技术服务质量管理体系

技术服务质量管理体系（通用6篇）

篇1：技术服务质量管理体系

质量技术部质量管理体系运行情况总结

自2011年国军标B版换版以来，作为承担公司质量控制的职能部门，我们严格按照标准完善了公司的体系文件，贯彻执行了公司的质量管理体系及相应的法律法规要求，质量技术部在今年的质量体系运作中,能严格按照相关体系文件做好各项工作,对产品生产过程我们严格按相关文件做到严格把关,对出现的不合格项及时通知生产部和生产车间,分析原因,并采取纠正措施，主要有以下几方面：

一、在生产流程的控制方面：严格控制原材料、半成品、成品的检验，注重过程体系的监控。产品控制过程均做好产品质量检验记录，实现生产过程中产品质量的可追溯性，以顾客为主，为产品的售后服务工作打下了良好的基础；在产品检验过程中，对流程的控制，主要采取全面的质量管理方式来提高产品的质量。今年以来产品质量一直保持稳定，各工序加工一次检验合格率为100%。

1)原辅材料的检验控制：

原辅材料进仓前必须经检验员通过检验报告、《外购（外协）检验结果报告单》、外包装，必要时对产品的内在品质进行检验、测量和试验，按检验规范要求进行检验并记录。元器件进厂检验率100%。

2）严格控制过程产品的“二检”制度：

每批产品都必须执行自检、专检。在生产过程中对每道工序执行巡查并做好相关记录。专检由专职质检员按照标准和〈〈检验规范〉〉做好检验并形成记录，对不合格产品进行标识、隔离、和处置。

3）进一步完善最终产品的检验，凡是出厂的产品必须进行严格控制，合格后方可出厂。

4)对不合格产品按不合格品控制程序严格控。

5)定期对质量记录进行收集汇总、分析，并装定成册，做好归档工作，质量记录应储存安全、查阅方便。

二、计量器具仪表仪器管理

本公司的计量器具、仪器仪表属国家标定目录的都按时送有资格单位检定，属厂内校验的都按计划进行了校验，以确保其精度，目前均在有效期内。计量检测设备、仪器送检率100%。

三、加强了检验人员工作岗位管理

质量技术部作为为生产服务、为产品服务的部门，必须及时提高自身技术来满足工厂的发展需求。检验员检验差错率为0。

我们将不断地提高自己，做好生产和质量的指导工作，开展质量意识教育以及培训工作，继续制定和完善质量管理文件，按照制定的部门目标，脚踏实地的完成各项任务；及时学习更新，以使应用的管理方法更加科学化、合理化并坚持以GJB9001B-2009质量管理体系要求为目标的质量管理方法和政

策，继续加强与各部门间的沟通与合作，促进相互了解与协调发展。以后的工作，质量技术部的全体人员，将继承以往积极向上的工作热情和团队精神，为了目标的实现，我们将继续努力！

质量技术部

2012年8月6日

篇2：技术服务质量管理体系

提高服务质量

在竞争日益激烈的市场经济环境下，无形资产靠优质的产品、优质的服务，良好的信誉和良好的企业形象来获得积累，优质服务工作对电力企业的生存和发展具有重要的现实意义。为进一步完善服务管理，提高服务质量，在这次学习贯彻落实科学发展观活动中，我们通过深入调查、开展抽查、明查暗访、探讨研究等形式，对服务制度建设、服务环境建设、服务工作流程管理等方面进行调研，认真查找服务工作中的不足和问题，以不断改进服务质量为目标，全面提升供电服务水平。

一、优质服务工作存在不足和问题：

1、个别服务人员的服务意识不强。尤其各基层窗口，总觉得对农民客户使用“你好！”、“请问你有什么事？”等接待文明用语没必要，致使个别单位窗口接待用语不规范。

2、制度建设不完善，监管力度不够。制度建设缺乏针对性和可操作性。监督检查形式单一，整改情况跟踪不到位。

3、业扩报装流程还存在漏洞，长期滞留的流程没有进行跟进，与客户沟通、联系不够，以致于存在长期滞留流程没有继续推进。

4、用电宣传力度不够，缺乏与客户的沟通。局内开展的宣传比较多，基层供电营业所宣传活动相对较少。

5、职工学习培训形式受局限。专业技能培训比较系统，但职工更缺乏的是大局意识和团队精神。

二、对存在问题的原因分析：

一是思想观念方面的因素。受传统观念和电力垄断行业体质的影响，职工的社会优越感，“电老虎”的思想潜意识的存在。其次，由于受地域限制、习惯性思维等导致服务观念不强。

二是管理水平和方法因素。制定各项规章制度缺乏实际调研，各项规章制度的落实不到位，服务人员的执行力不够，相关部门跟踪检查力度还欠缺。有的查出问题后，整改情况跟踪不到位。

三是服务人员队伍问题。由于受入局的途径等原因影响，服务人员的综合素质参差不齐，进取心不强，积极性不高。

三、解决存在问题的主要措施

1、完善制度建设，加强考核监督。

根据《大连供电公司优质服务工作管理办法》，深入开展调研活动，重新修订《优质服务考核细则》等规章制度，使服务工作更具有针对性和可操作性。各服务单位的日常管理、窗口建设、承诺兑现、停电信息管理、供电方案答复、装表接电时限管理等都纳入服务考核范围。责任部门要经常性的开展专项检查、明察暗访、抽查等，不定期的进行考核，提出整改建议，跟踪整改情况，形成闭环管理。

