为进一步贯彻《成都市物业管理条例》，适应统筹城乡物业管理发展，加强物业管理专业服务人员（以下简称专业服务人员）执业名册监督管理，提升物业管理专业服务人员的综合素质，提高全域成都物业服务水平，维护业主合法权益，特制定本办法。
第二条 执业名册是记载在本市行政区域内曾经或正在受聘从事物业管理相关专业人员的身份、执业、培训、业绩、行业惩戒等信息的记录簿。
第三条 在本市行政区域内受聘从事物业管理服务的人员，应当持有证明其列入执业名册的名册证书。
第四条 名册证书记载专业服务人员的姓名、性别、身份证号码、岗位类别、领证日期、有效期限等，并有发证机关印章和持证人员照片。岗位培训考核和继续教育情况、职业记分和信用状况，在“成都物业”网的名册中予以披露。
第五条 名册证书由市房产管理部门统一印制。市物业管理协会受托进行名册证书的填发工作。
第六条 名册证书由聘用专业服务人员的组织（以下统称聘用人）负责向市物业管理协会免费申办领取。在申办名册证书时，一1一
应当履行下列手续：
（一）填写《物业管理专业服务人员执业名册证书信息记录
表》；
（二）交纳免冠一寸照片3张；
（三）交验合法有效身份证明原件和复印件（包括居民身份
证，暂住证明，军人复员、转业、退伍证明，退休人员的退休证明，再就业人员的就业证明等）；
（四）特殊岗位需具有岗位资格证书的，交验其资格证书原
件和复印件。
第七条 市物业管理协会应当自受理申请之日起七个工作日
内，对聘用人提交的材料进行审核，并审查提交材料的信息与信息系统上的信息是否一致。审核合格的，颁发名册证书；对不符合规定条件的，不予颁发，并向聘用人说明理由。
第八条 《物业管理专业服务人员执业名册证书信息记录表》
作为名册证书的登记资料，一式两份，一份由市房产管理部门保存，一份由市物业管理协会保存。
名册证书记载的信息发生变动时，登记资料也应作相应注明。
第九条 接受继续教育是专业服务人员的权利和义务。聘用人
应当督促所聘专业服务人员参加继续教育，并为其提供带薪学习、时间等必要支持。
继续教育可采取自学、企业辅导、行业培训等方式进行。行
业培训具体由市物业管理协会实施。
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第十条 名册证书有效期为四年。名册证书有效期届满需要继
续从事物业经营管理与服务的，应当在有效期届满前30日向市物业管理协会申请延续有效期。
第十一条 持有名册证书的专业服务人员在从业过程中有违
反物业管理法律法规政策以及行业规范，受到聘用人处分的，聘用人应当在作出处分之日起30日内将相关信息向市、区（市）县房产管理部门报告。
第十二条 区（市）县房产管理部门应结合日常物业管理监督
工作，检查从事物业管理与服务的人员持证与从业情况。发现从业人员未持有名册证书的，责令聘用人限期整改；逾期不整改的，依规定作出信用记减分处理，予以行业通报，并在建筑区划内公告，同时将相关信息上报市房产管理部门。
第十三条 市房产管理部门于每年三月三十一日前公布上一
年度专业服务人员的物业管理信用记分、职业记分情况以及行业奖惩等激励与惩戒情况。
第十四条 有下列情形之一的，由市物业管理协会注销其名册
证书：
（一）违反国家法律法规，违背职业道德规范和行业诚信，造成重大影响的；
（二）名册证书有效期届满，经市物业管理协会两次以上网
络、报纸公告或电子短信提示仍未申请延续的；
（三）在成都市物业管理信用信息记分中低于75分的；
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（四）在专业服务人员职业记分中累计记分达到15分的；
（五）其他应当注销名册证书的情形。
具有前款所列情形之一的，聘用人应负责收集专业服务人员
名册证书送交市物业管理协会。
市物业管理协会应当定期将名册证书注销情况书面报送市房
产管理部门，市房产管理部门应当及时在执业名册上予以相应除名。
第十五条 对被从执业名册上除名的人员，自被除名之日起两
年内聘用人、物业服务的委托人可不聘用其从事物业经营管理与服务工作。
