沃尔玛员工培训案例

沃尔玛员工培训案例（共6篇）

篇1：沃尔玛员工培训案例

案例：沃尔玛如何在中国采购

一、1、集中采购策略。大批量进货，有很强的压价能力。

2、沃尔玛专业化的采购机构以及采购人员，有全球化采购中心WMGP承担了联接沃尔玛商店的买手和本土外供应商之间的桥梁作用。

3、从代销转为买断。虽要承担商品积压的风险，但可以降低进货价，赢得供应商的信赖，从而利于建立长期伙伴关系。

4、有利供应商的货款结清。这有利于供应商下一轮资金运转，大大激发供应商与沃尔玛建立关系的积极性。

5、采购过程透明公正。免除了供应商的种种负担，大餐交易后，供应商只需把货品送到沃尔玛配送中心，由配送中心送到各个商店，这样供应商可以节省部分运费。

6.、终端支持关键供应商。可以使供应商通过链接系统查询自己甚至其他供应商产品的相关信息。同时为关键供应商安排更优的环境以吸引顾客。

7、努力教育中国供应商转变观念，管理自己卖给沃尔玛的货品，主动提出补货的要求。

二、1、经营理念。利乐奉行“与客户共同成长”的经营理念，沃尔玛的宗旨是给顾客提供 “天天平价“的商品。二者都是强调在满足客户需求的基础上共同发展，实现双赢。

2、在中国都组建了相对完善的分销商或者是供应商网络。

3、二者都注重发展上游或者是下游的伙伴关系。利乐通过为客户提供市场行业信息、人力资源培训、全方位增值服务等举措，使得与客户的关系更加牢固和可靠。沃尔玛的供应商伙伴策略中从代销转为买断、有利的货款结清等策略极大激发供应商与其合作的积极性。

4、二者在进军中国市场的过程中都注重了策略的本土化调整。

利乐针对中国小企业资金存在压力情况，推出设备投资新方案；针对中国许多市场信息不够灵通的情况，利用信息查询系统与客户实现商业信息资源共享，编撰杂志，与客户分享市场行业信息；针对中国专业人才缺乏和专业水平不够，为客户进行人力资源培训；针对中国乳制品企业软环境差的现实，提供了全方位的增值服务等本土化的调整。

由于中国信息技术不够发达，沃尔玛采用适应中国情况的逐步完善的信息化战略，降低了风险，改善了全球才有活动；考虑到中国供应商信息化水平低、供货范围小的现状，WMGP将美国沃尔玛集团的强大电子邮箱系统和零售链接平台移植到中心，实现了销售数据的共享。沃尔玛努力教育中国供应商转变观念，管理自己卖给沃尔玛的货品，主动提出补货的要求。

篇2：沃尔玛员工培训案例

【摘要】沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。

苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。这显然只是玩笑话，沃尔玛虽是零售业的翘楚，但无论如何还算不上IT企业。不过，沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹，正是缘于此，沃尔玛低成本战略才得以屡试不爽。关键词：沃尔玛 物流 低价 配送

沃尔玛百货有限公司(以下简称“沃尔玛”)由美国零售业的传奇人物山姆-沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。2004年沃尔玛，全球的销售额达到2852亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。

一、降低成本系列方法在物流配送中心的应用

稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。

沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。

1、快速高效的物流配送中心

物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。

沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大；里面装着人们所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。

在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把他们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，来取这些商品，并将取到的商品放到一个箱子当中，以避免浪费空间。

配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约可能有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。在美国的公路上经常可以看到这样的车队，沃尔玛的卡车都是自己的，司机也是沃尔玛的员工，他们在美国的各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都被填得满满的，这样非常有助于节约成本。公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能运输到商店。对此，沃尔玛精确到小时。如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人就可以不用再等待，而可以安排别的工作。

灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。

经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75％，在希尔斯则为5％。如果年销售额都按照250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元，其差额大得惊人。

2、沃尔玛的swot分析

优势Strengths.· 沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。

· 沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张.(例如,它收购了英国的零售商ASDA)· 沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统.例如, 在该系统支持下,每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。

· 沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。

劣势Weaknesses

· 沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。

· 因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。

· 该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。

机会Opportunities

· 采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。

· 沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。因此，拓展市场（如中国，印度）可以带来大量的机会。

· 沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。

· 沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。

威胁Threats

· 沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。

· 沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题。· 多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生产外包向了世界上的低成本地区。这导致了价格竞争，并在一些领域内造成了通货紧缩。恶性价格竞争是一个威胁

3、沃尔玛配送中心采用的作业方式 配送中心的一端是装货的月台，另外一端是卸货的月台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。

交叉配送CD(Cross Docking)，交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货, 没有入库储存与分拣作业, 降低了成本，加速了流通。800名员工24小时倒班装卸搬运配送，沃尔玛的工人的工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。

商品在配送中心停留不超过48小时，沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。

沃尔玛如何不断完善其配送中心的组织结构? 每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)，至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构，使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。

1990年的时候在全球有14个配送中心，发展到2001年一共建立了70个配送中心。沃尔玛作为世界500强企业，到现在为止它只在几个国家运作，只在它看准有发展的地区经营，沃尔玛在经营方面十分谨慎，在这样的情况下发展到70个，说明它的物流配送中心的组织结构调整做得比较到位。

配送成本占销售额2%, 是竞争对手的50%(而对手只有50%货物是集中配送)。沃尔玛的配送成本占它销售额的２%，而一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%。沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者，这也是它成功的所在。另外竞争对手一般只有50%的货物进行集中配送，而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送的，只有少数可以从加工厂直接送到店里去，这样成本与对手就相差很多了。

二、物流信息技术的应用

沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。1． 建立全球第一个物流数据的处理中心

20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展；1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。

沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。2．沃尔玛物流应用的信息技术

射频技术/RF（Radio Frequency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。

物流条形码/BC，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。

射频标识技术（RFID），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。

2004年，全球最大的零售商沃尔玛公司要求其前100家供应商，在2005年1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用无线射频识别（RFID）技术，2006年1月前在单件商品中投入使用。专家预测，2005年到2007年，沃尔玛供应商每年将使用50亿张电子标签，沃尔玛公司每年可节省83.5亿美元。目前全世界已安装了约5000个RFID系统，实际年销售额约为9.64亿美元。凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。