2、加强职工培训，提升供电服务水平。

加强服务人员专业技能和服务礼仪培训，提高职工的综合素质。通过组织职业道德教育、理论学习、礼仪培训等，规范窗口人员行为。95598呼叫中心可针对值班员对一些生产设备不是很了解与生产部门相关专业联系，采有幻灯演示进行培训，增强培训效果。也可组织基层相关人员到局内大厅以及先进窗口进行学习，统一服务标准。

3、开展业扩报装清理，规范工作流程。

为进一步加强业扩报装管理，规范工作流程，重新修订《普兰店供电分公司、普兰店农电局报装接电管理办法》，对业扩报装工作中各环节的管理及时限要求应明确的规定，提高为客户服务的效率及质量。组织相关人员对直供、趸售长期以来报装滞留业扩流程进行清理。客服中心要跟踪调查，逐步落实。各相关单位要跟踪管理，增强职工的责任心，杜绝超期现象发生。

4、加强宣传力度，营造良好供电服务环境。

要通过开展“安全文化进校园”、组织青春光明行街头宣传、电力设施保护宣传等多种形式，广泛进行安全用电、用电常识、节约用电的宣传，营造良好的供电服务环境，拉近与客户间的距离。各基层供电营业所可利用集市宣传等形式进行宣传。同时要落实走访客户制度，定期对大客户、政府相关部门等进行走访，沟通信息，汇报工作，实现企业与客户的双赢。加强停电信息管理，改变原来停电信息范围，把农村地区的停电信息管理也纳入统一发布管理，规范的停电信息发布工作，减少不必要的麻烦。

篇3：技术服务质量管理体系

一般来说, 供电服务是由三个基本层次构成的, 主要包括核心服务、形式服务和附加服务。但是这三方面总的意思来看都集中体现了供电服务部门对客户的服务质量问题。但在现实中因为服务的千差万别等, 它的服务质量和有形产品质量的概念却有着十分的不同, 下面笔者用顾客感知服务质量框架图来表示, 如图1所示。

上述的三个层次, 分别构成了供电服务的整个全部内容。它体现了“以客户为中心”的现代供电企业的经营思想。随着科学技术的不断进步和客户需求的日益扩展, 供电服务含义还有不断扩大的趋势。供电企业提供的供电服务是一个整体系统, 它不仅为客户提供满意的电能产品, 而且还要为广大客户提供满意的服务功能, 这样才能为客户提供更多的附加利益, 才能适应客户需求不断扩展的需要。

二、服务质量差距模型分析

服务质量管理体系在现实中一般是由消除服务质量差距为总体目标的管理体系, 它是按照服务质量差距模型进行一种管理的体系。

另外根据上面的模型来分析总结得出, 服务营销管理要使用顾客满意来衡量, 在实际测量中如果要缩小客户的服务质量差距, 就一定要缩小质量差距1、2、3、4, 如图2所示。

三、SERVQUAL量表测评法

在服务质量差距模型的指导下, 我们可运用表1将概念性的差距转化为数值工具来测量评价服务质量。SERVQUAL量表分两部分组成。第一份表的指导语要求被试者在7点量表上确认“提供某种服务的企业在多大程度上符合表项目陈述中所描述的特征”。第二份表的知道语要求被试者在7点量表上确认“对于提供该服务的某具体企业在多大程度上符合表项目陈述中描述的特征”, 获得消费者对于具体某企业服务质量的认知PS。

另外笔者也给出了其他测评方法与此测评方法的对比, 见表1。

四、服务质量测评指标设计

以服务质量差距理论和SERVQUAL量表作为理论基础, 我们这样设计供电企业服务质量测评的指标。差距一:了解所有的客户期望, 做好下面的事情, 是否有工作人员对办完客户的业务回访, 客户反映各种问题或建议是否采纳, 是否定期进行座谈或收集客户需求, 最后是95598工作人员是否询问故障。

差距二:选择正确的服务设计和标准, 也要体现下面的问题。环境是否好, 业务办理时间怎么样, 便民措施是怎样的。

差距三:按服务标准提供服务, 办理人员态度是否热情, 制订用电方案的满意度, 客户故障是否一次性解决等。

参考文献

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[2]刘琳.我国供电企业服务质量外部评价及管理研究[D].华北电力大学 (北京) , 2010.

[3]Parasuraman A, Zeithaml V A, Berry L L.A conceptual model of service quality and its implications for future research.Journal of Marketing, 1985 (49) :41-50.

篇4：星级酒店服务质量管理体系研究

【关键词】酒店；服务质量；管理体系；海景花园大酒店

doi：10.3969/j.issn.1007-0087.2016.01.008

一、引言

改革开放以来，我国的酒店行业取得了长足的发展，然而目前该行业的服务质量水平仍然整体偏低。这体现在对顾客需求缺乏管理，对员工缺乏系统培训，以及服务质量缺乏完善的质量控制系统等诸多方面。这些问题的存在其实还是因为酒店没有建立系统和完善的服务质量管理体系所造成的。大多数服务质量问题可以通过有效的管理得到控制，从而有利于实现酒店既定的质量目标，进而实现酒店的成功经营和长远发展。因此，可以通过构建“顾客满意”导向下的服务质量管理体系来提高酒店的服务质量，从而使酒店在激烈的市场竞争中具备竞争优势[1]。

