典型个人网站失败案例分析

典型个人网站失败案例分析（精选8篇）

篇1：典型个人网站失败案例分析

做个好的个人网站，每天成千上万个IP，月收入也成万上千，这个每个站长的希望，也是奋斗目标，但真能做到这种效果，有这个收益吗?当然是不容易了，当个人网站也是一种事业，而任何一种事业的成功都是不容易的。况且现在已经不是网络的泡沫时代了，人们越来越实在了。

所以，好多个人站长，苦闷一直没能做什么好站，流量少得可怜，白白留着诺大的空间，着实十分可怜。

也许许多的站长，辛辛苦苦试过图片站、美女站、sf站，就差xx站没试过，流量一直很少，到最后还是放弃啦，不过，做一个事业，真是要失败过才好啊，没有那么多失败也不知到错在哪啦。经过了失败，发现有以下不利于生存的致命因素：

1、网站经营没规则，更新无常，不及时;很多站都是如此，今天来劲了就更新一下，忘记的话兴许1个月也没更新过，白白气走了n多访客，还有很多失效链接没能及时更正，导致失效链接越来越多，访客点了失效链接之后，一般都会非常的反感，回头机会越来越少，收录也越来越少。

2、使用通俗的词汇，过多专业词汇专业术语吓走客户，诸如web2.0刚来的时候不要直接说白了是web2.0，要说新一代网络、新的发展，不要出现什么函数、计算、国际xxx验证的东西，虽然感觉很有权威，但是没用，网民一来看不明白，二来，也没心情看这东西。都不吃这一套。

3、网站经营内容要集中，要固定好，不要今天这个流行就采集这个，明天那个流行又采集那个，新访客倒是察觉不出。内容集中才可以留住回头客。稳定的经营，才能给你的网站带来更多的IP。非常不稳定的内容会令网民觉得你这不是长久的地方，溜之大吉。同志们啊，目标要盯紧，来了美女也别看，呵呵，

4、不要过早高兴，自以为是，很多站突然来了些流量马上高兴起来，一高兴就忘记自己是谁啦，开始找广告，做链接，宣称有多少流量，貌似很不错很有前途的站，但是实际上只是短命的料子，明天又到落伍来哭哭啼啼啦 。

5、把握好宣传的方法，宣传要得当，很多人不知道怎么宣称网站，通常都是去别人论坛博客，不过如果，只留下一个链接就走，纯粹骗小孩子嘛，正确的做法是会写点东西，表用馒头扔我，我没说完呢～～!作为一个站长不会写东西实在说不过去，所谓的“农民初来做站一天2wip”“初中生流量每日5qip”之类的你也相信?初中生的话你也信?人家是有极限条件的，做站多少会点文章，吹牛也行。

6、网站要正规地经营，不要作弊，这个就不必说啦，说得烦啦，就如偷窃一样，再穷也不要小偷小摸，不然就不做站啦，这种网站也是不长久的，没有竞争力的。同时，一个人在网上的德行很直白的告诉人们他的内心是怎么样的～～

7、经常增加自己的学识，多学习少做无用的事，比如经常来落伍，到各大站去逛逛也不是什么坏事啊至少你能够得到一点新知，了解一下别人的东西对你绝对没有坏处。

8、注意身体健康，不要搞通宵，其实就是叫你--站长，也要有正常人的工作生活方式，不说一日工作20小时才是好站长，每天更新10篇小文章也是好站长啊。

以上的都是经验之谈。也是每个站长都应该知道和注意的，不然，就失去好多的时间和精力而自己的网站也没什么起色。

篇2：典型个人网站失败案例分析

案例一

安达信审计失败案例

如果说公司治理和内部审计是确保会计信息真实可靠的第一道闸门，那么，独立审计就是防范重大会计差错和舞弊的最后一道防线。独立审计存在的理由是为了满足公司的高管人员和投资者等利益相关者有效利用会计信息的共同需要。高管人员和投资者等利益相关者之间存在着严重的信息不对称和潜在的利益冲突，高管人员有提供低质量甚至是不实会计信息的动机，而投资者等利益相关者又缺乏足够的资源和专业知识验证会计信息的质量和真伪，因此需要由独立的第三方即注册会计师对高管人员提供的会计信息进行鉴证，并对财务报表发表专业意见，以缓解信息劣势对利益相关者的潜在负面影响。但是，当高管人员提供的财务报表存在重大错报漏报（包括由于财务舞弊引起的错报漏报），而注册会计师在鉴证过程中未能发现这些错报漏报，仍对财务报表的整体公允性发表无保留审计意见时，审计失败就出现了。

重大审计失败的常见原因包括被审计单位内部控制失效或高管人员逾越内部控制、注册会计师与被审计单位通同舞弊、缺乏独立性、没有保持应有的职业审慎和职业怀疑。尽管世界通信公司存在前所未有的财务舞弊，其财务报表严重歪曲失实，但安达信会计公司至少从1999年起一直为世界通信出具无保留意见的审计报告。就目前已经披露的资料看，安达信对世界通信的财务舞弊负有不可推卸的重大过失审计责任。安达信对世界通信的审计，将是一项可载入史册的典型的重大审计失败案例。

安达信对世界通信的审计失败，主要归于以下四个方面：

安达信缺乏形式上的独立性

根据世界通信2002年4月22日提供的“征集投票权声明”（Proxy Statement），安达信2001年共向世界通信收取了1680万美元的服务费用，其中审计收费440万美元、税务咨询760万美元、非财务报表审计（主要是外包的内部财务审计）160万美元、其他咨询服务320万美元。自1989年起，安达信一直担任世界通信的审计师，直到安然丑闻发生后，世界通信才在2002年5月14日辞退安达信，改聘毕马威。安达信在过去10多年既为世界通信提供审计服务，也向其提供咨询服务。尽管至今尚没有充分的权威证据证明同时提供审计和咨询服务可能损害会计师事务所的独立性，但2002年7月30日通过的“萨班斯-奥克斯利法案”对代理记账和内部审计等9项咨询服务所作出的禁止性规定以及对税务咨询所作出的限制性规定，至少说明社会公众和立法部门对兼做审计和咨询可能损害独立性的担忧。此外，世界通信历来是安达信密西西比杰克逊（世界通信总部所在地）分所最有价值的单一客户，这一事实不禁让人对安达信的独立性存有疑虑。杰克逊分所的设立，目的是为了“伺候”和保住世界通信这一给安达信带来不菲审计和咨询收入的客户。这种情况下，杰克逊分所的安达信合伙人难免会对世界通信不规范的会计处理予以“迁就”。对世界通信的主审合伙人而言，丢失这样一个大客户，其后果是不堪设想的。

安达信未能保持应有的职业审慎和职业怀疑

安达信向美国证券交易管理委员会（SEC）和司法部门提供的1999至2001年审计工作底稿表明，安达信在这三年里一直将世界通信评估为具有最高等级审计风险的客户。在编制1999至2001审计计划时，安达信对世界通信审计风险的评估如表1所示。

从下表可以看出，安达信的审计计划已经认识到世界通信的会计及财务报告具有重大的审计风险，这种风险主要源于世界通信制定了过于激进的收入和盈利目标。换言之，安达信已经意识到世界通信具有报表粉饰或财务舞弊的动机。尽管如此，面对如此高风险的审计客户，安达信却没有保持应有的职业审慎和职业怀疑。

根据美国公认审计准则（GAAS）的规定，应有的职业审慎要求注册会计师保持合理的职业怀疑（2002年11月AICPA颁布的第99号准则《财务报表审计中对舞弊的考虑》则要求注册会计师保持怀疑一切的心态）。因此，注册会计师应当坚持诚实和正直的立场，勤勉地搜集和客观地评价审计证据。合理的职业怀疑还意味着，注册会计师不得因为信任被审计单位管理当局的诚实而满足于获取不是完全令人信服的审计证据。尽管GAAS在这一方面的要求是人所共知，但安达信对世界通信的线路成本、准备金计提和转回、收入确认和商誉减值等重大事项进行审计时，几乎完全依赖于世界通信高层的管理声明书，而不是建立在获取充分适当审计证据的基础上，以至世界通信审计委员会在2002年6月向安达信通报世界通信利用冲销线路成本虚构利润时，安达信向新闻媒体的解释是世界通信高层并没有在管理当局声明书中就此事告知安达信。可见，安达信的做法严重违反了GAAS关于应有的职业审慎和职业怀疑的相关规定，负有重大过失责任。

事实上，如果保持应有的职业审慎和职业怀疑，安达信应当有能力通过下列种种迹象发现世界通信的财务舞弊：

1.世界通信管理当局蓄意将财务审计排除在内部审计部的法定职责之外，只准予内部审计部从事经营绩效审计，这显然有别于大多数公司的做法。

2.世界通信的会计记录存在着大量的高层调整（Top-Side Adjustments），即公司总部直接给子公司等分支机构下达账项调整指令，而没有提供相关的授权签字和原始凭证等书面材料。

