岗位分析实施方案（共8篇）
篇1：岗位分析实施方案
岗位分析及其步骤与程序
2004-11-19 来源：《工作岗位测评-怎样确定职级和工资》 作者：宋晓海、张和平、马胜凯
岗位分析
岗位分析，顾名思义是指对某单位的全部工作的各构成因素进行分析研究，并将其结果制作成工作说明书和岗位责任制的过程。岗位分析涉及对岗位内容进行系统的审查，以明确任务的性质，工作条件，必要的责任和所需要的技能。它包括:岗位名称分析，定员变动分析，工作规范分析，工作人员的必备条件分析等工作内容。
岗位分析的步骤
一、确定工作岗位
岗位分析首先要收集和研究有关工作机构的一般情况，确定每一工作岗位在其组织机构中的位置。为此，分析人员通常从组织结构或可能的组织工作程序图入手调查，工作程序图可以帮助分析人员了解工作过程。不过，依靠工作程序图或组织结构图确定工作岗位之间的职能关系和明确各项任务的目的，经 常可能是不完全的。因而还需要有其它一些资料的补充。包括操作和培训手册，人员补充规定(一般应说明工作的要求)，其它有关的规则或领导的要求，当然，还有工作说明书。
二、工作岗位情况的搜集
在首先确定工作岗位之后，应开始研究每一工作岗位的情况，并将其本质内容记录下来。为了保证对所有工作岗位情况能进行系统地搜集，需要准备规范的工作岗位分析表格，其中包括一些精心选择的有关问题。这种表格不一定重新设计，可根据确定的工作岗位测评计划，对原来有关企业各种情况的规范表格进行修改后使用。工作岗位的特征通常包括工作人员做什么，怎样做和为什么做，工作条件如何，资格条件的要求是什么等几个基本内容。为此，分析人员在调查中通常要了解下列基本工作要素。
(一)工作岗位
1、谁做这工作，工作名称是什么？
2、工作的基本任务是什么？
3、怎样完成任务，使用什么设备？
4、为什么执行这些任务，工作中各项任务同其他工作任务之间的关系是什么？
5、任职人员对，设备负有责任是什么？
6、工作条件(工作时间、噪音、气温、光线等)如何？
(二)圆满完成工作所要求的资格条件
1、知识。
2、技能，包括经验
3、受教育水平。
4、身体条件
5、智力水平
6、能力(创造能力和应变能力)
三、将调查所得的信息加以筛选，由工作说明书给予准确、清楚和完整的记录。
工作说明书必须包括有关工作岗位全部重要的因素，如基本任务、责任、所要求的资格条件、本工作岗位和其他工作岗位之间的职能联系等。
岗位分析的程序
岗位分析是一个全面的评价过程，这个过程可以分为四个阶段:准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段，这四个阶段关系十分密切，它们相互联系、相互影响。
(一)准备阶段
准备阶段是岗位分析的第一阶段，主要任务是了解情况，确定样本，建立关系，组成工作小组。具体工作如下:
(1)明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；
(2)向有关人员宣传、解释；
(3)与工作分析有关工作的员工建立良好的人际关系，并使他们作好良好的心理准备；
(4)组成工作小组，以精简、高效为原则；
(5)确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；
(6)把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度。
(二)调查阶段
调查阶段是岗位分析的第二阶段，主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面作一个全面的调查，具体工作如下:
(1)编制各种调查问卷和提纲；
(2)灵活运用各种调查方法，如面谈法、问卷法、观察法、参与法、实验法、关键事件法等等。
(3)广泛收集有关工作的特征以及需要的各种数据；
(4)重点收集工作人员必需的特征信息；
(5)要求被调查的员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定。
(三)分析阶段
分析阶段是岗位分析的第三阶段，主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进入深入全面的分析。具体工作如下:
(1)仔细审核收集到的各种信息；
(2)创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分；
(3)归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。
(四)完成阶段
完成阶段是岗位分析的最后阶段，前三个阶段的工作都是为了达到此阶段作为目标的，此阶段的任务就是根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”。(宋晓海、张和平、马胜凯)
案例:A公司职位分析项目为何失败?
2009-5-25 14:08:01来源：中国职场[]作者：未知
A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管
理问题逐渐凸显出来。
公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务
上的矛盾已经逐渐凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事
情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。
公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人
意。同时目前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员
工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和
部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人
往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。
面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要课题。
首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网上也上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。
据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责、何为工作目的，许多人对此并不理解。很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。
一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。
>与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果也不好。因为，在人力资源部，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方凑在一块，实在不容易。因此，两个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。
人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行坊谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力资源部这次访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概1／3的职位。王经理认为时间不能拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段——撰写职位说明书。
可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力资源部在无奈之中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。
在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某一部门的职位说明，并且还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力资源部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判断，最后成稿。
最后，职位说明书终于出台了。然后，人力资源部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对，很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力资源部，说人力资源部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。
于是，人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力资源部遭到了各部门的一致批评。同时，人力资源部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和反驳，因此，会议的最终结论是，让人力资源部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人满意。最后，职位分析项目不了了之。
人力资源部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用，而且认为职位分析只能针对西方国家那些
管理先进的大公司，拿到中国的企业来，根本就行不通。原来雄心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧气，但他却一直对这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。
那么，职位分析真得是他们认为的“雾里看花，水中望月”吗？该公司的职位分析项目为什么会失败呢?
问题的提出
1、该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？
2、在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题?
