车间管理人员考核

2024-07-31

车间管理人员考核（精选8篇）

篇1：车间管理人员考核

车间管理人员月考核规定

为了提高工作效率，加强管理责任心，实行产量与质量、成本、纪律、安全为一体的目标管理，通过对工资考核管理，实现公司增产增效。

一、车间管理人员即车间主任、车间组长是公司基层主要管理，对生产车间的人、机、料、环境、纪律、安全生产负有直接责任，其待遇应取决于管理效果和成绩；因此，其工资应由以下各部构成：

月工资＝基本工资＋岗位工资＋绩效工资。

二、月工资减去基本工资，再减去绩效工资，其它的是岗位工资。

1、基本工资：

只要签订聘用合同，按时上下班，积极完成公司下达、交办的工作任务，基本工资为1200/月，按出勤天数计算工资。

2、岗位工资：

能出色地完成本岗位的工作, 能承担多项工作即使是自己份外的事，也能

积极的配合解决，为人信守诚诺、公私分明，能实事求是填写各种记录、表单，对下属的考核公平、公正，工作没有失误没有造成生产停顿。

3、绩效工资：

① 每天及时安排生产计划、并落实，完成；包括生产计划、报表、每批生产流程卡、生产工艺。

② 生产过程中的质量控制，每天产品的质量要保证在公司要求的范围内，如实填写质量控制记录，各种报告、处理结果等。

③ 做到每天按标准对设备、工量具的保养、维护，设备要有台账（设备维护保养记录、设备维修记录）；场地卫生打扫，物品摆放的整顿。

④ 每天出勤率达到100%；无违反各项规章制度、安全操作规定，无出现安全事故。

⑤ 发生中等以下安全事故或批量报废（人为因素）达到10％，或批量不良达20％依据事故大小，其当月考核工资下浮5-20%，发生严重事故的绩效考核为零；

⑥ 事故损失1000元或医疗费300元（含）以下为一般，事故损失5000元或医疗费1000元（含）以上为严重事故，在其之间为中等事故。

2011年12月

篇2：车间管理人员考核

一、总则

第一条为明确岗位责任,加强和提升员工绩效和本公司绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，制定此考核制度。

第二条针对员工的关键业绩指标（产量和质量）进行考核。

第三条本制度适用于车间管理人员，包括车间主任、工艺员、技术员、班长、排

产（调度）、质检。

二、考核车间：原料、成型、烧成、分级包装、模具（其他车间部门暂不考核）

三、考核内容：本月产量、质量缺陷计划，产量、质量均衡率。详见每月车间生产指标和车间缺陷控制目标。

产量均衡率＝（每天实际完成/每天计划×100％之和）/月工作日

质量均衡率＝质量达标品种数除以当月所生产的品种数乘以100（即品种质量达标率）

四、考核方法：将考核人员的一部分工资作为浮动工资（考核基数）。考核基数按不同职级划分：车间主任600元，副主任500元，工艺员、技术员、班长、排产（调度）、质检400元。考核在薪资待遇方面有如下体现：根据产、质量实际完成计划的百分数发放工资，超过100％的按100％计算。

第一条对车间主任、班长、排产（调度）、工艺员、技术员的考核：考核基数×30％作为产量工资，考核基数×50％作为质量工资，考核基数×10％作为产量均衡率工资，考核基数×10％作为质量均衡率工资

