企业发展几个问题

企业发展几个问题（共6篇）

篇1：企业发展几个问题

关于民营企业发展的几个问题

民营企业是改革开放后崛起的一支生力军.三十多年来,我国民营经济得到快速发展,民营企业更是铺天盖地,在经济社会领域发挥着重要作用,引起世人注目.

作 者：冯月根  作者单位：吴江市政协 刊 名：江南论坛 英文刊名：JIANGNAN FORUM 年，卷(期)： “”(7) 分类号： 关键词： 

篇2：企业发展几个问题

要对一个企业进行战略定位，首先须对企业所处的宏观环境进行深入分析，它包括政治环境、经济环境（宏观经济形势、行业经济环境、市场及竞争状况等）、技术环境、社会文化环境（人口状况、教育程度、社会风俗习惯、宗教信仰等）、自然环境（自然资源拥有状况、气候、能源、自然灾害、生态平衡、环境保护等）等诸要素，这是一项复杂的系统工程。本文拟就海胜集团的战略管理、产业发展战略、传统产业的现状和发展机遇谈谈自己的体会。

战略管理（战略决策组织和决策程序）

海胜集团选择的产业主要有汽车制造、农产品及深加工、渔业及深加工、生态旅游业、基础设施建设、房地产等传统产业，这比较适应我国加入WTO后的经济形势。目前，我国经济的比较优势是劳动力密集型和资源密集型的传统产业。我们应该立足传统产业，在省内、国内、甚至世界竞争中保持自己的优势获得经济一体化、全球化的利益。集团虽然涉及行业多，产品多，属于综合性集团公司，但要在激烈竞争中立于不败之地，则在发展产业上分清主次和轻重缓急尤为重要，所以首先应提高核心竞争力，抓住战略重点，同时也不忽视其他产业的发展。鉴于此，我们可以从战略上把企业战略型组织以企业为单位，分为两大类型，即战略型企业和财务型企业。战略型企业主要是为该企业战略的目标服务，公司对战略型企业的投资不是注重当前的回报，而是注重企业的成长性和对整个行业的控制性。在本集团目前可以设定为汽车工业、农产品及深加工、渔业及深加工和基础设施建设等行业。财务型企业是为企业战略目标提供资源的企业，当前的收益率是公司是否保留财务型企业的一个重要标准。财务型企业的投资不象战略型企业，具有产业指导性和长远性。财务型企业主要是以当前投资收益率为标准，涉及产业比较广泛，如生态旅游业、文化艺术广告业等行业，投资不具有长远性，也没有产业指导性。具体的讲两类企业主要差异表现在：

1、战略型企业主要达到产业整合的目的，财务型企业要达到收回投资与盈利的目的。

2、战略型企业的投资注重成长性和市场占有率的分析，而财务型企业的投资注重当前投资回报率分析。

3、战略型企业一般有公司控股，并对企业经营管理产生直接影响。而财务型企业不追求对企业的控制权和经营管理权。从投资程序上讲，战略型企业的投资程序为：国内外市场调查——产业分析——战略投资与环境分析——项目运作——产业整合——经营计划。财务型企业的投资程序为：省内、国内市场调查——投资回报率分析——投资与管理方式——项目运作——经营计划。通过以上分析，我们可以对公司的主要产业作如下定位：

一、战略型企业

海胜汽车：公司从汽车装配小厂到整车生产虽然经历了不平凡的历程，同时公司在成长过程中增强了自身实力，但是鉴于汽车行业竞争异常激烈，汽车的各种零部件全有公司生产，势必不利于发挥公司的比较优势，发挥分工合作、提高技术含量、降低成本等优势。可以在现有基础上以资本为纽带，通过收购、兼并、重组国内汽车零部件企业和汽车整车企业为整合平台，重组生产能力，拓展在省内、国内的销售渠道和销售网络。加强技术合作和技术创新，生产出更适合目标消费群的汽车，从而强化在省内、国内汽车行业的地位。

农业、渔业及深加工：力争成为一流文昌鸡、鱼虾等产品极其制品供应商，与全国著名食品商结成同盟，形成具有行业领导地位的，高市场份额和高效率的全国甚至世界销售网络。通过并购、重组国内、省内大的食品生产、销售企业，获得成熟的食品品牌和销售网络，并积极加强引导消费，确立公司大食品战略地位。通过文昌鸡、鱼虾等原料陪送、采运系统的强化管理和经验总结，提升公司在农业原料产品长期持续的、大规模的、低成本的、质量稳定的管理能力，并使其成为公司的核心竞争能力之一。

其他企业：

二、财务型企业

月亮湾实业：此行业面临较多发展机遇。因为中国是世界旅游资源最丰富，旅游市场最大的国家，海南旅游资源更是得天独厚，但由于各方面的原因，旅游企业众多，却都是散兵游勇，规模小，不集中。据悉，国内最大的旅游企业年营业收入仅占中国整个旅游产业的1.5%左右，如此现在，必然阻碍旅游业的快速发展，也不能更好满足日益升温的国内外旅游消费热潮。

其他企业：文化艺术广告业等。

三、风险企业：高新技术产业、石油化工、信息产业等，他们来自同行及世界高技术竞争和市场竞争压力很大，具有较大风险性。

产业发展战略

企业战略根据不同的实际情况可分别采取发展型战略、稳定型战略和收缩型战略三种形式。发展型战略是一种使企业在现有战略基础上向更高一级目标发展的战略。它以发展为导向，引导企业不断开发新产品，开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。正确运用发展战略，能够使一个企业由小到大、由弱到强，获得不断的增长和发展。发展型战略强调的是充分利用外部环境给企业提供的有利机会，努力发掘和运用各种资源，以求得企业的发展。该战略需投入大量资源，以扩大产销规模，提高产品的市场占有率；它不仅引导企业去适应外部环境的变化，而且更强调通过创新的产品和新的需要来引导消费，创造消费。它能改善企业的经营效果。奉行发展的公司比那些处在同等环境的公司的销售收入和利润增长快得多。所以，我们从公司发展的角度来讨论对发展战略的运用。

对于象海胜这样的多元、综合型现代化发展企业来说，无疑应采用多业性产业发展模式，但这种模式根据企业所处环境和自身实际情况又可分为合力型多业性产业发展模式、产业链型多业性产业发展模式和混合型多业性产业发展模式三种情况。首先，合力型发展模式所选择的每个企业最后都能够在企业的产业结构中与别的产业形成一种合力，此合力可以提高企业竞争能力。从现有企业（资料）看，海胜的产业之间形成的合力不够，不过可以考虑发展金融业，以之为企业发展解决融资问题。也可以发展点品牌产业，与体育界或演艺娱乐界挂钩，不为赚钱，但可塑造本企业的无形资产。其二，在产业链型发展模式下，选择一个产业后，选择的其他产业也都与这个产业有产业链式的关联作用。从海胜来讲，比如汽车制造业、汽车服务业、汽车装配业、汽车综合性能检查站是紧密型的产业链型产业。农产品及深加工，渔业及深加工也属这种类型。不过这基本上是纵向一体化战略，此战略可有效控制原材料成本、质量及供给状况，可降低成本，减少风险，同时通过控制销售和销售渠道，有助于企业更好地掌握市场信息和发展趋