3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？
点评
观点一
大多数公司做职位分析都是走过场，或者根本就没什么职位分析，直接在哪里找个样本做职位说明书。
在本案例中，是采取的问卷方式，而且因为直线经理的不支持，最后草草收场，职位说明书也成了人力资源部门闭门造车的产品。
工作分析是否能够成功的关键：
一是公司的重视程度，即领导支持，部门配合，员工参与；二是工作分析的方法，采取什么样的工作分析方法，直接影响数据的有效性；三是因为工作分析最后是形成工作说明书，那么，怎样进行数据分析与采取什么样的方式是个需要考虑的重要因素；最后一点与职位设计的形式有关系。
现在很多企业都是简单的找个职位说明书，稍作修改了事，也有很多企业的HR对岗位说明书、部门职责等资料一味追逐。针对前面反映出来的问题，公司从职位分析入手我觉得是不正确的，应该首先从组织变革入手，即进行新的适宜性组织结构变革，然后再进行定岗定编，接下来才进行职位分析。
至于公司人力资源部在职位分析项目的整个组织与实施过程中存在的问题：
一、前期计划不够，包括领导的支持，部门协调，员工的配合，缺乏必要的前期培训沟通等；
二、工作分析方法过于单一，简单的调查问卷是很难对于工作分析得出恰当的数据的；
三、人力资源部门因为上述原因，最后不得不走入目前的HR的俗套，在什么地方找一本照抄或闭门造车，这样的职位说明书做出来也不会起到什么作用，更不要说适宜性的问题了。
观点二
从职位分析入手变革的决定是正确的，虽然困难很大。导致措施失败的原因有三：
一、人力资源部在闭门造车，沟通只做到问卷而已，上到企业高层，下到基本员工，都没有怎么参与；
二、人力资源部把自己当作了主角，因为这个关键性错误，你推行力度越大，阻力就越大，结果越难以收场。职位分析，应该以各部门为主角，人力资源部要做的是联系沟通和培训。表是只有一个，但人却有许多个，每个人理解角度深度不同，怎么办？统一思想是前提，统一规则是必须；
三、企业文化很重要，凡是人力资源不能解决的，企业文化都能解决。案例中，两者没有形成互补关系，反而因为“变革”，人力资源制度向企业文化发起了挑战。企业文化不好建立，但是一旦形成，不管好与不好，要想变革那是很难的。首先要了解领导、部门、员工想要干什么，他们心目中的愿景是什么，从这方面入手，会比较好。当然，职位分析肯定能解决上述问题，但是往往“我要把企业变成一个么样的„„”才是HR的主流想法，所以阻力很大。
观点三
岗位职责不清的原因有很多，应采取的手段也是多方面的，岗位分析仅是其中的一种手段，并不能作为惟一的解决办法。对于A公司而言，在各部门反馈的问题中，究其原因，还是公司的组织机构设置及
管理流程上存在很大问题，各部门的大部分职责，无非也是在各流程中所承担的职责。一味地从岗位分析中寻求根本的解决方案，无疑于舍本求末，于事无补。
一般而言，各部门的职责都是在各项工作中体现的。各部门的职责不清，很大程度上因流程不顺而致，而流程是否能顺畅，很大程度上又决定于组织机构是否明确。所以，个人觉得应考虑以下几个问题：
一、组织机构的梳理。从这一点而言，最主要的还是明确各部门的岗位设置。先进与否，倒不是首要因素；
二、各项工作流程是否顺畅。或者说，组织运行所需的必要或是关键流程是否具备，流程中各个控制环节是否合适到位；
三、高层领导的支持程度；
四、改革的时间长度，两年的时间里，时间的长度与改革的成功程度成正比。
对于一个HR经理来说，若是高层领导没有充分授权，让他做管理变革，也是勉为其难。但HR经理若是没能站在一定的高度上去看待这些问题，工作成效不高也是必然的。至于具体的职位分析技术或是技巧等东西，并不会影响实质性的结果。
篇2：岗位分析实施方案
一、包括岗位分析的背景：对于易路发二手汽车销售有限公司来说，基础管理工作还很不完善，需要通过岗位分析职责和要求，进一步确定工作规范。而且，在管理实践中，通过对出纳这个岗位分析，可以使在该岗位员工清楚地知道自己的职责、工作任务、工作流程、所要产生的结果及企业对业绩衡量的标准，同时也使管理者了解员工的工作任务内容及评价方法，能够更好地提高企业的工作效率和工作绩效。
二、岗位分析的目的： 岗位分析的目的主要有以下几个方面： 1、2、3、4、5、对出纳这个工作岗位进行如实的描述，正确认识这个工作 编制或修订工作说明书 对工作进行设计或再设计 明确岗位资格要求，制定招聘标准和招聘测试方案 制定有关工作任职者的培训计划，提高培训的针对性和培训的效果
6、明确工作任务、职责、权力及与其相关工作的关系，减少相互推诿的现象
7、进行出纳这个工作岗位的工作评价，平衡薪酬待遇，实现公平、公平。
8、对工作绩效进行评价，提高评价的客观性、公正性等。
三、岗位分析的内容与结果
（一）岗位分析的内容是：
岗位工作描述：
1、工作辨别：易路发二手汽车销售有限公司位于珠海拱北昌盛路216-220号商铺，出纳人员2名，出纳人员所属的工作部门是财务部，直接上级岗位是会计主管，工作水平位于2000-3000，工作时间是：9：00am—12：00am2：00pm-5：00pm。
2、工作编号：003，0043、工作概要：出纳的日常工作主要包括货币资金核算、往来结算、工资核算等三方面的内容。货币资金核算包括：办理现金收付；办理银行结算，规范使用支票；登记日记账，保证日清月结；保管库存现金和有价证券；复核收人凭证，办理销售核算；保管有关印章。往来结算包括：建立往来款项的结算业务，建立清算制度；核算其他往来款项，防止坏账损失。工资核算包括：执行工资计划，监督工资使用；核算工资单据，发放工资奖金。
4、工作职责：
主要职责：
（1）办理现金收支和银行结算业务
（2）登记现金、银行存款日记账,编制日报表和调节表
（3）保证现金、有价证券、空白支票、印章的安全和完整与上级和下级的关系：
作为记账凭据的会计凭证必须在出纳、明细账会计、总账会计之