l产量浮动工资＝本月完成产量/计划完成产量×（考核基数×30％）

注意：当本月完成产量除以计划完成产量的结果大于1时，按1计算

l质量浮动工资＝[1－（本月实际缺陷率－计划缺陷率）/计划缺陷率]×（考核基数×50％）

注意：当[1－（本月实际缺陷率－计划缺陷率）/计划缺陷率]的结果大于1时，按1计算

l产量均衡率浮动工资＝完成产量均衡率/产量均衡率计划×（考核基数×10）

注意：当完成产量均衡率除以产量均衡率计划的结果大于1时，按1计算

l质量均衡率浮动工资=完成质量均衡率/质量均衡率计划×（考核基数×10％）

注意：当完成质量均衡率除以质量均衡率计划的结果大于1时，按1计算

车间主任、班长、排产（调度）、工艺员、技术员应得工资＝基本工资＋（产量浮动工资＋质量浮动工资＋产量均衡率浮动工资＋质量均衡率浮动工资）补贴

第二条对质检的考核：考核基数×80％作为产、质量工资，考核基数×20％作为产、质量均衡率工资。质检主要考核质量指标。

l质量浮动工资＝[1－（本月实际缺陷率－计划缺陷率）/计划缺陷率]×（考核基数×80％）

注意：当[1－（本月实际缺陷率－计划缺陷率）/计划缺陷率]的结果大于1时，按1计算

l质量均衡率浮动工资=完成质量均衡率/质量均衡率计划×（考核基数×20％）

注意：当完成质量均衡率除以质量均衡率计划的结果大于1时，按1计算

质检应得工资＝基本工资＋（质量浮动工资＋质量均衡率浮动工资）补贴

五、考核的一般程序

第一条员工的直接上级为该员工的考核负责人。工艺员、技术员、班长、排产（调度）、质检的考核负责人是车间主任，而车间主任的考核负责人是生产部和技术部；

第二条考核结束时，考核负责人必须与该员工单独进行考核沟通；

第三条具体考核步骤在各岗位的考核实施细则中具体规定。

第四条考核结果及考核文件交由人力资源部存档；

六、考核时间及要求

第一条考核时间安排在每月五日至六日，若逢节假日，依次顺延。要求技术部、质检部、生产部每月6日前把产质量完成情况报人力资源部，人力资源部要根据上报材料指导相关车间作工资，并进行监督、检查。

第二条各车间主任有权利、责任在考核总工资不变的前提下对单个班长、质检员工资，根据他们所承担指标完成好坏情况进行调整，每月6日前把调整结果报人力资源部，经人力资源部进行审核后，没大问题，原则上尊重主任意见，并实施监督。

第三条各车间每旬利用黑板报形式公布一次车间产质量指标计划及完成情况，同时每道工序每旬评选一次产质量第一名、产质量进步最大第一名、产质量倒数第一名、产质量退步最大第一名，前两名予以公布，并上报人力资源部。评选方案由各车间自行制定报人力资源部备案。

第四条本考核制度从2006年1月正式实施。

七、本制度的解释权归人力资源部。

篇3：车间管理人员考核

绩效考核是各级组织管理者通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。这个定义强调了绩效考核的四个核心内容:

1、绩效考核是管理者的责任。

所谓“绩效考核是管理者的责任”, 就是指它是上级对下属的一种责任。它体现的是“谁对谁的责任”。

2、绩效考核针对的是员工的绩效。

员工的绩效是指员工在其工作时间以及工作范围内工作的完成情况、业绩的体现情况。也就是说企业的绩效管理针对的是员工的绩效, 而不是针对员工所有的行为。

3、绩效考核是一个管理的过程, 而不是终点。

企业中的绩效管理需要在长时间的适应和调整之后才能真正地收到成效。因此, 任务重、工作忙时, 绩效考核就少做;相对轻松的时候就多做几次的做法是完全错误的。而是需要一个持续的、不间断的过程。

4、绩效考核需要定性与定量相结合。

绩效考核中运用的手段、形式是比较多样的, 可以依据数据, 也可以通过观察, 还可以利用对话和交流来进行。更为重要的是要对员工工作的完成情况进行定量和定性的分析, 定性的考评是无法被取代的。在绩效管理中, 如果强调所有的考核内容都要进行量化, 实际难度很大;从另一个角度, 由于考核是由人操作的, 在上下级沟通过程中, 对人的动态的主观判断也是永远无法完全被量化的内容所取代的。定量考评使定性考评更有依据, 定性不可取代, 而定量会逐渐成为定性的依据。在考核过程中, 通过指标设计、考核维度设计以及关注事实和结果的方法, 可以使对被考核对象的定性评价变得更加准确, 从而避免了定性考评的盲目性。

员工在进行工作过程中, 明确职责权利很重要。这样使员工明确意识到职责权利是对等的, 是自己在决定如何去做一些工作, 而不是处处由别人指使自己工作。团队中个人的地位越重要, 体验到的成就感就越强烈, 员工感受到这种激励感就越强。绩效考核管理是自我激励的源泉, 比物质激励的作用更持久。