势，更迅速了解客户意见和要求，从而增加产品的市场适应性，并且从原材料供应到产品形成的深加工过程，也是价值不断附加的过程，所以可以为企业带来更多的利益。但是它容易产生大而全、小而全的情况。投资额也比较大，一旦实现一体化，就很难摆脱这一产业。不过，企业还可同时横向一体化战略，特别是当今竞争比较激烈的情况下，更是如此。企业通过购买、联合、合并与自己有竞争关系的企业，通过管理、生产、销售、技术和文化的整合，取得规模经济效益，扩大企业实力范围，增强竞争能力。其三是混合型企业。在该种发展模式结构中，不少产业之间从关联上看，根本不着边际，采用这种战略模式往往是集团公司要最后解决一个总盈利问题。它追求的目标是利润，能赚钱时就收购，赚 不了钱就卖掉，在利润作用下不断选择新产业和抛弃原来产业，因而选择这种模式需要强大的资金优势、技术人才优势、管理优势，规模大，市场开拓能力极强，一般适用特大跨国企业。海胜集团的有一些公司从现有资料来看很似这种模式。此种模式虽可分散经营风险，增加利润，也可使企业迅速的利用各种市场机会，逐步地向具有更大市场潜力的行业转移，但一旦运用不好，一味追求多样化，企业有可能在各类市场都不占领先地位、外界环境发生剧烈变化时，企业首先受到来自各方的压力，导致巨大损失。所以，对于我们来说，最适合选择多为前两种模式。

对传统产业的再认识

传统产业包括钢铁、食品、纺织服装、建筑、汽车等涉及人们衣食住行的行业。海胜集团从产业选择上基本是传统产业，这一产业领域在当今和以后的较长时期内应该是有很大的发展机遇，但内外环境和形势的变化，我们对其进行重新思考，有助于站立潮头的我们当好弄潮儿。

与传统产业紧密相关的现状：其一，我国人口压力大，人口多，教育素质低。就业问题关系到经济发展和社会稳定，而传统产业主要为使用劳动力密集型的企业。其二，国家穷，百姓少房屋，缺汽车，甚至缺少衣食，对传统产业产品需求旺盛。发展传统产业，不仅提高人们生活质量，亦能推动国民生产总值的增长。其三，劳动力便宜仍然是我国目前的重要优势，这也是我传统产业在国际贸易中有竞争力的重要因素。另一方面，目前我国传统产业急需形成航空母舰。我国传统产业在加入WTO的环境中，其短期和长期发展并不悲观。在国际分工格局下，发达国家的资本和技术密集产业对中国同类产业的压力非常大，但发达国家劳动力密集型产业因利润低、劳动成本高而基本消失；中国的同类产业特别是消费品产业、普通机械工具、电力器材等因没有强大的外来竞争，同时因外国产业向中国转移所加强的加工贸易，以及国际市场对其产品的稳定需求，相当部分传统产业会得到发展。这些产业现在不仅不会遭遇高科技和资本密集型产业已经面临的那种困难，而且会利用更多的国际国内市场机会加快发展，体现我国劳动力资本的比较优势。正因如此，如不及时调整产业结构、产品结构和技术构成，传统产业的隐患也将进一步凸系现。

我国传统产业集中度低，厂家小而分散，在价格制定机制中处于劣势，导致盈利能力低下，但我们可以从以下几个方面思考这个问题：首先，重视有利于产品升级换代的技术。传统产业技术档次低，性能和质量不好，须升级换代，提高技术含量。比如汽车制造产业，市场庞大，但与国外相比技术差距较大，自主知识产权少，盈利薄，所以提高科技含量，开发适销对路的产品尤为重要。其次，重视有利于产品深加工技术。从初次产品到深加工产品，等于拉长了产业链。所

以，必须进行技术开发和技术创新，充分利用区域资源优势，采用“公司+基地+农户”的方式，生产出品种多样，技术含量高、价格有竞争力、高附加值的产品满足消费者，同时加强消费引导，进一步扩大市场份额。最后，扩大市场份额仅靠产品的竞争优势打败对手需要相当长的时间，只能走资本运作之路才能在较短时间之内达到目的，所以以资本运作为纽带，通过对相关产业的收购、兼并，并对其进行要素整合，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争力，同时在全国、甚至全球范围内整合传统产业市场和销售渠道，积极寻求战略合作，提高传统产业产品市场占有率和市场份额。

篇3：小企业发展问题研究

(一) 小企业的定义和标准。

小企业是相对于大企业而言的概念。小企业一般是指规模较小或处于创业和成长阶段的企业, 包括规模在规定标准以下的法人企业和自然人企业。中国小企业具有一些共同的特点:一是规模小, 投资少, 投资与见效的周期相对较短, 同样投资使用劳动力更多;二是对市场反应灵敏, 具有以新取胜的内在动力和保持市场活力的能力;三是小企业环境适应能力强, 对资源获取的要求不高, 能广泛地分布于各种环境条件中;四是在获取资本、信息、技术等服务方面处于劣势, 管理水平较低, 死亡率较高。

中国过去划分企业的标准主要根据销售额和资产总额指标, 并结合行业特点确定。2003年2月, 新确定的小型企业标准增加了企业职工人数指标, 小企业的人数在零售业为100人以下, 最高的建筑业为600人以下。中国新确定的小型企业标准, 符合条件之一即为小企业。

(二) 小企业的数量和分类

1、小企业的数量。

2000年中国登记注册的中小企业和微型企业约有3, 570万户, 占全部登记注册企业总数的99%以上。其中, 中小企业1, 000万户, 约占28%;城乡登记注册的个体工商户为2, 570万户, 约占72%, 他们主要是7人及以下的微型企业。微型企业总产值占国内生产总值的12%, 从业人员5, 070万人, 占7.2%, 户均从业人员为2人。

另外, 中国还有大量没有在工商部门登记注册的非正规劳动组织, 主要是一些微型企业。如上海市在劳动部门管理下的非正规劳动组织就有8, 100多户, 从业人员达到11万人, 其从业人员主要为城镇下岗失业人员。除此之外, 仍然有大量脱离政府管理的非正规劳动组织存在。

2、小企业的分类

(1) 工业小企业。按1999年的标准, 在国家统计局统计的46万多家独立核算工业企业中, 特大型企业62家, 占工业企业的0.01%;大型企业991家, 占0.2%;中型企业9, 186家, 占1.96%;小型企业458, 329家, 占97.81%。其中, 中小工业企业的就业人数、总产值、销售收入、出口、实现利税分别占全部工业总量的70%、60%、57%、60%和40%。

(2) 微型企业。微型企业主要存在于社区服务领域。据笔者2000年6月对中国沈阳、武汉两市642名创办微型企业下岗职工的随机抽样入户调查 (以下简称沈阳武汉调查) , 目前从事的职业经过归类达到112个, 主要在社区服务领域。在这些职业中, 最多的为服务、商店和市场销售人员, 占47.2%, 包括了旅行服务、家政与餐饮服务、看护服务、美容美发服务、商店销售、货摊和市场销售人员等;其次为初级职业, 占31.1%, 包括了街头叫卖、擦鞋、建筑保洁、传达室、门卫、搬运、垃圾收集及其相关人员等;工匠和其他相关行业人员也较多, 占9%。可以看出, 在主要的服务、商店和市场销售及初级职业中 (合计占78.3%) , 绝大部分属社区服务业, 余下的工匠以及其他职业, 也有不少属于社区服务业的范畴。

微型企业从业人员的工时高、收入低。沈阳武汉调查表明, 微型企业从业人员的平均周工时为60.7个小时, 比法定的40小时高20.7个小时。男女周工时分别为62.3和58.6小时, 男性周工时高于女性3.7个小时。微型企业从业人员的平均月收入较低, 为630元。这说明, 下岗职工通过创业增加了就业机会, 创业者劳动的积极性比较高, 他们增加收入的办法主要是延长劳动时间。

微型企业比较符合的下岗职工创业。沈阳武汉调查还发现, 有53.5%的人愿意长期 (5年及以上) 从事目前的职业, 另有17.7%的人愿意从事两年, 27.2%的人只愿意从事1年。男女在对目前从事职业的满意程度上, 没有显著的差别。