第十六条 聘用人、物业服务的委托人有权要求专业服务人员
出示名册证书或查询名册证书内容。
在对物业服务企业进行资质核定和资质升级推荐、或在对其
他管理人、服务机构进行监督管理、或在对派驻物业项目的物业服务力量考核与监督时，专业服务人员的持证情况将作为参考。
第十七条 名册证书遗失或因损毁影响使用的，可向市物业管
理协会申请补发或更换新证书，原证书应当收回报废；补发或更换的新名册证书证号与原名册证书一致，有效期限同原名册证书记载的时期。
名册证书持有人发现证书信息与名册中相关内容不一致时，应当及时到市物业管理协会办理更正手续。
第十八条 对持有虚假名册证书的，一经发现，由市物业管理
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协会收回、销毁；并在执业名册上除名的同时，按相关规定予以处理。
第十九条 聘用人不按照规定将其聘用的物业管理专业服务人员信息录入执业名册，或在申办、退交名册证书过程中，弄虚作假、徇私舞弊的，由市房产管理部门予以信用记减分，纳入全市物业管理信用体系披露。
第二十条 物业服务企业或其他管理人不按规定聘请相应专业服务人员从事相关专业服务工作的，依照《成都市物业管理条例》第八十六条的相关规定予以处理。
第二十一条 名册证书在本市行政区域内有效。
成都市与其他地区之间对名册证书有相互认可协议的，按协议办理。
第二十二条 本办法与《成都市物业管理专业服务人员执业名册建立办法》、《成都市房地产行业信用信息管理办法》、《成都市物业管理专业服务人员职业记分办法》配套施行。
第二十三条 名册证书的印章、证书式样，由市房产管理局统一制订。
第二十四条 本办法由市房产管理局负责解释。
第二十五条 本办法自2009年9月1日起施行。
篇8：销售人员绩效管理研究
激烈的市场竞争中, 加强对销售人员的绩效管理成为企业管理和保持竞争力的重要内容。目前对销售人员难以做到有效的绩效管理, 原因如下:一、缺乏完善的管理体系;二、缺乏科学合理的管理方法;三、销售人员的选拔和培训制度不完善。基于以上原因, 销售人员的管理一直是企业管理中的一个难点。
二、销售人员绩效管理中存在的问题
第一, 绩效管理与企业战略相脱节。绩效管理是企业战略实施的重要工具, 销售人员的绩效管理与企业战略实施脱节, 会导致销售绩效不能圆满完成, 但企业的总体绩效不佳的状况。一方面是企业绩效目标过分追求片面的销售数量, 这种“只重数量不重质量”的导向让企业的精力没法集中在长远的战略目标上。另一方面, 许多企业在制定整体目标时往往是将部门自行制定的部门目标稍加整合, 这种自下而上的目标, 往往来源于部门利益本位主义和职能的局限性, 不利于企业整体战略的制定和实现。因此, 会出现销售部门制定的目标和取得的短期绩效可能对企业整体战略目标实现的不具有太大价值的情形。
第二, 在绩效管理中缺乏沟通。一个完整的绩效管理流程包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效改进五大环节。绩效沟通贯穿于整个流程中, 通过管理者和被管理者的沟通协调, 达成目标, 实现任务的完成。但是在当前不少企业中, 无论是最初绩效目标的制定, 还是如何达成绩效目标的实施, 以及最后绩效结果的反馈与改进, 都缺乏这种互动和沟通。
第三, 绩效管理的考核指标不够科学。设置科学合理的考核指标是在绩效考核工作中最重要的环节之一, 但目前较多企业的考核指标中都缺乏科学性。一方面, 部分企业的考核指标过分关注一些短期的财务指标而忽视了员工和公司的长远发展目标, 致使销售人员工作热情不高, 销售业绩不稳定, 跳槽现象成为常态。另一方面, 不少企业在设计销售人员的绩效考核时, 重视结果而轻视过程, 科学合理的绩效指标应当兼顾结果指标和过程指标, 只重视结果的考核使绩效管理变成了事后考核。