二、绩效考核在车间的推行情况及效果

(见表)

查看铝溶胶车间公示栏, 就可以一目了然看到车间每位员工当月的工作绩效情况, 哪位员工受到奖励 (或处罚) , 奖励 (或处罚) 原因及奖励 (或处罚) 的额度被精确统计, 一清二楚。

车间目前绩效考核涵盖了工作业绩考核和工作态度考核两个方面, 要求一线员工不仅要注重工作的数量、质量和效率, 还应充分体现敬业精神、合作意识等优秀企业品质。绩效管理在车间推行以来, 为基层班组的管理起到了很好的推动作用。以往班里的活挑三拣四、互相推诿, 现在班里的活都被抢着干, 老毛病说改就改。这种“绩效管理”体系将考核结果与薪酬分配直接挂钩, 彻底打破了大锅饭制度, 体现了多劳多得的基本原则。

三、绩效考核存在的问题

虽然取得了一些成绩, 但存在的现实问题很多, 首先表现在人际关系的影响过大, 这是令人头痛的问题。一点芝麻大的事情就可能有好多人来拉关系、打招呼, 导致人治大于法治, 管理制度难以落实。其他依次表现为考核方法不合理、考核标准不稳定、考核人员受主观因素左右、考核水平不高、员工不重视等方面。以下列出了绩效考核存在的诸多问题。

绩效考核存在的问题

●很难考核创意的价值

●很难考核团队工作中的个人价值●往往忽略了不可抗力的因素

●考核方法本身需要不断提高●主观害怕考核有负面影响

●员工总觉得自己没有得到公正的评价和待遇●考核过程容易受到外界因素的干扰

●缺乏明确的工作绩效标准●工作考核的标准不现实

●考核者的失误

●消极地进行沟通●反馈不良

四、搞好员工绩效考核应注意的问题

要解决绩效考核的问题, 首先要确保对问题的成因有清楚的了解;其次, 选择正确的绩效考核工具;第三, 对主管人员进行针对性培训, 这会有助于减少问题的出现。从实用的角度来说, 还有一些因素可能对绩效考核结果产生更大的影响, 如绩效考核结果在多大程度上与工资的高低、员工流动率的高低、时间约束的强弱等相关。因此, 还需要努力减少压力和时间约束等外部因素对工作绩效考核所带来的影响。

五、如何才能更好地搞好企业员工的绩效考核呢?

1、进行工作分析

要发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用, 必须开展有效的工作分析, 即明确岗位职责及岗位员工对素质要求, 确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责, 才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核, 判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度, 并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合, 在合作中解决信息不对称的问题。

2、建立绩效考核体系

要使考核工作规范、有序、高效, 必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念, 认识到业绩不是考出来的, 而是通过一个科学的体系管理出来的;其次, 要明确绩效管理的目标;然后就要贯彻执行;最后总结考核。

3、设计考核指标体系

必须进行科学的分析, 结合企业的个体情况, 制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多, 计算就会变得繁琐, 一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。

4、选择绩效评价工具

每一种评价工具都有其优点和不足。例如, 等级排序法能避免居中趋势, 但在所有员工的绩效确实都高的情况下, 这种方法会引起员工的不良感受。需要指出的是, 虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具, 但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。

5、完善工作绩效标准

古人云:“没有规矩, 难成方圆”。应确保向所有的考核者等考核对象提供明确的工作绩效标准。完善企业的工作绩效评价系统, 把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来, 建立客观而明确的管理标准, 定量考核, 用数据说话, 以理服人。改变过去员工考核中定性成分过大, 评价模糊, 易受主观因素影响的不足。

6、使用明确的绩效要素

最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如, “杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出, 并且明显比其他人的绩效优异;“很好”——工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求, 工作绩效一贯是高质量的;“好”——称职的可信赖的工作绩效水平, 达到了工作绩效标准的要求。这样就会使考核者容易对评价结果进行理解。避免使用诸如“忠诚”、“无私”等抽象的要素名称, 除非它们能够用可观察的行为来证实。

7、减少考核者的主观性

选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核, 是使评价客观化的一个重要组成部分;训练考核者正确地使用考核工具, 指导他们在判断时如何使用绩效考核标准;尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。