二、小企业现状

实践表明, 小企业的重要性首先在于其提供了大量的就业机会, 对发展经济、促进就业、增加居民收入和维护社会稳定起到了重要作用。在中国, 小企业提供了大量就业机会, 已经成为就业的主力军。小企业吸纳就业数量巨大的原因在于, 小企业单位投资容纳的劳动力 (就业容量) 和单位产值使用劳动力 (就业弹性) 都明显高于大型企业。按同样的投资额计算, 创办工业小企业提供的就业岗位为工业大企业的5倍多;以同样产值计算, 小型工业企业使用的劳动力为大型工业企业的1.9倍。而且, 创办小企业相对大企业对经济资源的要求更少, 对环境的适应性更强, 因此创办速度更快, 使小企业数量众多, 整体上提供社会的就业机会多。

小企业是新增就业机会的源泉。近年来, 随着国有企业的改革, 中国就业结构发生了较大的变化, 1995～2001年6年间, 城镇国有单位、集体单位从业人员年均减少604万和309万个就业机会。而同期城镇私营企业、个体工商户从业人员迅速增加, 年均增加174万和95万个就业机会。而个体工商户是微型企业, 绝大多数私营企业都是小企业和微型企业。

阻碍小企业发展的问题主要有两方面:

(一) 开业困难。

由于小企业有较高的倒闭率, 因此不断开业是创造就业机会的源泉所在。笔者调查发现, 目前开办小企业的主要困难, 一是得不到开业指导和服务。尽管中国目前存在较多的市场机会, 但由于针对小企业的社会化服务欠缺, 创业者在开业过程中较少得到指导和开业方面的服务, 加上个人的知识、能力的限制, 使得很多劳动者望而却步, 阻碍了小企业的开办。二是开业的成本较高。一些城市注册个体工商户的成本较高, 估算下来要2, 000元。开办私营企业的注册资本要求也很高。三是租赁营业场所困难。沈阳武汉的调查表明, 有12.2%的下岗职工认为租赁营业场所存在困难。

(二) 资金严重短缺。

企业发展的资金来源有两个方面:一是靠内部积累;二是从外部融资。大企业资本实力雄厚, 资信等级高, 既可以靠自身积累, 又较容易获得银行信贷支持, 满足一定条件还可以从证券市场融资。相比之下, 小企业无论从内部积累还是在外部融资方面都较为困难。

沈阳武汉的调查发现, 50.6%的人认为在创业时遇到的最大困难是资金短期。在开业前向他人借过钱的创业者中, 98.5%是从亲戚朋友处借到的。在323名得到借款的下岗职工中, 从金融机构得到贷款的只有1人, 占0.3%。

笔者调查发现, 造成小企业贷款困难有两方面的原因:一方面从银行的角度讲, 为大企业提供的每一笔贷款的数量较大、经济效益比较高。而为小企业发放贷款, 尤其是给微型企业发放贷款, 每一笔贷款的数额很小, 但贷款程序和手续是一样的, 在同样利率的情况下, 银行的经济效益很小或者没有, 势必增加了银行贷款的成本, 影响银行贷款的积极性;另一方面小企业财务制度不健全, 规模比较小, 生产不稳定, 贷款担保条件不具备, 针对小企业融资的担保机构和社会化服务体系严重缺乏, 加剧了小企业获得贷款的难度。

三、促进小企业发展必须解决两个问题

(一) 建立小额贷款担保机构, 提供小额贷款。

小额贷款对小企业的发展有两方面的作用:一方面促进小企业的开办, 增加就业机会。笔者2001年4月对上海市劳动局进行的“小额开业贷款担保”进行的调研发现, 开业贷款不仅解决了小企业主的开业问题, 还产生了较为显著的带动就业的效应。根据借款人申请贷款时上报的材料和3个月后的执行情况比较, 144笔贷款使原有就业组织的从业人员由原来的300多人增加到1, 375人, 平均每1.15万元创造1个就业岗位。其中, 有1笔30万元的贷款创造了50个就业岗位;另一方面能够有效地增加小企业获得收入的能力并增加其劳动时间, 从而可能增加就业机会。沈阳武汉的调查发现, 得到贷款的下岗职工的月收入明显高于没有得到贷款的。得到贷款的下岗职工月收入为718元, 而没有得到贷款的下岗职工, 其月收入为538元, 两者相差180元。获得贷款的下岗职工周工时明显高于未得到贷款的下岗职工, 两者的周工时分别为70小时和56小时, 相差14个小时。在小企业发展壮大后, 这些多出的工作时间可以转化为就业岗位。

利用沈阳、武汉调查中得到贷款与否、职业稳定程度、创业时间、下岗时间、现从事的职业等因素与月收入变量做的回归分析, 发现影响月收入高低的主要变量为贷款金额和创业时间。收入模型的解释是:得到贷款的金额越多、创业时间越长, 则创办小企业者的月收入越高, 足见贷款金额对微型企业的影响之大。

(二) 建立小企业发展服务体系, 促进小企业发展。

上海市的调查发现, 其提供开业贷款前, 一般要进行创业培训, 并在专家的辅导下写出创业计划书。这其实是小企业发展服务体系的前面一部分。总体看, 小企业发展服务体系还没有建立, 政府在小企业服务体系建设的投入还远远不够。此外, 要尽快建立小企业服务体系, 拿出一定的资金支持为小企业发展提供服务的中介机构, 通过这些机构帮助小企业的发展, 为小企业提供各种培训、咨询、信息、技术和法律等“全方位”的社会化服务, 具体包括: (1) 创业培训。为潜在和现存的小企业主提供经营战略、企业管理、市场营销、政策法规等方面的培训和辅导; (2) 开业指导。建立开业指导专家咨询队伍, 指导拟开业的小企业主设计开业计划, 拟订生产、服务的产品和对象, 获得开业的程序知识等具体帮助; (3) 小企业孵化器。对开业困难的小企业主提供廉价的场地, 以及管理、会计、市场等方面的服务; (4) 信息服务。免费向小企业提供市场、生产技术、政策和人才信息等; (5) 市场拓展服务。为企业与科研机构和高等院校之间、企业与企业之间开展合作牵线搭桥;组织贸易洽谈会、交流展示会等, 为小企业创造展示形象、开拓市场的机会。

四、小结

综上所述, 小企业在促进经济发展, 增加就业方面发挥了重要作用。但小企业在发展过程中遇到了很多问题, 尤其是资金问题。为此, 必须借助于政府的力量, 引导金融机构对小企业进行金融支持。只有这样, 小企业才能健康地发展下去。

摘要：对小企业而言, 在人力、物力、财力等各方面都远逊于大型企业。但是, 小企业有好多自身方面的优势:机动灵活, 善于应变;组织结构简单, 工作效率较高;勇于创新, 富于进取, 等等。然而, 小企业的这种优势是潜在的, 而其存在的劣势却是现实的。在当今激烈的市场竞争中, 小企业是不是就一定缺乏竞争力呢?小企业又如何回避自身的劣势, 扬长避短, 利用自身优势实现发展呢?

关键词：小企业,发展,贷款

参考文献

[1]陈叙.发展我国中小企业的对策研究[D].西北工业大学, 2001.

[2]邓立.中国中小企业出口的现状、问题及发展方向[J].国际贸易问题, 1997.11.

[3]赵醒村, 叶毓峰, 周增桓, 王省良, 李海燕.小型高技术企业的创新优势分析[J].科技管理研究, 2001.3.