3.世界通信的管理当局具有提供虚假财务报告的强烈动机，包括：①首席执行官埃伯斯持有世界通信大量股票并以此作为个人贷款的质押；②世界通信迫切需要保持高股价以维持以换股方式进行收购兼并的吸引力；③世界通信需要保持较高的投资和信用等级以发行票据和债券（2000和2001年发行的票据和债券分别高达50亿美元和118亿美元）。

4.世界通信所处电信行业发生逆转，风险居高不下，表现为竞争激烈、市场饱和、盈利下降、倒闭不断，坏账剧增。

5.世界通信经营特征和财务状况所反映出的异常现象，如收入和盈利的高速增长所创造的现金流量不足以弥补其资本支出、世界通信面临着通过发行股票或举债来为其经营活动和资本支出筹措资金的巨大财务压力、与竞争对手相比所显出的异常盈利能力（如AT&T从2001年起因电信行业的逆转开始发生大规模亏损，而世界通信仍然报告巨额盈利）。

安达信编制审计计划前没有对世界通信的会计程序进行充分了解

GAAS要求注册会计师在了解被审计单位经营业务和相关内部会计控制的基础上，恰当地编制审计计划，据以合理制定和实施能够发现导致财务报表重大错报漏报的错误与舞弊的审计程序。GAAS特别强调注册会计师在编制审计计划前，应当了解可能对财务报表产生重大影响的交易、事项、程序和惯例。但安达信没有按照GAAS的要求，对世界通信的下列相关会计控制和程序进行充分了解，导致其未能合理制定和实施有助于发现财务舞弊的审计程序：

1.世界通信会计和报告系统对结账后调整分录、准备金转回的规定和控制程序。

2.手工会计分录和合并试算平衡表的编制和控制程序。

3.管理当局对重组准备和其他准备金以及线路成本的估计判断及相关控制程序。

4.世界通信的内部控制结构及其在实际执行中的效果。

5.管理当局对资产减值的计提和转回的估计判断和相关控制程序。

6.世界通信会计政策在不同期间运用的一贯性，特别是线路成本在2001年以前均作为期间费用，而2001和2002年第一季度世界通信却以“预付容量”的名义将38.52亿美元线路成本予以资本化。

安达信没有获取足以支持其审计意见的直接审计证据

GAAS明确指出，注册会计师应当获取充分适当的审计证据，作为其对财务报表发表审计意见的依据。管理当局的声明不能作为注册会计师实施必要实质性测试程序以获取充分适当审计证据的替代。记账凭证及其原始凭证、总账和明细账记录、成本费用归集分配表、银行存款调节表以及其他相关会计资料均构成支持财务报表的证据。如果没有获取支持财务报表的基础会计资料并对这些资料的恰当性和准确性进行测试，注册会计师就不应当对财务报表发表意见。显而易见，安达信对世界通信的审计并没有遵循GAAS的上述规定。

1.安达信没有获取世界通信通过转回准备金以冲销线路成本的直接证据，而是过分依赖管理当局的声明，以至于未能发现世界通信在2000年第三和第四季度以及2001年第三季度至少将过去计提的16.35亿美元的准备金用于冲销线路成本的舞弊行为。现已查明，这些转回分录均属于“空白记账凭证”，无一例外地缺少相关的原始凭证或其他证明材料。具体地说，安达信没有充分考虑来自财务报告信息系统之外的会计分录（即这些分录并非来自世界通信的收入、费用、现金收入、现金支出和薪资支出等会计和报告信息系统）的有效性。尽管世界通信为了掩饰其舞弊行为，采用化整为零的方式，将12亿美元的转回冲销分录拆成几百笔分录，以逃避安达信的审计，但如果安达信检查了总账记录或者要求审阅结账后的调整分录，完全可以发现这些没有原始凭证作支撑的会计分录的可疑之处。此外，稍有一点审计常识的注册会计师都知道，通过转回已计提的准备金是上市公司调节利润的惯用伎俩，因此，对于准备金的借方发生额必须进行重点审计。而安达信竟然对这16.35亿美元的准备金转回无动于衷，确实令人费解。从重要性水平的角度看，2000年第三和第四季度世界通信转回准备金虚增了12.35亿美元的利润，占当年对外报告净利润的29.7%，2001年通过转回无线通信部门已提取的坏账准备虚增了4亿美元的利润，占当年对外报告净利润的26.6%，均远远超出约定俗成的重要性水平（通常为净利润的5%至10%）。对于如此重大的事项，安达信本应进行重点审计，但令人匪夷所思的是，无线通信部门负责人斯图帕克和内部审计部负责人辛西亚都曾就世界通信总部要求无线电部门在2001年第三季度冲销已计提的4亿美元坏账准备一事向安达信的合伙人抱怨，而安达信竟然视而不见，连起码的职业敏感性都没有。

2.安达信没有获取世界通信将38.52亿美元的线路成本由经营费用转入“厂场、设备和财产（Plant，Property and Equipment）的直接证据，以至于未能发现世界通信的财务舞弊。与准备金的转回一样，这38.52亿美元所涉及的重分类调整分录（将经营费用重新划分为资本支出）无一例外地缺乏相关的原始凭证、签字授权等证明材料。其中有一笔分录（内部审计部摩斯先生最早发现的那笔怪异分录）的金额为5亿美元，缺乏原始凭证和签字授权，是一起典型的利用空白记账凭证伪造利润的案例。仅这笔分录所虚构的利润就占世界通信2001年利润的33.3%.安达信以倡导风险导向审计模式著称，难道风险导向审计模式就不需要测试凭证以获取支持其审计意见的直接证据？真不明白安达信是如何确定审计重要性的，又是如何进行审计抽样以确定凭证测试样本的。此外，这38.52亿美元的所谓资本支出，均没有纳入世界通信的资本预算之内。安达信如果将这些由线路成本转入的资本支出与世界通信内部的资本预算进行对比分析，世界通信高管人员会计造假的破绽将暴露无疑。事实上，世界通信内部审计部负责人辛西亚就是因为发现这些资本支出没有纳入资本预算，也没有经过董事会或股东大会的批准授权，而对世界通信会计处理的真实性产生怀疑的，并以此作为突破口，揭开了世界通信的造假.案例二

山登公司审计失败案例

1999年12月7日，美国新泽西州法官William H.Walls判令山登(Cendant)公司向其股东支付28.3亿美元的赔款。这项判决创下了证券欺诈赔偿金额的世界记录，比1994年培基(Prudential)证券公司向投资者支付的15亿美元赔款几乎翻了一番。12月17日，负责山登公司审计的安永会计师事务所同意向山登公司的股东支付3.35亿美元的赔款，也创下了迄今为止审计失败的最高赔偿记录。至此，卷入舞弊丑闻的山登公司及其审计师共向投资者赔偿了近32亿美元。

山登公司是由CUC公司与HFS公司在1997年12月合并而成的。合并后，山登公司主要从事旅游服务、房地产服务和联盟营销(Alliance Marketing)三大业务。舞弊丑闻曝光前，山登公司拥有35000名员工，经营业务遍布100多个国家和地区，营业收入50多亿美元。山登舞弊案不仅因赔偿金额巨大而闻名于世，随之而来的刑事责任追究也令人侧目。2000年6月，山登舞弊案的三名直接责任人Cosmo Corigliano(前首席财务官，加入山登公司前曾任安永的注册会计师)、Anne Pember(前主计长，加入山登公司前曾任安永的注册会计师)和Casper Sabatino(会计报告部副总裁，会计师)对财务舞弊供认不讳，同意协助司法部门和SEC的调查，并作为“污点证人”，以将功赎罪。2001年2月，新泽西州联邦大陪审团除了对他们三人提出舞弊起诉外，还对山登公司的前董事长兼首席执行官Walter Forbes和前首席运营官Kirk Shelton提出证券舞弊、财务舞弊、电信舞弊、邮政舞弊、虚假陈述和内幕交易等多项指控，若罪名成立，Forbes和Shelton将面临着10至20年的铁窗生涯。2002年11月，新泽西州检察官Christopher Christie宣布对安永的两名主审合伙人 Marc Rabinowitz和Ken Wilchfort以及一位审计经理提出舞弊起诉，指控他们严重渎职，对舞弊视而不见，并为山登公司的舞弊行径提供了便利。2003年4月24日，SEC对安永的这两名主审合伙人做出禁入裁决，禁止他们在4年内为上市公司提供审计服务。迄今，在山登舞弊案中被正式提出刑事指控的人员多达8人，被传唤的其他相关人员更是不计其数，这在安然事件之前是极为罕见的，显示出美国司法部门惩治舞弊的决心早已有之。

