执行力培训：执行中不可忽视的“战斗条例”

执行力培训：执行中不可忽视的“战斗条例”（共3篇）

篇1：执行力培训：执行中不可忽视的“战斗条例”

执行力培训：执行中不可忽视的“战斗条例”

职场如战场，一名执行者不但要有效地行动，更重要的是让这些行动，符合战斗的“条例”，只有这样才能有效地防范职业的风险。

我们发现，在职场中最后得到了执行成果的，未必是做得最快的执行者。相反有一些相对稳重的执行者，最后也登上了成功的高位。

同样是在执行，同样是在成长，同样是在奔跑，为什么做得快的、跑得快的人会率先“死”掉呢？这就是常说的大雾中领跑者，因为前无古人，只有一个人在前面跑，对成长路径不熟悉，执行环境不清晰，很可能跑着跑着掉到“陷坑”里。

所以，执行者有效防范职业风险，不掉到陷坑里、不违反职场的规则、不违战场的条例是非常重要的。

条例一：上司是最好的资源

在很多执行者看来，上司并不比自己高明多少，这种看法看似有一定道理。但是一个管理者能够成为执行者的上司，必有过人之处，或多或少地比执行者要高明和优秀，也一定具备了许多执行者所不具备的特质，正是这些东西，使管理者成为执行者的上司。

勿与上司为敌。不可置疑的是，上司也有缺陷，但这并不能抹杀他们的能力。做上司的不一定要比员工更有效率，或者在一些专业性问题上懂得更多。上司主要责任是制定并布置执行任务，而执行者要负责具体的实施。上司要做的是，聚集一批优秀的人才共同为今后的成功来打拼。

上司不是用来挑战的。一般情况下，企业像军队一样，都会有等级制度。组织总是倾向于支持职位高的人，攻击上司相当于向组织挑战，这种挑战往往以失败而告终。因为级别高的人，可以利用更多的组织力量，占有极大的优势。据北约军事操典记载：坦克对飞机的战损交换比是18：1。为什么有这么大的差距？因为“飞机”占有高度资源优势。

2001年6月3日，新浪网董事会宣布，原首席执行官王志东离职。是什么原因导致离职呢？

有人说，新浪网董事会在美国开会研究同中华网的合并方案时，因为意见不统一，王志东一时意气用事，“义愤填膺”地中途离场，随后，董事会即决定将王志东解职。概括地说，就是与组织决策方向相左，削弱了董事会对他的支持，在孤立中被整个组织所抛弃。这当中包括从四通总工位置上过来的严援朝、与王志东一起创业的汪延，一直到与王志东能够长期保持默契的姜丰年，整个管理团队里没有一个人站出来支持他，或者与他共进退。

一个CEO，当他遭遇上司的“围剿”时就体会到个人多么的渺小，勿与上司为敌，除非做好了破釜沉舟的打算。

整合上司资源。有不少执行者的能力远在上司之上，却因为缺乏身为上司所应具备的特质和资源，始终处于被雇佣的状态。一个高明的执行者，时刻要与上司保持良好的人际沟通关系。

1988年，孙宏斌从清华大学硕士毕业后就进入联想，凭着热情与蛮劲，很快被破格提拔为联想集团企业发展部的经理，主管范围包括在全国各地开辟的18家分公司。其时，郭为是联想公关部主任，杨元庆是联想一名工程师。

孙宏斌赢得了联想一把手柳传志的信任。多年后，柳传志在谈及孙宏斌的功绩时说：“从1989年10月份起，企业部建立了13个独资分公司，营业额据报达到了2400万。在解决干部的配备问题上，他们有创新思想，敢于进有能力的人，这对于我们有震动，有思想突破。”

那段时间正是联想发展的关键时期，一把手柳传志在香港筹备香港联想。孙宏斌凭借自己的业绩和柳传志对他的信任，逐渐拥有了自己的权威，联想的老资历的人都逐渐被他压下，联想分公司基本都开始听他的指示了。

