销售经理的角色和职责

销售经理的角色和职责（精选14篇）

篇1：销售经理的角色和职责

1、协助财务会计、财务经理、财务总监做好日常的一些财务工作。

2、办理日常的各业务模块会计核算业务。

3、整理会计凭证并对凭证进行装订，管理好档案文件。

4、负责公司发票申领、开具等工作。

5、熟悉税法，学习税务知识，做好税务申报工作。

6、完成领导交办的其他工作。

篇2：销售经理的角色和职责

2.协助财务/税务相关凭证处理，数据核对;

3.定期梳理并反馈工作中存在的问题，并协助优化、完善财务流程;

4.协助财会文件的准备、归档和保管

篇3：大学班主任的角色定位和工作职责

一大学班主任的角色定位

1. 大学班主任要做学生的良师益友

高校大学生正处于人生的转折期, 既是学业的高层次延续, 也是步入社会的转折阶段。大学生在相对宽松的大学文化环境中, 会自我培养, 并呈现出多样化的个性特点。大学生逐渐向社会化方向发展, 但是作为一名学生, 社会经验有限, 很容易对于社会现象存在着偏激的态度, 这主要是基于大学生的价值观还没有定位, 使其对于事物的主观性强而影响了客观评价。这也是大学生人格品质不够成熟的重要因素, 而导致其行为上出现了问题。大学班主任承担着大学生的引导和教育职责, 不仅要对大学生的思想道德和行为方式中所存在的问题进行正确的引导, 而且还对大学生的健康成长发挥着关键性的作用。在大学中, 班主任是对大学生开展思想政治教育的骨干力量, 对于促进学生的健康成长、维护校园的和谐环境扮演着主要的角色。所以, 大学班主任要做到责任到位, 就要能够适应多样的学生环境, 扮演多种角色, 与学生共同生活、共同成长, 不仅丰富大学生的生活, 还要做大学生的心理顾问, 真正意义上成为大学生的良师益友。

2. 大学班主任要发挥学生的导师作用

由于大学教育环境的特殊性, 承担班主任的教师多为兼职, 且以刚刚走出大学校门而从教的青年教师为主。他们对于同龄大学生的个性、爱好更为熟悉, 且专业与所带班级专业相近。在对学生开展教育的同时, 还可以对自身的专业加以充分利用。比如, 对大学生的培养方案进行研究时, 可以通过主题班会展开, 班主任可以从专业角度出发与学生进行交流, 以自己的专业学习经验与学生进行交流, 可以拉近与学生之间的距离, 与学生建立起密切的联系。大学阶段是对学生的综合培养, 大学生并不以学习为目的, 而是从学习中找准个人的成长方向, 规划自己的职业生涯, 提升自己的职业素养。基于职业对大学生的重要性, 班主任可以在这方面对学生着重指导。班主任可以从学生刚刚迈入大学的第一天开始, 就为学生安排以“应聘”为主题的班会, 提升学生对职场的重视程度。在学生方便的时候, 教师还可以让学生参加各种就业招聘会, 并鼓励学生勤工俭学, 以积累社会经验, 避免学生在宽松的教育环境中浪费时间。针对准备继续进修的学生, 班主任可以给予适当的指导, 并与学生充分交流, 帮助学生打消顾虑、坚定信心。

3. 大学班主任要帮助学生解决生活困难

大学生来自全国各地, 对于此前没有离开过家乡的学生而言, 进入到新的学习环境, 且自主学习、自主生活有些不适应。当在生活和学习中遇到困难的时候, 就会在内心深处产生依赖感。此时, 班主任就要积极地帮助大学生解决困难问题, 并引导其了解校园生活, 适应大学校园的学习环境。比如:大学新生报到后, 班主任可以主动地到新生寝室与大学生交流, 特别是在军训期间, 对大学生的精神状态和身体素质要有所了解, 帮助他们解决各种困难, 从而博得学生的信任, 以利于后续班主任工作的顺利展开。在大学生需要帮助的各种困难问题中, 以经济困难为主, 还包括学习困难和心理困难。班主任做学生工作最常用的方法是倾听学生的心里话, 帮助学生将隐藏在心灵深处所纠结的问题解开。刚刚步入大学的学生一般都会与班主任积极交流、畅所欲言, 对于个别性格相对内向的学生, 则需要与家长和学生交流, 通过间接了解的方式查找学生存在的困难以及问题的原因, 以对症下药帮其解决。

二大学班主任的工作职责

1. 强化师德修养以对学生产生潜移默化的作用

高校教师要讲究为人师表。班主任作为班级工作的管理者和班级活动的组织者, 要采取言传身教的方式, 给学生以潜移默化的教育, 提升学生的自我管理意识和自我约束意识。大学生活四年是学生成长过程中的关键时期, 将引导式教育贯穿于学生的整个大学生活中, 充分地利用学风建设活动感染学生, 以形成健康的校园文化氛围, 学生也会在这种校园环境中呈现出奋发向上的精神面貌。比如, 学生进入大学后, 最为重要的问题就是对大学环境的不适应, 班主任要承担起指导学生生活和学习的责任, 引导正确的集体舆论, 培养学生树立健康的集体意识, 以强化集体氛围, 提升学生的集体凝聚力。要将这些工作做好, 班主任不仅要注重管理方法, 还要提升自身的素质修养, 以能够更好地适应学生管理工作, 用自己的行动对学生形成榜样的作用, 使对学生的教育更具有说服力。

2. 开展学习交流活动, 强化学生的学习意识

目前的大学生学习时主要考虑的是将来的就业问题。一些大学生对学习的态度就是想混个学历, 作为就业的“敲门砖”。面对这种得过且过的消极学习态度, 班主任要与学生进行交流, 了解学生存有这种消极心理的原因, 然后向学生讲述学习的重要性, 并让学生明白大学阶段是培养学生自主学习和终身学习的阶段, 并将一些学习方法传授给学生, 让学生明白大学阶段对自身未来发展的重要性。班主任还可以组织学习交流座谈会, 请同专业高年级的学生介绍学习经验, 对于新生的学习具有很大的帮助。