整合中发现的秘密

根据CUC公司与HFS公司签署的“对等合并协议”，山登公司成立后的第一届经营班子由合并双方的原高管人员组成，第一任首席执行官和首席财务官由HFS公司的Silverman和Monaco出任。为了实现合并的协同效应，以Silverman为首席执行官的经营班子在山登公司成立后，立即对CUC公司和HFS公司的经营业务和管理架构进行整合，其中包括对财务报告体系实行一体化管理。1998年2月下旬，Silverman决定，财务报告的编制改由HFS公司的首席会计官Scott Forbes负责合并报表的编制。在双方共同商讨1997合并报表的编制事宜时，Shelton要求将CUC公司与HFS公司合并中所计提的5.56亿美元“重组准备”中的1.65亿美元转回，作为1997的利润，并声明这种做法是CUC公司沿用已久的惯例，且安永的注册会计师一直认可这种做法。这一明显有悖于公认会计准则的做法使Scott对CUC公司过去的经营业绩产生怀疑，因为在合并前，CUC公司并没有披露以往有许多利润来自重组准备的转回。Silverman对CUC公司没有告知以前采用一些有违会计准则的做法，从而误导了HFS公司对CUC公司盈利能力的判断表示强烈不满和抗议，并责成立即对重组准备账户展开全面调查，并聘请德勤会计师事务所协助调查。经过四个月的调查取证，特别调查组在8月28日向SEC提交了一份长达280页的调查报告，详细说明了CUC公司的财务舞弊手法及其影响。调查结果表明，为了迎合华尔街的盈利预期，CUC公司主要通过6种伎俩进行财务舞弊：利用“高层调整”，大肆篡改季度报表；无端转回合并准备，虚构当期收益；任意注销资产，减少折旧和摊销；随意改变收入确认标准，夸大会员费收入；蓄意隐瞒会员退会情况，低估会员资格准备；综合运用其他舞弊伎俩，编造虚假会计信息。通过上述造假手段，CUC公司在1995至1997年期间，共虚构了15.77亿美元的营业收入、超过5亿美元的利润总额和4.39亿美元的净利润，虚假净利润占对外报告净利润的56%。下表列示了山登公司1995至1997年的财务舞弊对其经营业绩和财务状况的影响程度。

山登公司审计失败的警示

山登公司会计造假影响范围之广、判决程度之严，在美国上市公司财务舞弊史上堪称一绝。安永的注册会计师连续多年为山登公司的前身CUC公司严重失实的财务报表出具无保留意见的审计报告，构成了重大的审计失败。从审计的角度看，安永对山登公司的审计失败给世人留下两个深刻的警示。1.实质独立固然重要，形式独立也不可偏废

山登舞弊案的一个显著特点是，主要造假责任人与安永有着千丝万缕的关系。已认罪等待判决的3个主要财务负责人中有两人在加盟CUC公司之前都是安永的注册会计师。参与造假的其他2个财务主管也都来自安永。山登公司董事会特别调查小组提交的报告表明，CUC公司的关键财务岗位有6个，其中首席财务官、主计长、财务报告主任、合并报表经理均由来自安永的注册会计师把持，也正是这四个前安永注册会计师占据了CUC公司关键的财务岗位，直接策划和组织实施了财务舞弊。这4名造假者熟悉安永的审计套路，了解安永对CUC公司的审计重点和审计策略，更具隐蔽性和欺骗性。

安永的主审合伙人和审计经理由于与Corigliano等人曾是同事关系，特别容易放松警惕。在审计过程中虽然也发现了财务舞弊的蛛丝马迹，但往往被这4位“前同事”所提出的解释和辩解轻易化解。而且，当HFS公司的高管人员对CUC公司1995至1997年的会计处理(主要是将合并准备转回作为利润)提出质疑时，安永的合伙人Robinowitz却百般为其辩解，试图寻找合理的借口。独立性的缺失由此可见一斑。

山登舞弊案表明，注册会计师不仅应保持实质上的独立性，还应当重视形式上的独立性。诚然，实质重于形式，但在独立性问题上，忽略形式就可能导致实质的偏差。注册会计师“跳槽”转而投奔审计客户，不论在美国还是在其他国家都是司空见惯的，随之而来的问题是，注册会计师能否与这些摇身一变成为客户财务主管的“前同事”保持超然独立?会计师事务所在这种情况下因独立性受到潜在威胁应否回避?对于这些问题，大部分会计师事务所的答案都是否定的，理由不外乎是事务所的内部质量控制体系能够确保注册会计师保持实质上的独立性。然而，会计师事务所私下也不得不承认，这种由同事关系转化为客户关系的事实，往往有损于注册会计师形式上的独立性。形式独立的缺失，甚至会导致审计失败，山登舞弊案及安永的审计失败就是最好的例证。2.密切的客户关系既可提高审计效率，亦可导致审计失败

与客户保持密切关系，是多数会计师事务所的经营策略。然而，密切的客户关系可能是一把双刃剑，既可提高审计效率，亦可导致审计失败。辩证地看，与客户保持一种长期稳定的密切关系，既有助于增进注册会计师对客户所处行业和经营业务的了解，也有利于注册会计师判断客户的高管人员和内部控制是否值得信赖，进而提高审计效率。此外，密切的客户关系既可能淡化注册会计师应有的职业审慎和职业怀疑态度(如CUC公司存在着数百笔没有任何原始凭证支持的会计分录，安永的注册会计师竟然一笔也没有发现。又如，对于Corigliano就一些异常会计处理方法的解释，安永的会计师往往也偏听偏信)，也可能使会计师偏离超然独立的立场(如安永的主审合伙人居然为CUC公司将合并准备转作利润的做法进行辩护)。过分密切的关系甚至会导致审计失败。

独立审计要求会计师事务所与客户的股东和高管人员保持一定的距离，否则，独立审计就失去意义。然而，长期稳定的工作关系，最终使安永与CUC公司“荣辱与共”，这或许是导致安永审计失败的重要原因之一。与安然、施乐和世界通信的审计失败一样，安永对CUC公司的审计失败迫使人们反思这样的一个问题：应否要求会计师事务所实行定期的强制轮换(Compulsory Rotation)，以防止它们与客户之间的关系过于密切? 案例三

南方保健审计失败案例 2003年3月18日，美国最大的医疗保健公司——南方保健会计造假丑闻败露。该公司在1997至2002年上半年期间，虚构了24．69亿美元的利润，虚假利润相当于该期间实际利润（-1000万美元）的247倍。这是萨班斯-奥克斯利法案颁布后，美国上市公司曝光的第一大舞弊案，倍受各界瞩目。为其财务报表进行审计，并连续多年签发“干净”审计报告的安永会计师事务所（以下简称安永），也将自己置于风口浪尖上。

南方保健使用的最主要造假手段是通过“契约调整”（Contractual Adjustment）这一收入备抵账户进行利润操纵。“契约调整”是营业收入的一个备抵账户，用于估算南方保健向病人投保的医疗保险机构开出的账单与医疗保险机构预计将实际支付的账款之间的差额，营业收入总额减去“契约调整”的借方余额，在南方保健的收益表上反映为营业收入净额。这一账户的数字需要南方保健高管人员进行估计和判断，具有很大的不确定性。南方保健的高管人员恰恰利用这一特点，通过毫无根据地贷记“契约调整”账户，虚增收入，蓄意调节利润。而为了不使虚增的收入露出破绽，南方保健又专门设立了“AP汇总”这一科目以配合收入的调整。“AP汇总”作为固定资产和无形资产的次级明细户存在，用以记录“契约调整”对应的资产增加额。

本不该发生的审计失败

1．安永忽略了若干财务预警信号

早在安永为南方保健2001的财务报告签发无保留审计意见之前，就有许多迹象表明南方保健可能存在欺诈和舞弊行为。安永本应根据这些迹象，保持应有的职业审慎，对南方保健管理当局是否诚信，其提供的财务报表是否存在因舞弊而导致重大错报和漏报，予以充分关注。甚至已接到雇员关于财务舞弊的举报，安永的注册会计师仍然没有采取必要措施，以至于错失了发现南方保健大规模会计造假的机会。例如：

——2001年，南方保健被指控开给“老年人医疗保险计划”（Medicare）的账单一直过高，具欺诈性。同年12月，它同意支付790万美元以了结Medicare对它的起诉。在2001审计现场工作结束前3个月，司法部展开对南方保健欺诈案件的调查，就已经向安永发出了强烈的警示信号。虽然Medicare欺诈案本身并不意味着南方保健一定存在会计舞弊，但足以使安永对南方保健管理当局的诚信经营产生质疑，安永的注册会计师本应在审计时提高执业谨慎，加大对相关科目的审查力度。

——2002年8月，南方保健对外发布公告，称Medicare对有关理疗门诊服务付款政策的调整每年会影响公司利润达1．75亿美元。事实上，根据医疗行业的普遍情况，Medicare政策的变化并不足以对南方保健的经营产生如此巨大的影响。这一消息公布的当天即遭到投资者和债权人的一片嘘声。一些财务分析师质疑南方保健此举的意图是旨在降低华尔街的预期，掩饰其经营力不从心的迹象。

——南方保健审计小组成员之

一、安永的主审合伙人James Lamphron在法庭上作证时承认曾收到过一份电子邮件，警告南方保健可能存在会计舞弊。该电子邮件提醒安永的注册会计师们特别注意审查三个特殊的会计账户，其中就包括“契约调整”和“AP汇总”这两个被用于造假的账户。在收到该电子邮件后，Lamphron向南方保健的首席财务官William Owens求证。Owens的解释是，电子邮件的署名人Michael Vines是南方保健会计部一个“对自己工作不满意的牢骚狂”。Lamphron轻信了Owens的解释，审计小组在未经任何详细调查的情况下，草率地下了结论：“南方保健没做错什么事。”