孙宏斌管理的板块甚至出现了这样的局面：外地分公司，人由孙宏斌选取，财务不受集团控制，还有人说希望孙宏斌带领分公司“独立”出去。更不可思议的是孙宏斌居然办了一份《联想企业报》，而且在这份报纸的头版突出企业部的纲领：“企业部的利益高于一切！” 更要命的是在这个纲领下面还有“企业部经理拥有分公司经理任命权”等等。很显然，孙宏斌搞的一套，正在走向一把手柳传志的另一个方面。

孙宏斌手下的人都很年轻，铁板一块，非常抱团儿，按照柳传志的定性，孙宏斌已经有搞“帮会”的嫌疑。不仅如此，在柳传志已经觉察到孙宏斌不寻常的举动的同时，孙宏斌的手下们甚至多次放言要将公司的款卷走。孙宏斌的状况让柳传志很震惊，但希望他能改。柳传志要孙宏斌在这几个“青瓜蛋子”和他“老头子”之间作出选择。孙宏斌却说：“我要‘青瓜蛋子’。” 不久，柳传志宣布自己暂时担任企业发展部的经理，孙宏斌另作安排。

1990年5月28日，孙宏斌被北京海淀警方刑事拘留。后法院以“挪用公款13万元”的罪名判处孙宏斌有期徒刑5年(1994年初，孙宏斌被北京市中级人民法院裁定减刑1年零2个月)。

在狱中，孙宏斌清楚地认识了自己的错误，还吸取教训，协调了和原一把手柳传志的关系。还有18天即将出狱的孙宏斌，借狱警托他到北京买东西的机会，专门去向柳传志道歉。柳传志很感动，众所周知的一个细节是，孙宏斌表示希望能跟柳传志成为朋友，得到了柳传志应允。

1994年，已获得柳传志原谅的孙宏斌想更快地发展业务，便向联想借款，柳传志等人当即同意借出50万元。在柳传志和中科集团的支持下，顺驰和联想集团、中科集团成立天津中科联想房地产开发有限公司。1998年，联想和中科集团将全部股份转让给顺驰，公司更名为天津顺驰投资有限公司。如果没有当年的柳传志的支持，可能就没有如日中天的顺驰。

上司不是执行者的敌人，而是执行者最好的资源。与上司良好的沟通关系，都是从信任开始的。他的信任是根据执行者的表现而一点一点给予的。如果执行者能够以行动证明自己的忠诚和敬业，而没有把它停留在嘴上，就会有更多的机会和资源。

条例二：不要超越组织容忍的极限

有时候，执行者的一些行为，会威胁到企业、团队原有的平衡，但是这些行为，一定是在组织的容忍的极限范围内，超越这个极限，组织就会制裁。当遭受组织制裁的时候，个人能力是很薄弱的。

超载总是悲剧。一个执行者工作干得太“投入”了，往往给组织带来不必要的震荡，一旦这种震荡超过了组织成员的承受力，受到最大伤害的只有自己。

明代宰相张居正做人行事过于刚猛，为了推行改革路线，在朝中树敌过多，主观上虽然是为了匡正时弊，振兴国家，但策略上矫枉过正，留下太多隐患。其主政期间，多次遭遇组织内部的反扑，甚至随着时间的推移，发展成干涉皇帝后宫生活，超出了内阁大臣的本分和朝野容忍的限度。

万历七年三月，皇帝要求户部额外拨十万银子给宫中做开销。张居正上言：“财赋有限，若再征金，臣等不敢奉诏矣。”万历皇帝从小在张居正这位“严师”的教导下长大，他对这位老师充满了敬畏。所以，在张居正的阻止下，万历不得不收回成命另外索取；万历七年四月，万历又以内库缺钱赏度为由，传谕工部铸钱以进，供内库使用。张居正又上书劝阻，要求万历“敦尚俭德，撙节财用，诸凡无益之费，无名之赏，一切裁省„„”；万历八年，太后因皇帝酒后胡闹，命由张居正替皇帝写罪己诏(检讨书)。张居正居然毫不推迟地照办了，并以引诱领导不务正业为名，将领导身边几个关系好的太监予以处罚，让领导大失颜面。