间按照一定的顺序传递。它们相互利用对方的核算资料，共同完成会计核算任务，缺一不可。同时，他们之间互相牵制。出纳的现金和银行存款日记账与总账会计的现金和银行存款总分类账，总分类账与其所属的明细分类账，明细分类账中的有价证券账与出纳账中相应的有价证券账，均有金额上的等量关系。这样出纳、明细账会计、总账会计之间必须相互核对账目以保持一致。会计工作必须实行钱账分管，出纳人员不得兼管稽核和会计档案保管，不得负责收人、费用、债权债务等账目的登记工作。总账会计和明细账会计则不得管钱管物。
5、工作条件与工作环境：
（1）工作环境因素,工作地点:办公室内
（2）工作环境和条件:工作场所在办公室内.职业病:工作需要出纳员频繁进行电话谈话,出纳工作对精确度的要求很高,重复同样工作的重要性不停地重复同样的身体动作(例如：将数据录入)或智力活动(例如：检查分类账的录入)
（二）、岗位规范
1、职责要求：根据《中华人民共和国会计法》、财政部《会计基础工作规范》等财会法规，出纳人员具有以下职责：按照国家有关现金管理和银行结算制度的规定，办理现金收付和银行结算业务；严格审核有关原始凭证，据以编制收、付款凭证，然后根据收、付款凭证逐笔顺序登记现金日记账和银行存款日记账，并结
出余额；随时查询银行存款余额，不准签发空头支票，不准出租出借银行账户；保证库存现金和各种有价证券的安全与完整；按照国家外汇管理和结汇、购汇制度的规定及有关批件，办理外汇出纳业务；但出纳人员不得负责登记除现金日记账和银行存款日记账以外的任何账簿。
2、知识要求：从事会计工作的人员，必须取得会计从业资格证书。出纳人员要有较高的政策水平，随时学习、了解、掌握财经法规和制度，提高政策水平；作为专职出纳人员，不但要具备处理一般会计事项的财会专业基本知识，还要具备较高的处理出纳事项的出纳专业知识水平和较强的数字运算能力，不断提高业务技能；出纳人员要有严谨细致的工作作风；要增强自身的保安意识，把保护自身分管的公共财产物资的安全作为自己的首要任务来完成；出纳人员应具备良好的职业道德修养，财政部《会计基础工作规范》中规定，会计人员的职业道德主要包括：敬业爱岗、熟悉法规、依法办事、客观公正、搞好服务、保守秘密六个方面。
3、技能要求：出纳工作需要很强的操作技巧。打算盘、用电脑、填票据、点钞票等,都需要深厚的基本功。作为专职出纳人员,不但要具备处理一般会计事务的财会专业基本知识,还要具备较高的处理出纳事务的出纳专业知识水平和较强的数字运算能力。在快和准的关系上,作为出纳员,要把准确放在第一位,要准中求快。提高出纳业务技术水平关键在手上,打算盘、用电脑、开票据、都离不开手。而要提高手的功夫,关键又在勤,勤能生巧,巧自勤
来。有了勤,就一定能达到出纳技术操作上的理想境界。另外,还要苦练汉字、阿拉伯数字,提高写作概括能力,使人见其字如见其人,一张书写工整、填写齐全、摘要精炼的票据能表现一个出纳员的工作能力。
4、经验要求：大学专科或中等专业学校毕业，在财务会计工作岗位上见习一年期满。
（二）、岗位分析结果：编制岗位说明书
篇3：企业工资管理岗位绩效实施探讨
关键词：企业,工资管理岗位,绩效实施措施
0 引言
分配机制对于企业的正常经营有着重要的影响, 一个企业的综合竞争力很大一部分都是由企业内部的分配机制来决定, 科学合理的分配机制可以有效激发出员工工作的积极性与主动性, 能够增强企业的创新能力与竞争能力。分配机制是企业转型过程中一个必不可少的工作, 岗位绩效工资制度正是基于这一背景产生, 下面就针对企业工作管理岗位中绩效的实施进行深入的分析。
1 岗位绩效工资的内涵
岗位绩效工资对于提升员工工作的积极性有着十分积极的意义, 该种制度建立在员工被聘上岗的基础上, 需要根据员工的工作责任、技术含量、环境优劣程度、劳动强度来确定工资标准, 以员工劳动成果来支付工资。岗位绩效工资主要包括以下几个方面的内容:
1.1 岗位工资
岗位工资是一种由岗位技能、岗位责任、岗位环境与岗位强度组成的工资单元, 也是绩效工资的主要部分。其基础可以根据市场劳动力价格与企业支付能力来调整。
1.2 绩效工资
绩效工资是根据员工工作业绩与企业效益来确定的工资分配模式, 绩效工资可以根据考核结果来制定, 也可以使用奖金的形式来支付。
1.3 年功工资
年功工资是根据员工为企业服务的年限来确定的工资单元, 主要目的是为了保护老员工的利益, 提升他们的向心力与稳定性。
1.4 辅助工资
辅助工资是对在特殊劳动条件、作业环境下对员工生理、心理、生活的工资补偿。
2 现阶段下企业岗位绩效工资实施过程中常见的问题
2.1 简单的将绩效管理等同于绩效考核
截止到目前为止, 很多企业管理人员已经意识到了绩效管理工作的重要性, 但是还存在着各种各样的误区, 一些管理人员简单地将绩效管理等同于绩效考核, 实际上, 绩效考核仅仅是绩效管理工作中的一个部分, 而绩效管理工作时由绩效考核、绩效计划、绩效沟通、绩效分析与绩效改进几个部分组成的。绩效管理工作涉及的内容不仅是个人绩效, 还包括组织绩效, 在传统管理模式的影响下, 很多企业都未根据自身的经营特点来制定绩效管理体系。
2.2 缺乏完善的沟通机制和反馈机制
在现阶段下, 很多企业都将绩效考评作为机密, 这就导致员工对人事部门与考评工作出现了一种不信任感, 严重影响了考评工作的指导作用。此外, 在这种因素的影响下, 很多员工对于绩效考核工作知之甚少, 不明确考核标准, 不知道考核结果的作用, 自己在工作中出现了问题也不知如何来解决。
2.3 绩效考核指标科学性不足
绩效考核指标的选择对于绩效管理成效有着重要的影响, 一些企业为了提升绩效考核指标的全面性, 除了考察安全指标、生产指标、质量指标、政工指标、设备指标, 对于员工的思想觉悟与工作态度也有明确的规定。但是, 过于复杂的指标只会增加绩效考核工作的难度, 也会影响员工的满意度, 这就致使绩效考核制度无法发挥出理想的效用。
2.4 绩效考核定位不清晰