——南方保健的内部审计人员曾向安永的另一位主审合伙人William C．Miller抱怨，作为内审人员，他们长年不被允许接触南方保健的主要账簿资料。这种缺乏内部控制的现象却没有引起安永应有的重视。

——与同行业的其他企业相比，南方保健通过收购迅速扩张，利润率的成长也异常迅猛。2000年该公司的税前收益比1999年增长了一倍多，达到5.59亿美元，但营业收入仅增长了3%。2001年的税前收益接近1999年的两倍，而销售额只增长了8%。

——在南方保健，创始人兼首席执行官Scrushy在公司内外均以集权式的铁腕管理风格著称。而且，南方保健的一些董事，包括审计委员会的两名成员，也都与公司存在明显的业务关系。根据美国注册会计师协会颁布的“财务报表审计中对舞弊的考虑”（原为1996年颁布的第82号准则，2002年10月被第99号取代），注册会计师在对内部控制进行了解时，应充分关注被审计单位管理当局是否存在由一个人或一个小团体独掌大权，董事会或审计委员会对其监督是否存在软弱无能的现象。此外，如果董事与公司存在不正当的关联方交易，审计准则也同样视其为欺诈存在的迹象之一。令人遗憾的是，长年为南方保健执行审计业务的安永注册会计师们却对上述事实熟视无睹。2．显失审慎的注册会计师

据《华尔街日报》的报道，安永参与南方保健审计的多位注册会计师明显缺乏应有的职业审慎：

——安永的主审合伙人Miller证实，在南方保健执行审计时，审计小组需要的资料只能向南方保健指定的两名现已认罪的财务主管Emery Harris和Rebecca K．Morgan索要。审计小组几乎不与其他会计人员进行交谈、询问或索要资料。对于南方保健这种不合理的限制，安永竟然屈从。稍微有点审计常识的人都知道，被审计单位对注册会计师获取审计证据的限制是不能接受的，通过被审计单位指定渠道是难以获取充分、适当的审计证据的。

——SEC和司法部的调查结果显示，南方保健虚增了3亿美元的现金。众所周知，现金是报表科目中最为敏感的一个项目，对现金的审查历来是财务报表审计的重点。一旦现金科目出现错报或漏报，财务报表便存在失实或舞弊的可能。注册会计师也可以此为突破口，追查虚构收入、虚减成本费用等舞弊行为。各国的审计准则普遍要求注册会计师采用函证等标准化程序，核实存放在金融机构的现金余额。

安永审计失败的警示

1．恪尽应有的职业审慎是防范审计失败的关键

审计失败一般是指注册会计师由于没有遵守公认审计准则而对严重失实的财务报表发表了错误的审计意见。现实中还存在另外一种现象，即注册会计师遵守了审计准则，但却发表了错误的审计意见，这种情况被称为审计风险。由于现代审计大量运用抽样技术，审计风险不可避免，但只要在执业过程中严格遵循独立审计准则，恪尽应有的职业审慎，审计失败是可以有效防范和避免的。美国的审计准则早就明确提出注册会计师在财务报表审计中负有发现、报告可能导致财务报表严重失实的错误与舞弊的审计责任。注册会计师如果没有严格遵循审计准则的要求，以至于未能将导致财务报表严重失实的错误和舞弊揭露出来，便构成审计失败，应当承担相应的过失责任。以此衡量，安永未能查出南方保健高达25亿美元的利润黑洞和长期以来的虚盈实亏现象，无疑是一起标准的审计失败。从已披露的信息看，面对若干明显的财务预警信号，安永每一次的处理都有失审慎。最典型的是，安永居然对多达3亿美元的现金虚增浑然不觉，不禁让人对其起码的职业审慎深表怀疑。

保持高度的职业审慎，能够帮助注册会计师敏锐地发现问题、捕捉错弊的蛛丝马迹，提高审计效率，使审计工作事半功倍。相反，如果未能保持应有的职业谨慎，即使按部就班地执行了所有既定的审计程序，审计依然是没有效率甚至是没有效果的，审计质量也无从谈起。在这一点上，安永和已经倒下的安达信都是前车之鉴。在与被审计单位“斗智斗勇”的博弈过程中，职业审慎始终是注册会计师赖以生存的基本法则。

2．警惕熟谙审计流程的舞弊分子对重要性水平的规避

重要性是独立审计方法体系中的一个重要概念。在审计抽样过程中运用重要性原则，可帮助注册会计师选择恰当的样本，提高审计效率，合理地保障审计质量。但众多的舞弊案显示，常年接受审计的企业可能因为太了解注册会计师所运用的重要性水平而别有用心地设计会计造假的应对和规避措施。

在南方保健舞弊案中，舞弊分子对重要性水平的规避很大程度上源于安永在执业过程中的疏忽大意。众所周知，“四大”会计师事务所都有一套令人羡慕的“完美”审计流程。一般而言，只要获取被审计单位当期和前期的报表数据，这套流程便能自动执行设定的分析性复核程序，确定重点审计领域，初步评估报表层次和各个账户的重要性水平并确定抽样样本量。南方保健的会计人员中不乏曾在安永执业的注册会计师。在他们的指导下，结合会计人员长年对注册会计师们的观察和与他们博弈的经验，别有用心的舞弊分子不难了解注册会计师在各个科目上所能容忍的最大误差，甚至可以知晓注册会计师们习惯的抽样起点金额。如果审计小组的成员比较固定，舞弊者做到这一点就更容易了。

事实上，对重要性的评估是注册会计师的一种专业判断，而且这一判断离不开特定的环境。注册会计师在对某一企业进行审计时，必须根据该企业面临的环境，考虑诸多影响因素（包括经营活动、业务性质的变化、内部控制与审计风险的评价结果等），才能合理确定各个账户的重要性水平，对审计抽样做出高效率的指导。如果仅仅依靠特定的比率（比率区间）计算重要性水平或因循长年使用的重要性水平，难免产生“死数字”，让舞弊者有机可乘。安永在执行南方保健2001财务报表审计时，无视其正面临Medicare欺诈诉讼的事实和糟糕的内部控制情况，不顾管理层曾发布极具欺诈嫌疑的盈利预警，甚至对举报者明确告知的可疑账户都不从严制定重要性水平、进行彻底地审查，其审计失败在所难免!这也给注册会计师们留下一个值得深思的问题：如何活学活用重要性水平，使其成为一条“流动的标准线”?

首先，为规避重要性原则而设计的利润操纵一般来说每笔金额较小，但造假分录发生的频率较高，舞弊者试图通过“化整为零”使造假金额达到既定的目标。这就要求注册会计师提高职业审慎，如果在抽样过程中捕捉到一些“奇特”的分录，即便发生额不大，也应拓展审计程序，弄清其来龙去脉，以降低审计失败的风险。

其次，经常轮换审计小组成员也不失为一个好办法。重要性既然是一种专业判断，必然因人而异。因此，事务所在派遣人员时，如果轮换指派不同的注册会计师负责某一具体项目的审计，就能产生较好的流动性，这不仅有助于克服审计过程中由于主观因素而造成的不必要失误，还可增加发现问题、自我补救的机会，避免长久地陷入思维定势的陷阱中。3．独立性缺失是审计失败的万恶之源

独立性是确保审计质量的关键所在，也是包括“四大”在内的会计师事务所取信于社会公众的法码。然而，独立性经常受到“逐利性”的威胁和瓦解。在南方保健一案中，安永是否保持实质独立，正受到各方的质疑。南方保健一直是安永伯明翰办事处的最大客户，该公司向SEC提交的“征集投票权声明”（Proxy Statement）显示，2000年和2001年，南方保健向安永支付的费用分别为368万美元和367万美元，其中，“审计相关费用”是“审计费用”的两倍多。耐人寻味的是，2000和2001的“审计相关费用”合计数497万美元中包含了260万美元的“洁净审计”（Pristine Audit）费用，比审计费用合计数219万美元还多41万美元。所谓“洁净审计”，是指南方保健聘请安永对其医疗场所及设施的卫生保洁情况（如卫生间、接待室是否有污迹、灰尘和垃圾等）进行一年一度的检查。卫生检查本来与报表审计毫无关系，但南方保健美其名为“洁净审计”，并按照安永的建议将其披露为“审计相关费用”，严重误导了投资者。据介绍，“洁净审计”的主意出自Scrushy，此举又可暗示着南方保健有向安永“购买审计意见”之嫌，因为卫生保洁检查显然是一种无风险高回报的业务。安永每年只需派20多个最初级的审计人员对南方保健1800多个场所的卫生保洁情况进行一次突击检查，就可收取比报表审计更高的费用。接受如此慷慨的“业务馈赠”，是否有损于安永的独立性，正引起多方的高度关注。特别是，在SEC正审查安永与其审计客户仁科公司（PeopleSoft）联合开发和推销软件是否违反独立性原则并准备给予安永暂停接受新客户半年处罚的关头，安永将“卫生保洁检查”创造性地包装成“审计相关费用”的丑闻，更有可能给安永带来意想不到的伤害。