第四, 绩效考核方式不科学。科学的绩效考核涉及多方面的评价, 考核方式的不科学会导致评价结果的偏差。使员工对考核结果产生不满, 工作积极性会受到很大的打击。销售工作是销售人员、客户、销售主管三者互动完成的过程, 对销售人员的考核应兼顾主管评价和客户评价。但很多企业对销售的考核主要是主管层面的评价, 忽略了客户层面。这种主管审查式的考核方式会较多地融入考核者的个人喜好及偏见等, 容易使考核结果产生偏差, 达不到有效管理的目的。
三、我国中小企业销售人员绩效管理的发展对策
第一, 将绩效管理上升到战略高度。企业的绩效管理一种以绩效为导向的管理思想, 它强调沟通和发展。企业的决策者应将绩效管理放到其应有的战略高度, 并做到“软硬兼施”。“硬件”主要是指企业内合理的组织结构、规范的职位设计、明确的责任划分以及清晰的整体战略。如果这方面存在问题, 就难以明确绩效不良的责任。“软件”方面主要包括两个核心内容, 一是企业决策者以及高层管理人员对绩效的关注程度高, 形成重视绩效的氛围, 从而为绩效文化的塑造打下了思想基础。二是企业的中层管理人员能够切实承担起管理者的角色, 尤其是对自己所应承担的管理职责有明确的认识。
第二, 建立完整的销售人员绩效管理体系。完整的绩效管理体系使绩效考核融入到管理流程之中, 成为评价销售员工工作业绩的有效工具。一个完整的绩效管理体系应当具备以下五个流程:制定绩效目标, 进行相关辅导, 记录业绩档案, 进行绩效考评, 完善管理体系。这五个流程从绩效目标的设定开始到绩效管理的完善结束构成了一个完整的管理良性循环过程。
第三, 建立科学合理的绩效考核方式。企业在确定绩效考核方式时要在适合企业自身的考核指标的基础上, 借助一定的考核方法, 对销售员工的工作绩效作出全面的评价。对销售人员的绩效考核指标, 可以从财务、客户、内部运营、学习成长等方面加以考虑。笔者认为这里并没有万能的公式可以套用, 各个企业在实际操作中要选择适合自身实际情况的考核指标, 突出反映与企业发展战略相适应的销售业绩指标, 并在实践中不断进行摸索和优化。各种绩效考核方法都有其优点和自身的局限, 将它与企业自身特点相结合, 对各种方法进行整合吸收, 以期能够最大限度地发挥优点, 克服局限。另外, 企业要从各个有关的方面收集销售人员的绩效信息, 包括来自上级、同事、自我以及客户等方面的信息, 将获得的信息用于了解员工的销售情况, 从而明确今后工作改进的方向。
参考文献
[1]王彬, 张小辛.我国销售人员绩效管理体系的探讨, 商业研究, 2005年第2期
篇9：销售人员的生命周期管理
关键词：销售人员 生命周期 管理
中图分类号：文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2007)11-207-02
任何有生命力的事物都有自己的生命周期，从它的产生、成长、成熟、高峰到最后衰败都基本上遵循着这样的发展轨迹，就像人的成长经历一样。因此销售人员也有自己的生命周期，从学徒、成长、成熟、高峰到最后衰退这样一个历程。在不同的生命周期阶段，都应该掌握哪些知识和技能呢？
一、学徒期
对于刚刚从事销售工作的人员来说，他们处于生命周期的开始，用学徒一词恰到好处地定义了这一阶段的一些共同特征。这一时期关键要解决的问题是基本销售知识和技能的学习与积累，这些问题解决的好就能成为一名业绩优秀的销售人员，并有潜力得到进一步的提升。
学徒期，销售人员自身存在明显的长处与不足，长处方面表现在：一是干劲十足，开始从事销售工作的人员大多数都是一些刚参加工作的年轻人，血气方刚，浑身充满了激情，不畏艰辛，可谓是初生牛犊不怕虎；二是可塑性强，由于他们缺乏对该行业的基本认识，脑子里可以说是一张白纸，但他们对未来充满了希望，有一种积极进取的心态，在脑海里渴望自己能够早日成功，所以，他们可塑性极强。这个阶段对他们既要鼓励又要严格要求，并且要由素质高的老业务员传、帮、带，逐步把他们带向坦途，使其对企业未来的发展做出贡献。不足之处主要表现在：一是社会阅历不足，销售人员要面对形形色色的经销商，为防止上当受骗，他们要在尽可能短的时间内通过各种方式对经销商有一个基本的判断，找到一些有能力讲诚信的经销商做自己的客户；二是营销知识匮乏，大部分人从事销售工作以前并没有学过市场营销学方面的知识，即使以前学过，但理论和实践有很大差距，没有经过亲身实践得到的理论是肤浅和机械的，在工作中不完全能够灵活运用。