代表大明王朝的领导却受制于下属，这是朝野所不堪忍受的。朝臣们对张居正的一致评价为 “威权震主”！当领导的屈辱、同僚的不满超过了容忍极限的时候，终于爆发对张居正彻底的清算。对于张居正的不幸，有人说得恳切：“(张)殚精毕智，勤于国家，结怨于上下。当其柄政，举朝争颂其功而不言其过；今日既败，举朝争索其罪不敢言其达，皆非实情也。”

许多时候，我们常常因为自己的“投入”而忘乎所以，认为对组织有了“投入”就有了优越感，却往往忽略了一个事实：因为优越感，我们少了警醒，忽视了别人的感受，漠视了组织的容忍，从而把优势变成了“超越”——超越组织的承载，又演绎了一幕悲剧。

不可以怒制怒。“七情之中，惟怒为难制！”人一旦处于愤怒的状态，便会失去理智，难以保持清醒的头脑，会做出错误的判断，所以做错事、蠢事的机率便大大增加。

佛教有个讲“怒”的故事：水池里住着一只坏脾气的乌龟，天旱了，池水干涸，乌龟要搬家。两只雁儿用一枝树枝叫乌龟咬着中间，雁儿各执一端，吩咐乌龟不要说话，就动身高飞。孩子们看见，觉得有趣，拍手笑起来。乌龟大怒，开口责骂。口一张开就跌下来，碰石头而死。雁儿叹气说：“坏脾气多么糟糕！”

人发怒的时候，是不正常人，他被这种情感控制了理智。所罗门群岛位于南太平洋上，这里的一些村民使用一种独特的伐木方法。如果一棵树太大了，无法用斧子砍伐，当地人就用自己的发怒的喊声来砍伐。凌晨，力大无比的伐木工爬上大树，怒气冲冲地放开喉咙大声叫喊，怒得淋漓彻底，喊得津津有味。连续这样做30天后，大树就自动枯死，然后倒地。其原理是：怒喊声已经扼杀了大树的意志。

听起来似乎不可思议，可是我们经常在这样做。当不如意的时候，总对着领导怒喊、对着新员工怒喊、对着客户怒喊，喊得莫名其妙，可又喊得无法阻止。机器和物品会静静地接受怒喊，但是面对组织的时候，怒喊只能让组织遭殃，而自己却是最大的受害者。很多的时候，执行者吃亏就吃亏在这里，用怒喊、怒气压抑别人，得到的却是更强烈的报复。

谦虚是最好的自保武器。当执行者立了功之后，往往会得到掌声。但是你的功劳得到了更多的嫉妒，包括同事谈起来，在赞扬的时候，或多或少的会有点酸溜溜的感觉。

为什么？你会很委曲的说：“我成功碍你们什么事了？”其实你的成功没得罪别人，但是却让别人不优越了，这就是变相的得罪人，威胁就这样产生了。有了功劳之后，不但是同事嫉妒，你的管理者也会想：这个人会不会居功自傲，会不会躺在昨天的功劳簿上，会不会尾大不掉？

有很多执行者都是这种悲惨的命运，为组织立下汗马功劳后，被清理出局，原因出在哪里？不谦虚，没有低调做人，其实高调做事、低调做人才是最根本的。

所以，当一个执行者成功了之后，10分功劳要有20分的谦虚来包装。一丝一毫的傲气都可以让原来的资本化为负债。立了功之后，要懂得给别人一点光彩：功劳归功于组织，归功于领导，归功于同事。把功劳分了，并不说明自己的能力不强，况且它并没有因此而减少，正所谓：“功不独居”。实际上，这是一种智慧，是一种更高层次上的、带有全局性的圆满。因为这种谦逊姿态，赢得了组织成员对你的包容，有利于你在组织中自保和成长。