绩效考核的定位关乎着实施的效果, 但是, 在实际应用过程中, 很多企业都存在绩效考核定位不清晰的问题, 考核形式化严重、为了考核而考核、为了分配奖金而考核的问题广泛存在, 这就导致员工的注意力放置在如何免除处罚上, 不会积极地提升自己。
2.5 绩效考核存在主观性
科学合理的绩效考核制度可以充分激发出员工的工作潜力, 但是在各种因素的影响下, 现阶段的绩效考核往往存在较大的主观性。这种缺陷严重影响了考核工作的有效度与可信度。
3 科学构建企业工资管理岗位绩效体系的策略
目前我国企业工资管理岗位绩效实施工作中还存在着各种各样的问题, 为了真正发挥出绩效考核体系的作用, 必须要建立起科学、完善, 能够适应社会主义市场经济的岗位绩效工资管理体系。这可以采用如下的措施:
3.1 提升标准的客观性
为了提升企业工资管理岗位绩效考核标准的实施效果, 标准的制定必须要具有客观性, 能够科学合理地反应出员工的工作情况, 对于很多企业而言, 管理人员与开发人员的管理一直都是重点与难点工作, 与一般的工作人员相比而言, 他们的工作更加具有创造性, 也更加的复杂, 在绩效考核上难度较高。为了提升考核标准的质量, 需要制定出完善的工作说明书, 让员工明确自己的工作职责与工作流程, 让他们能够从心理上接受考核, 保障考核机制得到深入的落实。
3.2 提升考核标准的可控性
绩效考核指标的选择需要根据企业的发展情况来制定, 并将绩效管理工作与员工业绩进行有机结合, 为此, 企业管理人员需要以企业战略目标作为出发点, 分析出其中的关键性绩效指标, 将绩效指标量化。对于各项量化指标, 可以采用程度进行表示, 防止发生主观偏差。
3.3 提升绩效考核定位工作的准确性
只有将激励措施与考核结果密切的结合起来, 才能够发挥出绩效考核工作的作用, 但是不应该将绩效管理作为划分奖金的依据。现代管理学强调, 考核应该是一种管理过程控制手段, 其根本目的应该是让员工明确自己工作过程中存在的不足, 对自身的行为进行改善。如果将考核工作作为奖金分配激励, 这必然会使员工产生心理上的压力, 这是不符合人性化管理需求的, 也扭曲了考核方式的本意。
3.4 强化考核结果的实际性应用
为了提升人力资源管理的成效, 需要将绩效考核工作的结果应用在企业的报酬结构中, 根据员工的贡献来确定报酬, 防止绩效考核工作出现了流于形式的问题。在使用岗位工资+工龄工资+绩效工资+辅助工资的模式时, 必须要注意公正、公开, 在该种模式之中, 绩效工资需要根据员工劳动情况进行确定, 主要起到激励的作用。在必要的情况下, 绩效工资比例越高, 激励作用越显著。强化考核结果的实际性应用不仅可以充分提升工资的保障性作用, 也可以起到良好的激励效果。
此外, 企业管理人员在管理工作中必须将薪酬理念落实到管理制度中, 引入精神激励制度, 将员工培养教育、工作氛围的影响、员工职位的晋升以及员工工作条件的创设融入到薪酬管理体系中, 在发展物质文明的过程中注重发展精神文明, 将弹性福利计划充分地落实到实处, 从根本上促进员工的发展。
4 结语
总而言之, 为了充分发挥出绩效考核工作的作用, 企业管理人员需要打破传统的人事管理观念, 用现代化人力资源管理模式解决绩效考核工作中存在的问题, 将绩效考核工作升华到绩效管理的范畴, 充分激发出员工工作的积极性与主动性, 发挥出岗位绩效工资管理工作在人力资源管理中的作用, 关心员工、尊重员工, 注意提升主人翁地位, 让员工能够全心全意地为企业服务, 实现企业发展与员工发展两者的双赢。
参考文献
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[3]齐新杰.吐鲁番电业局基于积分制的班组绩效管理与实践[J].中国电力教育, 2012 (33) .
[4]陈欣, 张国棠, 杨健.从人力资源角度对绩效工资实施的博弈分析[J].山西建筑, 2009 (03) .
篇4：岗位分析实施方案
【关键词】专业岗位；任职培训
岗位培训和装备保障训练中，经常使用专业、工种和岗位术语，时代不同、行业不同、层次不同时专业、工种的含义也有变化，正确理解专业、工种和岗位，对深化岗位特点与规律的认识，合理制定岗位人才培养计划和课程体系，有重要的指导意义。
一、专业、工种和岗位的概念
专业是高等院校或中等专业学校根据社会分工、学科分类、科学技术和文化发展状况及经济建设与社会发展需要而设置的学业门类。专业作为院校教育的基本单元，是规划培训任务、确立课程体系、组织实施教学的依据。按照专业设置组织教学，进行专业训练，培养专门人才，是现代大学的本质特点。
工种是根据劳动管理的需要，按照生产劳动性质、工艺技术特征或者服务活动的特点而划分的工作种类。目前，大多数工种是以企业的专业分工和劳动组织的基本状况为依据，以企业生产技术和劳动管理的普遍水平出发，为适应合理组织劳动分工的需要，根据工作岗位的稳定程度和工作量饱满程度，结合技术发展和劳动组织改善等方面因素进行划分。
岗位原指军警守卫的处所，现泛指职位。岗位是指由一个人所从事的工作，是组织要求个体完成一项或多项职责以及为此赋予个体权力的总和；岗位随事而定，因事设岗；岗位与人对应，通常只能由一个人担任；岗位一个或若干个岗位共性体现就是职位，职位一般是将某些任务、职责和责任组为一体，是随组织结构定，是组织的重要构成部分。职位是由主要职责相似的岗位组成，为实现某一目的而从事明确的工作行为。
二、专业、工种和岗位的关系
专业、工种和岗位都是根据社会的分工、管理的需要，对工作、服务的一种分类方法，都来源于社会实践，服务应用于社会。
专业主要应用于人才培养的院校，针对社会的需求，实现培训单位与用人单位的对接。工种、岗位主要应用于生产工厂、企业，为实现高效组织管理、生产活动而进行的劳动分工。工种涉及一类人区别于其他人所做的工作，具体一个人所做的事情就是岗位。一定意义上讲，专业还盖多个工种，工种涉及多个岗位。
专业、工种和岗位不是一成不变的，随学科的发展、社会分工的变革以及教育对象的变化，国家定期对专业、工种进行增减。岗位调整相对平凡，每次改革特别是编制体制调整，都涉及岗位，岗位应该是最不稳定，变化最快的。