案例四

巨人零售公司审计失败案例

巨人零售公司是美国一家大型的零售折扣商店，也是一家上市公司。由于竞争的压力，该公司在应付账款、销售退回以及进价差额的退回方面，弄虚作假，将1971年发生的250万美元的经营损失篡改为150万美元的收益。而审计该公司的塔奇·罗斯会计师事务所的有关合伙人由于屈服于客户施加的压力，在该公司的控制下对有关单位进行询证，执行并无实效的审计程序；对该公司提出的更换审计合伙人、将某位助理审计人员赶出事务所等无理要求“委曲求全”；对审计助理人员发现的公司舞弊嫌疑听之任之。更有甚者，当塔奇·罗斯会计师事务所在与巨人零售公司讨论审计中所发现的问题时，巨人零售公司的有关人员是当面计算各种财务指标，以能否达到预期目标作为是否接受塔奇·罗斯会计师事务所调整意见的原则。

1972年巨人零售公司向美国证券交易委员会提交了1971财务报表和塔奇·罗斯会计师事务所出具的无保留意见审计报告，申请并获准发行了300万美元的普通股，还获取了1200万美元的贷款。但1973年该公司突然宣布：由于存在潜在的会计错误可能会影响1971的报告收益。大约一个月以后塔奇·罗斯会计师事务所撤回了上述无保留意见审计报告。1973年8月巨人零售公司向波士顿法院提交破产申请，两年后法庭宣布公司破产，该公司的有关人员则被判有罪。美国证券交易委员会在经过调查后，严厉谴责了塔奇·罗斯会计师事务所，并且在联邦法院处理此事前，暂停该所负责巨人零售公司审计的合伙人执业5个月。美国证券交易委员会同时要求由独立专家中的一位陪审员，对塔奇·罗斯会计师事务所的审计程序进行一次大规模的检查，内容包括了事务所的独立性以及如何接受聘约、保留客户等。

案例五

卡迪罗旅游系统公司审计失败案例

篇3：典型个人网站失败案例分析

1 关于邻小区列表设置的问题

1.1 问题表征现象

手机在通话过程中可以成功的从A小区切换到B小区, 但无法从B小区切换到A小区;手机距离某小区C很近, 但在手机的导频激活集中看不到C小区的PN码。这样随着手机向目标小区移近, 手机导频激活集中的EC/IO将逐渐降低、FER逐渐增大, 继而引起掉话。

1.2 问题原因分析

一般情况下, CDMA手机有四个寄存器, 分别存放6个激活导频集、5个候选导频集和20个相邻导频集。系统通过Neighbor List Updat消息经空中接口向手机传送的只有20个, 而这20个邻区是系统按一定的算法从当前的服务小区的多个邻小区数据库列表中选出来的, 在选择过程中系统一般不依赖于这些小区的信号强度和质量, 而仅仅根据数据库的静态定义按照预先设定的算法进行选择。如果某个目标小区在系统邻小区中未定义而未能通过空中接口消息告之手机, 手机的邻小区寄存器中未存放该目标小区的信息, 就会导致上述问题现象的发生。

1.3 解决方案

通过路测设备或其它呼叫跟踪设备采集空中接口消息, 采集掉话前后的信息, 确定掉话后同步的PN码, 然后查找该同步消息上面最近的Neighbor List Updat消息, 看是否由该PN码, 并结合邻小区列表数据库中判断是否为未定义或虽然定义了但优先级太低。

2 关于导频检测参数设置的问题

2.1 问题表征现象

手机在通话过程中由于无线环境变化, 导致信号急剧变化, 此时会出现手机虽然已搜索到目标小区信号, 但由于未达到切换门限而无法切换或切换区域不足, 导致误帧率上升引起掉话。

下面是一组现场测试数据, 可以看出由于无线环境的变化, PN75的信号急剧减弱, 但PN396由于切换门限T-ADD为-12db, 未能进入有效集, 导致PN27虽然已达到门限值, 但由于高误帧而无法完成切换, 导致掉话。

2.2 问题原因分析

分析该问题, 我们需要对导频检测参数的定义和设置意义要有些了解。目前, 基站导频检测参数主要有T-ADD、T-DROP、T-TDROP、T-COMP等, T-ADD是移动台用来检测接收到的导频强度的门限值。如果T_ADD设置太小, 会导致过多的掉话和覆盖空洞, 也有可能导致切换区域不足。如果T_ADD设置过大, 会导致切换区域过大, 从而使前向容量损失和由于需要增加信道卡而使成本增加。另外由于切换区域的增加还会使呼叫和切换阻塞增加, 后者还有可能导致掉话。T-DROP是, 导频去掉门限。当激活集和候选集中的导频强度低于该门限值时移动台会启动该导频对应的切换去掉计时器。如果T_DROP设置过小, 会导致过早地去掉可用导频, 从而产生掉话, 因为去掉的导频只会是以干扰的形式出现的。如果T_DROP设置过大, 会导致切换区域过大, 从而使前向容量损失和由于需要增加信道卡而使成本增加。另外由于切换区域的增加还会使呼叫和切换阻塞增加, 后者还有可能导致掉话。因此上面的问题主要由于切换门限T-ADD设置太小引起切换区域不足, 有效信号无法进入而引起掉话。

2.3 解决方案

通过对测试后台数据的分析, 可以发现该问题主要由于信号突变, 导致强信号无法及时进入有效集, 因此需要降低其切换门限, 以便有足够的切换区域。因此通过调整PN75的T-ADD的值为-13db, 问题解决。

3 关于移动台搜索窗设置的问题

3.1 问题表征现象

当手机从当前服务小区移向某个覆盖范围较大的基站时, 如果目标站的搜索窗口设置太小, 则手机将不能及时搜索到该目标站的PN, 这样随着手机向目标基站的移动, 必然出现当前服务小区的信号强度减弱, 而目标小区的信号增强而变为强干扰信号, 这样就会出现接收电平增强、服务小区的EC/IO减弱、TX、FER增加而导致掉话。

3.2 问题原因分析

3.2.1通过前台测试数据回放和后台数据分析, 我们可以排除邻小区列表问题。

3.2.2检测搜索窗参数设置:PN432SRCH-WIN-A为9;SRCH-WIN-N为10;由于PN54基站设备为三星PICO设备, 该设备分为SMU和SRU两部分, 其中射频SRU部分可拉远, 经与相关工程人员确认, 该设备SMU和SRU采用光纤传输, 距离大于10KM。由于基站SRCH-WIN-N的设置要大于2倍的PNPHASE。

PN_phase=Optic cable delay+Air delay+system delay

=10*6chip+0+0chip=60chip

所以SRCH-WIN-A和SRCH-WIN-N要大于120chip

参照表1, SRCH-WIN-N要大于等于11。

3.3 解决方案

参照表1, 将PN432的SRCH-WIN-N改为11, 则问题解决。

从这个案例可以看出, 搜索窗参数的设置过小会导致移动台无法搜索到目标小区而导致呼叫掉话, 但在实际应用中, 我们也不能把搜索窗设置的太大, 因为这样会导致搜索邻小区列表的速度太慢。

4 关于系统参数设置的问题

4.1 问题表征现象

手机在通话过程中可以成功的从A小区切换到B小区, 已成功捕捉到B小区信号, 进入候补集, 但基站无法完全解调手机的上行信号, 无法下达切换指令, 导致相关指标恶化而引起掉话。下图是某组测试数据, 从图中可以看出, PN141信号已经很强并已进入候补集, 但无法完成切换进入有效集, 导致FER等指标恶化, 最终导致掉话。

4.2 问题原因分析

从图1案例主要是由于系统未下发切换指令, 而引起切换失败。在切换过程中, 与手机搜索窗相对应的基站的搜索参数是DE-MOD-WIN-LENGTH, 该参数的取值范围为0～3072 (1/8 PN CHIP UNIT) 。在切换过程中, |RTD of Master-RTD of Slave|4CHIP*8=32CHIP。因此DWL的取值应大于512, 核查系统参数中DWL的设置为默认值288, 因此基本可判断该问题与DWL的设置过小有关。

4.3 解决方案

调整两扇区DWL参数设置, 将其调整为600, 则问题解决。

5 结论

在日常工作中, 我们应认真核查各种切换相关的参数, 结合实际无线网络情况, 予以具体设置。

摘要：针对CDMA几种典型的切换失败案例分析展开论述。

篇4：典型个人网站失败案例分析

“颜色，可以成为有效的视觉锤……如果你恰好进入某个品类比较早，你就能通过抢先占据每个特定的颜色建立品牌的声誉”。确实，品牌的颜色不应轻易改变。比如，加多宝换成金罐后，虽然广告铺天盖地，但销量堪忧，虽然没有公布数据，但从很多商超陈列来看，其市场占有量已经在萎缩，走向边缘化。

加多宝换成金罐是个战略错误，金色是太阳的颜色，代表温暖，与凉茶清凉防上火的定位相背离。金色还有辉煌、高贵、华丽之意，这与“第一”、“领导地位”相称，加多宝2014年销量夺金，是凉茶第一品牌，但“第一”不是加多宝的定位，加多宝代表不了“第一”。正确的颜色应该是蓝色，蓝色是冷色调，与凉茶“清凉防上火”的定位相符，蓝罐加多宝是个很好的视觉锤，而且与红罐王老吉形成对立。包装颜色与定位的背离，这是金罐加多宝的一大内伤。