三、“无缝”供应链的运用

物流的涵义不仅包括了物资流动和存储，还包含了上下游企业的配合程度。沃尔玛之所以能够取得成功，很大程度上在于沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统。“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这个过程应尽可能平滑，就像一件外衣一样是没有缝的。在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，这样大大降低了物流成本。

在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售链接”。通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。

沃尔玛真正的挑战是能够提供顾客所需要的服务。大家都知道，物流业务要求比较复杂，如有的时候可能会有一些产品出现破损，因此在包装方面就需要有一些对产品特别的运销能力。因此，对沃尔玛来说，能够提供的产品的种类与质量是非常重要的，在与沃尔玛的合作当中，沃尔玛似乎已经能够寻求到这种高质量与多品种结合，而且对于商场来说，它的成本也是最低的。

物流的循环没有结束，也没有开始，它实际上是循环的过程，在这个循环过程当中，任何一点都可以作为开始，而且循环涉及到每一点。沃尔玛就从顾客这一点开始谈，顾客到一个商店之中，他们买了一些产品，比如说给孩子买尿布，那么在他买了之后，这与配送中心联系在一起的系统就开始自动进行及时的补货，配送中心可以从供货商那里直接拿到货。配送中心实际上是一个中枢，有供货方的产品，然后提供给商场。供货商可以把货物只提供给配送中心，减少很多成本。沃尔玛有的时候是采用空运，有的时候采用轮船运输，还有一些采用卡车进行公路运输。在中国，沃尔玛百分之百采用公路运输，就是卡车把产品运到商场，然后卸货，然后自动放到商店的系统当中。在沃尔玛的物流当中，非常重要的一点，沃尔玛必须要确保商店所得到的产品是与发货单上完全一致的产品，因此沃尔玛整个的过程都要确保是精确的，没有任何错误的。这样，商店把整个卡车当中的货品卸下来就可以了，而不用把每个产品检查一遍。因为他们相信过来的产品是没有任何失误的，这样就可以节省很多的时间。沃尔玛在这方面已经形成了一种非常精确的传统，这可以有助于降低成本，而这些商店在接受货物以后就直接放到货架上，来卖给消费者，这就是沃尔玛物流的整个循环过程。

沃尔玛进行物流业务的指导原则，不管是在美国还是世界上其它地方，都是百分之百一致和完整的物流体系。不管物流的项目是大项目还是小项目，沃尔玛必须要把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下。在供应链中，每一个供应者都是链当中的一个环节，沃尔玛必须要使整个供应链是一个非常平稳、光滑的过程，一个顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分。这样的优势就可以大大降低成本。在沃尔玛的供应链当中，能够做到这一点，就可以把所有环节上可以节省的钱都节省下来。这样，整个链条、整个环节就可以节省不少钱。

沃尔玛的物流部门进行全天候的运作，而且是每天24小时，每周7天的运作。沃尔玛的产品卖得非常多，物流的支持是非常必要的，必须要确保这些产品是在不断地流向沃尔玛的商店，而没有任何停止的过程。沃尔玛采用一些包括零售技术在内的最尖端的技术，采用更加先进的、现代化的信息技术，这样可以有效的提高效率，节省成本。

四、沃尔玛物流与供应链管理的启示

沃尔玛的成功既可以说是优秀的商业模式与先进的信息技术应用的有机结合，也可以说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。

通过以上对沃尔玛的分析研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置物流卫星来保证这一网络的信息传递。沃尔玛的成功经验可能对我国相当多的企业有点“望洋兴叹”的感觉，且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效仿。同样，维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担的。已经有不少企业正在加紧信息化建设，其中有部分企业也在实施和应用供应链管理系统，但收效却很难与沃尔玛相比。原因在于某些供应链管理软件更多的是由IT技术人员和程序员来开发，而代表了世界先进水平的管理思想和理念却很难模仿。另一方面，我国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，可能会遇到经验、人员、资金上的困难，更多的情况是面临着国内企业基础管理较弱、整体信息化程度不高的问题。在“沃尔玛现象”而引发的全球物流与供应链管理建设潮流中，我国逐步成为世界的制造中心，正在迎来一个物流管理与供应链管理发展的好机遇。

篇3：沃尔玛员工培训案例

Agryris和Schon (1978) 正式提出组织学习的概念, 并将其定义为组织成员发现错误, 通过重新构建组织行为理论来改正错误并重塑组织规范、政策和目标的过程。在这一过程中, 组织内不同层次隐性知识和显性知识相互作用与转化会促进知识创新。de Holan和Phillips (2004) 提出组织遗忘模型, 并将组织遗忘分为主动遗忘与被动遗忘, 其中主动遗忘包括规避陋习和忘却学习, 被动遗忘包括无法捕捉和记忆磨损。组织遗忘与组织学习并不矛盾, 组织遗忘是组织学习的一个过程, 组织学习经常依赖于组织遗忘, 尤其是主动遗忘会对组织学习和创新起到积极的促进作用 (曾俊健, 2010) 。

零售专业技能跨国转移则是零售企业在实施国际化战略时, 将母国市场上的专业技能组合调整为适应东道国市场环境的过程 (汪旭晖, 2008) 。由于母国市场上的零售专业技能不能完全标准化复制, 尽数运用到东道国市场上, 有些专业技能在转移的过程中需要被丢弃或者调整, 最终东道国市场上的零售专业技能包括标准化复制的母国的技能、本土化和创新的技能。零售专业技能跨国转移的过程可以看作零售企业进行知识学习的过程, 在海外市场的动态环境中, 在零售专业技能的转移过程中, 企业不能墨守陈规, 必须试着忘记那些不适应市场、过时的技能, 只有迅速遗忘过时观点与行为, 组织才能很好的吸收新知识与新技能。

二、案例分析与讨论

本文选择沃尔玛、家乐福和宜家在华子公司为研究对象, 探索组织学习、主动遗忘和零售专业技能跨国转移效果的关系。

(一) 在华子公司主动遗忘能力的分析

1. 在华子公司规避陋习能力的分析

规避陋习是指新知识进入组织系统前, 组织有意识地过滤这些知识, 及时将有害知识摒弃, 以免被组织记忆库存储, 损伤组织的竞争力。对零售企业子公司而言, 规避陋习实质就是不过分依赖母公司的零售专业技能。