3. 班主任要强化大学生的公民意识教育

多数大学生毕业后都会走入社会中, 步入工作岗位, 所以, 对大学生的教育不仅要开展专业教育, 还要实施社会教育。在高校的德育教育中, 爱国、知礼、诚信、守法是培养大学生公民意识的重要内容。高校班主任针对不同的学生, 要从不同的角度有针对性地进行教育。在大学生德育教育中, 爱国教育是基础教育, 主要的目标是提升大学生知书达理的素养, 并对于其行为加以规范。在大学校园中, 无论是师生关系, 还是学生之间的关系, 以及学生与社会建立起来的关系, 都要讲求诚信, 以拉近人与人之间的关系, 促进人与人之间的和谐相处。知法懂法, 是大学生必须要做到的, 特别是近些年来国内外会偶尔发生校园案件, 主要是由于学生没有按照法律规范来约束自己的行为。班主任适时地对大学生进行普法教育, 不仅维护了校园的安定团结, 而且还会形成健康的思想观念, 养成守法习惯。随着大学生的公民意识逐渐建立, 当其毕业离校步入社会后, 就必然会自觉守法、诚信待人、知书达理地处事。

三结束语

综上所述, 大学班主任作为大学生的学习指导者, 同时还承担着大学生日常生活管理的责任。当学生进入到大学阶段, 无论是学习和生活都存在着一定的自由性, 并逐渐向成人化方向发展。大学班主任要对于自身的角色充分认识, 并准确定位, 在发挥对大学生的管理能力的同时, 还要不断地提升自身的素质, 以利于班主任工作的多样化展开, 更好地教育培养学生。

摘要：高校班主任作为学生的指导者, 不仅要对学生的学习以指导, 还要承担学生思想教育的责任。但是, 目前的大学班主任中普遍存在着角色定位模糊的现象, 由此未能更好地履行工作职责, 妨碍了大学生的全面发展。本论文针对大学班主任的角色定位和工作职责进行探究。

关键词：大学班主任,角色定位,工作职责,学校教育

参考文献

[1]占成.高校班主任角色定位及工作方法之探究[J].南昌教育学院学报, 2012 (7)

[2]黄大志.浅谈高校班主任角色定位[J].市场周刊 (理论研究) , 2014 (11)

[3]陈元媛.从管理基本职能角度研究高校班主任工作[J].南京工业职业技术学院学报, 2011 (3)

[4]张利青、杨立敏.论大众化教育下的高校班主任工作[J].长春理工大学学报, 2010 (7)

[5]徐涌金、林培元.试析新时期高校班主任的角色定位[J].长春工业大学学报 (高教研究版) , 2010 (4)

篇4：销售经理的角色和职责

造成这一现状的原因是多方面的，一方面，人力资源管理刚刚进入中国，很多国内企业的总裁们还没有学会如何使用自己的人力资源部，使之为企业盈利做出贡献；另一方面是目前国内尚未培养出一支现代化、职业化的人力资源经理人队伍。要解决这两方面的问题，即首先要清晰地界定人力资源经理在企业管理中的角色，并在人力资源从业者和企业管理者之间达成共识，才能使人力资源经理找到努力的方向，也让企业明确对人力资源经理的管理目标。

一名称职的人力资源经理应是个多面手：他应该是企业经营部门的战略伙伴、组织变革的先锋官、人事策略的实践者和咨询者、员工利益的代言人以及组织价值的创造者，谋划行事讲究“高一格（提高到总经理的层次看事情）、先一步（在企业遇到问题之前便做好准备）、全方位（系统思维兼顾各方）”。

企业经营者的战略伙伴

企业在制定战略计划时，关键的一环就是分析企业的人力资源状况、人才供求平衡以及人力资源管理体系能否有效地支持战略；当战略计划涉及组织变革时，必须首先考虑如何调整现有的人力资源管理平台、培养开发所需人才、变革发展企业文化等系统性的人力资源问题，所谓 “人员先于战略”。进入战略实施阶段，人力资源经理必须紧紧围绕“提高组织绩效”的终极目标，通过制定和实施一系列人才策略，以保证企业战略的最终实现。因此，人力资源经理必须能动地参与企业战略计划和实施战略决策的制定。

人力资源经理需要了解企业的经营目标和企业使命、企业文化和历史、企业发展方向，了解各业务部门的需求，了解企业产品、生产和销售，对企业存在的问题、面临的挑战和机遇有清醒的认识。人力资源经理要能够从企业经营目标的大背景下思考和研究问题，制定基于企业总体发展战略的人力资源战略。此外，人力资源经理本身要懂得如何管理，对日常事务善于授权，把更多的精力放在研究、预测、分析、沟通和计划方面。再有，人力资源经理要学会从时间、层次和职能三个维度分析企业的战略问题：

时间维度 理解在企业发展的创立期、成长期、成熟期与衰退期的不同时期，企业的目标、条件和挑战不同，需要的人力资源政策也不同。人力资源经理必须根据企业生命周期不同阶段，建立和调整人力资源策略，否则不仅会事倍功半，甚至会严重阻碍企业的发展。

层次维度 要从宏观到微观研究企业高层的愿景、战略规划、员工管理和企业文化等要素的内在联系、优先次序和行动计划，找出战略实施各个阶段行动的重点，以便尽早做好各项人力资源的准备。当公司欲实施一项新的战略时，人力资源经理必须想到需要哪类人才、去哪里找、薪资福利如何计算、员工如何培训、如何考核、如何管理、如何激励、如何设计职业发展规划等等。

职能维度 就是善于协调管理企业各部门，配合战略的实施共同制定作业流程、改革组织结构和设计岗位编制，并完成人力资源的调整。当企业实施一项新战略时，原有的作业流程、组织结构、管理方法、内部沟通都面临着严峻考验和改革调整，改革调整的关键是做好员工的教育、引导和培训工作，使其尽快完成转变。人力资源经理要协助总经理，与各职能部门密切配合，共同规划设计作业流程，改革组织结构，并完成人力资源的调整。