三、专业、工种和岗位的确定
本科专业没置依据教育部制定《普通高等学校本科专业设置规定》和《普通高等学校本科专业目录》。改革开放以来，共4次进行大规模学科目录和专业设置调整工作。第四次修订目录于2012年颁布实施，学科门类增至12个，专业类增至92个，专业种数调至506种。本科专业目录是其他层次专业的基础，专科专业、高职专业以及军队相关的专科专业在本科专业目录的基础上，按需求进一步细分确定。
工种主要依据《中华人民共和国工种分类目录》。按照“行业-专业-工种”的顺序依次编排工种。如军人列为第七大类、装甲专业列为第10中类、17个小类32个细类。细类相当于工种，即32个工种。32个工种含军地通用工种11个，如车工、焊工等；军队特有工种21个，如坦克底盘修理工、军械修理工等。
岗位主要依据编制确定。编制由单位相关部门负责，定期根据需求调整。编制以表格的形式体现，一般包括装备种类与数量、岗位人员等级与数量。岗位可能是单一人员，也可能是多人岗位。管理岗位通常是单一人员，技术岗位通常是多人岗位。
四、培训方案制定中应注意的问题
1．职业教育专业设置中，避免以工种代替专业
职业教育是学历教育与专业教育的复合，不仅要有适度够用的基础，专业内容也不应太窄，不能用一个工种的范围限定专业的范围。比如底盘修理专业应涵盖装备底盘修理工、液压系统修理工、抢救工等工种涉及的范围，不能仅考虑底盘修理工的工作范围，要适度增加液压元件维修、试验，装备抢救抢修等内容。
2．岗位培训应有别于专业、工种培训
专业、工种注重基础知识和知识体系的完整性，更注重基本技能的形成与专业素养的建立，是一个从理论到实践作用过程。岗位注重是知识的复合和针对性，岗位知识高度融合、知识技能相互交错，通常是跨专业，甚至跨学科和综合能力；岗位培训更注重实践应用能力，特别是从实践回到理论的过程。
岗位培训是上岗前或在岗时的培训，也是最贴近岗位的培训。专业、工种培训对岗位来讲应是基础培训。岗位培训以问题研讨、案例教学更为有效。岗位教学通常结合工作中实际问题，通过解剖分析、查找原因、探索解决方法的思路，在问题探讨中固化知识、理清思路、解决问题；在解决问题的实践中，開拓视野、增长才干。
3．管理人员以专业、操作人员以工种分类展开岗位培训
篇5：岗位分析实施方案
本研究将网络营销岗位细分为网络营销专员、网络营销策划以及网络营销经理三个岗位，以上述关键词及近义词在招聘网站进行信息检索。将网络营销岗位所需能力划分为技术维度、商务维度和行业通用素质与技能维度，每一维度包含的具体内容见表1、表2和表3。 2 不同岗位所需能力综合分析
运用SPSS19.0“图形”菜单中的“条形图”命令，选择“复式条形图”，类别轴选择“岗位名称”，条的表征为3个技能维度。图1中纵坐标表示每个技能维度下各题项得分的平均值。 三个营销岗位得分最高的都是商务维度，其次是行业通用素质与技能维度，得分最低的都是技术维度。因此，网络营销岗位从业者需要具备良好的商务能力和行业通用素质与技能，同时要掌握一定的网页设计和程序编写等技术技能。
3 网络营销课程改革方案
针对商务技能的四大能力构成，本研究主要探讨项目导向的任务教学法。
3.1 项目模块划分
3.2 教学实例
以项目三中的任务五为例，详细阐述项目教学法的实施过程。
①实施前提。本任务的顺利完成需要：一是良好的机房环境(主要是网速方面);二是课前对全体同学的小组划分，每组5-6名同学，并且注重学习好差生、男女生的合理搭配;三是借助综合实践平台――网络营销能力秀和C实习，为大学生系统提升职场技能提供锻炼平台。
②任务目标。任务目标的设定主要体现了高职教育所要求的`“以学生为主体，以能力为本位”的教学目标，具体包含以下三种目标：知识目标：了解网络营销社会化的意义，掌握社会化网络营销的模式和方法，包括博客营销、微博营销、微信营销、WIKI、ASK社会等Web2.0营销模式。能力目标：能够根据具体任务情景独立开展社会化网络营销。素质目标：培养学生自主探究学习能力和团队合作精神。
③具体步骤。
任务描述：为某家居企业开展社会化网络营销，通过社会化网络营销的开展(比如博客、微博、微信、在线百科(WIKI)以及问答式(ASK)社区)增加企业网站访问量，并且与新老客户亲密互动，从而实现企业的经营目标。
知识讲解：关于社会化营销含义，理论(如长尾理论、病毒营销)及技术(Web2.0)基础，社会化营销模式等知识。
任务实施：
技能一 微博营销。首先上网搜集资料，熟悉微博营销市场发展，比较同类企业微博营销的成功案例;在了解了上述信息后，注册微博账号并装修;可以根据企业实情选择是否获取平台认证;开展微博营销。同时，将微博账号提交到网络营销能力秀平台或绑定C实习账号，以竞赛方式提高学生学习积极性。
技能二 微信营销。掌握利用个人微信发布商品信息的方法，开通注册个人微信公众平台并进行推广。了解企业微信公众平台与微信商城。将个人微信公众平台账号提交的网络营销能力秀平台，并开展微信营销。
技能三 在线百科WIKI。注册百度百科账号，并提交和企业相关的词条，通过无偿参与编写WIKI词条，将企业或产品信息穿插在词条内容中，获得企业信息展示的机会，提高企业信息的网络可见度，任务以“通过审核”为完成标准。
④小组总结。每学习完一个任务，要求各小组提交总结报告，并轮流进行PPT成果汇报，进行教师评分和小组互评。最终，每一名学生的成绩构成包含团队成绩和个人成绩，各占50%。
4 小结
本研究在明确企业网络营销岗位能力需求的基础上，构建出具有针对性的五大项目模块，通过这五个由浅入深，层层递进的项目实践，为学生入职后由网络营销专员向网络营销经理的晋升打下坚实基础。同时，项目导向任务教学法的采用，遵循人的认知原理和工作过程的内在逻辑，可以充分调动学生学习积极性，最终实现高职教育培养高素质技能型人才的目标。
参考文献：
[1]唐宇.“基于项目导向的高职《网络营销实务》课程教学改革与实践”[J].晋城职业技术学院学报，(17)：28-30.