通过文献回顾我们可以发现，国内学者对酒店服务质量问题关注颇多，并且因分析角度的不同而呈现多元化。但总体看来，国内学者近年来主要集中在ISO9000质量管理体系在酒店质量管理中的应用研究，酒店服务质量的测量、特性及期望研究，酒店服务质量提升的对策研究等方面。上述研究领域比较有代表性的学者例如，吴觉民等（2003）通过分析我国酒店质量管理的现状提出了酒店实施ISO9000标准体系的意义和必要性。陈瑞霞（2005）介绍了服务质量测量问卷SERVQUAL在酒店业中的应用，阐述了我国酒店业进行服务质量测评的意义[2]。袁芳（2007）探讨了前馈控制在酒店服务质量管理中的理论和方法。徐虹（2008）从服务质量模型所提出的五个差距产生的原因分析提升服务的对策。通过梳理，我们发现这些研究多是从宏观层面对我国酒店行业的整体服务质量控制状况进行分析，缺乏对酒店服务质量管理体系的针对性研究，以及对具有代表性的酒店企业服务质量管理现状和体系的典型个案分析，因此，针对性较弱。鉴于此，本文选择服务质量管理作为分析的理论基础，从顾客满意的视角出发，对青岛海景花园大酒店的服务质量管理现状进行深入系统的分析和归纳，对其服务质量管理体系进行构建，希冀对中国酒店行业服务质量的提升带来一定的启发意义。

二、研究方案

（一）案例研究

本研究一方面需要通过分析说明影响海景花园大酒店服务质量管理的要素“是什么”，同时还要分析这些要素与服务质量管理体系的构建存在“什么样”的关系，而案例研究就可以解决这类的研究问题。

（二）案例选择

本案例选择了青岛海景花园大酒店进行单案例研究。多年来，海景人通过不懈地努力，取得了巨大的成绩。除了良好的经营业绩和顾客口碑外，酒店先后获得各种荣誉近百项（见表1）。凭借一流的管理以及服务，海景已经成为国内酒店及其他服务行业竞相学习的榜样，来店参观交流和学习的人员络绎不绝，很多业内同行把该酒店作为服务质量的标杆来学习。业界认为海景为中国的酒店行业提供了一个真正的服务理念和标准，海景的服务是中国服务业的一颗明珠。

表1海景花园大酒店近年来所获荣誉

年份获奖情况

2006年至今“亲情一家人”服务品牌被评为“山东省服务名牌”

2007年被美国《福布斯》杂志评为中国50家最优商务酒店之一

2008年被商务部和中国酒店杂志评为“中国酒店百强金钻奖"”

2009年被全国休闲标准化委员会颁发“酒店服务创新奖”

连续两届被中国旅游酒店业协会颁发“中国酒店金星奖”

被国家旅游局评为绿色旅游酒店金叶级

2010年美国哈佛大学商学院将海景的亲情服务理念和管理模式纳入教学案例，这在国内高星级酒店业独此一家

2012年被全球最大的旅游点评网——美国TripAdvisor旗下到到网评为“2012中国旅行者之选”（含港澳地区）十佳酒店，被中国最大的酒店点评网——携程旗下驴评网，评选为中国十佳酒店（含港澳地区），被山东省旅游局授予省内唯一的旅游服务创新奖

（三）数据搜集

在本文中，作者选择采用一手资料和二手资料相结合的方式，从多角度搜集资料，从而有利于增加研究的信度和效度。一手资料的收集主要采用实地考察以及员工访谈的方式进行，从而增加资料的可信度和时效性。二手资料的收集主要包括企业网站、顾客满意度调查、部门会议记录、旅游网站评价等方式。两种方式互补以达到相互印证的目的。

三、海景花园大酒店服务质量管理体系的构建

酒店服务质量管理体系是在政府、社会的宏观调控和监督下，酒店自身为了保证服务质量而形成的质量管理活动系统，其目的是通过有计划有组织的活动来监管酒店服务质量，从而能够有效地管理酒店各个职能部门，并组织相关机构对其服务质量做出评价和反馈，进而保证相关部门进行及时准确的调控，达到不断提高服务质量以满足顾客需求的目的[3]。简而言之，酒店服务质量管理体系本质上是一种内部管理，其目的是通过酒店质量管理的相关措施来检查和控制酒店产品的质量，以达到减少投诉，提高顾客满意度的目的。青岛海景花园大酒店一直高度重视顾客观的建立，在长期的服务与管理实践中，从追求“顾客满意”上升到追求“顾客忠诚”，从建立“服务零距离”到创新“亲情化服务”，最终确立了“亲情一家人”的服务品牌，逐步形成了以“顾客满意”为导向的酒店服务质量管理体系。

在综合考虑我国酒店行业发展和海景服务质量管理现状的基础上，本文提出了“顾客满意”导向下的服务质量管理体系的结构图：结合政府宏观调控和社会评价，以酒店自身质量管理控制系统为主，通过酒店内部质量管理不断提升酒店服务水平进而达到顾客满意的目的[4]。其构架结构如图 1 所示：

图1“顾客满意”导向下的海景花园大酒店服务质量管理体系构架

（一）酒店服务质量管理基础体系的构建

酒店服务质量管理基础体系能够为酒店服务质量管理提供必要的基础与保障，是酒店服务质量管理活动有效运行的首要条件。海景花园大酒店服务质量管理基础体系主要包括服务质量管理团队及服务标准，见图2。

图2海景花园大酒店服务质量管理基础体系

1.酒店服务质量管理团队。酒店服务质量管理团队负责酒店服务质量管理活动的实施，在服务质量管理基础体系中发挥着关键的作用，它主要由质量管理委员会和服务质量管理部门构成。海景花园大酒店的质量管理委员会是由总经理全权负责的，其成员主要是酒店的主要部门负责人等高层管理者。质量管理委员会是领导和运作酒店质量管理活动的有效工作平台，它的基本职责是指导和协调服务质量的管理过程并使其制度化、文件化和标准化。此外，海景建立了质检部和稽查部两个服务质量管理部门来协助质量管理委员会监督检查酒店的服务质量。