从外资零售企业进入中国初期情况看, 沃尔玛将母国许多零售专业技能, 如“农村包围城市”的店铺选址策略, 简单大方的店铺环境布置, “天天平价”的价格策略, 以人为本的企业文化, 以配送中心为核心的物流配送体系大部分都被照搬到中国市场。但由于许多技能推广受阻, 才开始不断探索本土化的道路。相比之下, 家乐福在中国没有完全照搬母国的经营方法, 而是根据中国的实际情况, 有选择的进行复制, 比如积极打造中国家乐福, 在文化中积极吸纳中国元素, 打破全球的统一制度, 权力下放, 在中国实行特色的门店管理, 以及市中心的选址策略和分散采购策略。宜家在世界范围内长时间推崇标准化的经营, 对母国的零售专业技能几乎不做甄别、筛选, 在中国市场上没有及时引进与公司相适应的管理工具和新的管理流程, 而是把母公司家居文化和经营理念, 店铺与品牌策略、特色服务措施尽数复制到中国市场。由此可见, 家乐福在华子公司甄别、过滤母国技能的能力最强, 沃尔玛次之, 宜家最差, 也就是说, 家乐福在华子公司规避陋习能力最强, 沃尔玛次之, 宜家最差。

2. 在华子公司忘却学习能力的分析

忘却学习指的是组织有意识地丢弃或过滤有碍组织发展的知识。面对动态复杂的环境, 过去成功的知识有可能成为企业发展的阻碍, 削弱组织的竞争力。因此, 有选择地忘却以往成功经验或失败教训等旧知识, 有利于提高组织的学习效果。

在零售专业技能跨国转移的调整阶段, 沃尔玛对专业技能做了很多调整:如抛弃“农村包围城市”的选址策略, 改为选择大城市的市中心地带;商品种类和包装更趋于中国化;价格上从“天天低价”改为“高低差价”;改变“商业就是商业”的理念, 努力改善与政府关系;在分销渠道上, 由完全直购形式转变为富有弹性的直购等。但这些调整并没有很好的满足单个店铺的需求, 仍需进一步努力, 才能真正实现“中国沃尔玛”。而家乐福是彻底的实施本土化战略, 基于单店铺管理策略的实施, 使家乐福能够根据当地消费者的不同需求及时调整原有的经营方, 比如根据不同地区的消费习俗, 以及所辐射人群的差异, 每个店铺所提供的商品略有差异, 而且为了使各个店铺商品完全满足当地消费者需求, 所有店铺都是与当地供应商联系, 由当地供应商直接将产品供应到各个店铺;在经营理念上, 充分理解了母国经营理念, 并结合中国市场国情, 2010年推出了全新企业口号“福到家”, 代替了此前“开心购物家乐福”标志, 此标志内涵更为丰富, 更加贴近顾客, 更加融入当地。虽然宜家一直坚持全球标准化的经营方式, 但在中国也经历了专业技能的调整阶段, 比如增聘中国优秀的设计人员, 尽可能采用中国本土化生产的商品, 争取提供更多中国消费者喜爱的商品;在中国一直都努力实行降价策略;适当增加了店铺服务人员;取消完全DIY的做法, 在中国商场配备了较多送货车辆, 提供低费用的运输和安装服务。宜家目前在中国消费者心目中仍停留在“价格偏高”适合白领阶层购买的家居店, 为消费者提供的服务仍不能完全满足要求, 所以说宜家关于零售专业技能的调整存在很大的改进空间。

可见, 家乐福在中国是根据每个店铺的具体需求, 对过时的知识和技能进行阶段性处理, 以防其阻碍企业发展, 所以说在批评和调整不适应的零售专业技能方面家乐福做得比较彻底和细致;沃尔玛对大部分的技能进行了调整, 而宜家只是在标准化经营的前提下有选择的对部分技能做出调整。故家乐福在华子公司忘却学习能力强, 沃尔玛次之, 宜家最差。

(二) 在华子公司学习能力分析

组织学习能力是企业吸收、消化、创新知识的能力, 与组织绩效相关。沃尔玛进入中国市场的早期, 公司高层并不倾向变革, 统一的管理使员工实验和改进工作方法的空间很小, 不能很好的学习本地的技能;而且子公司对于母国完全开放、明主的员工管理方法难以掌握, 文化上的差异阻碍沃尔玛在华子公司理解、掌握复制过来的各项专业技能, 虽然子公司为了能消除文化隔阂真正理解母国专业技能, 通过会议, 视屏、商务邮件等各种形式加强与母国之间的交流和沟通, 但由于理解能力不强, 子公司通过不断的沟通经历近十年的缓慢发展阶段才逐渐掌握初始的零售技能。家乐福在中国推行本土化的战略, 公司高层倾向变革, 有公开接纳新思想和新观点的氛围, 鼓励员工发现潜在问题, 改进工作方法, 鼓励员工向其他企业学习, 每进入新的地区时都会积极地寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协作关系, 比如与上海百联集团、江苏的悦达集团的合作, 知识共享氛围浓厚。虽然法国和中国消费文化存在比较大的差异, 但由于家乐福子公司前期借鉴了在台湾经营的经验, 文化差异对其对知识的理解和消化能力的负面影响较弱, 而且家乐福子公司也采取了多种沟通渠道促进消化转移过来的专业技能。宜家中国的高层害怕变革, 不肯轻易接受新的思想和观点, 再加上北欧与中国市场消费文化存在较大差异, 宜家在中国发展的头5年并没有急于在中国市场进行店铺扩张, 而是认真消化和理解已标准化复制在中国店铺的各项零售专业技能。但是宜家在中国一直保持着母国的经营模式, 前期一直坚持“统一商品、统一定价”, 后来虽然在服务方法和具体价格上做出了一些调整, 但仍不满足中国消费者的根本需求。可见, 家乐福的组织学习能力最强, 沃尔玛次之, 宜家最低。