条例三：盲区才有机会

机会总会被人注意到。引起大家密切关注的机会未必是良机，良机总是向人们招手，而众人大半熟视无睹，相反到没人关注的盲区中走一走、看一看，机会其实很多。

刚从大学毕业的小A，来到一家集团公司的办公室当文员，这个岗位如同一个打杂的，脏活、累活、没名没利的活全归小A干了，甚至一些本来该由其他同事亲自去做的工作，也往往推给小A去做。

这个办公室的主任有一特长：文思敏捷、文字功底好，董事长的讲话稿和企业的年终总结等一系列重大文章，都是出自主任的手笔，董事长很器重这个主任。

由于企业名气大，企业经常要参加省市组织的诸如长跑、登山、演出等活动，要现场采访、拍照。这样的工作时间长，又不算加班，主任便安排小A去。公司会议常常利用晚上的业余时间，董事长一开会常常忘记时间，一直开到凌晨。而开会需要录音、做记录。这么辛苦，主任就总让小A去。这样一来，小A很多晚上的时间都在参加会议，第二天还要整理记录，写报道，工作量增加很多。

与他同来的其他部门的大学生，也有同样的遭遇，他们常常数落那些老员工：刁懒、剥削新员工的劳动，占用新员工的时间，把新员工的智慧与劳动成果占为己有，为此愤愤不平，而且有的人还为此一走了之，但是小A一直在等待。

一次省电视台的记者要采访董事长，董事长时间比较紧，于是安排在星期天的晚上8点钟。董事长让主任陪同。可是主任家离公司较远，骑自行车要40分钟。于是他叫小A去陪同。小A一听就来气了，暗想：平时晚上总让加班，我就已经满肚子意见了，星期天还让我来，太过分了吧？更何况这件事董事长就是让他参加的，我和女朋友还有个约会。小A很想顶他，但后来想想还是不情愿地参加了。

那天在接受电视台记者采访时，董事长兴致非常好，冒出了好几个火花，即企业发展到现在已经是十几年了，要“一切归零”，进行第二次创业，并且准备在企业周年大庆时有大的动作。本来这次采访只谈半小时，但由于董事长与记者们非常谈得来，他们一谈就是两个多小时，后来还一起去喝茶。当一切都结束时已经是凌晨一点了。当送走记者，小A已经非常困了，没有洗漱倒头就睡了。

第二天，小A把采访纪要整理好，交给董事长。后来又采写了一篇企业报刊发表的文章，文章标题是“一切归零从头越”——董事长发出第二次创业动员令。董事长感到小A非常敏锐地捕捉到了他的灵感，并且文章的重点突出，主题新颖。董事长非常高兴，顺便问了昨天晚上主任为什么没有来。小A说：“他家离得比较远。”董事长接着说：“你要‘感谢’他，正是他才给你创造了机会！”

从那以后，董事长便常叫小A到办公室去，他有些什么思想、感悟都让小A整理。再后来年终总结报告也让小A写，还给小A的工资翻了一倍。渐渐地小A成了公司的红人，也得到了更多、更大的锻炼。

在职场上，没有多少人愿意做额外的、繁琐的工作，没有多少人愿意积极地接受、并且努力地做好，而是畏难发愁、设法躲避，总是沉溺于抱怨和牢骚，以一种消极、悲观的心态等待、观望或者被动应付。

如果从另一个角度来看，完成那些没人做的工作，你就会有更多的锻炼，应当是一件非常幸运的事情。因为通过做更多的工作，可以提高自己的能力，增加处世的经验，提高自己做事的品质。

所以，当那些没人关注的、额外的、被别人推诿的工作降临到面前时，要珍惜这个难得的盲区，紧紧地抓住它，不要让它白白地从眼前溜走。

天上掉馅饼，总有它凭空而降的原因。所以，要善于从别人的懒惰中、推诿中、放弃中抓住机会，因为正是他们的懒惰、推诿、放弃，才使我们拥有了更多做事的机会，为我们搭起了展示才华的舞台与通向成功之路的台阶。