由此，针对不足要明确这个阶段学习的重点，学徒期最主要的任务是在实践中学会基本的推销技能。一般来说，基本的推销技能可概括为以下内容：①形象良好使其接受，人们给对方的第一印象往往很重要，这种印象主要来自销售人员最初的自我表现，此步的目的就是要让对方接受自己并愿意进一步交谈；②表现热情使其感染，要让对方感受到销售人员对工作的那份热爱进而使对方也被感染，要经过观察和投石问路迅速判断出对方的关注点在哪里，顺着他的关注点用话语吸引住对方，拉近彼此之间的感情，使对方愿意继续交流下去。在这一步达到目的之后切记不能直接谈产品，否则对方会认为销售人员在急于推销产品，进而产生防备心理，产生更多的疑虑，以后就很难接受销售人员所提的各种建议，或谈判时故意压低我们的价格，此时最好要有一个过渡阶段把对方逐步引向产品的介绍上来；③推销理念使其认同，将一些关于现实中的产品都存在哪些不足和产品进一步的发展方向及进展情况告知对方，引导对方形成正确的理念，或哪种产品对他们更有利，使其按照正确的思路以及销售人员设定的轨道前行，并得到对方的认同与信任。④针对所需谈产品，这一阶段对方也许会比较顺利地接受产品，但更多地是提出很多疑问让销售人员来回答，这样的疑问越多事实上是越重视该产品，这里需要注意的是要能真正理解顾客内心所需，了解内心所需时常常需要听出弦外之音，在此基础上帮其分析利弊，击中其要害，这时还可以采取一些策略比如现场对比演示等方式使对方接受该产品。⑤突出优势谈价格，这一环节很关键，是让对方动真格的一环，这一步必须放在产品的后面谈，真正让对方体会到产品的价值所在，这样做成功的几率会大许多，同时还要向经销商阐明销售人员以及厂家推广产品的策略并和对方讨论使这种策略更加完善，消除其心中的异议和疑虑，使其对产品的未来充满信心。⑥周到服务促成交，客户经过以上过程也许基本上接受了我们的产品，但内心还会有比较，因为货比三家是很正常的，他们不会只找我们一家，他们从产品到服务要看谁对其更有利，所以此时我们要提供更多的服务以促使其下决心购买我们的产品。
以上过程实际上是一个循环过程，销售人员如果不能说服经销商或者顾客，那么就要反思是什么地方出了问题，我们现有的条件能否满足，若能满足就尽快满足，若不能那就还要按以上的步骤持续的找下一个对象去谈，坚持下去肯会有收获，遇到困难要愈挫愈勇，长此以往就会很快提升自己的推销能力。
经过以上各种技能与知识的学习和积累，如果圆满地完成了学习内容，在工作中业绩优良，那么他将由学徒期进入成长期；相反，如果面对一次次挫折总是心灰意冷，不能正确对待挫折，对自己从事销售工作没有信心，那么
他可能就提前进入了销售人员的衰退期。
二、成长期
经过了学徒期，如果继续用心去学，细心体验，成长的速度就会加快，到达成长期。在成长期，销售人员学习的重点应放在针对区域市场的知识学习上，具体要把握以下三部分重点内容：
第一、做好客户关系的管理。①提高客户忠诚度。客户关系管理的任务就是要提高客户忠诚度，目的是为了满足客户的同时提高企业盈利能力。众所周知，开发一个新客户的成本比保留一个老客户的成本要高几倍，所以企业要经常走访老客户以了解其所需，尽力帮助其解决，提高客户忠诚度，这就要求销售人员要在稳定老客户的前提下再积极开拓新客户，走巩固核心区域市场、抢占新市场、提高企业利润的良性发展道路。②学会区分客户。根据80/20法则，企业80%的利润是来自20%的客户，由此，一线的销售人员要能够分清重点，把主要的精力用在那些重要的客户上面，为他们提供更多更好的服务。在这里要强调的一点是，考核客户的指标是利润而非收入，利润不等于收入，而是等于收入减成本，一线的销售员可能对收入有一个直观的概念，而客户与销售人员都容易忽略对成本费用的计算，这就会导致依靠收入的大小来衡量客户重要与否的错误思想。③正确对待客户满意和客户抱怨。