(三) 零售专业技能转移效果分析

沃尔玛、家乐福、宜家在中国市场的绩效, 可以在一定程度上反映出零售专业技能跨国转移效果。本文对沃尔玛、家乐福和宜家在中国市场的经营绩效从销售额和平均市场占有率两方面进行了具体分析, 总结并对比三个企业的经营绩效, 得出结果:家乐福的专业技能转移效果和经营绩效最好, 沃尔玛次之, 宜家最差 (如表1所示) 。

(四) 在华子公司的组织主动遗忘、组织学习与零售专业技能跨国转移关系

(表2) 显示了三家外资零售企业主动遗忘、组织学习与零售专业技能跨国转移效果的情况。

三家外资零售企业进入中国市场, 由于有着不同的规避陋习能力, 因此对适合中国市场的零售专业技能的识别能力不同, 结果沃尔玛复制了大部分专业技能, 而许多不适应中国实际的技能阻碍其快速发展;宜家中国对母国专业技能几乎没进行识别, 完全复制了母国公司专业技能, 造成其在中国的发展停滞不前, 长时间维持2个店铺的境况;家乐福对技能识别能力最强, 规避了大部分不适合东道国的技能, 以至于能迅速打开的发展的局面。所以规避陋习对零售专业技能的转移效果有正向影响。

沃尔玛子公司对转移过来但不适合中国实际的专业技能的识别速度十分缓慢, 以至于不能迅速遗弃不适合的技能, 忘却学习能力较弱, 导致其用了十年时间才完成对专业技能的调整;宜家中国对外界反应速度最慢, 迄今还有很大的零售专业技能调整空间;只有家乐福很快掌握运用了适应中国市场的各项专业技能, 因此忘却学习对零售专业技能转移效果有正向影响。

家乐福子公司规避陋习和忘却学习的能力都较强, 这使得其有很大的空间学习本土的新技能, 从而促进了其学习能力的快速提升;而沃尔玛和宜家由于自身盲从母国的专业技能, 长时间固守着现有的思维模式和解决问题的方法体系, 很难形成新的组织文化和价值观, 固然难以学习本土技能和创造新的技能, 其学习能力相对弱化。因此主动遗忘对组织学习能力有正向影响。

家乐福在华子公司有着良好的学习机制, 而且家乐福子公司积极与各地区本土零售商合作, 充分吸收本土技能, 能够实现零售专业技能的共享, 有利于创造出适合中国实际有着中国特色的新的技能, 例如单店管理模式, 最终提高了零售专业技能的转移效果。沃尔玛子公司与宜家中国不善于模仿、学习中国本土技能, 没有十分良好的学习机制, 对环境的适应能力也较弱。所以组织学习能力对零售专业技能转移效果有着正向的影响。

根据上述案例分析结果, 可得出概念模型如图1所示, 主动遗忘不但直接影响零售专业技能跨国转移的效果, 而且还通过组织学习间接影响零售专业技能跨国转移的效果。其中规避陋习主要通过对直接转移的专业技能和吸收的有益的本土技能的甄别、选择来影响技能转移效果, 忘却学习主要是在技能调整阶段通过甄别, 丢弃过时技能来提高技能转移效果。而组织学习在零售专业移技能转移的整个过程中, 无论是对母国直接转移的技能、吸收本地的技能, 还是创新出的技能都有很大的益处。

三、结论与建议

本文发现主动遗忘、组织学习与零售专业技能跨国转移正相关, 规避陋习和忘却学习不但直接促进零售专业技能跨国转移, 而且还会通过作用于组织学习, 进一步提高零售专业技能跨国转移的效果和企业绩效。本文对于零售专业技能跨国转移机制的研究做出了一定扩展与补充, 对我国零售企业自身的发展, 以及在国际化过程中零售专业技能的转移具有一定的指导意义。首先, 零售企业为规避陋习, 需要注意不过分依赖母公司以及别的企业的成功或失败经验, 在零售专业技能跨国转移的开始阶段, 零售企业应根据自身能力和环境要求辨别、挑选出母国所形成的, 能体现出竞争优势的专业技能, 摒弃那些不适应或者落后过时的技能;在向合作企业学习之前, 零售企业也需要对合作企业专业技能进行鉴别, 避免吸收过时的、无益的知识。其次, 面对动态复杂的环境, 零售企业在发展的过程中需要不断有选择的忘记以往的成功经验或失败教训等旧知识, 不断识别和摒弃无益的技能, 以更好的满足市场的需求。再次, 零售企业在经营的过程中, 还应注重培养组织学习能力, 需要树立广泛认可的目标愿景, 给各门店的员工足够的权利, 实现充分的知识共享, 鼓励员工试验以改进工作方法, 以一种公开的氛围接纳新思想和新观点, 这样才能确保组织成员的知识不断更新、扩充、提高, 进而确保零售专业技能的有效转移。

参考文献

[1]Argyris, C.and Schon, D.OrganizationaolLearning:A Theory of Action Perspective[M].Read-ing, Mass:Addison-Wesley.1978.

[2]de Holan, P.M.and Phillips, N.Remem-brance of Things Past?The Dynamics of OrganizationalForgetting[J].Management Science, 2004, 50:1603-1613.

[3]汪旭晖.基于组织学习视角的零售专业技能跨国转移机制——个理论框架[J].财经问题研究, 2008, 8.