条例四：退避中完善自我

人在职场不要一味地前进前进、向前向前，只知道前进、向前，往往忽略了后退，忽略了避让。有的时候停下来，有的时候转一个弯，有的时候干脆不要进去。为什么？

当你一直处于顺境的时候，总是一往无前。遇到逆境的时候，很难改变这种环境的，生命到了这个阶段的时候，往往是一连串的“倒霉”，正所谓：“将登太行雪满山，欲渡黄河冰塞川”。想渡黄河冰雪堵塞了这条大川，要登太行莽莽的风雪早已封山。

人“倒霉”的时候，喝口凉水都塞牙。这时候怎么办？别挣扎！不要和命运搏击！停下来，避让逆境，开始学习、修炼自己，积蓄自己的能量，等待时机的到来，再施展作为。这是一种积极的选择，并非消极。

很多仁人志士范例都表明了这一点：文王拘而演《周易》、仲尼厄而作《春秋》、屈原放逐，乃赋《离骚》、左丘失明厥有《国语》、孙子膑脚兵法修列、不韦迁蜀世传《吕览》、韩非囚秦《说难》《弧愤》。

不管是平凡的人还是名人、伟人，都会遇到不同程度的“倒霉”，所谓运交华盖。职场上，都希望时时幸运，事事顺心，但是，“万事如意”、“心想事成”毕竟只是人们的一种良好的愿望。没有哪一个人能不经历挫折与失败。相反，正是在不断的认识和避让挫折与失败的过程中成长和发展起来的。可以说，面对逆境与挫折，改变和修炼自我是人生的一个部分。海洋中有一种大型生物，叫做抹香鲸，它可以下潜到千米深海，吞食乌贼、章鱼等动物。但是，这些动物被吞食后，它们身体中坚硬、锐利的角质喙和软骨却很难被抹香鲸消化。胃肠饱受到折磨，却不能将之排出休外，这令抹香鲸痛苦异常。在痛苦的刺激下，抹香鲸只好通过消化道产生一些特殊的分泌物，来包裹住那些尖锐之物，以缓解伤口的疼痛。每隔一段时间，难忍疼痛的抹香鲸都要把这些分泌物包块排出体外，而这些包块漂浮在海面上，就成为名贵的龙涎香。

既然不能把坚硬、锐利的角质喙和软骨消化，那么就让身体产生分泌物把它包裹。贵逾黄金的龙涎香，是留香最持久的香料，它是抹香鲸与痛苦避让、调和的产物。不与之争，争之不利，不与之斗，斗之有亏。不拒绝痛苦和磨难，与痛苦避让、调和的过程，才会让我们的人生修炼到了龙涎香的境界。

评述

所谓“行有行规”，在职场中，每个人都必须懂得一些职场规则。为什么企业中有些员工工作很努力，绩效也不错，但是却总得不到重用？原因就在于他不懂职场规则，不按规则做事，违反战场的条例，最后导致职业风险，出现“出力不讨好”的可悲可叹现象。

在职场中，一般情况下，我们的执行者要遵循以下四条“战斗条例”。即

一、上司是最好的资源，不要与上司为敌，而要善于整合上司资源；

二、不要超越组织容忍的极限，因为超载总是悲剧，以怒制怒反遭其乱，谦虚才是最好的自保武器；

三、盲区才有机会，不要抱怨，不要退缩，把握机会走向成功；

四、退避中完善自我，在逆境中暂时的退让能够让你保持张力，来一个更大的回击。

遵循职场战斗的“条例”，为你的发展铺平道路。

篇2：执行力培训：执行中不可忽视的“战斗条例”