此前，红罐王老吉与红罐加多宝的销售地位，将凉茶领导地位的视觉锤定格在红罐。加多宝失去红罐后，在顾客心智中的品类领导力量大大削弱，选择金罐又造成巨大内伤，加多宝的陨落已成必然，即使巨额广告费也起不了多少作用。

加多宝该如何重新定位呢？王老吉凉茶的配方不是“原来的配方”，不是“正宗配方”，这是王老吉的战略性认知弱点，也是事实。加多宝应该聚焦定位为“正宗配方正宗凉茶”，以区隔和攻击王老吉的“独家秘方正宗凉茶”，口号定为“配方正宗才是真正宗”，加上蓝罐视觉锤，这才是一个强大的组合。

军彪新一代战略定位工作室负责人 王军彪

篇5：一个典型应收账款管理失败的案例

宏达公司的背景

宏达公司是成立于1988年的电器股份制企业，1994年3月，经中国证监会批准，宏达公司上市。该公司经营范围非常广，包括电视产品、空调产品、电子医疗产品、电力设备、机械产品、数码相机、通信及计算机产品等。但彩色电视机是宏达公司的拳头产品，长期在国内占据领先地位。

1997年前后，宏达公司通过大幅降价的策略，确保了在国内彩电市场的领头羊地位。以后几年中，随着竞争对手竞相降价，利润空间越来越小。为了让公司摆脱这种不利的局面，宏达公司迫切希望开拓国际市场，特别是美国市场，通过在国内和国际两个市场发展，降低经营风险。

自1996年以来，宏达公司的应收账款迅速增加，从1995年的19oo万元增加到2003年的近50亿元，应收账款占资产总额的比例从1995年的o-3％上升到2003年的23.3％。2004年，宏达公司计提坏账准备3.1亿美元，截至2005年第一季度，宏达公司的应收账款为27.75亿元，占资产总额的18.6％。宏达公司不仅应收账款大幅度增加，而且应收账款周转率逐年下降，从1999年的4.67％下降到2005年一季度的1。09％，明显低于其他三家彩电业上市公司的同期应收账款周转率。

篇6：典型个人网站失败案例分析

黄青

一.成功案例

在本学期开学班上的一位男同学学习成绩差、布置的作业经常完不成，不少同学看不起他、不和他玩、不和他做朋友。针对这一情况，我没有讨厌他，控制他，孤立他，或采取极端做法惩罚他，而是多次找他谈话，寻找他犯错误的根源，在学习、生活上关心他、帮助他、尊重他。在了解他迟到的原因后，积极为他寻求解决的办法，耐心细致地对他进行日常行为规范的教育，要求大家关心他、帮助他、信任他，他终于彻底改掉了这一缺点，现在还被评为小组长呢。

二.评价

上个案例证明：只要教育、教学得法，没有一个学生是不可救药的。教育的艺术就在于善于拨开学生眼前的迷雾，点燃学生心中的希望之火，帮助学生体会到上进取得时的欢乐，诱发学生的责任心和荣誉感，使每位学生都在原有的基础上有所进步！

作为一名教育工作者，要善待学生，是我们当教师神圣的职责。我参加工作十年以来，深感当教师的责任大，当班主任的责任更大；教师工作繁忙，班主任的工作更繁忙。作为教师是引领学生怎样学好文化知识；而班主任即要引领学生怎样学好文化知识的同时，又要管理好这个班级：她即是引领者，又是管理者。她能使学生在长身体、长知识、增能力的过程中尽可能少走弯路，防止误入歧途。作为班主任要尊重、理解、关注、帮助、支持、赏识学生，使学生感到被接纳、被信任，使其经历体谅和鼓励；使其潜能得到发展和发挥，让学生能在一个欢乐、和谐、宽松的环境中成长。由于每个学生的先天遗传、家庭教育、生活环境、个人经历不同，所以性格、智力、能力必然各异。但每个学生的背后都有父母期待的目光，每个学生都是家庭和社会的希望，每个学生的现在都将影响着国家的未来，其意义不可轻视。这就需要我们教育工作者，尤其是班主任的有益教育，对学生“因材施教，面向全体”，善待班上的每一位学生。

篇7：典型个人网站失败案例分析

从十七岁半开始，我就陆陆续续上了一些潜能开发的课程，像目标设定、时间管理、如何激励自我等。到了21岁时，有天早上起床的时候，竟然发现银行的存款簿上面，竟然写着零零点零零，我简直无法想像，长达五年的工作经验以及4 年的学习成长，竟然没有办法让我成功致富。

而我所设定的每一个目标－－每一年大概设定10个目标－－连续设定了4年，也就是40个目标，其达成率竟是百分之零，也就是说没有一个目标实现。当时我真是烦恼极了，正在犹豫是否要放弃时，遇到我的启蒙老师－－安东尼罗宾，他现年3 5岁，是美国前总统克林顿的个别指导，世界网球好手阿加西的心理教练，也曾经指导过英国王妃戴安娜。

他在美国的演讲，场场爆满，每场都是3000人、5000人，甚至7000人左右。他的年收入至少高达几亿美元以上，以这么年轻的年纪，可以创造出这么大的绩效，实在是令我心动。

所以，我下定决心，要跟他学习。在短短的8个月当中，我成为他公司里的“Top Sale”之一。我慢慢踏上成功之路，陆续藉由一些改变自己的方法，来和我的学员分享。同时，藉由出版社的协助，我出版了一些书籍，像＜＜自己就是一座宝藏＞＞以及＜＜超级成功学＞＞，均在很短的时间内销售几十万本以上。我想，我的成功在都来自读者和学员给我的支持。

成功最主要的关键，在于有很多人愿意支持你，这也是我每天不断想尽办法要回馈给他们的－－如何更快速、更有效的方法达到目标与梦想的原因之一。

在研究如何成功致富之前，我们一定要了解，一般人为什么会失败。我姑姑在美国从事电脑业20几年，也是位百万富翁。有一次我问她成功的秘诀是什么？她告诉我，一般人都在研究成功者如何成功时，却从来没有思考过失败者为何失败，所以也就没有避免失败者所犯的错误。这段话引起我很大的震撼。因为，我每天都在研究成功者如何成功，却从未研究失败者如何失败。失败是成功之母，检讨是成功之父。我发现，如果你做了成功者做的事情，又做了失败者不该做的事情后，成功的几率便更小了。

所以，不妨在和我分享如何成功之前，先探讨一下一个人为什么失败。

1、缺乏目标

一般人失败的第一个主要原因，就是缺乏目标。我时常问我的学员：“你想不想成功？”他说：“我很想呀！想得不得了！但是，我还没有想好要做什么？”我听后觉得很奇怪，因为一个想要成功的人竟然没有设定目标？今天我要探讨的是成功致富的策略与方法，从最简单、最可能犯的错误，到最困难或是一般人最容易忽略的问题，我都会与你分享。思想只是原因，行动才会有结果。假如到目前为止你还没听到你要的讯息，也请你拭目以待。

2、未能记录

第二个导致失败的理由是：虽然有了目标，却没有把它写下来，忽略了白纸黑字的力量。以前我在设定目标时，总是不断的满脑子乱想。所以，当人家问我有没有目标时我就回答：“有！有！有的”“在哪里啊？”，“在脑袋里面。”，“写出来没有啊？”，“没有。”我想，写下来干什么？浪费时间。事实上，设定目标的第一个关键，就是把它写下来。因为，当你写下来之后，在你脑海中，已经把这个目标“视觉化”了。

3、时常更改目标

下一个失败的原因是：时常更改目标。许多人常在设定目标之后，隔了不久发现，这好象不是我想要的，或是目标定得太小了，应该再大一点，既然潜意识是无所不能的，就该设大一点的目标，才能实现得更快！

这个一般人常有的通病。我时常在想，假设一个枪靶是漂浮不定的话，我们是很难击中的。这是一般人时常犯的毛病，也是大家特别需要注意的地方。

4、不愿意对自己负责

除了上述的几种原因外，我发现一般人失败的原因，便是不愿意对自己负责，老是找借口，老是因为别人的原因使自己无法成功：老是认为别人不好，而导致自己失败。你可以仔细观察，这些失败者，天天都在抱怨。然后天天找朋友谈他的问题，假如没有人倾听他们的问题，他就把这些人视为敌人，然后另外找一群愿意分享问题的朋友，接着便天天聚在一起抱怨。例如，我从事汽车销售时，业绩不是很好，我就怪公司训练得不够多；广告打得不够大；我们车子的种类不够多；颜色不够多，整整抱怨了两个月，差点被开除。但事实上，这对自己并没有任何的好处。所以，假设你想要更成功的话，请你从现在开始，百分之百地对自己负责。