[2]姚碧云.《网络营销》实践教学探讨[J].内江科技，(05).
篇6：岗位实施方案
我校正式在册的管理人员、专业技术人员和工勤技术人员。未经编制部门核编或组织人事部门正式办理手续的`人员，暂不列入本实施方案的管理范围。
二、保障措施
1、成立临夏师范学校岗位设置管理工作领导小组：
组 长：常生强
副组长：陈贵旭 章 俊 吴胜辉
成 员：王海忠 范广斌 马占才 刘文礼 马永清 马 萍
领导小组下设办公室，陈贵旭兼任办公室主任，刘文礼任办公室副主任，史文斌、卢彩云、杨小翠、刘 娟、鄂佩丽、马春英为工作人员。
2、制定岗位设置管理的指导思想和基本原则。
（1）指导思想：以“三个代表” 重要思想为指导，以科学发展观为统领，根据临夏经济社会和教育事业发展的需求，坚持以人为本，创新管理体制，转换用人机制，增强学校内部活力，使优秀人才脱颖而出，充分调动广大教职工的工作积极性、主动性和创造性，为全州经济社会发展提供人才保障和智力支持。
（2）岗位设置原则：坚持科学合理，有利于学校长远发展的原则；坚持按需设岗，有利于调动广大教职工工作积极性的原则；坚持转换用人机制，有利于优秀人才脱颖而出的原则；坚持优化组合，有利于全面提高教育教学质量的原则。
三、拟设岗位类别和等级设置
我校岗位设置遵循科学合理、精简效能的原则，坚持按需设岗，竞聘上岗，按岗聘用，合同管理。分别设置管理岗位、专业技术岗位、工勤岗位三类。各类人员原则上不得同时在两类岗位上任职，因工作需要确需兼任的，须按干部人事管理权限由主管部门审批，并同时明确其主要任职岗位。主要任职岗位确定后，无特殊情形一般不予变更，确需变更的，按干部人事管理权限由主管部门审批。
（一）岗位总量
（二）岗位类别及比例
篇7：岗位练兵实施方案
（一）为认真贯彻落实各级关于加强干部队伍建设的一系列指示要求，全面提高劳动保障人员综合素质，经研究决定，在全局开展岗位练兵活动，现提出如下方案。
一、指导思想
以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，以劳动保障工作业务为重点，以营造争先创优干一流的浓厚学习氛围为出发点，以提高业务素质、管理水平、服务质量、工作效率，培养一专多能的优秀复合型人才为目标，以“学业务、练绝活、当能手”活动为载体，通过岗位练兵，充分调动全局人员的工作积极性、主动性和创造性，激发内在动力，使一大批懂政策、善管理、会服务，精通业务、胜任本职、适应岗位要求的业务尖子脱颖而出，促进劳动保障工作健康发展。
二、基本原则
按照广泛参与、人人受益、突出重点、注重实效、方法灵活、便于操作的原则，开展岗位练兵活动。
三、活动内容
着眼劳动保障中心工作，重点从就业政策、劳动法规、基础管理、为民服务等方面开展岗位练兵活动，培养工作能手，主要设立五大板块：
（一）围绕就业政策，设立“劳动政策一口清 ”。要求对各级出台的就业、创业、培训等方面的政策了如指掌，运用熟练。
（二）围绕劳动维权，设立“劳动法规通 ”。要求熟练掌握劳动保障法规条文，并运用自如。
（三）围绕基础管理，设立“工作台账问不倒 ”。要求对所分管台账基本情况有问必答，应对自如。
（四）围绕窗口服务，设立“窗口服务满意能手”。要求善做服务对象的思想工作，讲究会话艺术，会沟通协调，善表达说服，能化解容易发生的各类问题和矛盾，使之带着情绪来，带着微笑走。
（五）围绕计算机操作，设立“微机操作能手”。要求熟练操作微机和在最短的时间内完成规定的打字内容，并且无差错。
四、方法步骤
整个活动分为五个阶段进行。
第一阶段：思想发动（8月中旬）。局召开动员大会，对开展岗位练兵活动进行全面动员部署。同时，各单位要进行层层发动，组织所属人员学习实施方案，明确开展岗位练兵活动的目的意义、方法步骤和基本要求，增强参与意识，激发和调动大家的积极性和自觉性，为扎实有效的开展岗位练兵活动奠定坚实思想基础。
第二阶段：学习提高（8月中旬—9月中旬）。各单位按照方案要求，组织对相关业务知识的学习研究，全面掌握规定的学习内容，增加知识拥有量，更新知识结构，营造人人学业务、个个练绝活的浓厚氛围。
第三阶段：报名选拔（9月中下旬）。在普遍学习、广泛受益、全面提高的基础上，根据工作能手标准条件和各自学习实际，层层选拔。各街保中心、劳动监察上报参加局竞赛人员不少于2人，其它科室不少于1人。
第四阶段：比武竞赛（10月上中旬）。各参赛选手按照所报能手类别，高标准、严要求，加大学习力度，实施强化训练。在此基础上，局组织比武竞赛，评选出各类能手。通过这一活动，使参赛选手业务素质大幅提升，真正成为本行业的业务尖子。
第五阶段：成果展示。利用适当时机，组织评选出来的各类工作能手，为市局和区有关领导作汇报表演，展示岗位练兵活动成果，扩大知名度，发挥示范带动作用。
五、表彰奖励
对在竞赛中取得优异成绩的人员，授予工作能手称号，进行通报表彰，并给予适当的物质奖励。
六、组织领导
领导小组：
组 长：马秀林
副组长：姜爱君、商士安
成 员：郭刚、马力、董良、于平吉、姜梅、石志敏、李欣
领导小组下设竞赛组织组：
组 长：商士安
副组长：姜梅
成 员：石志敏、于瑞业、李欣、方森
七、几点要求
（一）提高认识。开展岗位练兵活动，是加强劳动保障队伍建设，提高业务素质和实际工作能力，培养业务骨干，强化基础管理，促进工作落实，推动劳动保障工作上水平的有效途径。各单位要高度重视，认真对待，充分认识开展这项活动的重要性和必要性，增强责任意识。