档案事业发展规划是对规划期限内档案事业发展思路、目标、任务和措施的整体设计安排, 一般各级档案行政管理部门都要制定这样的规划, 且要随着国家或地方国民经济和社会发展的规划期同期制定, 如新近制定的《黑龙江省档案事业发展“十二五”规划》等。在这方面, 我省曾有过诸如《1980~1985年黑龙江省档案工作规划》、《1983~1990年黑龙江省档案工作发展规划》等六年、八年中长期规划, 以“五年”为时间段的规划是由省档案局从国家和省国民经济和社会发展第7个五年规划 (1986~1990年) 时开始做起的, 至今总共制定了6个五年规划。

这些规划也包括市地县档案行政管理部门制定的, 充分考虑并结合了本地经济社会发展规模、档案事业发展状况, 借鉴不同地区相同层级的档案事业发展水平和位次, 对档案事业的发展与档案工作具体任务的落实发挥着指引、监督和促进的作用。规划绝不是可有可无, 而是应当坚持制定并要不断改进完善的一项重要工作。我们注意到, 在规划的执行中, 规划的业务工作部分完成得相对要好, 而需要以资金投入为前提的档案馆库建设等部分则往往无法实现, 这一“执行力疲软”现象在很大程度上影响了这些规划的执行效果。

档案行政管理部门制定包括五年规划在内的各项工作和事业发展计划是合理合法的, 自从1980年全国档案工作被确认为“是维护党和国家历史真实面貌的重大事业”并已“建立起我国社会主义的档案事业”开始, 档案事业制定五年等中长期规划就没有间断过。《档案法》也规定, 县级以上地方各级人民政府的档案行政管理部门主管本行政区域内的档案事业, 《档案法实施办法》同时要求其履行“制定本行政区域内的档案事业发展计划和档案工作规章制度, 并组织实施”的职责, 《黑龙江省档案管理条例》以及《黑龙江省档案局 (馆) 职能配置、内设机构和人员编制规定》也都作了相应规定, 可见规划档案事业发展已成为档案行政管理部门的必做之事、必尽之责。而“执行力疲软”现象却经常使规划的执行力大打折扣:整个规划或规划中涉及确保执行力的内容很少被列入当地国民经济和社会发展的专项规划, 造成规划自主、落实不保的局面,

在2009年第9期的省政府公报上, 笔者注意到《全省“十二五”规划编制工作方案》中提出“专项规划领域由省发改委同省直有关部门确定, 省直有关部门负责起草”, 但却没有档案部门, 也就是说“十二五”之前还没有有关档案事业或档案工作发展的内容被列入专项规划。无独有偶, 我省某县级市编制的“十二五”规划方案中也提出“重点专项规划是以国民经济和社会发展的特定领域为对象编制的规划, 是规划纲要 (总体规划) 在特定领域的延伸和细化, 是指导该领域发展、决定该领域重点工程和安排政府投资的依据”, 但在规划分工责任表所列的“工业经济发展规划”等21个规划中也没有档案工作一项, 而且在近50名规划编制工作领导小组成员里也没有档案部门人员。

规划“执行力疲软”现象早已显现, 可多数档案部门还是“矢志不移, 痴心不改”, 连续规划并持之以恒, 正所谓“庄稼不收年年种”, 这也在客观提示、督促有关地区、部门, 多次规划、期望已久的档案工作实在是该落实了。但如果总出现规划是一回事、落实是一回事的局面, 也会带来某些消极的影响。如何改变这一现状, 值得大家思考。笔者认为, 档案部门应切实做好以下三方面工作:

其一, 档案部门要坚持向有关部门申明理由, 争取根据实际需要至少能够阶段性地把档案事业发展列入某个或某几个五年专项规划。理由自然源自档案工作的特质:大量国家档案长期在不达标的环境下保存使用, 致使损失的危险不断积累升高;新时期党和国家对档案工作提出的为经济、政治、文化、社会、民生和改革发展稳定服务的任务, 在原有的条件下难以全面展开和出色完成;档案工作的投入主要在馆库建设和安全利用设备上, 而且具有相对稳定性, 投入一次可以受用很多年, 无需长期连续不断的高投入;作为一项全国性的“重大事业”, 应当与经济和社会各项事业统筹协调建设发展。其二, 档案部门要利用好《档案法》修订的机会, 客观准确地反映好档案事业发展的实情, 实事求是地提出修订意见, 使修订后的《档案法》更好地符合国情, 更好地规范现阶段公民、法人和其他社会组织, 特别是县级以上地方各级政府的档案事务行为, 更好地保障中国特色社会主义档案事业发展中的问题能得到妥善解决。目前, 由国家档案局提出的《档案法》修订草案征求意见稿中已列入“各级人民政府应当加强对档案工作的领导, 把档案事业的建设列入本级国民经济和社会发展规划”, “统筹安排档案事业所需的经费”等相关条款, 如果意见最终能被采纳, 这无疑将是档案事业发展的一大福音。其三, 在档案事业建设被列入五年专项规划前, 档案部门自身制定的发展规划一定要做实, 而不要只是追求做大求快。从规划制定之初就考虑周全, 切合实际, 做细做实, 在充分了解各地意愿和可能的情况下, 再把某些项目列为发展指标, 为规划的实现奠定基础。

令人欣慰的是, 黑龙江省国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要中已明确提出“加强市县档案馆建设, 提升档案公共服务和安全保管能力”, 这是我省多年来第一次在全省五年总体规划中较多笔墨、较为具体地表述档案事业建设的内容, 同时, 国家对中西部地区县级档案馆建设的补助政策也正在实施。由此看来, 解决我省长期存在的档案事业发展五年规划“执行力疲软”问题已出现了历史最好转机, 接下来要做的就是如何与有关部门协调, 具体谋划实施了。

篇3：执行力培训：执行中不可忽视的“战斗条例”

《道条》颁布施行前, 车辆办理营运证, 采取的是先申请, 经运政管理机关批准后再购车, 最后再办理营运证这一程序, 所以业户要购买车辆必须先经过审批。《道条》颁布施行后, 在第25条中是这样规定的, “收到业户申请的道路运输管理机构, 予以许可的, 向申请人颁发道路运输经营许可证, 并向申请人投入运输的车辆配发车辆营运证。”从字面上看, 这一表述不具体, 很模糊, 在具体工作中也无法进行操作。

2005年8月1日《道路货物运输及站场管理规定》和《道路危险货物运输管理规定》颁布施行后, 对这一问题有了更具体的表述, 但只是针对业户被行政许可后拟投入车辆承诺书中写明的这部分车辆, 而对于业户经营期间新增加的车辆该如何办理没有详细说明。

《道路货物运输及站场管理规定》颁布施行后, 为配合这一规定的贯彻落实, 由交通部公路司运政管理处处长翁垒等5名专家编写了《道路货物运输及站场管理规定问题解答》这本书, 2005年8月由人民交通出版社出版, 书中对《规定》难以理解的问题进行了深入解答。该书第54页第43个问题是这样的:

问:道路运输管理机构对货运车辆配发《道路运输证》是否有数量上的限制?

答:按照《道路运输条例》和《道路货物运输及站场管理规定》道路运输管理机构在做出道路货物运输经营许可决定后, 向货运车辆配发《道路运输证》时, 原则上没有数量上的限制。但是, 按照《道路运输条例》和《道路货物运输及站场管理规定》的规定, 对货运车辆配发《道路运输证》虽然没有数量上限制, 但道路运输管理机构向货运车辆配发《道路运输证》时, 车辆必须经检测合格……对于新增货运车辆, 道路运输管理机构也应当按照以上要求对货运车辆进行审查, 符合《道路运输条例》和《道路货物运输及站场管理规定》条件的, 才可以向其配发《道路运输证》。

按照这一解释, 道路货运企业新增货运车辆并不需要进行行政许可, 道路运输管理机构只要进行必要的审查就可以了, 所以我们在实际工作中也是按照这一思路来操作的。业户新增车辆时, 对车辆进行审查, 符合国家标准的, 配发了道路运输证, 据笔者掌握的情况, 河北省是按照这一思路来执行的, 全国大部分省市也是这样, 既然有国家权威人士的解释, 一切似乎顺理成章。