篇4：国有企业发展问题研究

关键词：国有企业；法律制度；完善；法人治理结构；竞争

中图分类号：F27 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2016.06.030

1国有企业发展现状概述

国有企业是我国公有制经济的基础，是国民经济的主导力量，在关系国家安全、国计民生的行业和领域中占据着主导地位，是我国社会主义市场经济的重要组成部分。

新中国成立以来，国有企业作为国民经济的主体，对国民经济的恢复和发展，对社会主义政权的巩固发挥着重要的作用；改革开放以来，为进一步适应国家经济发展环境的变化，国有企业也进行了一系列改革，并成为社会主义市场经济体制改革的重要组成部分，国有企业的管理模式、管理理念和经营方式等发生了巨大变化，企业活力和竞争力不断提高，成绩斐然；但不可否认的是，国有企业作为一种全民所有的经济组织形式，在法律规章制度、内部的组织结构、人力资本投资、创新能力等方面存在很大的不足，直接限制了国有企业功能的发挥，阻碍了国民经济的发展。

2国有企业的法律地位

严格的讲，国有企业是一个经济概念，经济法理论认为，国有企业是指资本全部或主要由国家投入并为其所有或控股，依法设立从事生产经营活动的组织，包括国有独资企业或国有独资公司、国有控股公司。

国有企业是从国营企业这一概念逐步演变过来的，随着我国社会主义市场经济的不断发展，经济改革的不断推进，伴着我国企业所有权和经营权分离，投资主体日益多元化的步伐，国营企业逐步退出历史舞台，并最终为国有企业所取代，用以建立现代企业制度。

然而，关于国有企业的定位，并没有明确的法律进行规定。2013年的《中华人民共和国公司法》第2章第4节中，对国有独资公司的相关制度做了规定，将其作为一种特殊的有限责任公司对待；而国有控股公司，又是作为股份制公司的一类进行规定的；同时我国还存在国有独资企业，该部分企业尚未建立完善的现代企业制度，是一种非公司制的经济组织。因此，依据所有制形式界定的国有企业其实并没有一个明确的法律定位，他的制度设计是分散在各种以企业形式为标准划分的法律规定中的。同时，2015年《国务院关于国有企业发展混合所有制经济的意见》明确指出，国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式，对促进我国国有企业的股份制改造，发展混合所有制经济做了进一步明确规定。

3我国国有企业发展问题的分析

改革开放以来，我国进行了广泛的改革，国有企业的改革是我国社会主义市场经济体制改革的重要组成部分。长期以来，我们的国有体制改革取得了重要的成就，大部分国有企业已完成股份制改革，不少企业成为上市公司，国有经济的控制力和影响力不断增强，国有企业能够在激烈的市场环境中，更加公平地参与市场竞争，竞争力不断增强；同时国有企业有所为、有所不为，不断调整自身的产业行业结构，效益不断提高，极大地促进了国民经济和社会的发展；企业治理结构不断完善，科研创新能力不断增强。国有企业进行了一系列改革，取得了较大的成绩，但和其他所有制形式的企业相比，国有企业在组织机构、决策体制、科研创新方面依然存在着很多的不足，不能充分调动企业职工的积极性和能动性，很多经济行为和市场交易要受政治命令、社会团体的干预，增加了生产成本，使企业作为合同束对降低成本、减少费用的作用得不到充分发挥，增加了人力资本交付的风险，增加了企业融资的风险，具体如下：

3.1国有企业的独立市场地位有待于进一步提高

《公司法》第66条规定，“国有独资公司不设股东会，由国有资产监督管理机构行使股东会职权。国有资产监督管理机构可以授权公司董事会行使股东会的部分职权，决定公司的重大事项，但公司的合并、分立、解散、增加或者减少注册资本和发行公司债券，必须由国有资产监督管理机构决定。”该规定使国有企业的管理权完全依附于国资委，受国资委的控制，并没有独立的市场主体地位。虽然我国国有企业进行了广泛的股份制改造，成为相对独立的市场主体，但我国国有企业的发展过多地受到政府机关和相关部门的影响，党政一把手一言堂的现象时有发生，极大地阻碍了现代企业制度的实施，影响了企业业务的正常开展，不仅增加了企业成本，降低了企业效率，更有可能因时间的拖延错失良机，造成难以弥补的损失。

3.2法人治理结构不健全

《公司法》第66条，第67条规定，国有独资公司设董事会，依照本法第四十六条、第六十六条的规定行使职权。董事每届任期不得超过三年。董事会成员中应当有公司职工代表。董事会成员由国有资产监督管理机构委派；我国国有企业虽已进行了股份制改革，建立了法人治理结构，但企业股东大会、董事会、监事会等机构运行不独立，较多地受国资委控制，受行政干预、行政命令影响，企业法人治理结构不完善，不能独立运行，使企业制度章程形同虚设，企业内部资源的调配、企业与投资者的协调以及外部的市场交易行为更多地受到非经济因素的影响，不仅增加了交易成本，同时也不利于资源的优化配置。

3.3科研创新能力不足，竞争力差

国有企业作为国民经济的基础，理应是我国科研创新的主体和主力军，但我国国有企业的科研创新能力不足、创新动力不足的现实与其自身的地位显然不符，国有企业自身创新能力不足，缺乏拥有核心竞争力的技术，难以适应竞争日趋激烈的市场环境，虽然短期内能依靠自身的行政优势和垄断地位获得利润，但长此以往，在自身优势日渐衰微的情况下，将会错失改革发展的良机，极大地损害投资者的利益，增加人力资本交付的风险。科研创新能力不足，有以下两方面原因：

（1）国有企业在很多行业和领域依然处于垄断地位，凭借这种优势地位国有企业即使不及时进行科技创新，依然可以取得丰厚的利润，使国有企业创新的压力不足，没有压力，也就缺乏创新的动力，创新能力不足增加了企业的运营风险。

（2）缺乏合理的奖励机制，《中央企业负责人薪酬管理暂行办法》、《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》规定，国有企业参照公务员管理的模式，工作人员的薪酬不与创新成果挂钩，工作人员缺乏创新的动力；同时领导层也缺乏鼓励创新的激励措施，虽然2006年《国有控股上市公司（境内）实施股权激励试行办法》规定了股权激励制度，但该办法第5条、第6条对实施股权激励的条件进行了严格的规定，使得股权激励在某种程度上流于形式，使股权激励制度难以实施；缺乏有效的薪酬激励措施，加之在不求有功但求无过思想的影响下，领导层往往抱残守缺，为求平稳过渡，宁可错失改革创新的良机，也不愿承担改革的风险。

北大光华管理学院厉以宁教授认为，国有资本体制分为两个层次：一是国有资本配置体制，是第一层次的体制，二是国有企业管理体制，这是第二层次，改革开放以来，我们所着手的有关国有资本体制的改革，基本上集中在国有企业管理体制的改革，即第二层次的改革，国有资本配置体制的改革却没有推进。国有资本配置体制改革的滞后阻碍了国有资本配置的效率的提高，同时也造成国有企业产权不清，资产不明，责任主体不明确，行政手段过多干预企业的运转和发展，固有规章制度所形成的合同束模式不能充分发挥应有的作用，增加了交易成本，损害了投资者的利益。

4国有企业改革的建议

十八届三中全会《关于全面深化改革若干重大问题的决定》对我国国有企业的改革和发展做出了具体的要求和设想。在我国国有企业改革过程中，要注重国有资本配置体制的改革，国资委只管国有资本的配置，负责国有资本的保值增值，也就是负责国有资本的配置效率的提高，在国资委之下设置多个国家投资基金公司，把国有企业的国有股份纳入自己的资本总额的同时，对国有企业资产的负债状况进行清理、核实等，国资委负责资本的配置效率，而各个投资基金公司负责企业的管理，促进国有企业成为独立的市场主体，公平的参与市场竞争。同时，针对国有企业存在的问题，还应当综合采取各种措施，具体如下。