8、注重绩效考核反馈

使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触;及时将考核结论酌情告知员工;在适当的时候, 对工作绩效较差的员工提供正确的指导。

9、建立申诉等审查制度

本着对员工、对企业负责的态度, 建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定。如果发生裁员或辞退事件, 应整理有关的工作绩效考核书面材料, 对裁员或辞退的原因做出解释, 并妥善处理相关事宜。

任何绩效考核都不是十全十美的。没有最好的绩效考核方法, 只有最适合你的方法。简单实用或复杂科学, 严厉或宽松, 非正式的考核方式或系统性的考核方式, 不同规模、不同文化、不同阶段要选用不同的方式。

六、结束语

篇4：车间管理人员考核

关键词：绩效考核班组运行成本核算优化管理

开展班组绩效管理工作是加强“三基”工作、改善车间班组管理、充分调动员工创效积极性的重要举措。公司在总部文件下发之前，就已经到兰州石化开展班组绩效管理项目调研工作，为项目开展奠定了一定基础。

1 主要研究内容

运用《班组绩效管理信息系统》，提高基层管理的信息化水平，实现成本核算、技术经济指标分析比较、对标管理、日常工作写实、风险管理、生产受控、合理化建议、隐患管理、绩效管理、考核兑现、学习培训以及其它基层日常管理工作的电子化、网络化的目标。系统具体包含以下功能体系：①组织机构体系：实现按照公司、厂、车间、装置、班组、个人建立体系完整的组织机构，普及了核算和绩效管理单元，实现了全员参与的基层管理。②制度规范体系：制定高效、精简、科學、优化的管理制度和管理流程，规范基层管理，明确职责分工，提高规章制度的可操作性和精细度，实现制度应用的公约化、矢量化。③全面核算体系：当班数据自动实时采集，计算、生成班组日报、班组月报、装置日报、装置月报、班组台帐、装置台帐、对比分析图、趋势图。④指标监控体系：按照公司经营管理目标，将业绩指标层层分解到车间，依据“定性指标定量化、定量指标精细化”的原则进行成本指标——技术指标——操作指标的二次转换，建立班组和岗位绩效指标体系，设定指标的目标值，将生产任务、指标落实到班组和个人，依据指标结果实现员工业绩与奖金挂钩。⑤生产受控体系：实现对班组的控制指标进行实时监控，通过数据自动采集、系统自动计算平稳率，并自动绘制平稳波动图，与员工绩效挂钩，实现操控实时可控化，平稳率高精化，促进生产精耕细作。⑥日常管理体系：涵盖车间首页、内部OA、任务、安全隐患、合理化建议等闭环管理流程。通过车间日常管理信息化、网络化，实现各项工作的过程控制，结果留有痕迹，降低了班组员工的沟通成本，提高了整体执行效率。⑦考评兑现体系：通过系统公平化处理，实现车间奖金全员发放，奖金分配体系以生产、日常管理等考核结果为依据进行奖金的兑现，奖金发放模式可以灵活组态，做到：奖金分项——指标到人——按人计分——按分计奖——要素关联——分别控制。⑧系统相关的接口功能：实现与实时数据库的接口、与LIMS的数据接口。

2 系统试用情况

2.1 调研、分析论证。2012年9月，运和公司派锦西项目组到达锦西石化实施现场，和车间管理人员深入交流，探讨，确立了项目实施的技术路线。于2013年2月召开了班组绩效管理信息系统的项目启动会。

经过一个月的前期准备工作基本完成了基础技术平台数据自动采集、组态建模、设置和软件安装；从2013年3月份开始进入试运行阶段，2013年11月份进入正式运行阶段，在应用中，项目组不间断的跟班指导培训，用户应用效果不断提高，并在运行过程中总结项目建设经验存在的问题，通过不断的完善系统提高系统的使用效果。从系统上线运行以来，运和公司不定期的为用户解答问题，对用户进行操作的培训指导，通过与用户的共同努力，系统运行平稳，效果良好。

2.2 总体运行情况。催化车间下共计2套装置为独立装置，分别为催化裂化装置，气体分馏装置。核算体系、考核体系应用良好，核算各类报表按时保存，考核体系中日考核共下达634条，BSC岗位平衡计分卡共26个，奖金兑现体系共发放13次，给车间领导提供有力的核算分析条件和考核依据。