2.酒店服务质量标准。海景花园大酒店的服务是标准化和个性化服务的统一。海景花园大酒店的服务标准化规范首先是参照国家旅游局酒店星级评定标准和ISO9000系列标准，此外海景花园大酒店还建立了自己的品牌质量标准，不仅针对一线部门制定了服务质量标准，同时也对二线部门的质量文件和服务制定了质量标准，质量标准的内容不仅包括日常的服务操作程序，还包括各岗位间的衔接流程、各部门间的工作协作流程、管理制度等在内的全面的标准规范。除此之外，一些常规的个性化服务项目和要求也被海景列入了服务质量标准中，即将常规的个性化服务标准化，包括欢迎茶和欢迎饮料、服务房间免费擦鞋服务、休息区茶水饮料服务、出租车小票服务、免费婴儿床服务、客人生日特殊服务、免费擦车服务等。海景的标准化使得操作流程规范化和程序化，以保证整个服务过程顺畅和高效。海景的个性化服务则表现在想客人之所想，急客人之所急，站在客人的立场进行换位思考，它要求服务员具有积极主动为客人的服务意识。海景将标准化服务和个性化服务进行了完美的结合，标准化服务追求的是掌声四起，而个性化服务追求的是锦上添花，二者相得益彰。

（二）酒店服务质量管理支持体系的构建

长期以来，海景非常重视文化建设、机制建设、团队建设、员工培养和创新行动，而这五个方面构成了其酒店服务质量的支持体系。其中，文化建设是核心灵魂，渗透在酒店经营管理的每个角落，是酒店建设经营管理和服务体系的思想基础，海景文化的特质有两个，一个是以顾客为导向，也就是以满足顾客的需求作为全部工作和服务的出发点和归宿；二是有强劲的执行力，这是把文化做实的重要前提保障；机制建设旨在形成经营管理的激励和约束制度，海景具有完善的12大管理机制，包括选人用人机制、员工成长机制、诚信打造机制、问题管理机制、督导检查机制、考核评估机制、自我检讨机制、团队合作机制、多重激励机制、快速反馈机制、顾客创维机制、自主创新机制，这些机制保证了酒店管理制度的顺利运转；团队建设作为凝聚工程，主要是通过建立酒店各部门的内部协作，来提升综合效力，从而能够更好地为顾客服务；员工培养是基础工作，海景在如何看待员工、如何引导员工、如何培养员工、如何管理员工这四个方面做了大胆的创新和尝试，形成了独具特色的海景员工管理模式，让员工以海景为家，以海景为荣，海景以员工为宝，以员工为傲；创新行动是推动酒店不断提供优质服务的不竭动力和源泉，海景在理念、服务、管理、营销等方面都在不断尝试创新。上述酒店服务质量支持体系的五个方面是相辅相成的，好的文化能够催生好的机制，好的机制有利于打造好的团队和优秀员工，好的团队和优秀员工可以不断创新，创造优良业绩，见图3。

图3：海景花园大酒店服务质量管理支撑体系

（三）酒店服务质量管理监控体系的构建

海景通过“以情服务，用心做事”构建了优质服务创造体系，通过“细节、检查、演练”三步骤构建了优质服务控制体系。海景坚持“零缺陷管理”的理念，注重预先控制，注重从文化上塑造员工、心理上鼓励员工、从制度上约束员工，多方面激励员工在事前消灭发生错误的隐患，强调预防系统控制和过程控制。海景通过不断完善“表格量化走动式管理”，确保每一个服务细节一次性做好，使管理不断接近零缺陷。通过这种管理，员工对于服务质量和顾客满意度的责任感得到了不断提高，从而保证了海景的服务质量和顾客的满意度。海景设计出了全方位的检查网络和检查站点，在海景，检查是普遍的、是重复的，海景一直遵守“人人受检查，时时、事事有人查”的理念，做到没有不检查的事，没有不被检查的人。海景的检查是多样的，从检查人的角度看，分为自查和他查；从工作的流程开看，分为班前检查、班中督查和班后评估；从检查是否被监察对象知晓，又分为明查和暗查。海景的服务质量控制方式，一般包括以下几种：

图4：海景花园大酒店服务质量管理监控体系

1.酒店统一检查。包括明察和暗查两种形式。

（1）明查，在海景质检部要每天对每一个部门的工作进行检查，检查员工工作是否合格、主管经理是否负责。除了有质检部外，还设立了稽查部，稽查部要对上述所有的检查进行检查，保证每一个部门、每一个环节、每一个细节都得到了检查控制，让海景真正做到人人事事时时受检查。

海景还有专门的每周大质检、特定的蹲点检查和过程检查与其相结合。酒店每个部门每周都会组织人员进行一次全方面的质量检查，并对发现的问题进行通报与及时整改；同时，还组织专门的人员进行蹲点检查，明文要求其每周至少查一个部门；此外，对于企业文化、管理理念和业务知识等，每周四也会由企划、企管、培训部门组织相关人员进行应知考试。

（2）暗查。海景还特别设立了暗查小组，每周组织人员进行专门的暗查。在明查的基础上，酒店采取不通知、不打招呼、不事先定部门、定时间等方式，有针对性地直接深入服务一线，实地检查服务工作的合格情况。