但是, 笔者对这一问题始终有一个看法, 不知是否正确, 今天提出来, 供大家分析探讨, 我认为, 在道路运输管理机构完成对货运业户的行政许可, 业户按承诺书中要求完成车辆购置后, 业户再新增或减少车辆都应该按行政许可程序办理, 予以许可的, 可以购置并办理道路运输证, 不予许可的, 就不能购置或不予办理道路运输证。依据是:

1.《道路货物运输及站场管理规定》第12条是这样规定的:“道路运输管理机构对符合法定条件的道路货物运输经营申请做出准予行政许可决定的, 应当出具《道路货物运输经营许可决定书》明确许可事项。”《道路危险货物运输管理规定》第12条有如下规定, “决定准予许可的, 应当向被许可人出具《道路危险货物运输行政许可决定书》, 注明许可事项, 许可事项为运输危险货物的类别和项别, 专用车辆数量及要求, 运输性质。”

从以上规定可以看出, 道路运输管理机构对业户实施行政许可时, 车辆数量是行政许可事项, 这一点在行政许可书的样本中同样可以得到佐证。

2.既然车辆数量是许可事项, 我们再看下面两个规定。《道路货物运输及站场管理规定》第17条:“道路货物运输经营者变更许可事项, 扩大经营范围的, 按本章有关许可的规定办理。”《道路危险货物运输管理规定》第19条:“道路危险货物运输企业或者单位需要变更许可事项的, 应当向原许可机关提出申请, 按照本章有关许可的规定办理。”

综上所述, 笔者认为, 货运企业增加或减少车辆数量就是变更许可事项, 就应该按行政许可程序办理, 但究竟填写什么样的表格对新增车辆或减少车辆进行行政许可, 目前尚无统一规定, 有待上级部门尽快完善解决。

二、邮政运输车辆是否属经营性货物运输范畴

关于邮政车辆是否属经营性货物运输, 是否该纳入道路运输行业管理这一问题, 一直存有争议。早在1999年湖南省交通厅就给交通部写了《关于邮政企业的邮政车辆从事道路运输经营活动应依法纳入交通行政管理范畴的请示》, 但交通部于1999年10月20日以交函公路[1999]295号文件给予了否定性答复, 笔者对此事一直心存疑虑。

1.《道路货物运输及站场管理规定》第2条规定, “道路货物运输经营是指为社会提供公共服务, 具有商业性质的道路货物运输经营活动。”从定义上看, 邮政运输车辆所从事的经营活动完全符合这一规定。

2.从国家立法原则上来说, 国家立法应该是公平和公正的, 既然货物运输和邮政运输经营的同样是货物运输业务 (邮件应归类为普通货物) , 那么就应该受同一法律约束, 不然的话, 法律就显失公平。

3.如果国家对邮政企业有政策优惠的话, 那么在制定法律的时候一定会体现出来, 比如说在制订《道路货物运输及站场管理规定》时说明“邮政运输除外”字样, 但是在《道路运输条例》和配套规章里, 我们找不到这样的字眼。

4.我们把零担货物运输同邮政运输进行一下对比, 发现两者极其相似, 同样要办理工商执照, 同样要交纳税金, 使用同样的车型 (厢式货车) 运输同样的货物 (集散成整) , 所不同的是零担运输纳入道路运输行业管理, 而属独家垄断经营的邮政运输却列法规规范之外。

5.目前, 邮政部门已在全国各地建立了邮政物流中心, 车辆仍使用邮政运输车辆, 而所运货物已不限于邮件, 所以把邮政运输车辆纳入道路运输行业管理, 已是顺理成章的事。

通过以上论述, 笔者认为, 邮政运输应属经营性道路运输, 纳管是应该的, 也是必然的, 既然国家《道条》中对这一问题没有明确, 那么, 通过省级人大立法在省《道条》中来明确不失为一个较好的解决办法。