4.1统一我国公司制度方面的法律法规

在企业制度制定的过程中，根据现代企业管理的理念，我国依据企业形式的不同建立了关于有限责任公司、股份有限公司等方面的法律法规，但依据企业所有制形式存在的《个人独资》、《中外合资经营企业法》等法律制度普遍存在，导致国有企业在法律定位上存在一定的模糊性，而现在企业制度的目的就是要分离企业的国家所有权和企业经营权，以提高企业的行政管理效率，因此，要进一步统一公司方面的法律制度，进一步明确国有企业的企业形式，使其拥有独立的市场地位，而不是冠以国有之名行使行业垄断之实，提高自身管理和决策的独立性，提高管理的效率。

4.2促进国有资本配置体制改革。完善法人治理结构

2015年《国务院关于国有企业发展混合所有制经济的意见》规定，需要通过深化国有企业混合所有制改革，推动完善现代企业制度，健全企业法人治理结构；提高国有资本配置和运行效率，优化国有经济布局，增强国有经济活力、控制力、影响力和抗风险能力，同时依据十八届三中全会的精神，在现有国有资产监督管理委员会的基础上，组建国有资产投资公司，实行企业化运作，主要代表国家行使国有资产的所有者权益。国资委不再直接插手国有企业的管理，而是对国有资本配置的效率进行评估，不断调整国有资本的优化配置，建立健全企业管理模式，完善国有企业法人治理结构，建立国有企业独立的市场地位；明确股东大会、董事会和监事会的职责，严格按照企业的规章制度运作，使国有企业成为真正独立的市场主体，平等地参与市场竞争，充分发挥企业作为合同束的作用，降低企业的运营成本，增加人力资本交付的效率。

4.3提高国有企业的科研创新能力，完善薪酬管理办法

国有企业要加大对科研创新的投入，注重人力资本投资，注重国有企业人才的招聘、培育和发展，为国有企业的科研创新提供扎实的人才基础；同时要促进国有企业的薪酬制度改革，在严格执行《中央企业负责人薪酬管理暂行办法》、《国有控股上市公司（境内）实施股权激励试行办法》的基础上，进一步探索股权激励的模式，完善相关薪酬管理办法，建立长效的薪酬激励措施，可以尝试股权激励、股权分红的办法，给予高级管理者和重大科研工作者以一定的股权，股权激励不仅是对他们工作成果的一种认同，同时也是对其自身行为的一种担保，当员工拥有企业的股票时，企业的效益的好坏直接关涉到个人收入的多少，职工就会主动关注企业的收益，就会形成一种对其行为的担保，不仅可以减轻企业监管的压力，也就能更好的节约企业的成本；同时有利于提高员工的主人翁意识，加强对企业的监督，促进企业依法合规经营。

4.4划分国有企业的种类，减少行业垄断，促进公平竞争

篇5：企业发展中的几个关键问题

企业发展中的几个关键问题

演讲嘉宾：黄建东

彼得·德鲁克管理学院 资深教授

黄建东：谢谢主持人、谢谢各位领导、谢谢各位嘉宾。

我想先问一个问题：咱们在座的嘉宾中，有多少人看过德鲁克先生的那本《卓有成效的管理者》？（台下举手）有相当一部分人看过。

当我接到“企业发展中的几个关键问题”这个题目时，我在想，企业发展中究竟哪几个是关键问题呢？因为现在企业管理中间，有很多的流派，究竟哪几个关键的问题使得我们的企业基业常青？当时微软的王总在最后用了6个字总结，“信于人存于众”。

我今天想简单的讲两个问题，一个问题是有企业发展的几个问题想到了德鲁克关于企业管理中的几个原则的问题。

第一个想讲企业的结果在什么地方。

第二部分想讲一下企业的管理原则中，为什么德鲁克在关于企业的管理原则中提到的7个原则，其中5个是关于人的。第一个原则就是关于人的，但是我们在讲到管理的原则和结果时。刚才王总问了一个问题，企业究竟是什么？德鲁克问了一个问题：管理究竟是什么？在经过了几十年的探索、咨询、研究、学习以后，德鲁克得出来一个非常简单的关于企业究竟是什么的答案，他说：管理就是界定企业的使命，并且极力组织人力资源去实现这个使命，界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。德鲁克就是从管理是一种实践的角度研究管理得出来的结论。

今天我们要讲的题目是“企业的持续发展力”。今天早晨和Bill Pollard先生一起吃早餐的时候，他跟我说在西方讲到企业的持续发展时，往往谈到环境保护、绿色能源，我们的企业持续发展力提出的恰恰是人的问题，我说这两者一点都不矛盾。当然，企业要持续发展，一个经济体的经济要持续发展，必须要讲环保，必须要讲对社会的责任问题，当然，我们在具体经营企业的过程中，是不是我们整天打交道的基本上都是人？当德鲁克讲到企业管理的时候，在管理的原则中讲到一条，管理究竟是什么？它是装满技巧和智谋的锦囊，还是装有商学院教授的那些分析工具的宝袋？可以肯定的是，这些工具非常重要，它的重要性就好象温度计和解剖学对内科医生的重要一样，但是管理学的历史与发展演变告诉我们，管理只是建立在为数不多的几条基本原则上。我把德鲁克先生讲到的管理的几个原则稍微把顺序打乱一下，因为在7条原则中有5条是讲到人的，他告诉我们，对所有的企业来讲，我们应该记住的最重要的一点是：企业的结果只存在于企业的外部。他怎么解释这个问题呢？比如商业经营的目标是让顾客满意，医院的木是治愈病人，学校的目标是使学生学到一些在10年后参加工作能使用的知识，而在企业内部只有成本。他进一步解释为什么企业的结果是在企业的外部，他说在当今存在的组织机构中任何一个都是为了给机构外部做出贡献，为了共供给和满足非内部成员而存在的。比如说工商企业为什么存在？它之所以存在是为了向顾客提供商品和服务，而不是给员工和管理者提供工作的，甚至也不是为了给股东发放股息的。医院为什么存在？我们社会为什么需要医院？医院之所以存在，并不是为了给医生和护士找一个工作，而是为了病人，而这些病人恰恰还不是医院本身的职工。那些病人的唯一愿望就是赶快治好病，最好下次再也不来这个医院了。社会为什么要有学校？学校之所以存在并不是为了教师，也不是为了给老师找一份工作，学校之所以存在是为了学生。如果忘记了这一点，那改变错误的管理。

联想到我们现在社会上很多关于对学校教育的意见，关于对医疗的意见，是不是可以从德鲁克老先生在几十年前说过的这句话中间找到某些答案？如果一个学校是为了赚钱而存在，这个学校恐怕管理上就有问题了，如果这个医院也是为了赚钱而存在，而不是为了病人而存在，那么老百姓的意见大一点也完全可以理解的。那么工商企业的目的是为什么呢？工商企业为什么能够存在呢？难道是为了让我们有一份工作？难道仅仅是为了给我们的员工、给我们的管理者提供一个岗位吗？今天在开始之前放了一段宝洁公司前CEO拉夫雷先生的一段致辞，那段致辞中我学到了两条，他说，他一直向德鲁克请教，他从德鲁克那里学到了，而且把从德鲁克那里学到的知识应用于实践。宝洁公司成功的基石是什么？拉夫雷先生非常明确的提到了，就是“以客户为中心的战略创新和领导力”，这是宝洁公司发展的基石，这是给我印象相当深的一句话。第二句话拉夫雷在刚才的致辞中说到，他从德鲁克那里学到了“以人为本”。怎么样做到以人为本？这我觉得拉夫雷很浓缩的总结了他从德鲁克那里学到的在管理上的两个大的精髓。