2.部门自查。酒店部门自查即各个部门、各个班组按照海景的服务质量统一标准，对自己进行评价和考核，通过员工自查和主管/经理检查相结合的方式完成。

（1）员工自查。员工工作后的自我检查，是海景多重检查链的第一步。海景要求，每一位员工都必须具备自我反省、自我检查的意识，每天工作完毕填写日清栏。以顾客满意为一切的大前提，以顾客的视角去检查自己的工作，检讨自身的行为，是否按时、按量、按质地完成了布置的工作任务，是否以对待亲人、对待家人的态度进行服务。

（2）主管/经理检查。主管和部门经理是员工的直接上级，要确保员工工作按时保质保量地完成，主管和经理必须不断地对员工的工作进行检查。在海景，主管经理实行“走动式管理”，他们上班不待办公室，到达工作现场，直接与员工进行交流，督促和检查员工的工作行为，获得员工工作进展的信息，发现问题及时纠正，确保问题在第一时间被发现并及时得到改正。此外，主管和经理必须检查员工每天完成的工作任务，及时发现问题，解决问题，保证工作质量。

3.现场督导。酒店的督导检查就是指在服务现场对员工进行监督检查和行为引导，让员工的服务服务酒店要求，满足顾客需求[5]。检查只是发现问题的过程，而督导检查则是发现问题和解决问题的总和，督导是员工养成好的习惯的核心。

在海景，督导检查是酒店进行过程控制一个非常重要的环节，它保证了在服务高峰期同样也能提供出高水平、高质量的服务。海景规定，“服务现场督导者代表酒店的最高领导”，督导人员不仅检查营业部门员工仪容仪表、到岗在岗、用品设备、服务流程等情况，还要协助营业部门员工解决或协调解决客人所需，当发现员工空缺或确实忙不过来时，要及时地进行补位，满足顾客需求；同时还要认真记录督导的过程，特别是督导过程中发现的问题，作为将来绩效评估的参考依据。在营业结束后，与部门经理认真交流，使出现的问题以后能够得到有效的控制。

4.酒店外请专家进行考评。海景通过出资请了解和熟悉酒店运营的人对酒店定期进行全方位的暗访，从而能够协助酒店发现其在经营管理和服务过程中所存在的疏漏与差距。暗访者被要求参照海景的暗访手册进行暗访，并且在暗访后提供一份完整和详细的书面暗访报告。通过暗查暗访的形式，海景能够确保每一位海景人在人（管理人员）前人后一个样、在被检查时和不被检查时一个样，而且还可以发现许多平时酒店检查人员发现不了的问题，有利于改善和提高酒店的服务质量和水平，保障酒店为顾客提供最优质的服务，进而形成和维护酒店特有的服务品牌。

（四）酒店服务质量管理评价体系的构建

图5海景花园大酒店服务质量管理评价体系

1.顾客评价。在酒店行业，酒店的生存与发展往往与顾客感知和体验效果的好坏紧密相关，因此研究和了解顾客评价指标就显得尤为重要[6]。海景的知名度和美誉度不是靠广告宣传获得的，而是通过顾客的口碑效应获得的，顾客的评价对于其他客人的购买决策是具有最直接、最可靠的影响。海景每年都会收到上千封顾客感谢信，这些顾客从政府官员到企业管理者到学者到普通客人，从小孩儿到老人，从外国友人到国内游客，都给予了海景很高的评价和赞誉，每一封感谢信都凝结了顾客真挚的情感和眷恋。国内外的一些知名旅游网站，如携程、艺龙网、到到网等网站上，顾客对于海景的评价在全国的酒店行业中名列前茅，而且所有住店客人对酒店的评价中没有一位客人的评价是负面的。海景的顾客对酒店不仅达到了满意，而且还更深层次地实现了对酒店的忠诚。据统计，海景的住店客人中80%的客人均为多次入住的客人，而且这些客人已经成为酒店的忠诚顾客，部分顾客入住次数甚至多达一百六七十次。

2.酒店自身评价。作为服务的提供者，酒店有义务对自身所提供的服务产品和质量进行考察与评价。通过对自身服务产品和质量的考评，酒店可以了解自己所提供服务的品质优劣、市场适应性及赢利水平，从而对现有服务产品做出调整并开发新的服务产品，进而在激烈的市场竞争中取得更高的收益。例如，为了保证餐饮的质量，海景为了保证餐饮的高质量，实行了“经理试消费制度”，每日早餐时都会派两名管理人员试用，从顾客角度出发，检查酒店餐饮是否合格，并及时提出意见和进行整改。

3.第三方评价。第三方是指酒店行业主管机构和社团组织等相关部门。它对酒店的服务质量主要侧重于从行业法令法规、标准化文件、政府文献等角度来评价。由于第三方既不代表提供服务的酒店的利益，也不代表接受服务的顾客的利益，因此它对于利益相关者是相对独立的，在评价的客观性方面要优于其它两方主体。正是因为第三方能够较为客观地对酒店的服务质量作出评价，它的评价结果才会使得大众更加信服。

四、海景服务质量管理体系对业界的启示

（一）打造优质的服务价值链

海景酒店优质服务能够成功的要诀是：热情对待顾客，想在顾客之前，满足顾客的需求，给顾客一个惊喜。这四点环环相扣，共同组成了优质服务的链条。首先，热情对待顾客是优质服务的开始，体现了对顾客的尊重和亲近的基本态度；想在顾客之前，就是在顾客抵店或开口之前，提前设计和构想服务项目的内容；满足顾客的需求，就是满足顾客开口的要求和预测到的顾客需求。给顾客一个惊喜，是海景追求的最后结果，只有在细微和个性化服务上下足功夫，才能给顾客以惊喜。通过以上服务链使得海景服务达到三个境界：让顾客满意，让顾客惊喜，让顾客感动。“让客人满意”就是按规范、规定、标准向顾客提供服务，满足顾客受重视、受欢迎、被理解和享受舒适的要求。“让客人惊喜”就是用心去做事，向顾客提供个性化的服务。海景要求通过“查、问、听、看、用”五字方针来满足顾客心理上的需求、个性化的需求和潜在需求。“让客人感动”就是用真情去服务，力求在生理和心理感受上都达到甚至超出顾客的预期值。