5、不能立刻行动

谈了这么多失败原因后，我认为促使个人失败的最大原因，就是因为没有立刻行动。成功者通常都是马上行动，而失败者却是明天再做，后天再做。今天好累，先睡个觉，先休息一下，先喝杯咖啡，我资料还没有整理好，总之他总是帮自己找一堆借口。要相信，借口与成功无缘。

6、自我设限

此外一个无法成功的最大障碍，就是害怕“被拒绝”，进而害怕失败。我时常问许多业务伙伴：“假如你所拜访的顾客都会购买你的产品，而且会大量的购买的话，请问你一天会拜访几个顾客？”他们的回答是：“我会跑遍整条街，因为每个人都会跟我买，我一定会立刻行动。”所以导致他们不行动的原因，是因为他们满脑子都在想：“大家不会跟我买，大家铁定会拒绝我，每一个都会给我脸色看。”

7、无法掌控自己的情绪

无法掌控自己的情绪也是许多人常犯的毛病。我发现很多失败者，他们的情绪时常处于低落的状态，譬如以前我去拜访顾客时，一旦被顾客拒绝就会很难过，常常要一个礼拜才能克服被拒绝的恐惧感。

然而，成功的人在被顾客拒绝之后，会立刻想说：“顾客就是因为不了解，所以才会拒绝，我下次应该再解释一遍。”就这么一个简单的想法，已经转化了他的心情。当他们面临挫折时，便会告诉自己过去并不等于未来。他们没有失败，只是暂时停止成功。

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8、不愿意努力工作

这点也是我过去常犯的错误－-不愿意努力工作。一般人常希望自己能用最简单、最省力、最少的时间，赚到最多的钱并且获得成功。然而，我们发现，全世界最成功的人，通常都是最努力的人。

记得有一次，公司有位同事在凯悦饭店遇到了超级巨星成龙，结果他就当面问成龙：“成功的秘诀是什么？”成龙当场愣了一下，因为大部分跑去找他的，都是要他签名、拍照的影迷，怎么会有人跑去问他成功的秘诀？结果，成龙想了一下，立刻告诉他说：“努力！“就是这么一句话，这么简单。

所以，亲爱的朋友，假如你奋斗了10年，却没有成功，请继续努力。努力，就是成功最有效的方法，也是成功的捷径。努力的前提是方法正确，方向正确。

9、误交损友

一般人失败的原因，常是因为他结交了错误的朋友，所谓物以类聚嘛！所以，我时常给我的学员一个建议：当你遇到问题，遇到困难，遇到挫折时，不要问比你更不成功的朋友，因为他们没有办法解决你的问题，因为他的想法都跟你很类似。

成功环境的最重要条件，就是选择成功的朋友。

如同我刚才提到的，跟成功者交往是件非常重要的事，对你一辈子有决定性的影响。因为，成功一定有方法；失败也一定有原因。我前几天看报纸，看到美国“N BA”的芝加哥公牛队，最近愈战愈勇，已经成为历史上最快速达到50胜的球队。50胜代表赢球几乎高达90%，就是每比赛10场，就赢9场，这样子下去，他们赢得“N BA”总冠军，应该是指日可待了。

当然关键不是在这里，重要的是我看到他们除了超级巨星迈克尔乔丹之外，还有一个“NBA”最棒的篮板王，每一场球赛中他都可以抢15个篮板以上，他是罗德曼。

10、时间管理不当

一般人都缺乏时间管理的习惯与观念。他们每天都在浪费时间，不知道对自己而言，什么才是最有生产力的事情。我看过许多业绩不好的业务员，他们的工作习惯是，早上大概九点钟出门，九点半到办公室，然后，整理资料到十点，然后喝杯咖啡到十点半，而后再跟朋友聊个天，十一点才开始打电话，这时顾客大部分都已不在，所以，十一点半就准备要吃饭，到了下午觉得太累，先睡个午觉，然后就抱着反正明天再拜访也无所谓的心情，就这样结束了一天的工作。一个月下来，他说：“咦！奇怪了？为什么收入这么少？业绩这么不好？”因为他们都花时间在休息聊天上！他们工作的时候想到玩，玩的时候就忘掉工作，这样的习惯是没有办法成功的。

11、用错了方法和策略

我记得我们公司在两年前，推出了全台湾最顶尖的超高能潜意识录音带，那时候我们非常兴奋。因为这套录音带，让我在半年之内，倍增了五倍以上的收入。所有公司里的人都迫不及待的想要到处推广。他们都说，每一天都要出去做拜访。我记得其中有一个黄发姓的伙伴，带了一个皮箱，里面摆了大概2 0套的潜意识录音带，他志得意满地说：“陈老师，我向你保证，我今天一定卖20套，没有卖完20套，绝对不回到公司。”听完后，我说：“黄先生，这是你说的，你一定要做到！”他坚决的表示：“是的，我一定做到。”我也兴奋的配合：“那你就立刻行动。”结果第二天，他回来告诉我：“陈老师，昨天我满载而归，一套也没有卖掉。”我问：“这到底是怎么一回事？”他说，他跑去百货公司推销，结果没有推销成功，还被专柜小姐反推销。”事实上，依照他那种一对一的推销方法，一个月最多只能卖5 0套的潜意识录音带。这表示他用错了方法和策略。后来我告诉他演讲销售会比较好。结果这位黄先生，在一场演讲当中，卖了70套以上的潜意识录音带，超过他过去一个月的业绩。所以，大部份人失败的原因，是因为他使用了错误的方法、错误的策略。那么正确的方法正确的策略从哪里来，其实就在自己的经验里和成功者身上。

12、缺乏自我成长

下一个导致失败的理由是缺乏自我成长。大部分的人都不看书。我太太告诉我，她看过一则报道讲：日本人每年平均一个人大概读七本书，而中国人每年大概平均读零点一本。也就是说，我们的资讯非常地缺乏。我发现一个失败，最主要的两个关键，一个是缺乏资讯，二是没有运用潜意识力量。大多数人都缺乏某一方面的知识或资讯。事实上，我以前之所以会有所改变，是因为我听了某一类课，与某一些人分享了某一个观念、一个方法，或阅读了某一本书籍，从中得到过一份新的资讯。

所有的问题都可以解决，只要你拥有足够的资讯。大部分人却因资讯不足而没有办法解决。没有资讯的原因，是因为他们没有注重学习及与人交流。

13、没有百分之百地下定决心、全力以赴

另一个失败的原因是没有没有百分之百地下定决心、全力以赴。我时常听人说：“对，我要达成目标！”然后呢？行动时却心不在焉。任何事情没有全力以赴去做，其效果永远是不理想的。我1 996年对我公司的伙伴说：“我们1996年成功的策略，就是比去年努力4倍。”至于为什么要努力4倍呢？这数字到底从哪里来？有一次，我看到堤义明（世界首富）的书，书中提及作者做任何事情，都比别人努力3 倍，那么依照陈安之的成功学理论：比最好的还要更好，所以我们就要努力4倍。

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14、缺乏运用潜意识力量

篇8：典型个人网站失败案例分析

西方对于内部资本市场的效率研究一直是很有争议的。尤其是,20世纪80年代出现了与内部资本市场的相反趋势(即“归核化”)后,有大批学者提出内部资本市场可能导致资本的无效率分配,因为一方面内部资本市场放松了融资约束导致了投资过度(Stein,2001),另一方面投资并非按效率原则,而是“交叉补贴”与“平均主义”(Lamon and Polk,2002;Shlarfstein and Stein,1996)。其实,内部资本市场从根本上来说只是一种制度安排,在节约交易成本的同时总会产生一定的组织成本,并没有绝对的好坏之分,关键在于使用者是否能取其利,减小其弊,我们或许更应该关注采取什么样的措施,能使内部资本市场制度收益大于成本。如何提高内部资本市场运行效率?首先我们需要了解内部资本市场低效运作的原因,即为何经理人会低效配置内部资本市场资源?本文目的是通过几个国外较典型的兼并失败案例来探讨资本被低效配置的原因并进一步就薪酬方面提出解决这一困境的建议。

案例1:Viacom’s兼并Blockbuster

1994年在宣布兼并时,Sumner Redstone-Viacom的主席在Viacom声称:“随着Viacom’s兼并Block buster的成功,我们成为了没有对手的全球传媒界巨头。新的Viacom不仅掌握着许多世界上最有价值和最被认可的娱乐企业和出版商,同时我们利用这些销售渠道、规模以及范围把这些品牌传播到了全世界每个地方。到1994年6月30日,账面上的资产价值是260亿美元,Viacom已经成为世界上发展最快的传媒公司。”

但是这一“全球传媒界巨头”价格不菲:1994年,Viacom支付给Block buster84亿美元。分析师Jessica Reif-Cohen认为,事实上这个公司只值46亿美元,因为其现金流的表现越来越差。1999年Blockbuster在IPO时的价值也的确在46亿美元,在接下来的交易中,价值一度下滑到了15亿美元。而收购Blockbuster只是Redstone公司从20世纪80年代开始的扩张战略的一部分。