（二）积极参与。各单位要采取多种形式，广泛动员，使之人人明确有关要求，人人参与岗位练兵活动。
（三）确保实效。各单位在开展岗位练兵活动中，既要营造轰轰烈烈的浓厚学习氛围，更要注重扎扎实实的实际效果；既要培养业务尖子，又要重视整体素质的提高，努力培养一专多能的优秀骨干人才。
青岛市市南区劳动和社会保障局
岗位练兵实施方案
（二）为了进一步提高全厂职工理论水平和专业岗位技能，激励员工比学赶超，不断提高自身素质。按照公司统一部署，决定在全厂范围内开展岗位大练兵活动。为确保岗位大练兵活动的顺利开展，特制定本实施方案。
一、指导思想
以公司《煤矿洗煤厂岗位练兵和技术比武管理办法》为指导，坚持“缺什么、补什么、干什么、练什么、强项比强项”的原则，按照“全员参与、重在基层，立足岗位、切合实际，因岗施教、注重实效”的要求，通过个人自学、集中培训、专题研讨、经验交流等多种方式，大力抓好各部门、各工种、各岗位的学习和各项专业技能训练，从而进一步增强广大职工的适岗能力，实现“做标准事、干标准活”的总体目标，推动全厂各项工作再上新水平。
二、岗位练兵和技术比武的主要内容
根据公司《煤矿洗煤厂岗位练兵和技术比武管理办法》的要求，一线操作人员为练兵比武重点对象，重点提高操作技能，管理人员重在更新知识、提高管理水平，内容包括岗位应知应会及相关专业知识。岗位练兵分为理论知识学习和操作技能训练，技术比武分为理论考试和操作比赛两种形式。
岗位练兵和技术比武的具体内容根据各科室制定的练兵方案确定。
三、组织领导
组 长：康平平
副组长：白喜玉 刘利民
组 员：王庆洋 高吉林 李 飞 刘国平薛凤平
四、实施步骤
(一)安排部署
1.制定方案。各科室结合本部门岗位实际情况，制定出本部门的具体练兵方案，明确内容、时间、规则、激励办法等，并于**年2月27日前交综合科备案。
2.思想动员。各部门要召开动员大会，进一步统一思想，提高认识，营造氛围，使广大职工充分认识到岗位练兵的重要性，进一步增强责任感和紧迫感，激发他们的自觉性和主动性，积极投身到岗位练兵和技术比武的活动中来。
(二)组织实施
1.时间间隔。洗煤厂每半年举行一次岗位练兵和技术比武；科队每季度举行一次岗位练兵和技术比武；班组每月举行一次岗位练兵和技术比武。
2.练兵原则。岗位大练兵关键是练兵，重点在一线操作人员。各科室要根据各自专业岗位特点及练兵方案要求，认真抓好组织工作。岗位练兵和技术比武必须坚持常态化、规范化，增强针对性和实效性，有力推动员工技能水平稳步提升。
（三）检查评比
篇8：岗位分析实施方案
一、电力企业岗位绩效工资管理问题分析
1.工资分配与绩效和岗位分离
职工工资应当根据其岗位和工作绩效来分配, 而目前电力企业多注重岗位与工资之间的联系, 而对绩效考核完全忽略, 这种工资分配原则大大降低了职工的工作积极性, 即同一个岗位上, 无论是工作量的多少, 所获得的报酬是同等的, 许多人就会对工作任务敷衍了事, 不仅效率极低, 而且还会出现许多同等岗位之间对工作分配上的意见。
2.工资发放缺乏考核机制
工资发放的考核是指对工资多少与工作内容相对比的考核, 这方面考核机制缺乏是针对量化的工作和工资来说的。在电力企业中不同职位或同一职位的不同工作人员, 常常会存在着工作量无明显差别, 而工资差别过大的现象, 这种现象直接影响企业职工的工作心态, 而不正确的心态则直接影响工作效果。
3.绩效考核制度不合理
绩效考核是针对所有员工的工作考核制度, 它不仅与工资的发放标准有关, 同时还跟岗位的调整、职位的升迁相关, 绩效优秀的员工应当能够获得良好的升职机会与合理的工资分配。目前在电力企业中绩效考核订的不合理制度现象主要是考核对象不合理、考核标准不严格等。考核对象是指针对不同岗位的职工进行的绩效考核仅仅是工作效率或工作量为统一标准判定, 必然有失偏颇, 由于不同岗位的工作特点不同, 操作难度不同, 更不能以相同的标准来进行考核。
4.工资分配公平性不足
电力企业工资分配欠公平性, 主要表现为内部工资的分配原则不公平。不考虑绩效评价等因素, 工资分配的不公平主要表现为各个技术岗位上的人员没有根据技术难度和技术水平来进行划分, 即工作能力强、技术水平高的职工不一定能够分配到高水平的工资、奖金和补贴, 这种分配不公平的现象在电力企业中普遍存在。
5.福利补贴制度不完善
福利补贴是工资的重要组成部分, 绩效考核最终目的就是根据职工付出的劳动多少和劳动难度来进行报酬的分配, 而考核和评定也包括福利补贴的分配。电力企业职工福利补贴的调查显示, 在实际的福利和补贴发放中, 基本是以统一标准进行发放的, 而没有将福利和补贴的发放与绩效结合起来, 根据岗位不同、劳动难度和劳动量的不同有所区别, 这种分配状态也是工资分配绩效考核不合理的重要表现之一。
二、电力企业岗位绩效工资改革原则
第一, 按劳分配原则。按劳分配是绩效工资改革实施的最基本原则, 将企业职工的岗位、技术、工作难度等做为综合考虑对象, 对工资实施按劳分配, 同时还要考虑到不同职工的岗位特点, 例如一些管理层职工可以一年为一个考核周期, 进行劳动评价和工资分配。
第二, 个人绩效与部门效益原则。绩效考核不仅仅是对个人的工作成果评价, 还包括整个部分的效益考核, 在实施绩效工资改革方案时, 需要考虑到个人与部门两个方面的绩效。