篇4：沃尔玛女员工反性别歧视

尽管在去年夏天联邦最高法院最终驳回了杜克斯案对沃尔玛的集体诉讼——最高法院支持沃尔玛公司，认为原告并不能证明沃尔玛存在一个总体上的歧视政策，无法在“基于歧视所产生的个体请求权”与“受到同样伤害的一群人的存在”之间架起一座“共同性”的桥梁。然而，原告律师并没有放弃继续上诉，这些女员工也没有放弃。

“我们在开始调查此案时，就发现无数的女工对沃尔玛的性别歧视的描述是毫无掩饰的。”约瑟夫·M·塞勒斯在最高法院法庭上说，他是杜克斯&沃尔玛案的辩护律师，现在正在准备新一轮的上诉。

塞勒斯和其他原告律师还没有被授权对沃尔玛公司展开新的正式调查。然而，根据持续进行的对该公司原有和现有职工的调查中得到的证据，塞勒斯说在沃尔玛超市，当谈及有关性别的话题时人们变得更加敏感谨慎了。但是从性别平等的角度看，该公司仍有不足，尤其是在同工同酬和晋升机会方面。

“沃尔玛似乎比十年前我们首次调查其女职员时对性别歧视问题更加关注了。”塞勒斯说，“但是根据我们目前的所有调查，我还不认为在解决性别歧视问题方面沃尔玛取得了较大的进步。”

在加利福尼亚州和得克萨斯州，一些最先投诉沃尔玛的员工和更多站出来的女员工正在对沃尔玛性别歧视提出新的诉讼。在未来数月内，地区性的诉讼数量将继续攀升。然而，许多法律专家认为，鉴于联邦法院先前的裁决，新诉案的命运或会和原始诉案一样。

沃尔玛公司一直都否认自己有任何过错。之前当被问到该案时，该公司一直在强调其公司政策禁止性别歧视，鼓励多元化，并保证男女员工同等待遇。然而，在近期的接触中，沃尔玛的法律顾问却没有强调这些。相反，这名法律顾问引用联邦最高法院的裁决，称在近期的起诉中，女职员们并不具备进行集体诉讼所必须的充分条件。

“原告律师们无法应付最高法院的裁决。”沃尔玛的首席律师西欧多尔·J·布特罗斯说，“这起得克萨斯诉案无法满足集体诉讼的要求，而且它依据的是最高法院先前已驳回的全国性集体诉讼杜克斯案的那些不可信的理论和争论。”

2012年1月，得克萨斯州一群沃尔玛女员工提出了一项扩大的集体诉讼，控告沃尔玛公司位于得克萨斯州的超市歧视女员工。这一投诉是在去年10月提出的，以斯蒂芬妮·奥德尔为代表，她是杜克斯案的原始原告人之一。但是，现在这一诉讼包括6名新增的沃尔玛原有和现在的女职工，她们代表了得克萨斯超过5万名女职工集体。这一诉讼还包括过去几年沃尔玛公司性别歧视的例子。最近的一些指控没有原始诉讼中的公然歧视女性，但是仍然包括工作场所的不公平待遇。

例如，在2001年，一名原始集体诉讼中的原告曾作证称，一名男经理曾建议她，如果想在公司得到晋升机会，那么就“整理一下妆容，把自己打扮得漂漂亮亮”。

但是在得州诉讼中，最近的关于性别歧视的控告是由帕梅拉·科林斯提出的，她现在是得州爱内斯沃尔玛超市的一名职工。在进入沃尔玛前，她有18年的零售经验。尽管工作表现出众，可她还是得不到晋升，其中就有一次，一个远比她年轻毫无工作经验的男同事得到提拔，而她却没有。科林斯说，她曾无数次给地区和区域经理打电话、留言表示自己希望得到晋升，但是没有一个经理给她回复。

沃尔玛公司引用最高法院关于原告不具备足够的共同点来进行集体诉讼的裁决，提出要撤销加利福尼亚诉讼案。去年6月，最高法院最终站在了沃尔玛公司一边，作出上述裁决，因为这些女员工在不同地方工作，经理也不同，这些经理对于工资和晋升机会有着不同的考虑。

“原告们希望一次性控告上百万的工作决定。”去年6月，安东尼·斯卡利亚法官在最后裁决中首先写道，“如果没有统一一致的原因来反抗那些不同的工作决定，那么原告就不具备足够的共同点来进行集体诉讼。”

沃尔玛公司称，得克萨斯州和加利福尼亚州的诉讼也是一样的。原告律师说，这些新的地区性诉讼与最高法院去年夏天规定的新集体诉讼规则一致，而且他们有证据能证明这些女员工有足够共同点来使她们作为一个集体进行集体诉讼。但是法律专家认为，最高法院还是会站到沃尔玛公司一边。

布莱思·费兹帕特里克是美国范德堡大学一位专门研究集体诉讼的法学教授，而且正好教授过一堂关于杜克斯&沃尔玛案的课。他认为地区性集体诉讼与全国性集体诉讼容易失败的原因是相同的：女职员所在超市不同，会有不同的经理，而经理会因不同原因作出不同的决定。

“没有任何事是完全透明清楚的。”费兹帕特里克说道，“但是如果打赌的话，我会说这个上诉会失败。因为这几乎是不切实际的。”

费兹帕特里克说，斯卡利亚的观点实际上就是，得克萨斯州还是太大了。根据沃尔玛公司的结构，这些诉讼或许需要在更小范围内进行：要一个经理一个经理地告。

哈尔·吉勒斯皮是得克萨斯案的联合法律顾问，他认为，得州法院很明显是一个保守的地方，他们一直对性别歧视的集体诉讼持反对态度。在吉勒斯皮看来，最高法院的裁决实际上为某些集体诉讼案件铺平了道路，只要这些案件按照最高法院提出的概要去做就好。

“我认为最高法院的裁决有好处，因为其中包括在某些场合允许集体诉讼。”吉勒斯皮说，“这个裁决给了我们一些指南，而且我们必须完全遵守这些指南，但是这也不错，因为这正是我们一直要做的。”

但是得州诉讼案的另一位联合首席法律顾问塞勒斯却认为，最高法院的裁决是对此案的致命一击。

他说：“此案变得更加困难，花费更高，更加耗时。这会耗费大量的法律资源来审理这些案件。”

法律专家说，集体诉讼原来是工人应对工作中歧视的最佳工具。由于个人诉讼花费高，而且很难找证据，集体诉讼可以使工人们团结在一起反抗公司权力。如果法院继续支持沃尔玛公司，那么这将沉重地打击美国工人阶级。

篇5：桂林沃尔玛案例分析

一、案例概述

沃尔玛是世界零售业的巨头，以“天天平价”作为其主要市场定位策略，赢得了平民消费者的青睐，获得了举世瞩目的成就，并在人们的心目中树立了“质优价廉”的企业形象。它从一个小小的便利店发展到世界《财富》五百强之首，一夜之间沃尔玛的商业神话传遍世界。沃尔玛是由美国零售业传奇人物山姆·沃尔顿于1962年成立，是世界上最大的连锁零售商之一。目前沃尔玛在全球10个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，每周光临沃尔玛的顾客达上亿人次。沃尔玛自1996年进入中国，已在全国22个城市开设了47家商场。其中，在2008年，沃尔玛进驻桂林。当大家进入了桂沃之后，除了沃尔玛的名气，很多人认为这只不过是一个普普通通的超市，认为它能不能更好的发展下去呢？总之，很多人对此存在疑问。桂林沃尔玛是否成功，让我们来看看它的些许情况。