案例2:LTV公司的多元化投资

LTV公司从事传统的钢铁制造业。1999年LTV公司的年报声称:作为LTV在金属预制件领域增长战略的一部分,这个公司在1999年10月1日收购了美国的Welded Tube Co公司,1999年11月10日收购了Copper weld公司和Copper weld Canada公司。为了购买这些企业,LTV公司总计在1999年支付了7.64亿美元。这些生产管状产品的公司和LTV现有的管状产品生产线在一块组成了LTV Copperweld包铜钢丝公司,成为北美目前最大和最多元化的管状产品生产商。

实际上,Business Week认为:这次收购遭到了几个机构股东的竭力反对。为了收购这些公司,LTV花费7.64亿美元购买了股票,并且向两家钢管制造厂商借款。为了购买这些工厂,LTV长期借款超过10亿美元,而10年的年利率是他们难以承受的11.75%。2000年12月29日,LTV以及其拥有的全资子公司(包括LTV Copperweld)申请破产。

LTV的一位前董事会主席为他们这愚蠢的投资解释说:他们高层经理不希望管理一个旧式的缓慢发展的钢铁公司,为了寻求更高的收益,他们才在传统的钢铁制造业之外投资。

案例3:Mattel’s收购Learning

Mattel公司(美国著名玩具制造商)几乎已经成为了卖最好的洋娃娃的同义词。1998年,Mattel公司看到了一个进入非玩具业的机会。1998年12月,Mattel宣布收购Learning公司,这是一个教育软件公司,价格是35亿美元。在1998年的年报中,Jill Barad——CEO兼董事会的主席给股东的信中说到:“我们需要寻找一个合作伙伴,帮助我们一块实现10亿美元的销售目标。而符合我们要求的只有Learning公司。我们宣布我们预计在12月份合并Learning公司。这场合并将给Mattel带来协同效应,在商标、年龄层、消费者相关度以及渠道的扩大方面带来巨大的商机。在我们合并之后,我们将成为微软之后的世界上第二大软件公司。”

兼并之前,Mattel公司有稳定的收入和强势的股票价格。而收购Learning Co.之后,Mattel由于在软件业没有经验,只在数月间,Learning Co.的发展就遇到了障碍。Mattel的每股收益从1998年的1.11美元下降到了1999年的29美分。随之,股价大跌,1999～2000年损失惨重,股票价格与两年前相比损失了60%。董事会2000年解雇了CEO Jill Barad,新总裁Robert A.Ecker被雇佣来代替Barad。新总裁到Mattel后第一个动作是卖掉Learning Co.,没有现金收益,只要求未来利润的50%以及将来支付4.41亿美元。

Barad的初始动机很明显:将Mattel带离玩具业——他认为小孩可能随时会玩腻他们的玩具——Barad将希望放在多元化上:在芭比娃娃、火柴盒、软件业、游戏以及互联网产品等多个领域生产产品达到平衡。Business Week形容这次商业行为为“董事会想防御,所以两年前随便同意了35亿美元的收购方案,使公司遭受了3000亿的损失。”(Grover,2000)

以上这几个案例都是比较典型的内部资源分配失败的案例,如果深层次分析的话,内部资本市场分配失败的根本原因应该归结于代理问题,即经理人为了自己的利益而牺牲股东的利益。这是由于经理人不享有剩余收益权,他们的决策可能在增长其个人收益的同时,减小了公司价值。具体来说经理人的动机可以分成两类:

第一种动机是,经理人要减少他们所面临的偶然性风险。企业经营者的收入分成两部分:固定收入和风险收入。固定收入是指固定工资;风险收入包括奖金、股票、期权等。风险报酬比率较高的经理人(比如拥有较高股权)拥有更多的不确定性风险,而如果经理人把企业资源分配到了多个行业、部门,把“鸡蛋放到了多个篮子”,减少了因为某个行业或部门突然的不良状况发生所带来的偶然性风险。比如在案例2、3中,经营者本来是想通过多元化,介入诸如软件、加工等行业,以减少传统的钢铁业或者玩具业的波动风险。May(1995)发现如果经理人的资产更多地在自己公司股票上,则该经理人倾向于多元化。他把多元化和经理人的股权的正向联系解释为减少风险。在中央企业里,随着中央企业高管层的薪酬改革的深化,风险收入(以业绩基础的变动收入,包括奖金,股权激励等)将逐步增加,而国资委对中央企业,中央企业对下级子公司(部门)还会将企业盈利的稳定性作为一个考核目标,这种情况下,高管层为了自身利益,可能会分散投资,不将资源最大程度地放入产出最高的部门和行业中去。

第二种动机是,通过交叉补贴和过度投资等非效率配置内部资本市场资源,中央企业的经理人可以为自己创造更多的私人收益(Jensen,1986;Stulz,1990)。Denis,Denis和Sarin(1997)发现,如果经理人拥有股权较多,则多元化水平低,他们把这一结论解释为更高的股权弥补了经理人因为没有多元化而没有得到的私人收益。比如说案例1中Redstone的扩张战略就说明这种扩张战略可能给经营者带来的私人收益。私人收益包括很多方面:

第一,可以使经理人拥有更好的声望和职业履历,有助于经理人将来的职业生涯。(Gibbons&Murphy,1992)。管理复杂公司的经验将提高劳动力市场对经理能力的评价。表现出这样的能力对想要进入大企业或者著名企业的经理人尤其重要。举一个例子来说,在宣布Graco Inc.的继任者时,离任的CEO以及Graco的董事会主席George Aristides在Business Wire(2001)所指出的:“董事会选David A.Roberts,因为他有多行业的背景,并且在多个行业的背景下有成功的管理经验。他将带来多个行业的经验,包括制造、销售以及国际性的经验。”当然,这样的动机可能随着情况条件的变化而变化。比如一个新近刚被提升的经理或者是新换到另一个公司的经理也许不会太多地考虑这样的通过多行业资源分配来证明自己的能力,但是没有换工作或者没有被提升的经理可能很看重这一点。这一点,对于采取行政任命的央企高管也是同样重要的,公司的复杂性和规模性对于高管的业绩衡量以及以后的行政调动和提拔也是相当重要的。

第二,提高报酬。经理层可能希望通过这种资源分配使用提高他们的报酬,Stein (2002)提出如果存在一个项目,CEO可以获得过高的私人收益,那么CEO可能在分配资金时向该项目过度倾斜,导致资源无效分配。比如说,如果管理、投资某个项目(尤其一个复杂或者高技术含量的项目),企业经理层可以得到更高的报酬(例如可以利用更多的公司资源,获得额外补贴,得到某种隐性收入),那么高管层可能更倾向于投资该项目。

第三,中央企业经理人也可以从管理多元化公司(或者交叉补贴和过度投资)中得到声望、权力。甚至对外声称管理一个较复杂的公司也可以得到更高的社会地位,因为社会地位部分取决于经理人在多大程度上了解跨行业的知识。很多经理人希望可以加入当时最时兴的行业,比如90年代的互联网业。另一种可能性是经理人的傲慢(Roll,1986),随着时间推移,他们对自己的能力越来越自信,不管是不是真的,他们越来越倾向于通过多元化提高他们的社会地位。

第四,防御、扩大或巩固自己的权力和地位,使中央企业经理人的替代成本更大。当经理人觉得他们的地位不太稳固时,他们会选择在更多行业配置资源,来稳定他们的地位。他们觉得不稳定的原因在于他们可能被其他经理人所取代,或者股东和董事会觉得经理人的业绩不好。通过专项投资所获得的专业性的管理技术或者多行业投资的复杂性加强了他们在公司中的地位和不可替代性。所以CEO偏好有更多个人经验的行业投资,来确立自己的地位,从而使自己成为企业不可缺少的要素。

其他“不能够对之签约的私人收益”包括豪华办公室、做大企业规模带来的精神满足等等。邹薇、钱雪松(2005)在他们的两层次委托代理模型中把这些因素通称为运营企业资产的管理者可以获得的“不能够对之签约的私人收益”,因为这些私人收益(private benefit)是非货币报酬,是管理者的主观感受,因而不能够就其签订契约。

所以在进行资源被低效配置的动机考察时,必须从两个纬度出发,双方面考虑。如果仅对降低风险或私人收益一方面的动机研究,对于代理人动机的解释都是不全面的。

如何降低企业经理人低效配置资源的动机?除了提高企业治理水平和进行管理控制外,一个从根本上改善这一问题的解决方案是合理设计代理人的激励契约,全面考虑薪酬的两种效应。

风险减少的解释把激励(经理股权或业绩基础上的奖金等)视为外生变量。激励程度一旦确立,经理人会选择多元化水平来减少偶然性风险。但是如果经理人是风险的厌恶者,为什么所有者还要给经理人风险收入呢?为什么不改成固定收入呢?几十年的计划经济时代的大锅饭,给了我们深刻的教训,减少风险并不是内部资本市场运行过程中,企业经理人不能高效配置资源的全部动机。

其次,私人收益动机也不能完全解释中央企业内部资本市场代理问题。因为不管是国内外,都没有把大型企业经理人的收入全部变成风险收入的先例。很明显,提供激励也是有成本的,这种成本就是经理人为了减少风险,而交叉投资的行为,所以仅仅用私人收益动机来解释企业没有高效配置资源也是片面的。