（二）创新管理制度

首先，在管理模式上，以管理零缺陷和服务零距离为特征的“双零”模式对管理者和服务者的工作提出了具体的要求，要求做到“高、严、细、实”，为了有效落实零距离服务，自创性地实行了限时服务等措施。故事管理模式是海景的一大发明，他主张没有给客户留下美好回忆或主动传颂的服务是零服务，并通过高强度的奖惩来保证这一模式的实施，也激发了员工进行故事服务的积极性。

其次，在管理理念上强调细致管理，通过制定详细的工作标准完善工作效果。为此，海景发明了“表格量化式走动管理”，酒店设计了500多种表格，对每位员工、每个岗位、每道环节都进行详细的考核和记录，并以此为依据与员工的奖惩挂钩。采用主管不设办公桌、经理定期巡视、上级对员工的错误承担连带责任等措施实行走动式管理。

再次，在管理方式上，强调了“完整的工作价值链”，即有布置、有检查、有评估、有反馈。这四个环节是一个链条，一个环节都不能缺少。这样的管理方式从整体上保证了一系列机制和制度的落实和实施。

海景的管理制度是环环相扣、相辅相成的，每一项制度的制定和实施都有相应的管理监督考核体系，这在很大程度上保证了管理的有效性。

（三）建立全面的服务质量管理体系

海景之所以能够为顾客提供优质的服务产品是因为它背后有着强大和完整的服务质量管理体系作为支撑，并且从酒店内部和外部两个方面不断地完善着从基础体系到评价体系的每一个体系。然而，目前国内的很多酒店这四个体系并不完整，特别是在支持体系方面，在对企业文化建设和员工满意度重视程度不够。即使有些酒店意识到了这些问题，但因其短期效益不够明显，且推行难度较大，因而只是流于口号和形式。此外，还有些酒店虽然也建立了这四个体系的框架，但每一个体系内部的完整性却有待提高。所以，建立和完善酒店服务管理体系对于酒店服务质量的管理至关重要。

五、结论与展望

本文基于酒店服务质量管理理论，从顾客满意的视角分析了海景花园大酒店服务质量管理取得成功的要素包括服务质量管委会、服务质量标准、企业文化、制度创新、团队建设、人员培养、服务督查、服务评价等，这些要素是构建酒店服务质量基础体系、支持体系、监控体系及评价体系的基础，通过四大体系的构建最终形成一个完整的“顾客满意”导向下的酒店服务质量管理体系。本课题的研究，有望为中国酒店行业服务质量体系的构建发挥一定的借鉴作用。

当然本研究还存在很多不足，本文从服务质量的角度出发，有可能会遗漏部分重要的外部要素。另外，采用单一案例的虽然能够对研究问题有较为系统的分析与把握，但缺乏对比，较难提出具有普适性的理论命题。在今后的研究中，可采取多案例研究的方式进一步探索研究酒店服务质量管理体系，采用定性和定量相结合的方式，提高研究结论的效度。

参考文献

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[5]张俐俐.论酒店服务质量的管理和控制[J].旅游学刊，1995，（06）：45-47.

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The Study of Management System aboutHotel Service Quality

—Take Qingdao Seaview Garden Hotel as an Example

SUN He； LU Fei

（Shandong College of Tourism and Hospitality， Jinan 250200， China）

Abstract： Improving service quality is an important means to differentiate competitors and gain competitive advantages for a hotel. The management of hotel service quality is the key to the hotel's success. In this paper， we select the hotel service quality as the theoretical basis； analyze the key elements of service quality management for Qingdao Seaview Garden Hotel from the aspect of customers' satisfaction， with the purpose to build the service quality management system of the hotel.

篇5：养老机构护理服务质量管理体系

随着我国人口老龄化、高龄化程度的加剧，传统的家庭养老模式面临巨大压力和挑战。我国目前失能和半失能老年人约3300万，占老年人口总数的 19％。越来越多的失能老年人需要依靠养老机构 的专业化养老护理服务维持老年生活，有效应对这一需求成为解决失能、半失能老年群体养老问题的当务之急。一方面，在社会化养老政策的支持和引导下，各类社会力量涌入养老服务行业，使得近年来我国养老机构的规模和数量骤增，管理部门负担加重。另一方面，由于我国的老龄化进程快，社会化养老发展时间较短，导致养老从业人员，特别是提供护理服务的护理人员队伍资历不高、数量不足等现实，成为养老机构服务与管理中不可规避的问题。因此，分析养老机构的服务和管理重点，构建统一的质量评价体系和平台，发掘不足之处，才能采取针对性更强的措施，改善养老服务质量，确保有限养老资源的高效和规范利用。

中国建立养老机构质量管理体系的步骤与关键要点 ：养老机构不管规模大小、所有制性质、人员与设施的多少，有一点相同的，也是最基本的：即千方百计利用好资源，为养老对象服务，使顾客（养老对象及其家属）满意。如何达到这一基本要求，一个养老机构可以采用多种不同的途径，而质量管理体系标准正是国际标准化组织（ISO）积累世界各国质量管理的经验与做法，经过10多年的修改、总结所提出来的适应各类组织（机构），旨在增强顾客满意的质量管理基本要求。到2005年末已有近百个国家、地区，50多万个企业、事业单位、机构组织通过了ISO9001质量管理体系认证。