组织变革的先锋官

任何企业的管理变革，人力资源部总是冲在改革的前沿。人力资源经理要善于发现企业未来发展趋势，引导变革。为此，人力资源经理首先要做的是“换脑”，即在员工中确立新的价值观念和企业文化；其次是换人，选聘适应变革的有潜能的创新人才，淘汰不适应者；最后是变革组织，推动原来的组织结构变革，使之适应新的经营环境和经营战略。

此外，人力资源部是研究人、制定激励策略的部门，因此，它又是公司的研发部门，这就要求人力资源经理成为企业最具创新精神和创新意识的变革先锋。

人事策略的实践者和咨询者

人力资源经理应以系统的、全局的眼光来理解人力资源管理，以大人力资源模式来指导企业人力资源管理：首先确定支持企业长远发展的核心价值观，分析企业关键的成功因素，明确核心业务流程，在此基础上设计适合企业发展的个性化的组织结构。同时进一步阐释核心价值观，明确组织文化内涵和外延，作为企业整体人力资源管理的指导理念和原则。其次，由战略、组织、文化落实到具体的各人力资源操作系统，还必须建立一个普适性的“人力资源平台”，它的主要内容是对职位、工作、人三者关系进行分析，明确职位（岗位）对公司的价值（存在的目的），衡量指标（分解的关键绩效指标），以及对任职者的要求（能力、素质、价值观）。最后一个层次才是具体的招聘、培训、绩效、报酬等职能操作系统(政策、制度、程序、方法等）。

员工利益的代言人

人力资源经理应以人性的、诚挚的、尊重的感情，关注每一个员工的需求和成长，创造人性化的家庭式氛围（力求避免商业化的公司氛围），持续地激励员工的创造热情。人力资源经理不应沉溺于发号施令，不再是监控员工的警察，而要特别关注员工的职业发展，关注他们的各层次需求，对公司和员工的发展负责，力促企业整体发展与员工个人成功的双赢局面。

组织价值的创造者

以前人力资源部是单纯的职能部门，最多是一个人工成本中心。现在的人力资源部已经成为直接影响企业价值创造的部门，从某种意义上讲，人力资源部也是公司的经营部门。“人”的经营管理投入大，风险大，但收益也大，人力资源经理必须对企业的经营结果负责，吸引、保留、开发人才，为组织和员工个人提供改善绩效、开发潜力、引导变革，正是人力资源经理核心价值的体现。

在理想的情况下，人力资源经理应该用25%的时间考虑战略性人力资源规划；50%的时间用在人力资源管理技术方法的开发、预测与发现问题并提供综合解决方案和为一线经理提供管理咨询上；还有25%的时间放在日常的行政性、事务性的工作上，包括建立人力资源管理程序，监控和评价人力资源管理实践等。考虑到目前国内企业的实际，企业可以依照“三步走”的顺序阶段性地搭建人力资源管理平台和开展人力资源工作：

第一步 夯实基础

首先，建立和健全公司各项人事管理基本制度和流程，理顺和完备人事手续的管理；开展工作分析、岗位评估和部门职能分析，结合公司业务发展战略优化组织结构、合理配置人力资源；理顺公司整体业务流程和各部门工作流程，建立计划控制体系和各部门工作质量体系。其次，开展员工满意度调查，了解员工。最后，理顺档案关系和劳动关系，建立约束和监督机制，建立职位等级序列，统一规范职务审批权限。

第二步 开发激励

首先，推行绩效管理，建立简明的绩效评估系统，即建立“计划准备——考核诊断——反馈沟通——关联应用”的良性循环。建立合理的薪酬结构、层次标准、调整制度和奖惩机制，并将绩效评估和薪酬奖罚、职位升降和岗位调动联系起来，为员工的职业发展提供途径。其次，建立多元激励制度体系，比如，丰富工作内容、实施岗位轮换制度、员工建议制度和企业重大战略决策过程全员民主参与制度等。最后，完善福利制度，建立培训制度体系和制定培训计划。

第三步 培养文化

篇5：销售经理的岗位职责和任职资格

岗位职责：

1.负责集团洽谈大型企业在本省落地及后续业务对接工作;

2.负责本省知名品牌企业的业务开拓、洽谈、落地工作;

3.负责本省内共享仓业务的开拓及业务人员的培训和指导工作;

4.负责对接各大厂商E店板块的激活业务指导工作;

5.负责集团各大业务板块如订货通、物流通、E店、E仓、蜘点商城的业务培训工作。

任职要求：

1.大专学历以上;

___年龄___岁之间，男女不限;

3.三年以上电商销售、电商产品、电商物流行业的管理经验;

4.两年以上市场、商务谈判经验;

5.可适应长期出差的;

篇二

【岗位职责】

___对全国市场开发意向客户，根据公司提供资源对客户进行跟踪回访，解答客户的疑问;

2.不定期邀请客户参与公司组织的相关活动;

3.通过电话与客户进行高效沟通，了解客户需求,寻找销售机会并达成销售目标;

4.维护新老用户，跟进培养用户使用产品的习惯;

5.定期与合作客户进行沟通，建立良好的长期合作关系。

【任职资格】

1.大专及以上学历，优秀者可适当放宽要求;

2.有电销、网销经验者优先;

3.普通话标准，良好的沟通能力和说服能力;

4.目标感强，热爱销售工作，敢于挑战自己;

5.性格开朗，良好的应变能力和抗压能力。

篇三

岗位职责：

1、负责市场调研和需求分析;

2、负责销售的预测，目标的制定及分解;

3、确定销售部门目标体系和销售配额;

4、制定销售计划和销售预算;

5、负责销售渠道和客户的管理;

6、组建销售队伍，培训销售人员;

7、评估销售业绩，建设销售团队。

任职资格：

1、专科及以上学历，市场营销等相关专业;

2、___年以上销售行业工作经验，有销售管理工作经历者优先;

3、具有丰富的客户资源和客户关系，业绩优秀;