既然结果不是在学校内部，既然结果不是在医院的内部，那么，企业的结果是不是也不在企业的内部呢？企业为什么有利润？企业为什么能够生存？德鲁克在讲到企业的结果在企业外部的时候，他举例来说企业的成果是通过顾客产生的，企业付出的成本和努力，必须通过顾客购买他的产品、服务，才能转变成收入和利润。如果一个企业提供的产品，或者提供的服务，得不到客户的认同，客户也不愿意掏钱来购买我们的产品或者服务的时候，这个企业不要说利润，恐怕连生存都很困难，这是从道理上讲。具体来讲，如果我们想让我们看到在企业外面的结果，要想办法让我们的客户买我们的产品，德鲁克讲到，企业有两个最基本的职能，第一是营销，第二是创新。只有通过市场营销的方式，我们把产品或者服务让消费者接受了，他们掏钱了。当然德鲁克在这里讲的市场营销和我们平常说的“销售”是两个不同的概念。销售简单的说就是我生产什么，我想办推销什么，这个东西我已经生产出来了。

而按照德鲁克的观点，市场营销是什么呢？德鲁克说：市场营销的目的是要让企业非常知晓客户，让这个产品最好能够做到自我推销的程度。企业剩下要做的就是想办法让客户知道我这个地方有这种产品。用营销之父科特勒的话说起来，德鲁克的观点总结成简单的话，叫做“营销的目的是让销售变得不重要”。我刚开始看到这句话的时候，我也觉得有点不大好理解，什么叫做“营销的目的是让销售变得不重要？”我记得我去年到深圳来的时候也曾经讲过，我当时举了海尔的例子，海尔在巴基斯坦的市场上买洗衣机，当时的巴基斯坦的洗衣机，不管是国际上著名的品牌，包括惠普、西门子等等很好的国际品牌在巴基斯坦上都不太好卖。海尔就去研究，为什么国际名牌在巴基斯坦市场上都卖不好，按照一般的想法，就是想办法去做一个市场调查，你喜欢买什么样品牌的洗衣机，这个品牌的洗衣机大概在什么价格以内可以接受。市场调查往往是做这样的工作，可是海尔并没有问这样的问题，他是从我们究竟是干什么、我们究竟是为谁提供产品？这些买产品的人究竟想要什么，用德鲁克的话说就是我们的业务是什么，我们的客户是谁，客户的认知价值是什么？海尔从分析南亚国家（包括巴基斯坦这样的国家）里面的客户究竟是谁，这些客户究竟想要什么。原来发现巴基斯坦的国际品牌洗衣机卖得不好的原因很简单，他们从巴基斯坦的这个市场家庭组成的状况、生活习惯开始。巴基斯坦不像中国人，中国的家庭是越来越小，有的统计材料说中国现在的家庭平均一家只有3.2个人，巴基斯坦也不实行计划生育，家庭人口庞杂，十个八个都不算多，巴基斯坦的人穿的什么衣服？在座的都知道，穿的都是大袍子。那个大袍子说难听点就是咱们的床单对折了以后，中间挖个窟窿套在身上。我们现在市场上卖的洗衣机，4.5公斤也好，5公斤也好，这些洗衣机你要洗几件夏天的衣服还好办，如果要洗几条牛仔裤就很难办了，要洗大一点的床单就更难办了。所以家里老人说洗衣机洗不干净，实际上不是洗不干净，是塞得太多了。一个巴基斯坦的家庭，四五个男人的衣服换下来，放在这样的洗衣机里面，对他有什么用处呢？所以海尔在巴基斯坦的工业园区生产洗衣机的时候，并没有想到跟国际品牌竞争，能不能用降价的方式，你卖180美元，我卖150美元，我便宜你几十美元，他没有这样想。他是想客户究竟想要什么，他们哪些人为什么不买，甚至连最好的国际品牌的洗衣机他们都不买。按照德鲁克的说法，即使一个企业有了20%的市场份额，你是不是要问一下，为什么80%的客户不来买我的产品呢？所以德鲁克在讲到客户的时候，提到了一个非常重要的观念，叫做“非客户”。海尔在巴基斯坦市场上就研究，为什么人家不买洗衣机，后来发现的结论非常简单，原来你买的那种洗衣机，他买回去没用，他需要的洗衣机不是市场上经常看到的4.5公斤、5公斤的洗衣机，他需要的是一家里面有四五件袍子一次就能洗干净的洗衣机。

找到了问题的原因，解决问题的方法非常简单，他在巴基斯坦的市场上推出的洗衣机容量是12公斤的。12公斤的洗衣机，三四件袍子放进去，照样洗得干净，人家看你这样的洗衣机比别的洗衣机管用，管用我就买了。海尔如果在国内生产洗衣机，把它出口到巴基斯坦去卖，恐怕卖不了那么好，他如果完全按照国内的生产方式，对南亚国家生产4.5公斤、5公斤的洗衣机，恐怕效果也不那么好。所以德鲁克提到的这三个问题，实际上每一个企业的管理者都必须要问一下。Bill? Pollard先生讲演的题目是“我们的事业是什么”，实际上也就是讲我们是干什么的。德鲁克讲的我们的业务是什么，也就是我们问我们是跟什么的。我们是为了满足客户的需要，我们是想办法让客户从我们这里得到他想要的产品和服务。那么我们就得研究客户，客户想要什么，我们生产什么。而客户想要什么，这恰恰就是市场营销所需要研究的题目。从海尔在巴基斯坦上销售、生产，再推到他调研的过程，可以看到销售和市场营销在德鲁克的字典里是两个不同的概念。销售就是讲我已经生产出了东西，我把这种东西尽量用各种推销的方法把它卖出去，而营销讲的是我先看看你究竟想要什么，你想要什么，我给你什么。就好象中午刚刚吃饱饭，人很困的时候，有个人在推销枕头，说这个枕头便宜，你肯定想要。我前一段时间到上海，上海的朋友告诉我，世博会上卖得最好的，就是在世博园门口卖小塑料凳子的人，因为进每一个馆都要排几个小时的队，但是他们也不能带着凳子坐着公交车到世博园去，所以那几块钱一个的小凳子卖得好极了，一天有几十万人参观，哪怕只有几万人买凳子，这个销量就非常大，这就是营销和销售不一样的地方。当然所有的这些都是讲到了我们的业务是什么，我们的客户是谁，客户的认知价值是什么。当然这只是一个方面，我们考虑到企业的结果是在企业的外部的时候，千万别忘记了客户。

更加要紧的恐怕还是怎么样对待人的问题，德鲁克讲到的管理的原则中的第一条就说到“管理是关于人的”。所以管理就是想办法使人与人之间协调配合，扬长避短，发挥最大的集体效益，所以管理才能一个关键的因素。当然，因为企业是涉及到人的，所以它深深地植根于文化之中。王总刚才讲到，信于人存于众。他经历的这几个企业，每个企业都有它不同的文化，管理是涉及到人的，所以必须想办法跟企业的文化结合起来。德鲁克在讲到这个问题的时候，告诫我们发展中国家的管理者，他说：发展中国家的管理者所面临的一个基本挑战就是如何发现和确定本国的传统、历史和文化中哪些内容是可以用来构建管理、确定管理的方式。当然，为了确定管理的方式，管理所面临的首要任务，必须得思考这个企业的目标是什么、这个企业的价值观是什么，这个企业要求员工承担的责任是什么。如果没有这些东西，企业就会一盘散沙。