销售工作的指导思想是提高客户满意从而达到客户忠诚企业盈利的目的，客户满意表明客户即将成为企业的忠诚客户，而客户抱怨表明客户不会成为一个忠诚的客户。但有时不能仅看表面现象，事实上，从销售人员的工作来讲，要想真正让一个客户满意是很难的，客户本着对自己负责对企业负责的原则去考虑，经常表现出来的是对销售人员的抱怨，而这些抱怨可能正是对企业有用的信息，是改进我们产品和服务的好机会，所以抱怨也是一种好的现象，是需要销售人员认真对待的，而那些不抱怨且又在客户满意度调查中写的全是满意的，这种现象才应该引起销售人员的警惕，处理不好很有可能下一次购货就从竞争对手那里拿产品了。由此，销售人员在处理客户满意和客户抱怨时，要以达到客户真正满意为理想目标，对客户满意和抱怨给予正确解释并认真听取其意见和建议为准则。
第二、能够了解区域市场的有关信息。这是一名有经验的销售人员所必须具备的能力，这些信息包括该区域范围内的经济、文化、法律等环境特点，现有客户和潜在客户的有关信息，主要竞争对手在该区域的产品销售状况、同类档次的竞争产品的定价如何、采用何种促销策略等等一系列的相关信息。这些信息可以帮助销售人员对该区域整体环境有所了解；另外，对客户的性格、需求、诚信度要有一个全面的了解，为进一步和其合作奠定一个良好的基础。只有对竞争对手和客户的深入了解才可以做到知己知彼百战不殆。
第三、从一个区域市场上成功到多个区域市场上成功。这不仅需要销售人员对已取得成功的区域的经验进行归纳与总结，还要对新的区域市场进行深入的观察和分析，去发现新的区域市场的环境上的差异、客户素质上的差异、竞争对手营销策略上的差异等等众多差异，然后根据以往的经验再考虑到现实差异的基础上重新制订新的营销方案，以争取在新的区域市场上取得成功。
经过多个区域市场的历练，销售人员会学到许多专业知识和技能，对它们的灵活运用能力也将大大提高，逐渐进入成熟期。
三、成熟期
能够进入到成熟期的销售人员都是优秀的，成熟期的销售人员要做到：
第一、能帮其他业务员解决难题。这一点是销售人员走向成熟的标志，这说明了老销售人员的能力得到了大家以及企业的认可，在业务上是他人学习的楷模。老的销售人员能够将自己所取得的经验传授给他人，将自己犯过的错误告戒给他人，使他们减少出错的成本，特别是在别人遇到棘手的问题时帮助他人分析、解决工作中的难题，这对他人的成长以及减少企业的损失都大有好处。
第二、能够带领一个团队。随着销售人员的工作历练增加、知识和经验的积累，阅历的增长，他们有责任选拔一批有发展潜力的不同类型的年轻人将他们组织成为一个团队，为企业进一步扩大市场，获得更多的利润做贡献。
此时的销售人员要达到的是区域经理的位置。在这个时期急需补充的知识主要是管理学方面的知识，新员工的招聘与选拔、工资薪金的设计方案、激励措施的运用、合理营销计划的制定、计划实施中有效的事前、事中、事后监督与控制等需要很多管理学知识，只有熟知这些知识才能使日常工作处理起来更有效率、效果更佳。
当然，完成成熟期的销售人员，他们的经历不会是一帆风顺的，很大一部分人由于不善于总结经验教训，面对成功不知道因何成功，面对失败不知道为何失败，找不出成功或失败的根本原因，他们始终无法到达成熟期这个台阶，只能是在原地踏步或者更糟——提前进入衰退期。
四、高峰期
经历了成熟期的大清洗之后，能够继续向上走的人可以说是人中的精英，但接下来的高峰期面临的压力会更大，在享受高待遇的同时也承担着巨大的责任。此阶段的学习重点要继续上升到针对行业的知识学习，并且还要能处理好内外各方面的关系，在该阶段要胜任的职位是营销副总或者销售总监，具体可以从以下四方面内容把握：
第一、对行业的深刻认识。前面区域经理是对一个局部的市场有所了解，而在此阶段下，营销副总或者销售总监要在全面深入地了解市场的基础上对整个行业状况有清晰的认识，此时关注的重点是行业在国民经济中的作用、位置，自己企业在行业中的作用、位置，竞争对手在行业中的作用、位置，政府对行业的政策等等。