二、案例分析

因在桂林沃尔玛兼职过一段时间，所以对其有些许了解，下面就大概说一下其情况。

（一）从地理交通位置看桂林沃尔玛

沃尔玛在中山北路美居商城二期A区，总面积1.63万平方米，包括地下一层和地上三层。交通非常便利，坐1路/100路/99路/18路等公交可均直达，而且过往车辆频繁。可见其地理位置优越。但是相对于桂林微笑堂及莲达那边的人人乐超市，沃尔玛的人流量较少一些，人人乐及微笑堂地理位置相对于沃尔玛要好许多，周围商业区较多，娱乐设施也较好，是人们经常出逛的选择。

（二）从区域经济状况看桂林沃尔玛

按照叠彩区的有关规划，将在以观音阁、北极广场、火车北站为重要节点的环中山北路区域，突出发展专业批发市场、物流仓储设备、铁路公路客运货运站、商务及其它配套公用设施、生活设施，逐步构成观音阁、北极广场、和中山北路“三点一线”的商业新格局，建成桂林一个重要的商贸中心。

（三）目标客户群

通过在沃尔玛收银，了解到沃尔玛沃尔玛以“天天平价”的价格策略赢得了广大的客户群，其核心竞争力就是是为中低收入人群提供质优价廉的商品和服务的能力。每天早上及中午有许多老年人来买鸡蛋和些瓜果蔬菜居多，下午3点开始多是周围居民过来买菜的占多数，到吃晚饭时间，商场人就少一点，7点过后，多数是家庭的人居多。而且每逢周五晚上、周六、周日，来逛商场的人超多，家庭主妇，年轻学生，上班族等。

（四）看到的桂林沃尔玛的优势

1、作为著名的零售业品牌，拥有良好的企业和品牌形象，其“天天平价”口号深入人心，在人们心中有一定位置，并且可以体验到“一站式”的服务。

2、天天平价，产品多样化，且物美价廉，有强大的物流系统级技术。

3、管理较人性化，企业文化重视人力资源管理，将员工视为伙伴，优秀的人才，给员工有一定的空间，特别设有员工休息及用餐的地方，在旁边设有娱乐设施，如桌球、玻珠棋及图书，供员工休息是娱乐放松身心，在休息室也贴心的放置有微波炉、保鲜柜和热开水提供，冷天会煮姜糖水给员工喝，切实考虑到员工的身心健康。

4、有世界范围内最优秀的供货商，并通过自己的大规模采购获取更好的价格。一些产品在沃尔玛有其他超市所没有的特给的价格。

5、桂林沃尔玛其交通便利也是其一大优势。

（五）看到的桂林沃尔玛的不足

1、不同种类商品分布散乱，常常顾客找不到想要的商品，想问导购员有时又不见到人，导购员分布超不合理，及商品货物摆放混乱造成顾客拿到的商品在结账时与自己看到的价格不一。一些商品没有条形码，在收银是刷不出价格，顾客想要是超级难办，不仅要等带工作人员去拿，时间久，或者顾客去拿也十分麻烦。

2、收银机器落后，收银台没有验钞机（据说其他城市的沃尔玛店配备有验钞机），且收银员的权限收到限制，因删除大于50元的价格需要叫到主管来解锁，没结完目前手上的这一单不能结下一单，如果顾客因对于产品价格产生疑问，而不结账，在进去核对，这又需主管来终止交易，这些都大大降低了收钱的速度，同时也易引起顾客的不满。

3、管理制度不是很好，作为前台收银员，每天要连续不断的收钱，而作为一些老员工，常常伺机偷懒，放暂停收银牌聚在一起聊天，有时某些员工的态度不是很好，直接与顾客发生口角冲突，这间接影响了公司的声誉。因给收银员的权限较少，常常需要收银员按铃叫主管来解决，主管迟迟不来，导致顾客等得不耐烦。

4、因在桂林沃尔玛消费满50元可凭发票到服务台领停车卷这一服务过程较麻烦。不仅增添服务员的负担，也使顾客不耐烦，也多花费一些支出去打印停车卷。

5、打折、促销商品有些标明不是很明确，常造成顾客困扰，并且收银机器太落后，一些折扣商品需人工输入条形码。帮顾客减掉钱，另一些是系统自动折扣，这样分布超级混乱，常出现一些没有打折扣的商品或顾客拿错折扣商品，常引起顾客的不满，这些对于商城的信誉都不是很好。

6、桂林沃尔玛的入口在2楼，出口在3楼，不能从2楼出，经常有顾客不买什么东西想往2楼出都被迎宾人员用喇叭叫住，往3楼出，有时顾客找不到上

3楼的地方，这显明是布局不合理，这引起顾客不满同时也增加迎宾员的负担。

7、手推车和提篮的位置放置较少，顾客想用是十分不便。

（六）个人建议

1、合理布局商品并且摆放整齐，划分好区域，分配好导购员，并且要求导购员注意查看是否有顾客需要帮助并及时给与帮助，尽量避免出现顾客想买东西找不到人来问的局面。

2、收银设备应该及时更换，一些管理制度，可以适当增加收银员的权限，更换先进的机器设备以提高工作效率。

3、各主管要加强对本部门员工的管理，并且固定时间去跟进员工培训和强调服务顾客的宗旨，让员工能审视自己这段时间的不足，加强服务意识考核。

4、对于购满50元可免费停车这一服务，可改成凭发票直接向停车场的工作人员出示就好了，不必要在去服务台问要发票，这减少服务台人员的工作量，也减少了一些不必要的支出，更节约了顾客的时间，受顾客好评。只要停车场人员看对是否蛮50元及当日日期就可以了。