此外，德鲁克特别强调的是要创新，企业管理必须根据需要和机会的变化而变化。所以德鲁克在谈到培训和学习的时候，这是包括在他的管理的原则之内的。我们要使每个企业都成为一个学习和进行教育的机构组织，培训和发展必须落实到所有的管理层次中间，培训和发展都是没有止境的，这些都是讲到管理的原则。同时，我们经常碰到的一个沟通不良的问题，部门和部门之间怎么合作的问题，人和人之间究竟怎么相处的问题。在管理的原则中间有一条，也是关于人的。他说：每个企业内部都具备不同技术和知识，从事不同工作的人员，企业必须建立在交流和个人责任之上。怎么去建立在交流和个人责任之上呢？我这儿用的是公开的出版物上发表的中文译文。我查了一下德鲁克的原文，第一段里面的第二句话“企业必须建立在交流和个人责任之上”。“交流”这个词在德鲁克的原文中讲的是“沟通”，这个意思是没有太大的区别的。所以德鲁克在讲到交流和个人的责任的时候就提出了所有的人都要仔细的思考，他想干什么。他想干什么，是不是别人都知道了，别人想干什么，是不是你都知道了，我想干什么，别人能够给我什么帮助，别人干什么，我能给什么帮助。德鲁克讲得非常好，强调贡献，才能促成横向沟通，而团队就是建立在横向沟通基础之上，如果没有贡献就没有横向沟通，如果没有横向沟通，要谈团队建设就是非常困难的，这些都是关于人的。

由于时间关系，我只想讲讲什么是以人为本，什么叫做员工的满意度，员工的满意度是不是可以成为我们管理，或者激励员工的一个非常好的手段。德鲁克在讲到员工的满意度的时候有这么一段话，他说：员工需要什么样的动机才能达到最佳的绩效呢？今天美国工业界的答案往往是员工满意度，但是这种答案往往是好毫无意义，就算它有意义，员工满意度仍然不足以充分激励员工。现在不能用威吓员工的办法，让员工增加他的工作动机。德鲁克开出的药方是什么呢？他说：我们需采取的做法是以追求绩效在内的自我动机，取代由外部施加的恐惧，唯一有效的方法是加强员工的责任感，而不是满意度。一讲到责任感，事情好像就复杂一点，他讲到成就感、责任感的时候，他说：负责任的员工怎么样来造就负责任的员工呢？他推荐的4种办法：一是慎重安排员工职务，第二设定高的绩效标准，第三，提供员工自我控制所需要的信息，第四，提供员工参与的机会。这4种方法都非常必要。在讲到员工激励的动机的时候有这么一段话，他说：今天许多的人经常谈到如何赋予员工对工作的自豪感、成就感，以及受重视的感觉，但是员工的这种自豪感也好、成就感也好、荣誉感也好，我们能给他吗？管理者能不能给一个员工以成就感呢？能不能给一个员工以荣誉感呢？我们很难给一个员工以荣誉感。自豪感和成就感都必须源自于工作本身，无法延伸至工作以外的事物。

我刚才引的这些东西都是德鲁克讲怎么以人为本。实际上德鲁克的以人为本的想法和我们中国的以人为本的优秀的文化传统是完全一致的。比如说2500多年前，孟子就说过，贤使内！俊杰在位，则天下之士皆悦，而圆一立于其朝矣。意思就是说，你真正尊重贤能，把他们安排在合适的位置上，他们都会愿意在这里工作。同时晏子也讲过类似这样的话。这是清朝的话：骏马能历险，耕田不如牛，坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生才给适用，慎勿多苟求。我们经常抱怨我们的员工不称职，我们有没有反思过自己，有没有给员工安排在合适的位置上。如果没有给员工安排在合适的位置上，恐怕不是员工的素质问题，而是我们的管理者用人的问题。同时在《史记》中记载，刘邦和项羽的故事，刘邦讲他为什么能够取得天下，“运筹帷幄之中，决胜于千里之外，我不如张良，镇国家，扶百姓，我不如萧何，连百万之众，战必胜，我不如韩信。三个人都是他的手下，他就是把他们放到了合适的位置上。

以人为本更是德鲁克的思想基础，在讲到人力资源的时候，德鲁克是怎么说人力资源的？他说人力资源是一种完整的紫云，不能只雇他的双方。所以我们在谈人力资源的时候，我们是指一个完整的人，人力资源是所有资源中用途最广泛、资源最丰富的。然后他从两个方面分析，如果我们把员工看作是一种资源的话，暂且不考虑人这样一个事实，我们就必须找出一个什么东西来？我们就必须找出如何才能够更有效得使用员工的方法。这是工程上的方法，这种方法能够帮我们看见员工的长处，他能够看见这个员工最强的一项是什么，最弱的一项是什么。德鲁克在方方面一个非常有名的话，组织者就是要发挥自己的长处，管理者就是帮助他发挥他的长处。我们刚才是从资源的角度分析，我们要想办法找到员工的最强项是什么，把他的长处充分发挥出来，所以用人用到最好的时候，就可以把这个员工安排在这个职务上，在这个职务上，他的优点、长处会得到淋漓尽致的发挥，而他的缺点变得和工作毫无关系，这是从长处和短处的角度，用工程上的方法分析人力资源。但是人力资源毕竟是人，人是具备其他资源不具备的特点，人有合作、综合、判断和想象的能力，这些都是人的优势，这些优势是任何机器都比不上的。所以德鲁克讲：人的特性是绝无仅有的，人不像其他资源一样，人可以决定是不是承担这份工作，而不是靠你恐吓他一下，不是靠你控制他一下所能够做到的。所以在讲到人、讲到员工的时候，德鲁克有一句非常有意思的话，他说：员工是一个完整的人，不是企业经济上的附属单元机构，除了要求经济回报以外，人还要求得到一个自然人、一个公民的回报，他要求在他的职位上通过自己的工作体现他的地位和作用。他要求有同等的机会进行发展，他要求得到工作发展是你的承诺，他还要求他自己的工作是有意义的，并且是一项重要的工作。特别是在知识员工越来越多的情况下，这好像更加有说服力。那么企业要求员工是什么样的呢？企业要求员工做到的是他必须自愿的为实现企业的目标而做出努力，企业要求员工不是被动的接受某项职务，而是主动的承担为企业做出绩效的责任。

德鲁克在2002年发表在哈佛《商业评论》的那篇文章中就提到，企业从人的角度出发，他们就会有很好的管理。我想大家都听过海底捞这个故事，海底捞是一个卖火锅的，海底捞餐厅已经成为餐饮业的一个热点现象，很多媒体给予关注，北大光华管理学院的两个教授，甚至派人到海底捞去当卧底，派他的一个24岁的女研究生去当卧底，就看看海底捞为什么那么特别，外面的气温是三十六七度，居然还排队等着吃。到海底捞吃饭的可能都知道，等上个把小时算是正常的，北京到夏天恐怕吃麻辣火锅的还很少，一到夏天就改卖别的了，海底捞这些年不光没有关，反而是越来越多。中国的企业中有很大一部分是劳动密集型企业，他们工作的时间长、工作累、报酬低，所以他们的劳资纠纷很充分。但是海底捞好像跟其他的劳动密集型企业不大一样，它的创办人张勇1994年的时候还在四川拖拉机厂当一个电焊工。后来卖麻辣烫，开始也不知道怎么卖，也不知道怎么做，开始的时候，做不好的时候，他就给客人说：这份送给你了，我再给你重新做一份。张勇认为人是市场的基石，客人五花八门。火锅店的味道可能都差不多，所以火锅店跟人家拼的不是我这个菜的味道如何，当然他也很注重菜品的质量。但是他也有一个观点，到火锅店吃饭的食客也是半个厨师，你给他上的菜，他是靠自己涮出来的。所以我们给客人服务的时候，跟同行业竞争的时候，我们靠的是什么？那就是服务。如果拼服务的话，一线的服务员是直接跟客人接触的人，所以他最后得出的结论，好像是简单得不能再简单了，他认为客人是海底捞的基石。单单用流程和技术培训出来的服务员，只是机械的按照流程和制度做事情，当然制度和流程有它的作用，但是制度和流程提出的要求只是给员工的最低要求。它压抑了人性，因为他们忽视了员工最有价值的部位，如果让员工仅仅遵守制度和流程，等于是雇了他的手，而没有雇他的整个人。所以他就想：怎么样想办法让员工有创造性。服务员怎么能够像自己一样用心，怎么样让员工把海底捞当成家。张勇得出的结论非常简单，把员工当成家里人。所以他的一系列做法，把宿舍做成正规的住宅，安装网线，派人打扫宿舍卫生等等，这些都是保证他们在有一个基本的在海底捞工作的基础。