第二、战略规划能力。作为高层的营销管理人员要接受业绩数字的“硬”考核，这种考核具有刚性，是要想尽一切办法去完成的数字指标，这时的压力会非常之大。为此，作为营销副总或者销售总监要能深刻地洞察市场和市场走向，要有很强的战略规划能力，要调兵遣将，将主要精力放在最有发展潜力、能取得最好收益的地方，只有这样才能完成任务。这里需要注意的是，一要处理好主要和次要、局部和整体、当前和长远的关系，更多地关注主要矛盾的解决、企业整体利益和长远发展；二是在这个层面处理和竞争对手之间的关系，关注更多的是一种竞合的关系，老死不相往来和只知竞争都是不可取的，在商战上，没有永远的敌人，只有永恒的利益。
第三、正确处理好各种关系。首先，营销副总或者销售总监要处理好与企业老总的关系，要能够得到老总的支持；同时还要处理好与其他副总及各部门的关系，真正将其形成合力去解决企业所面临的营销、管理等各方面的问题；其次，是如何支持和激励下属销售人员，让他们去很好地理解和能动地执行营销方案；第三、要能妥善地处理好与外部环境的关系，比如政府、媒体、经销商等利益相关者的关系。以上三方的矛盾有一方解决不了或解决不好，高层营销人员在这个位置也就很难长时间干下去。
第四，很强的个人综合能力。具体包括：信息力、发现力、系统力、结构力、创新力、呈现力等，这些能力是彼此联系的不可分割的，这些能力构成了一个思维的逻辑框架，并形成一个整体合力起作用并表现出威力来。比如，利用各种渠道获得了及时准确的信息，高层要能发现该信息的价值所在，要能快速地进行系统的思考与判断，在大脑里形成解决该问题的一个整体的框架结构，形成一条不同于常人的新思路，最后将思路形成可执行的文件交给下属使其按照方案去执行以解决问题。
在高峰期，需要补充的知识主要是经济学及其相关的知识、战略规划与决策方面的知识、关于人性的认识、企业的发展史及企业家的成长史。因为经济学研究的是决定经济走向的各种主要因素及它们的关系，通过经济学的角度看问题才会对问题认识的更加深刻，能更好地把握整个问题的核心；战略是在对客观规律正确把握的基础上充份发挥人的智慧，从中找出最利于企业发展的道路，是教人们从宏观上看问题，从方向上把握问题，宏观的方向的问题解决了，其他的问题解决起来就游刃有余，即使有些小问题也不影响大局；关于人性的认识也是关键因素之一，因为无论企业内外说到底都是和人打交道，对人的本性把握得准就可以畅通无阻，把握不准就会处处受绊无法前进；对企业的发展史及企业家的成长史的深入研究就会阅尽历史沧桑看清企业轨迹。
高峰期是营销人员最高的理想顶点，几乎是所有销售人员所梦想达到的，就是进入成熟期的销售人员大多数也到达不了理想的最高点，它只属于那些肯于不断学习、不断总结经验教训、不断攀登且承受能力极强的少数人，即使当销售人员从以前的区域经理被提拔到高层的营销管理者以后，若丧失了积极学习的动力，或其个人能力及承受力一直不能适应高层所应具备的能力，也摆脱不了被淘汰的命运。
五、衰退期
“盛极必衰”这是一个无法回避的规律，早在老子时代就已经发现了这一规律，我们所能做的只是延缓这一时期的到来。作为销售人员进入衰退期主要的原因不外乎有以下两方面的原因：
首先，知识结构老化，思维模式僵化，这是最主要的原因，环境在不断的变化，若想保证自己永远都处在高峰期，那就必须时刻处在整个营销领域的前沿，不断地丰富自己，否则停止学习的那天就是由盛转衰的开始，再则，不能用过去的模式来解决新问题，因为时代已经变了，特别是环境的一些重大变化或突变，自己的预见不能适应新的环境的变化，导致不得不退出舞台的中心位置。
其次，生理年龄的影响，能顺利走到高峰期的销售人员在商场上摸爬滚打也要经历几十个寒暑，身体上的透支已经使得一部分精英分子不得不面临心有余而力不足的尴尬境地。
综上所述，在学徒期主要解决的是基本知识技能的学习，成长期是处理好区域市场的问题，成熟期是带领好团队问题，到了高峰期则强调对整个行业有一个准确的把握，并处理好各方面的关系，而各个时期都有可能直接走到衰退期，激流勇进，不进则退，销售人员要做的就是不断地发现自己在工作中的不足，以不断的学习来丰富自己，善于总结经验教训，只有这样自己的生命周期才会不断地得以提升或被延续下去。
(作者单位：郑州轻工业学院 河南郑州 450002)