4、具备较强的市场分析、营销、推广能力和良好的人际沟通、协调能力，分析和解决问题的能力;

篇6：销售经理的角色和职责

岗位职责：

1、为已有的企业会员的广告营销服务到期续约，公司予以新客户签约同样的提成和奖金;

2、利用公司提供的优质客户资源，通过电话、网络等方式与客户沟通，开发新客户;

3、与客户建立并维护好良好合作关系，与客户保持长期合作。

4、管理销售团队(对业务上手后不用直接面对客户，管好业务员即可)。

任职资格：

1、___周岁以下(条件突出者不受此限)。有销售管理能力。

2、对销售工作有热情，有朝气，热衷表达，不排斥电销和网络销售。

3、学习能力强，语言沟通能力较好。

4、喜欢挑战，有强烈的赚钱欲望;有想法有上进心，抗压能力强。

篇二

岗位职责：

1、负责团队的管理与组建;

2、根据市场营销计划，协助业务人员谈单，完成部门的业绩考核

;

3、开拓新市场,发展新客户,增加产品销售范围;

4、负责辖区市场信息的收集及竞争对手的分析;

5、负责销售区域内销售活动的策划和执行，完成销售任务;

6、管理维护客户关系以及客户间的长期战略合作计划。

任职资格：

1、大专及以上学历，市场营销、计算机等相关专业;

2、___年以上销售行业工作经验，业绩突出者优先;

3、带过___人以上的团队管理经验;

4、反应敏捷、表达能力强，具有较强的沟通能力及交际技巧，具有亲和力;

5、具备一定的市场分析及判断能力，良好的客户服务意识;

6、有责任心，能承受较大的工作压力;

7、有团队协作精神，善于挑战。

篇三

岗位职责：

1、负责古玩古董/艺术品的征集工作，主要进行公司客户开发和维护的日常工作;

2、参与各客户谈判活动，代表公司洽谈业务合作，前期可在销售总监的带领下，完成业务恰谈及签单，后期能够自主完成公司分配的业务目标，提高客户满意度;

3、处理客户问题，及时反馈客户信息，定期向部门负责人进行汇报;

4、不需要自己寻找客户资源，公司提供有意向客户资源负责跟进;

任职资格：

1、年龄___周岁，无需高学历，可无经验;

2、对艺术品及艺术文化行业感兴趣，有信心;

3、良好的沟通表达能力及抗压能力，情绪稳定;

篇7：销售经理的角色和职责

1、公司提供金融行业客户信息，对目标客户进行拜访;

2、负责金融行业办公产品在划分区域的销售工作，建立并维护客户关系;

3、负责搜集客户采购需求，正确做出市场分析，并完成销售目标任务;

任职资格

1、一年以上金融行业计算机、打印机、POS机等销售经验，年龄25-40岁之间，特别优秀的可以接受无相关经验。

2、吃苦耐劳，有客户陌拜经验，语言表达能力强;

3、有良好的销售意识及销售技巧，出色的逻辑分析能力;

篇8：销售经理的角色和职责

管理, 最简单意义上的理解就是对人、财、物的管理, 让人、财、物通过链接的形式结合起来, 形成人才流、资金流、物流。彼得·德鲁克眼中的管理者是:能凭借其职位和知识, 对该组织负有贡献的责任, 从而实质影响该组织经营能力以达成成果的就是管理者。营销学权威菲利普·科特勒认为:“销售管理就是对销售队伍的目标、战略、结构、规模和报酬等进行设计和控制。”由此可见, 销售管理具有狭义和广义之分。狭义的销售管理专指以销售人员为中心的管理。广义的销售管理是对所有销售活动的综合管理。

“蓄水池”工程每年都吸收和引进一批批优秀毕业生走进企业。在公司选拔、栽培、委任的人才培养策略指引下, 使大部分销售员工成长为企业的管理人员。“蓄水池”工程的员工由销售员开始做起, 转而升为副主任、主任等基层管理人员, 负责基本战略、战术制定, 管理其下销售人员以及协调部门之间、部门与员工之间的各种关系等。他们都经历过长时间销售岗位的训练, 所以绝大多数销售人员在角色转变过程中, 以往的工作经验帮助他们可以起到以下几点作用:一、通过实战经验, 可对下属言传身教, 解决实际业务问题;二、管理人员熟悉人员和团队, 可很好地协调各种关系, 节约精力和费用;三、管理者从一线成长起来, 熟悉本公司各项规章制度和政策, 并与各部门有广泛的人脉关系, 有利于解决各种棘手问题, 还可使公司整体团队素质大幅提高, 对基本日常运营实施有效管理。

以下是“蓄水池”工程员工职业发展流程图:

二、从销售人员到管理人员角色转变过程中遇到的困难

从销售员到基层管理者角色转变过程需要经历培训, 轮岗, 自我学习, 项目参与, 职责扩大, 在职指导, 直至成长为基层管理人员。但许多销售人员在角色转变过程中受到内外因素影响和制约, 在他们的角色转变中普遍存在以下问题和困难:

(一) 销售人员不能全面系统学习掌握管理人员相关知识

管理人员和销售人员的工作性质各不相同, 在基础知识, 行业知识、个人魅力塑造、公共关系、领导和决策等方面, 管理者需要学习和涉及的范围大不相同。基层管理者的工作必须从整体熟悉各个家电品牌的参数:例如有产品编码、产品价格、产品功能、企业ERP资源管理系统、公司发展以及销售计划、各项活动计划等。销售管理人员的核心角色和职能是协调和领导团队协作以及整体决策, 通过确定目标和搭建平台, 以指导协调为主, 以独立作战为辅, 核心职能是成为目标决策者, 要扮演的角色更多。这是很多销售人员不具备的或者不重视学习的管理者能力, 在转型上受到很大制约。