第三, 可操作性原则。绩效或效益的考核是一项非常复杂的工作, 对于一些非基层岗位的职工考核的标准非常不容易操作, 他们的工作更偏重于效益、难度等非量化的指标, 因此绩效考核的标准必须要符合可操作性原则。
第四, 竞争性原则。同一岗位上不同职工的绩效工资应当能够体现出一定的竞争性, 即达到某一个绩效标准给予什么样的工资水平, 或者某一个部门绩效最优的职工会得到某个标准的资金等等。
第五, 战略性原则。战略性绩效考核设计要求考核原则不仅仅能够对当前的职工工作状态有促进作用, 还要能够为实现电力企业的长远发展和市场竞争力的提升提供支持, 岗位绩效工资管理必须要从企业发展战略出发。
三、电力企业岗位绩效工资改革方案
1.不同管理阶层采用不同的绩效工资改革标准
由于管理人员的绩效考核比较困难, 因此需要根据不同阶层来划分绩效工资的分配标准。企业高层管理者没有具体的量化操作, 只有在长期的考核周期内才能够看到具体的工作效果, 因此适合采取年薪+年终奖的形式来制定工资标准, 这种工资评定标准能够将高层管理人员的待遇与企业的经营状况密切联系到一起, 企业效益好, 高层管理的年薪与年终奖也相应增加, 反之亦然, 这种工资考核标准能够将高层管理人员的工作积极性充分调动, 面对企业中的各种经营问题都能够以最快的速度解决和处理, 对工作效率的提升与责任心的确立有着非常重要的促进作用;中层人员的职能是在某个部门管理中实现的, 对部门绩效的考核可以以责任、部门效益为标准制定考核方案, 对不同的部门制定出相应的工作任务与目标, 并将目标落实为具体岗位的责任, 实现责任与工资挂钩, 提高绩效工资在整个工资组成中占的比例, 以效益为考核的主要标准, 最终提高中层职工的工作积极性;基层职工的岗位绩效考核相对比较容易实现, 但也需要考虑到技术因素, 不同岗位的技能水平差异是决定工资标准的主要依据之一, 基层职工虽然与企业绩效有着直接的关联, 但基层的企业地位又决定基层工资分配不能直接以绩效作为主要评定标准, 由于他们的收入受其他因素影响较大, 因此需要提高其岗位基本工资的比例, 以绩效考核为辅来确定的工资标准, 同时考虑到技术操作因素对工作效率的影响, 进行相应的工资比例调整。
2.岗位基本工资和福利组成结构
岗位基本工资应当包括基本岗位工资和技能工资, 根据某个岗位员工技术水平和工作效率的考核, 还要加入绩效工资作为基本工资的一部分。岗位工资是根据岗位技术标准与操作难易度来确定的, 不同的职工在确定岗位工资标准时, 需要考虑到分配公平的原则, 避免因完全对某一阶层的员工实施统一标准所带来的员工不满情绪, 全面的考虑岗位之间的技术差异与技术难度, 以按劳分配的原则为岗位工资的分配基础原则。技能工资的分配需要考虑到技术难度、劳动强度与责任等因素, 这些因素是共同决定职工工作中所承担的与企业经营效益关联性责任大小的主要因素, 对技术工资的确定应当建立完整的岗位技能评价体系, 全面考虑到与工作效率和难度相关的各个因素。绩效工资在基本工资中据点的比例应当根据岗位来确定, 基层职工比例最低、中层稍高、高层最高, 这是由不同管理阶层的管理行为与企业绩效关联性强弱决定的。同时针对某一个部门, 还要考虑到整个部门的效益来区别职工的绩效, 对于绩效佳的部门每一位职工都要加入部门绩效来作为绩效工资的一部分。职工在操作过程中对安全、节能的关注也应当做为绩效考核内容, 在基本工资中体现出来。年功工资对职工工作责任心的坚定是非常有意义的, 根据工龄的长短划定不同的年功工资标准, 能够保持老职工应得的合理工资分配, 体现分配的公平性原则。
此外员工的福利也应当作为绩效考核来评定, 对于不同阶层的职工其对企业绩效提高的贡献多少, 决定着企业的发展速度, 不同的管理人员对企业管理贡献不同, 这些也应当在福利等辅助薪酬上体现出来, 在保持公平性分配原则的前提下, 将企业的绩效分配建立起完整的体系, 并对福利划分出不同的标准, 根据岗位与企业效益分配。
3.工资结构组成的比例设计
绩效工资的不同组成部分应当根据其对企业绩效的影响程度进行不同的比例划分。在所有的绩效考核内容中岗位、年功、技能、部门绩效这四项基本绩效工资内容应当作为最主要的考核标准, 而节能和安全、年终奖等内容则应当降低相应的考核比例。岗位、年功工资是随着职工岗位变动和工作年限的变化而变化的, 与企业效率的联系不是特别密切, 因此这两项基本工资的构成比例应当是稳定性, 同时也应当体现出明显的差别, 即不同工作岗位和年限, 应当有严格的划分标准, 比较合理的工资比例设计, 应当是岗位工资占45%左右, 年功工资在10%为最佳比例。技能、部门的绩效考核标准是最直接体现职工工作效率的指标, 这部分绩效工资所占的比例应当在45%, 这样即保持了职工有足够的基本工资保障, 又保证其工作效率的高低、企业效益的好坏, 与职工工资有一定激励作用的关联。
四、结束语
电力企业在目前市场化经济改革的推动下, 也不得不做出自身经营和管理的改革, 经营改革易做, 人员管理难实施, 要实现完善、科学、有效的岗位绩效工资管理体制, 必须要明确绩效管理的原则, 然后根据企业岗位的不同工作内容, 划定出相应的绩效考核标准, 再根据标准来落实工资分配与管理制度, 使其发挥在企业管理中的重要意义, 促进企业的全面发展, 提升工作效率和积极性, 保持企业的优秀人才资源。
参考文献