5、对于店内所做的打折、促销活动，工作人员应标明清楚，特别是周围要配有公司的促销人员，向顾客介绍清楚活动规则，制作条码的部门应该及时统一折扣操作，减少各种失误出现的概率，做到让顾客称心满意的服务。

6、当顾客进入超市内但却发现不需要购买商品时，这时他们只希望能尽快离开，不想浪费时间，这样就应该把偌大的入口分出一小半出来，装上警报器充当出口，节省顾客的时间，增加顾客的满意度，同时也减少工作人员的负担。

7、手推车及提篮应放置在客流量多的地方，尽量方便顾客使用。

三、案例总结

桂林作为旅游城市，每年要接待上千万游客；而城北是向组团商贸物流业的良好基础和未来发展前景，加上城北临近兴安、灵川、资源、全州几个大县，人流量相当大。”此外位于中山北路，交通便利，做1路/100路/99路/18路等公交可均直达，而且过往车辆频繁。所以桂林市城北大部分市民都是沃尔玛重要的消费市场。而且沃尔玛有充足的停车位，对一些有车的消费者也是极具吸引力的。所以在通过对沃尔玛的调查了解到沃尔玛，在地理和交通上有巨大优势所以应该继续利用优越的地理位置扎根城北，抓住城北的消费市场辐射叠彩区至秀峰区及其周边区域。并且在其优势基础上搞好内部管理，抓住人才，积极改进与创新，做让顾客满意的服务。而且能实施差异化战略，完善集休闲、购物、餐饮为一体的一站式商城设施，提高服务、树立品牌形象，让消费者以区别他和桂林其他商场。

篇6：沃尔玛物流案例分析

学生姓名：李媛媛董星

学生学号： 201478045、201478025 指导教师：冯海侠

学生班级： 物流141、142

沃尔玛物流案例分析

目录

摘要...........................................................................................................................................2 绪论...........................................................................................................................................3

一、沃尔玛公司背景资料................................................................................................3

1.1公司介绍.........................................................................................................................3 1.2沃尔玛的企业文化.........................................................................................................3 1.3沃尔玛在中国的发展.....................................................................................................4 1.4沃尔玛的战略及目标.....................................................................................................4 1.5沃尔玛高效的物流运作模式.........................................................................................5 1.6沃尔玛公司物流遇到的问题及解决方法.....................................................................6

二、所用理论分析............................................................................................................7

2.1五力模型分析.....................................................................................................................7

三、沃尔玛物流企业的发展现状....................................................................................9

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摘 要

运输速度，流通速度是体现我们国家高效运作的因素之一，这样就要求 现代物流体系能够尽量提升速度，缩减物流环节，节省资本。会展物流作为现代 物流的一个重要分支，具有一般物流的特征，但与一般物流又有所不同，简单来 说，就是会展物流仅指参展品的运输。目前，国内会展业迅速发展，但是，在我 国会展业上采用的物流模式，仍是传统的展品物流模式。这已经成为了我们会展 业进一步发展的一大“瓶颈”，因此，需要用到现代优秀的物流思想来解决会展 物流存在的问题。沃尔玛是运用物流技术较成熟的企业，本文主要通过沃尔玛成功的物流运作系统，以此带给会展物流借鉴。

关键词：沃尔玛物流；信息技术；运作模式；会展物流

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绪 论

一、沃尔玛公司背景资料 1.1公司介绍

沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。经过多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。截至2009年5月，沃尔玛在全球14个国家开设了7900家商场，员工总数210万人，每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。沃尔玛是全球500强榜首企业。沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。

1.2沃尔玛的企业文化

沃尔玛独特的企业文化主要有以下几点： 1．重视企业文化建设的传统是造就辉煌的保证

沃尔玛公司虽然仅有50多年的历史，但一直非常重视企业文化的作用。沃尔玛公司创始人萨姆·沃尔顿，曾经为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”，这就是沃尔玛企业文化的精华。

2．提出“员工是合伙人”的企业口号 3．充满朝气和活力的沃尔玛文化

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无论是到世界各地的任何一间沃尔玛连锁店中，你都会感受到一种强烈的震动，这是长期以来形成的沃尔玛精神——勤恳、节俭、活跃、创新。

4．别开生面的“周六例会”

沃尔玛的“周六例会”最能体现其企业文化。每周六早上七点半钟，公司高级主管、分店经理和各级同仁近千人集合在一起，由公司总裁带领喊口号，然后大家就公司经营理念和管理策略畅所欲言、集思广益。做出优良成绩的员工也会被请到本特维拉总部并当众表扬。

5．培训，经常地培训

沃尔玛公司把如何培养人才、引进人才以及对既有人才的培训和安置看成一项首要任务。

1.3沃尔玛在中国的发展

沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十年的发展，目前已经在包括深圳、东莞、福州、沈阳、厦门、哈尔滨、北京、南昌等94个城市开设了180家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店、惠选店四种业态，其中沃尔玛购物广场172家、山姆会员商店4家，社区店2家，惠选店2家。沃尔玛至今在华的总投资额达32亿元人民币，创造了超过87,000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十三年累计向各种慈善公益事业捐献了超过6,000万元的物品和资金。

沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务于每一位顾客。始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。

1.4沃尔玛的战略及目标

沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商

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品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。

迈克尔·波特(Michael E.Porter)认为：在一个产业中，企业的竞争优势有两种基本形式：成本领先和标歧立异。企业为获取竞争优势，可以采用的基本竞争战略分为三类：

1.总成本领先战略(overall cost leadership)，2.标歧立异战略(differentiation)，3.目标集聚战略(focus)。

沃尔玛公司能够取得今日的成就正是成功运用以上三种基本战略的结果。

1.5沃尔玛高效的物流运作模式

1.建立物流系统

在物流方面，沃尔玛创造自己的物流系统，建立全球第一个物流数据的处理中心，沃尔玛在全球实现了第一个集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。大大降低了成本，加速了存货周转，从而形成了沃尔玛的核心竞争力。通过网络监控，各个环节及时了解供需情况，从而减少了时间成本和精力成本，加快了物流的循环。

2.建立配送体系

沃尔玛在美国本土已建立62个配送中心整个公司销售商品的85％是由这些配运中心供应．而其竞争对手只有约50.65％的商品集中配送。其配送中心的基本流程是，供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置进行存放。销售商提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出并打印出有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架送往传送带零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带。