(二) 销售人员固性思维, 不能成功转换职业角色

销售人员自身的工作方式和习惯如果保持一线销售人员的固性思维, 就无法胜任管理人员的重任。许多销售人员由于思维的局限和能力的制约, 缺乏管理人员的综合能力, 为了完成上级下达的各项指标和任务, 通常只会考虑回到单一的销售中来, 不能以系统的思维和方法分析解决团队遇到的问题, 头痛医头、脚痛医脚。自身工作方式和习惯方面不能转换, 按部就班、重操旧业。他们无法从管理人员的角度出发, 无法站在管理者的层面做可行性分析和创造性的研究, 固性思维阻碍了他们的转型。

(三) 实际情况制约, 完全转型困难

家电零售行业的企业有着轮班制和加班制的上班制度, 销售人员要转型为管理人员, 就需要挤出时间系统学习管理的一系列知识和注重实战技巧。而对于管理者, 不仅要抓好销售任务, 也要合理分配下属的工作时间和协调各个员工之间的关系, 适当分权, 真正做到管理卓有成效。但有的管理者在日常事务中几乎事必躬亲, 亲力亲为。就3C产品 (计算机Computer、通信Communication和消费类电子产品ConsumerElectronics) 来讲, 先除去管理者自身管理工作以外, 还需要额外地做仓库货存盘点管理、对销售门店之间的进行调货配货、对消费者购买行为过程的营销参与以及售后服务等一系列工作。所以基层管理人员几乎都面临着以下问题:不懂授权、组织官僚、制度死板、信息不共享、责权不清楚、目标不明确、顾客众多、人手不足等一系列问题。管理人员的时间十分有限, 很难集中精力, 系统学习、掌握和提高作为管理者应该有的素质和技能, 受到客观条件制约, 想从销售人员中完全转型出来非常困难。

三、销售人员如何成功转型为销售管理人员

(一) 重点突破, 系统学习

机会往往只留给有准备的人, 销售人员到销售管理人员的转变是现今企业很多销售人员普遍的一种选择, 所以, 要成功转型一位管理人员, 就应该在工作早期明确职业发展方向, 未雨绸缪, 做好相关工作的调查工作和准备, 有意识地在团队带领、战略决策、团队协作和人员沟通等方面学习及实践, 并抓住机会, 积极展示能力。而在角色转变过程中, 员工中的很多人当然也会遇到这样或那样的困难与问题, 转变过程不可能一蹴而就, 他们需要大量时间上积累、工作上历练、系统方面全方位学习;需要重点攻克自己的薄弱环节, 化劣势为优势;出自身实际情况出发, 对于擅长的方面强调实际运用能力, 展现自己领导层面的能力, 为转型打好基础;对于自己较弱, 大家比较担心的方面, 有意识地采取相关措施进行学习、提升。以并能够在销售管理人员职位空缺时牢牢把握住机会, 提高自己系统思考能力, 规划分析能力, 总结归纳能力, 展示自己的能力, 取得大众的信任和领导的青睐, 再接再厉, 逐渐走向系统化, 不断使自己具备销售管理人员的基本能力。

(二) 培养多方面管理能力

美国学者约瑟夫·P·瓦卡罗 (Joseph P.Vaccaro) 认为:“销售管理就是解决销售过程中出现的问题, 销售经理应该是一个知识渊博、敬仰丰富的管理者。”管理者所从属的平台不同, 确切地说管理者更像是一棵大树上的叶子, 只有当根充分吸收更多营养的时候, 叶才能更加茂盛。销售人员和管理人员之间的关系相辅相成。要成功转型, 管理人员就必须培养多方面的个人能力, 既能对销售工作有深刻的了解, 具备销售的相关知识, 同样也需要管理者具备包括系统思维、规划决策、归纳总结、团队带头和沟通协调等一系列综合能力。销售管理人员要站在一定高度以团队和整体的眼光考虑分析问题, 系统全面地对销售人员安排工作, 实施计划, 制定发展方向, 并在规划指导下逐步实施, 然后通过销售培训和带头作用, 提高销售效率。因此, 每一个管理者, 不论是处于企业、研究机构、政府、学校还是军队, 他的组织就是和他最密切的现实。如果要完善组织和有效管理, 也就必然需要培养自己多方面的能力, 这是成功转型的必经之路。

(三) 打造管理者个人形象

个人和企业一样, 需要注意有策略和整体性地打造自己的形象, 也就是我们所熟悉的PIS (个人形象价值) 。个人的外表形象是个人文化修养和内在气质的外化。个人的内在气质, 是管理者在社会各种环境中潜移默化、熏陶影响下, 整体学识、品德、修养的总体行为积累, 是个人的仪态表现基础。管理者的形象价值不仅要从外表、礼仪等方面打造, 更多的形象价值体现在管理者的职业道德行为、经营行为、服务态度、作风等行为的方面, 以及管理者的价值观念、管理者管理哲学等理念方面。管理者的形象价值与企业价值、产品价值、服务价值密切相关。管理者的形象对于企业和团队来说是宝贵的无形资产, 良好的管理者形象会对企业和团队的产生巨大的支持作用, 被赋予较高的评价。因此, 管理者应高度重视自身形象塑造, 不仅仅为自身转变创造良好的光环效应, 也为企业进而为顾客带来更大的价值。成功帮助自己塑造形象, 以一个饱满, 热情的管理者的姿态展现在领导同事面前。

(四) 提升综合能力

管理者除了要将本职工作做得井井有条之外, 还应积极思考本部门、企业的管理和发展规划, 主动承担一些责任, 有大局观念, 将发生的问题归纳总结, 并不断地发现问题、分析问题、解决问题。向公司领导提出自己有利的见解。真正具备管理者的综合素质和能力。在家电零售行业中, 对于顾客千变万化的需要和要求, 管理者无法计量、无法界定、无法分类。但虽然管理者不能预知未来, 但是可以察觉、能够统计、能够分析, 能够突破局限的内部数据和开拓外部环境预测未来的趋势和趋势的转变。而要做到预测走势、预测转变, 就必须在从事自己职责的同时去了解会计、人事、营销、定价、广告宣传、经济分析、成本分析、顾客心理、对手战略、市场环境、国家政策等等。做好这些, 不仅仅是角色转变过程中需要学习的重要方面, 也是成功转型的一条必经之路;更是作为成功管理者必须具备的综合素质和整体能力。