但是要让大脑起作用，要让员工真正的发挥他的积极性，让员工真正从工作中体现到我这份工作是有价值的，除了让他们把心放在工作上，还给他权。海底捞的服务员都有免单权，如果客人不满意，他可以把这个菜给你免单。如果真正不满意的，他甚至可以把这一桌都给你免单了。这样的权力促发了海底捞的员工要用脑子去想，我怎么样为客户更好的提供服务，所以到海底捞吃过的人可能都知道，我们现在都带着手机，吃饭的时候往往都把手机放在桌子上，可是吃火锅的时候很容易被烫到，海底捞的员工就想到，是否要给客人准备一个小塑料袋，客人把手机掏出来的时候，你就拿这个袋子给他套上，这个袋子的名字就用发现这个事情的员工的名字来命名。女孩到海底捞来吃火锅，头发长了，会掉到汤里面，员工就想到要拿一个橡皮筋出来。这些都是员工想出来的，别人去访问张勇的时候，他说他没想到，这些都是员工想到的，这是让员工用大脑给他工作。他还给那些人有希望，他们的高管人员几乎都是服务员出身的，这些20出头的年轻人，独自管理着几百名员工，每年创造着几千万的营业额。海底捞把培养和给员工的工作称为造人，张勇这个董事长把造人看作海底捞发展的基石，所以他对考核也不一样，他对每个店的店长的考核只考核客人的满意度、员工的积极性，客人满意了，员工积极了，客人还能不来吗？海底捞的案例也是在回答德鲁克提出的问题：客户究竟想要什么？我们要想让客人满意，我们当领导的应该为员工做些什么。

篇6：影响企业发展的十大管理问题

时下较多的中小企业对于企业管理总有一种摸着石头过河之感，仅不知其实过河的方法很多，摸着石头过河可能是所有过河方法中最愚蠢的办法，过河其实很简单，你可以借桥过河，寻找相类似而又有管理经验的企业并过去;你也可以借船过河，找一些知名的咨询公司设计企业的管理制度;你还可以跟着别人后面过河，借鉴别人的管理经验;……，林林总总的过河办法，我看属摸着石头过河最愚蠢，

二、竞争：人才

企业都在大谈企业竞争的核心，许多人总结出“企业的竞争是人才的竞争”这样荒谬的结论，并大为宣传，于是企业争先恐后地到各名牌高校高薪招聘人才，看门非大专不要，接待的非硕士不用这样的企业也非鲜见。企业竞争核心真是人才竞争吗?。“人才”，指的是人的“才能”，则人的“才干”和“能力”，“三百六十行，行行出状元”，谁没有“才干”和“能力”，企业到底需要有什么样“才干”和“能力”的人才都未弄清楚，就大势高薪海选“人才”，到头来自然是一场空。如果我们说企业竞争是人的竞争或许说对一半，企业竞争的核心应当人力资本，人力资本与人才是两个不同的概念。

三、用人：优胜劣汰

谈及企业用人原则，人们往往回答“优胜劣汰”，企业招聘员工也往往一看年龄、二看文凭、三看性别，又考试，又面试，最终录用的“人才”在企业待不上半年，大多“孔雀东南飞”留下的了了，还不是当初认为最优秀的那几个。我们淘汰的就是劣的吗?为何这里淘汰到别处还成为优秀呢?其实“优胜劣汰”这个词本身就有问题，何为优，何为劣，本身就难有严格的定义，且优不一定胜，劣不一定汰，就象最先进的产品往往难成最赚钱的商品一样，世上本没有优胜劣汰，只有适者生存，企业用人应当是找与企业相适合的人，由于企业文化的差异，企业适用的并一定是最优秀的，在某个方面最优秀的也不一定是企业最适合的，

四、投资：交学费

企业投资成功了自然不说，一旦失败了，决策者往往会说：“交学费”一笑置之，很少有人去追索一下，交了这么多学费，我们到底从中学到了什么?企业投资的失败，往往是企业投资前期工作没有做好，没有对项目进行细仔的分析，对市场、资源、管理、资金等可行性分析不到位所至，如果不去认真总结一下失败的原因，一而再，再而三的这样把学费交下去，企业如何不倒。学费交了是要学东西的，不是丢到河里玩的，失败只能引以为界，难以成为成功之母。

五、资金：一支笔

在企业管理中一谈及资金管理，大多数管理者会自豪地提到“老板一支笔”、“总经理一支笔”、“总会师一支笔”、“最高管理者一支笔”，好象这是当今最好的资金管理办法一样，其实不然，所谓的“一支笔”往往是对下属信不过的一个表现，是企业管理中的一种不信任状态，是企业为了避免混乱而采用下下之策，企业管理应当有适当的授权，应当从业务性质上、额度上划分各管理层的资金审批权与审批责任，不应当将一切资金权都收于最高管理者，这样才能提高管理效率，避免高层管理者天天限于日常琐事的困扰。

六、品牌：打广告

企业销路不畅，往往就花一大笔钱到某某媒体上打广告、树品牌，其实企业品牌是企业产品质量、价格、用户反应、企业社会责任、社会形象、企业文化等诸多因素的综合结果，广告能为企业品牌树立起一定的作用，这种作用是有限的，只有企业在各方面获得成功了，企业品牌自然就会树起来。

七、业绩：看结果不看过程

企业绩效管理中往往都提倡这样一句话“只看结果，不看过程”，结果故然重要，但没有过程的结果，终究会没有什么好结果，或者说不可能有长期的好结果，如果企业某个部门业绩很好，是通过损害企业其他大多数部门的利益得来的，对整个企业来说这样的结果可能不是好结果，一个企业效益很好，但他是通过污染环境，破坏社会资源得来的，这样的企业终究会被社会淘汰，一个人很有钱但全是偷来的，这样结果有意义吗?企业管理中看结果，更要看过程。

八、质量：加强检查

很多的企业一出现产品质量问题，首先想到的是加强产品质量检验，产品质量是设计出来的、是购买出来的、是生产出来的，唯独不是检验出来的，质量检验只是产品质量好坏的一个检验评定手段，企业产品的质量不会因为检验评定而变好，也不会因检验评定而变坏，企业要提高产品质量要从设计、材料购买、生产制造几个环节提高，而不是通过检验来提高。

九、控制：责任心

在企业管理中一谈到控制，大家会不约而同地提到责任心，好象只要员工人人有责任心，一切控制事务就迎刃而解一样，是的我们不能否定责任心对企业控制非常重要，人人都有责任心很多浪费就不会出现，但企业管理刚靠责任心远不能解决一切，企业管理还得靠制度、靠流程、靠控制，企业可以加大教育力度尽量提高员工责任心，但根本的东西还是要制定好制度，设计好流程，加强检验与控制。

十、成本：越低越好