一般情况下，商店要货的当天配送中心就可以将商品送出。

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1.6沃尔玛公司物流遇到的问题及解决方法

1.沃尔玛在中国供应链的问题

随着国内零售业的迅猛发展，国内外零售巨头在各地，尤其是大中城市的厮杀更是进入白热化。日前，我国产品供应商和沃尔玛在上海的一番PK遭遇却让我们看到了事情的另外一面。

据媒体报道，时隔9年后再次抢滩上海的沃尔玛，其上海首家店自7月28日开店以来，时常发生缺货现象。

产品短缺时间并不长，主要是因为周边居民的抢购导致沃尔玛供货不及。然而，自国庆节后，沃尔玛上海店缺货商品不仅品种多，而且缺货时间长，部分商品缺货已长达一周。“抱歉！本商品暂时缺货。”19日，沃尔玛上海店的货架上出现了近30处这样的标牌。

在我国商品生产处于过剩状态的今天，零售店中频频出现商品缺货现象，尤其是出现在世界知名零售企业沃尔玛的大卖场中，很难令人理解。

究其原因，问题主要出在供应链上。据沃尔玛上海店某生鲜品牌供货商透露，沃尔玛的订货采购模式和目前上海地区的其他零售商都不一样，大家还不太适应。

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二、所用理论分析 2.1五力模型分析

五力模型是由麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出的用于竞争战略的分析的模型，可以有效的分析客户的竞争环境。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。

1.潜在进入者的威胁

零售业的进入壁垒较低，因为零售业态对最低进入资本无较高要求，而本行业的规模经济也不足以阻碍潜在进入者。对于投资者来说，在具备了一定的资金和有经验的管理人员后，就可以较容易地进入。而相对可观的利润也会让许多比较有实力的企业想从这个市场中分一杯羹，譬如，各类大型鞋业公司开设自己的

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专卖店，直接与超市形成竞争；不仅是从事本行业产品的销售，而且很多企业还会扩大产品领域发展成为综合性的卖场。这些企业都是现存的零售企业的潜在竞争者。

2.现有企业间的竞争

沃尔玛作为现阶段零售业的领导者，面对的竞争压力是很大的。中国的快速发展，带动了一些零售企业的不断创新，其中好又多、华润万家、新一佳等大型超市的崛起，给沃尔玛中国公司带来了不小的竞争压力

3.购买者讨价还价能力 4.供应商讨价还价的能力

供应商是零售企业的产品来源。零售业与其它供应者之间的关系，既有合作的一面，也有竞争的一面。供应商的讨价能力决定了其对零售商的压力大小。

5.替代品的威胁

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三、沃尔玛物流企业的发展现状

随着国内零售业的迅猛发展，国内外零售巨头在各地，尤其是大中城市的厮杀更是进入白热化。日前，我国产品供应商和沃尔玛在上海的一番PK遭遇却让我们看到了事情的另外一面。

据媒体报道，时隔9年后再次抢滩上海的沃尔玛，其上海首家店自7月28日开店以来，时常发生缺货现象。

产品短缺时间并不长，主要是因为周边居民的抢购导致沃尔玛供货不及。然而，自国庆节后，沃尔玛上海店缺货商品不仅品种多，而且缺货时间长，部分商品缺货已长达一周。“抱歉！本商品暂时缺货。”19日，沃尔玛上海店的货架上出现了近30处这样的标牌。

在我国商品生产处于过剩状态的今天，零售店中频频出现商品缺货现象，尤其是出现在世界知名零售企业沃尔玛的大卖场中，很难令人理解。

究其原因，问题主要出在供应链上。据沃尔玛上海店某生鲜品牌供货商透露，沃尔玛的订货采购模式和目前上海地区的其他零售商都不一样，大家还不太适应。

沃尔玛高效的信息系统曾经备受业界推崇，全球4000多家门店可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。

但沃尔玛这一套行之有效的物流管理和供应链模式在中国遭遇到瓶颈：首先是国内多数供应商的信息系统远远比不上沃尔玛高效、先进，国内的网络信息化环境也不可和美国同日而语。沃尔玛模式要求供应商有一个配套的技术平台，目前国内供应商很少能与其相适应，致使供应商很难获得较好的利润，进而使供应商在供货上出现问题。

沃尔玛的开店宗旨是先建配送中心，然后在配送中心一天的车程范围内选址开店。沃尔玛对供应商的要求非常严格，尤其是时间管理最苛刻。通常情况下，除了生鲜供应商和日配供应商之外，配送中心都需要先预约：今天下午15点送到配送中心，如果16点才去，要重新排队。这的确让很多首次跟沃尔玛打交道

青岛理工大学 的供货商很不适应。

国内大多数供应商目前在供应链管理和网络化物流配送体系的建立上可以说刚刚处于起步阶段，面对沃尔玛严格和完善的管理，我们的企业难免有手忙脚乱的现象。同时，我们也看到，沃尔玛在中国所开店面较少，围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥，反而增加了沃尔玛的物流成本。

与其说国内供应商在PK沃尔玛，倒不如说是供应链管理所引发的物流配送不到位引发了这样的事件。国内的供应商应该从这样的事件中领悟到“没有高效的信息管理系统，就很难和国际先进的物流配送系统接轨”的道理。“打铁还得自身硬”。从基础做起，尽快建设高效的物流管理系统和供应链是上策。对于以高效灵活的全球物流配送系统作为成功根基的沃尔玛来说，要在中国的零售市场分上一杯羹，就不能指望国内的供应商一口能够吃成胖子。既然你要来中国开店，还是要适应一下中国的实际，不能搞“一刀切”，也不能心急，毕竟这有一个过程。

解决方法：可以尝试着建立独立的专业物流配送公司，由该公司统一负责某一区域卖尝超市的物流运输。这样，既可以降低配送成本，又可以解决供应商物流问题。而像这类共同配送模式在国外已相当普遍。参考文献：

[1]王健健：《沃尔玛物流成功给上海物流企业的几点思考》2006(33)[2]郭慧馨：《会展物流》南开大学出版社