销售人员转变为管理人员具备许多优势, 许多方法, 但同时也存在许多转变上的困难和问题。要成功转型为管理者又不得不通过学习、实践掌握管理者该拥有的硬性指标和综合能力。我相信, 只要销售人员坚持充分发挥本身优势, 有效地解决问题和克服困难, 充分准备, 重点突破, 系统学习, 培养提升综合能力等, 一定可以从销售人员成功转型为管理人员。

参考文献

[1]彼得·德鲁克.许是祥译.卓有成效的管理者[M].北京:机械工业出版社, 2009

[2]周三多, 陈传明.管理学[M].北京:高等教育出版社, 2000

[3]陈建萍, 杨勇, 束军意.企业管理学[M].北京:中国人民大学出版社, 2004

[4]朱广平, 崔雪梅.一定要懂经济学[M].黑龙江:黑龙江科学技术出版社, 2009

篇9：销售经理的角色和职责

【关键词】班主任 角色意识 工作职责

【中图分类号】G451.2 【文献标识码】A 【文章编号】1674-4772（2012）09-014-01

一、以老带新，以老促新，重在培养年轻、优秀、骨干、特色班主任

学校可开展“师徒帮带结对子”的岗位责任培训，建立健全正副班主任、班主任聘任制，要求刚参加工作的青年教师做为期一年或一年以上的副班主任，充分发挥有经验的老班主任的“传帮带”作用，以老班主任的高尚师德、对事业的执着和奉献精神来感染副班主任，用年轻班主任的大胆开拓进取精神来激发老班主任 ，促使和谐共进。要求正副班主任不仅“为人师表”，而且要“爱党爱国爱教爱校爱生”。放手让副班主任去做实际工作，要求他们参加班级管理，经常接触学生，了解学生思想、学习和生活情况，不断提高科学管理的能力。学校对副班主任进行师德修养、业务水平、组织能力、参与管理等方面综合考评，从中挑选出年轻、优秀、骨干、特色的副班主任担任正班主任，大胆地给他们指路子、压担子，重点培养。对正班主任仍然实行聘任制，不称职的可以解聘。打破传统的班主任“终身制”的格局，可极大地激发班主任的岗位责任感。

二、开经验交流会，树典型、立标兵，使班主任学有榜样，干有方向

学校每年举办班主任经验交流会，宣传班主任好的工作方法，先进事迹，为“评优”打好基础，请工作有成绩、有特色的班主任介绍经验。同时不定期地组织班主任学习教育理论、兄弟学校的班级管理办法，在充分研讨的基础上形成共识，取别人之长补己之短。对成绩不明显的班主任给予定期的工作指导，尽量给他们提供方便，解除后顾之忧，促使他们不断提高工作能力，树立干好班主任工作的自信心。在班主任中树典型、立标兵，用优秀班主任的奉献、创新精神来激发班主任的使命感，增强献身于班主任事业的自觉性。在班主任中开展“讲师德、讲奉献、比工作、比成绩”的“比学赶帮”的竞赛活动。同时还要求每人每学期都作班主任工作小结，通过专题小结把班主任队伍建设的科学与科学地建设班主任队伍的实践有机地结合起来。

三、建立工作量化考核制度，对班主任进行考核，完善评选制度

学校要对班主任工作效绩进行科学、公正的评价，并把评价结果作为奖惩、职务晋升的依据，这样就会对班主任产生积极的促进效应。例如可依据《中小学教师考核实施细则》、《班主任工作考核实施细则》量化积分，本着客观、公正、准确的原则，增加考核评选的透明度，采取调查、问卷、汇报等多种方式，广泛听取教师、学生及家长的意见，进行多方面考核。同时实行考核结果与一年一度的评选先进挂钩，与表彰奖励、晋级晋职挂钩，从而克服班主任工作中干与不干、干多干少、干好干坏一个样的现象，对班主任工作有更大的激励作用。

篇10：销售经理的角色和职责

岗位职责：

1.制定行业销售计划，完成销售目标，达成销售业绩;

2.上门拜访客户，采集需求，建立和维护客户关系、进行招投标运作，发掘新老客户销售机会;

3.负责客户方案的制作，参与招投标项目方案和标书的编写;

4.负责与客户的协调沟通、异议处理及合同签订;

5.了解行业动态，根据行业动态形成分析报告。

岗位要求：

1.大专及以上学历，___年以上销售工作经验;

2.具备基本的销售、沟通和营销知识，针对不同的项目环境提出优质的竞争策略并能落实执行;

3.优秀的沟通、协调能力，团队合作意识强;

4.诚信、踏实、勤奋、吃苦耐劳;

5.有一定社会关系及客户资源者优先

篇二

岗位职责

1、公司提供金融行业客户信息，对目标客户进行拜访;

2、负责金融行业办公产品在划分区域的销售工作，建立并维护客户关系;

3、负责搜集客户采购需求，正确做出市场分析，并完成销售目标任务;

任职资格

1、一年以上金融行业计算机、打印机、POS机等销售经验，年龄___岁之间，特别优秀的可以接受无相关经验。

2、吃苦耐劳，有客户陌拜经验，语言表达能力强;

3、有良好的销售意识及销售技巧，出色的逻辑分析能力;

4、能适应出差，工作态度端正、执行力强，能担当、有责任感。

篇三

1、开发维护市场资源，定期客户沟通保持良好关系，维护景区合作资源。

2、参与景区各项宣传活动，收集行业信息，整理开发客户资源。

3、建立和拓展销售渠道，提升市场占有率。

4、收集意见，分析客户需求，对景区发展和产品改善提供建议。

篇11：销售经理的角色和职责

1.根据分工负责会务、婚宴、网络、散客、团队、餐饮等服务项目的营销工作，并参与接待服务。

2. 负责新客户开拓、客户资料收集，挖掘客户需求;

3. 与客户建立良好的沟通关系，为客户提供优质服务;