根据已建立并有效实施质量管理体系的做法和经验，养老机构推行ISO9001：2000的实施，一般可分为8个步骤。1.领导重视，统一认识

养老机构（社会福利院、敬老院、养老院、老年公寓等）“采用质量管理体系应当是组织的一项战略性决策”（ISO9001：2000 0.1总则）。它不是一项临时的工作，不是权宜之计，而是关系到养老机构长远发展的“战略性决策”。

机构是否使养老对象满意？怎样才能使养老对象满意？如何持续改进使养老对象更满意？ISO9000：2000提出的“过程方法”、“以顾客为关注焦点”和“持续改进”正确回答了社会主义市场经济条件下，企业（机构）该怎么做大的问题。所以机构的领导层，尤其是“一把手”要十分重视“贯标工作”，并且要在领导层和员工中统一认识。贯标的重要意义在于：

（1）提高养老服务质量，增强顾客（养老对象及其家属）满意；（2）提高管理水平，通过系统化、规范化、科学化，更有效地利用资源，提高管理效率；（3）提高机构声誉，增强市场竞争力；（4）提高机构过程控制和持续改进的能力。

关键词：采用质量管理体系应当是组织的一项战略性决策。推行 ISO9001：2000是养老机构的自我管理需求。

2.指定“管代”，机构在统一认识的基础上开展贯标工作，就应该由最高管理者（院长）指定一位管理者为“管理者代表”，规模小的机构可以由院长兼任（不另指派管理者代表）。所谓管理者代表，即除其本职工作之外在推行ISO9001：2000中受院长委派具体负责贯标工作，负责向院长报告质量管理体系的业绩和任何改进需求；在机构内提高满足顾客的意识，并负责与咨询机构、审核机构联络。

规模大的养老机构，院长要主管全面工作，而贯标又是一项十分系统而具体的日常工作，如果能明确一名管理者具体负责，并经常就贯标事宜对上向院长汇报，对下发动员工并督促检查，对外负债联络。因此，“管理者代表”的作用在贯标工作中十分重要。

“落实资源”是指机构要贯标就应该在人力、资金、时间方面予以落实。例如安排几位骨干组成“贯标小组”协助管代一起工作。若对ISO9001：2000认识或知识方面或人手安排确实存在差距，也可以聘请咨询机构的老师来辅导，此时就会有费用的支出。但这种支出（投入）是对今后更大的回报。

关键词：选好一位有较高威信，有协调能力，又善于学习的“管 理者代表”是养老机构推行ISO9001：2000的关键。为聘请一位把标准与养老机构实际情况结合好的咨询老师是实施ISO9001：2000搞得好不好的重要因素。

3.调查现状，制定计划。

要开展一项大型的管理活动，涉及机构方方面面的变革。因此先要对现状进行全面的调查了解。如果外聘咨询师，更需要了解养老机构的实际情况，以使今后的ISO9001：2000贯标既能符合标准要求，又符合机构实际情况。现状调查不是单向的，而是双向的。即，整理现有的规章制度，现有的各种表单记录，各部门现有的人力资源安排与工作量，各部门所用的设施仪表与医疗康复器械。各部门负责人对上述诸项内容先要自己整理，再判断哪些规章制度执行较好？哪些是形同虚设？养老对象的反应如何？记录执行又如何？设备设施利用情况又如何？您上述方面有什么改进建议等等。然后，再由工作小组或咨询老师按ISO9001：2000的要求进行调查。

在调查基础上，制定机构“建立于实施ISO9001：2000质量管理体系的工作计划”，才有可能得到认真实施而不至于走过场。

整个贯标从开始到第三方认证审核一般需要6个月左右的时间，咨询师及管理者代表就整个期间分若干阶段制订到“周”的严密工作计划，以便循序渐进，而不至于影响日常工作。

关键词：没有调查研究就没有发言权。

4.培训知识，全员发动

咨询老师到养老机构经过调研，制定计划，接下来重要的是进行ISO9001：2000标准集基础知识的培训。基础知识培训主要讲3方面内容：为什么要开展贯标？什么是ISO9000族标准？本机构如何实施ISO9001：2000？培训要求时间为12小时以上，把上述问题将清楚，培训时院长及业务骨干、工作班子必须参加，并通过考试和评价。基础知识培训相当于养老机构开展实施ISO9001：2000的动员会，是全体人员都了解贯标的目的、意义、要求与做法。

关键词：只有理解了，才能真正地做好。

5.确定方针，明确职能

养老机构贯标就是要作出承诺：遵守法律法规，满足顾客要求，并不断持续改进服务。“承诺”的内容具体要用质量方针、质量目标等形式予以公布。因此，质量方针、质量目标通常体现养老机构的宗旨。质量方针更应与养老机构的总方针一致。质量方针不是一句通用口号，而是结合养老机构的特点。例如，有的养老机构的质量方针为“一切为了老人，为了老人的一切”，不仅说明了把顾客作为关注焦点，而且具体到位了养老对象的“住、养、护、医、康、乐”各个方面，质量目标则要把质量方针具体化，可测量，并在相关职能、相关层次上分解落实。

明确职能是指针对ISO9001：2000的要求，养老机构进一步明确部门和岗位职责，若标准有要求，但目前职责不清的，要补充，要调整，要理顺，使整个工作体系始终处于协调、系统、有序的状态下，发挥各部门的“合力”作用，而不是相互牵制，积极性抵消。