任职资格

1、1年以上销售经验，有客户资源

2、有强烈责任心和进取心;吃苦耐劳，有良好的团队合作精神;

篇12：销售经理的角色和职责

1、负责完成区域经营预算目标，执行公司战略。

2、负责区域检验仪器、检验试剂销售、推广、招标工作。

3、负责区域内应收账款核对管理和回收工作。

4、负责区域内客户的开发与维护并建立良好的沟通。

5、负责制定区域内预期销售目标及目标客户群的规划。

6、负责收集、提报区域内市场信息及调研报告。

7、负责区域内各种会务的组织和会务宣传物料的管理工作。

8、负责完成上级领导交办的其他工作。

要求：

大专以上学历，临床医学或检验学相关专业。

2、具有一年以上医疗器械销售经验者优先。

3、具有较强的学习能力和理解能力。

4、热爱销售工作，为人正直，具备较强的沟通能力，有创造力和较强的责任心，将具备团队合作精神和工作主动性。

篇13：如何当好企业的销售经理?

销售经理需要具备必要的财务知识

好的销售经理不是一个天天在外面跑销售的大营业员, 而是运筹帷幄、决胜千里的将军。他们要管理好一支营销队伍, 必须具备一定的管理知识, 特别是财务知识。

1. 掌握收入和费用的概念以促成利润最大化

(1) 收入是指企业在日常活动中所形成的、会导致所有者权益增加的、与所有者投入资本无关的经济利益的总流入, 包括销售商品收入、劳务收入、利息收入等。收入具有的特征是:收入从企业的日常活动中产生;可能表现为企业资产的增加, 或企业负债的减少, 或两者兼而有之;必然能导致企业所有者权益的增加;只包括本企业经济利益的流入。

(2) 费用是指在日常活动中所形成的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的总流出, 包括营业费用和营业外支出 (或损失) 。费用的特征是:最终会导致企业资源的减少;会减少企业的所有者权益;可能表现为资产的减少, 或负债的增加, 或两者兼而有之。

(3) 利润是指企业销售产品的收入扣除成本价格和税金以后的余额。相对于以权责发生制记账的企业, 在各个会计期间为实现收入, 必须要提供为实现收入所应负担的费用, 每项业务的收入越多, 与之对应的费用支出越少, 实现的利润就会越多。

利润与销售过程和管理过程关系紧密, 扩大收入, 减少费用支出, 才会实现企业管理的最终目标, 即利润最大化。

2.掌握盈亏临界点的分析方法

销售经理需要确定销售量至少达到多少时企业才不会亏本, 做好盈亏临界分析是很重要的一点。盈亏临界点, 是指企业处于收入和成本相等的经营状态, 即边际贡献等于固定成本时企业所处的既不盈利又不亏损的状态。销售经理应了解计算公式的含义:

(1) 盈亏临界点销售量。利润=单价×销量-单位变动成本×销量-固定成本。如果利润等于零, 此时的销售量即为盈亏临界点销售量, 即盈亏临界点销售量=固定成本÷ (单价-单位变动成本) =固定成本÷单位边际贡献。也就是说, 只有到达到这个销售量, 企业才不会亏本。

(2) 盈亏临界点作业率。盈亏临界点作业率, 是指盈亏临界点销售量占企业正常销售量的比重。盈亏临界点作业率= (盈亏临界点销售量÷正常销售量) ×100%。多数企业的生产经营能力是按正常承受力规划的, 生产经营能力与正常销售量基本相同。也就是说, 经过计算, 作业率必须达到正常作业的这个比值以上, 企业才能盈利。

销售经理需要做好对销售人员的考核

一般来说, 企业是对销售部整体的业绩进行考核的, 然后销售经理再对销售人员进行有针对性地考核, 任何考核都没有一个最完善的方案, 只有结合企业的实际情况逐步完善, 因为各个企业都有自己的发展历程, 也都有其自身的特色和存在的问题, 因此, 从不失一般性的角度出发, 探讨销售经理如何对销售人员进行考核至关重要。

1.如何设计销售人员的底薪

通过销售提成方式, 可有效提高销售人员的积极性。但是, 因为市场的特殊性和不确定性, 如企业的新产品需要推广, 而新产品占领市场有个让消费者认识的过程, 销量不足时会制约销售人员销售的积极性;如遇到市场低迷时, 销售人员即使使出浑身解数也确保不了通过销售提成来养活自己和家人, 就可能促使企业花大力气培养的部分销售人离职, 因此需要设计一定的底薪。销售经理可通过如下步骤设计销售人员的底薪:

(1) 底薪的设计依据。第一, 产品都是在市场上完成销售, 首先应充分考虑所销售产品所在的市场水平, 如国内还是国外、市场是否成熟、经济是否发达等, 而设计不同的底薪标准。第二, 以企业所处的行业水平来确定。包括行业的整体水平、竞争能力、发展前景等。如新产品开拓市场, 本行业内处于领先地位, 按用户认知程度差, 没有销量或销量低, 这时需要制定较高的底薪, 而对于成熟行业, 市场稳定, 则采取行业同等水平的底薪。第三, 以企业的本身水平来确定。底薪的设计应在企业人力成本支付限度内, 而且要结合企业发展的不同阶段 (见表1) 。

(2) 底薪的设计方法。第一, 设计级差。底薪级差是指不同等级之间底薪相差的幅度, 即最高底薪和最低底薪的比例关系。当然, 底薪级差越大, 激励性越强。应注意两方面的内容 (见表2) 。第二, 设计层级。级差设计好后, 然后设计层级。层级是责任大小、难易程度不同、成绩大小的一种体现, 层级越多, 销售人员的上升空间就越大 (见表3) 。

2. 设计销售提成应考虑的量化指标

单以业绩考核营销经理, 显然有失偏颇。销售经理可从以下几个指标着手, 量化考核每个销售人员。

(1) 销售计划完成率。销售计划完成率是指销售人员所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例, 也就是他的实际销售收入与目标相除, 得到的一个评估标准。其量化指标一般从产品类别、负责区域两个维度考虑。量化考核如表4所示:

(2) 销售费用使用率。销售费用使用率, 就是规定的销售费用的预算与实际支出费用的比例, 主要包括促销费、差旅费、业务招待费、公关费、售后服务费等。量化考核如表5所示:

(3) 销售回款率。销售回款率, 是指回款总金额与应收账款的比值。企业在经营中, 资金链健康运转是企业正常运转的保障, 销售经理时刻要记住“现金为王”的铁律。量化考核如表6所示:

(4) 工作态度。即销售人员对工作的态度, 如积极进取、服从指挥、团队精神、开拓精神等, 这是一个综合的软性的指标。这个指标体系的设计思想, 是把营销售人员的销售业绩指标与他的市场运作的管理结合起来, 通过指标体系的完善设计, 来引导他的行为。量化考核如表7所示:

篇14：销售经理的角色和职责

企业的老板应认清自己在企业人力资源管理中的角色。最近一年多以来，笔者遇到不少民营企业老板，他们普遍遇到两个问题：一是，现在的员工不好管，工作热情提不上来；二是，高管综合能力不够，特别是很难具备哲学层面的方法论思维能力，处理问题的管理水平很难提升。那么出现这种问题的关键是什么呢？企业老板通常的回答是：“我没有一个好的HR！”其实不然，老板认识问题的角度其实是最大的问题。

第一，老板在企业人力资源管理中的角色。

其实，做老板只有三项任务，找项目、找资金、找人。如果老板认为管理员工是HR的问题，恰恰忘记了其本人才是公司人力资源管理的第一责任人。HR是人力资源管理技术专家，能从专业角度辅助老板系统化、规范化地抓好人力资源管理，但把握公司人力资源管理的原则和方向则是老板的任务，因为只有老板才是公司文化的最终决定者。如果企业的老板们认识不到这一点，再好的HR恐怕也难当重任。

第二，老板在选择用人上不拘一格。

老板选人用人要不拘一格，要超越专业。古往今来，真正懂用人的领导者，选人用人都是不拘一格的。

不少企业老板困惑的一个问题是，在甄选高管的时候，即使开出了高薪酬，却也找不到合适的人才。笔者认为，往往是因为企业的HR卡人过于严格。HR选送到老板眼前的简历都是对于HR自身来说“很安全的简历”——第一，候选人的工作很稳定；第二，候选人一条专业线上来，从员工到主管到经理到总监到副总。这些简历都很“安全”，老板不会指责HR。但是从高管领导力的角度来看，如果没有跨部门、甚至跨行业的转变，就能真正上升到方法论层面，抓好更高层次的管理是很有挑战的。所以，老板要考察好你的HR是怎样帮你选人的，要沟通好。

第三，企业老板的用人攻略。

现今企业老板使用经理人的心态和做法可以概括为两种。

第一种，老板给出高工资，具体要看经理人的本事，老板并不说什么，在一定时间内观察他与团队融合的情况，如果结果不理想，就说明他并不是要找的经理人，只能让其走人。这种情况对于老板们来说损失点猎头费、工资不算什么，但却给自己企业的战略实施和时间机会成本造成很大损失。

第二种，老板对新的经理人很清楚地讲明企业的优点及不足，希望其在一定时间内达到某些目标，并且告知老板可以给予他哪些帮助。如果这个过程中这个经理人真的融入不了，未能达到理想结果，那么这个经理人就真的没有本事。

现在很多房地产企业老板以第一种形式居多。笔者认为，在问及“当前行业转型的背景下，老板对经理人的要求是什么”这个问题之前，应该首先问“当前行业转型的背景下，对老板的要求是什么？”。房地产行业的管理很粗放，拿个项目就赚钱，对人的价值判断、培养很弱。房地产行业项目型的，开发完一个项目没有下一个项目，人就不用了，不像其他制造型的企业，懂得系统持续地培养和发展员工。像万达、万科、龙湖这样能够持续系统培养人的公司，在整个地产行业仍然很少见。其实，整个房地产行业很浮躁，在浮躁的基础上，老板对人才的要求很高，但重视性不够，也就造成了职业经理人生存环境非常恶劣的情况。这也是为什么职业经理人的流动性很大的原因之一，老板们首先要从自身进行反思。

职业经理人的定位

一是职业经理人要尽到自己的本分。站在职业经理人的角度看，无论老板怎样，既然选择来到这个企业，就要做好经理人的本职工作，但是很多职业经理人却没有做到，特别是那些一步一步爬上去的高管，甚至是做到了总监级以上，自己做事的能力却已经没了，只会向别人提要求、要结果，但当结果不理想的时候，自己也交待不了。这是经理人的第一本分，也就是始终能够守住“自己能做成事”这个底线。

二是职业经理人的良心。当经理人往上走，进到核心管理层的时候，老板不会再用干事、干成事来衡量一个高管，而是会看这个人有没有良心。但这个良心怎样评判呢？只要是老板，一般都会站在高处审视经理人日常工作的言行举止、态度和结果，都能明白经理人是什么样的人。所以很多人做到一定程度就做不上去了也不足为奇。

三是职业经理人的情商。情商与情绪、脾气的关系还是第二位的，笔者认为，职业经理人的第一情商是有没有大局观，能不能站在企业全局的角度上处理任何矛盾。经理人之间，甚至是经理人和老板之间，可以吵、可以争，但根本目的是怎样把公司做得更好，把公司的目标更好实现，帮助公司创造更多的价值，这才是根本情商。

HR的定位

HR要在精通人力资源管理技术和工具的基础上拓宽工作思路。在专业方面，HR选人要学会站在公司大局和老板的角度上选人、判断人。这样一来，企业用人就活了，可供选择的人就多了。

另一点是HR要能够把所有业务部门的负责人变成“懂人”的人。在现实工作中，很多业务负责人认为管人是HR的事，不是他们的事，他们只管业务，不管人。所以，如何让业务负责人们明白对于他们来说管人和管事是左手和右手的关系，成为一个“懂人”的人，这应是人力资源工作者专业性的另外一个重要体现。