关键词：方针确定了，职能才可能理顺。

方针是质量管理体系的 最高层次的文件，必须由院长亲自主持制定与发布。

6.编写文件，批准发布

如果已聘请咨询机构，此时咨询师按照ISO9001：2000质量管理体系要求再次对工作班子进行文件编写培训，包括质量手册、程序文件与相关的作业文件。文件编写宜由负责相关职能的人员进行。编写 过程既是对该项工作的总结提高（增值）过程，也是一个有效学习过程。初稿有不符合ISO9001：2000的地方，有咨询师协助提出修改意见并与编写人员共同讨论。第三层作业文件一定要与机构现有的规章制度、考核标准相结合，从实际出发，现有制度中不足的可补全，不妥的趁贯标机会可以修改，不符合实际的可以删除。经过几次修改讨论，统一名词术语，统一格式，统一编号，是整个养老机构文件记录更加规范化、系统化。

关键词：应做的要写到，写到的要做到。文件化质量管理体系有 助于沟通意图、统一行动。

7.内审改进，完善体系

文件发布后，一是各部门组织所属员工通过相关质量手册、程序文件的学习较深对ISO9001：2000对本部门本岗位的工作要求（原有的和新增的、有变化的），以便按文件规定执行；三是明确岗位应该做的相关记录，以证实体系的运行。体系运行1个月左右，咨询老师对工作班子进行质量管理体系内审员培训（时间为3天左右，考试合格发证），以培养一批机构自己的管理骨干。内审员培训后由院长聘任，然后在体系运行期间进行1~2此内部质量管理体系审核（倘若已聘请了咨询机构，第一次可由咨询师带教，第二次可由咨询师指导）。内审中发现问题，要求提出纠正措施，针对问题的原因采取措施，防止类似问题再发生，并由咨询师带领对纠正措施的实施进行跟踪，对 纠正措施的效果进行验证。只有对问题不断纠正，才能使质量管理体系不断完善，持续改进。

关键词：体系运行有问题是正常，关键是对待问题的态度与处理问题的方法，采取纠正措施，而不是就事论事的纠正，更不要回避问题，这是“持续改进”与“创新”的基本要求。

8.管理评审，通过认证

质量管理体系（按照ISO9001：2000要求）从建立（文件发布）到通过第三方认证，按认证规定，至少正常试运行3个月以上。通过三次内部质量管理体系审核，质量管理体系中不符合ISO9001：2000要求俄问题，以及体系运行中没有达到的文件规定的方面，可大部分得到整改。此时，由养老机构负责人（院长）亲自主持管理评审，即（一般）以会议形式对质量管理体系进行评审。管理评审会议之前要作好充分准备。对所指定的质量方针、质量目标是否已经贯标设施，顾客意见及顾客满意的测量情况，对服务质量的符合性，内审结果及其纠正措施，内外部较大变化的反应情况以及改进建议均可作为管理评审的输入。

对质量管理体系的适宜性、有效性、充分性作出评价，形成输出，提出下一步包括对体系与服务的改进建议及对设备设施、工作环境与人力资源的需求。若管理评审对质量管理体系有了基本肯定，对一些较长期问题制定了相应纠正措施，列出整改计划，此时，可以申请第三方认证。从权威认证机构的审核来证实养老机构的质量 管理体系是否已基本符合要求。取得ISO9001：2000认证证书，说明了贯标阶段的第一步成功，此后还需要不断运行，持续改进、提高。

篇6：医院服务质量管理

（1）在院病人满意度测评。（2分）

在院病人满意度测评由医院投诉接待中心负责，每月随机在各临床科室书面了解病人或家属的住院满意度情况（测评次数不少于二次/月/科，数量不少于该科当月出院人数的20%）。满意度在75%以上（75%以下不得分），每增加1%，得考核分0.09分。

（2）出院病人满意度测评（2分）

出院病人满意度测评，由医院投诉接待中心每月随机电话了解（不少于当月出院病人数的50%），满意度在75%以上（75%以下不得分），每增加1%，得考核分0.09分。

（3）出院病人电话随访工作（4分）

出院病人电话随访由床位医师或主刀医师完成，医院要求电话随访工作应在出院后的一周内完成。由医院投诉接待中心检查电话随访的登记情况，并负责复核（复核例数不少于50%）。发现未随访扣考核分0.5分/例（登记死亡或发生纠纷的除外）；电话登记错误按未随访处理。

（4）投诉处理（扣分项）

1）医院投诉接待中心接到病人、家属因医疗服务工作不满意的投诉（如医务人员违反医患沟通制度，违反诊疗常规，违反围手术期管理制度，违反医院工作制度或规范等，受到病人、家属投诉或纠纷的），不论是否发生经济损失或赔偿，一次院级投诉扣考核分3分。如果此投诉已在医疗安全管理一项中扣分，此处不再重复扣分。

2）责任科室科主任、主诊医师应在争议或纠纷发生的第一时间赶到争议现场积极参与争议、纠纷的处理（包括投诉接待中心要求到场的），如未到现场积极参与处理，任事态发展的，视情节轻重，一次扣5-10分。

3）投诉或纠纷处理后，科室未认真组织讨论（分析原因），未制定整改措施或未对责任人进行处理的，扣考核分3分/次。

4）发生药品不良反应或医疗器械不良事件的，应在规定时间内上报药械科（死亡病例立即上报；新的、严重病例三天内上报；一般病例七天内上报），发现一例次未报扣诊疗组长、责任医生各100元，同时扣考核分1分。