3 结语

班组绩效管理信息系统的着眼点是车间和班组，它采取的是以装置基础管理为重点，以经济技术指标（运行指标、环保指标、质量指标、管理评价、财务指标）为依托，以价值指标为表现形式的“经济核算型模式”。较原有的班组存在明显的差别：

一是核算的内容发生了实质性变化，由以往的单纯的成本指标向运行、环保、质量、财务、管理等综合性指标转变，更加注重指标间的关联度。二是关注的重点发生了改变，由以往的注重结果向注重过程控制延伸转变。三是核算手段和方法发生了改变，由以往的手工、零散或半自动向信息化、网络化方式转变。四是“日清日结”，具备预测、分析和核算功能，强调了生产受控。五是注重公开、公平和公正的“三公原则”和车间、班组层面的“两个减负”，通过管理评价、数据自动采集和排序，在减轻工作强度的同时，自动计算业绩完成情况进行奖金兑现。

班组绩效管理是建设节约型企业的有效途径，是实现企业管理创新的重要手段，真正实现财务管理向生产经营末端的全过程延伸，与公司方方面面的工作都有着紧密联系。通过全公司的联网化运行，借助反馈及时、详实准确的信息化渠道，随时查找管理工作中的各种深层次性的矛盾，采取措施，规避风险，堵塞漏洞，促进企业全面管理水平的提升。

参考文献：

[1]辽阳运河软件绩效考核系统说明书[J].2013.

[2]锦西石化绩效考核管理细则.2015.

作者简介：

篇5：车间岗位工资人员绩效考核任务书

XX年12月26日至XX年12月25日

二、绩效考核岗位工资人员范围

1、制造部中层管理人员

2、制造部工段长

3、工艺科技术人员

三、绩效考核责任目标

1、公司总目标

（1）、销售收入

2r部品：确保目标7100万元，奋斗目标7300万元。

4r部品：预计1800万元，最终以**实际订单为准。

（2）、财务利润（**厂合并计算）

确保目标平过，奋斗目标100万元。

2、部门责任目标

（1）、制造部全年实现内部核算利润目标

确保目标5万元，奋斗目标20万元。

（2）、白坯入库计划按时完成率确保目标≥80%，奋斗目标≥90%（其中属采购责任、经计调中心调整计划除外）

（3）、在产品资金占用定额（含不良资产8万元）

2r在产品占用目标88万元，4r在产品占用目标115万元，按月平均占用计算。

（4）、新增不良资产及处理损失

年末不良资产总额小于5万元。

全年不良资产处理损失小于2万元。

（5）、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失（进入白坯库以后环节）

确保目标40万，奋斗目标34万。

（6）、白坯一次交验合格率≥98.5%

（7）、制造部白坯加工过程报废损失（进入白坯库环节以前）

摩配产品报废率0.2%；汽配产品0.5%。

（8）、工伤事故损失

全年4.8万元。

四、绩效考核岗位月度工资总额的设定

1、考核范围

（1）、中层管理岗位人员3人

（2）、工段长2人

（3）、工艺科技术人员9人

2、工资总额

上半年22300元，下半年22700元

五、月基本工资总额的考核

1、连续二个月不能完成部门内部核算利润确保目标累计平均值，第三个月起中层管理岗位工资总额下浮450元，一般管理岗位工资总额下浮1100元，至当月完成内部核算利润目标月均值且累计月均值也完成时，取消下浮。

2、连续二个月白坯入库计划按时完成率低于80%，第三个月起中层管理岗位工资总额下浮150元，一般管理岗位工资总额下浮275元，至按时完成率≥80%时取消下浮。

3、当月未完白坯入库计划导致公司被主机厂罚款，损失≥500元时，第三个月起中层管理岗位工资总额下浮150元，一般管理岗位工资总额下浮275元。

4、连续二个月未能完成资金占用定额控制目标总额，第三个月起第三个月起中层管理岗位工资总额下浮150元，一般管理岗位工资总额下浮275元，至达到目标时取消下浮。资金占用目标等于占用目标乘以修正系数（修正系数为当月发出商品总额除以XX年月均目标销售计划总额，2r、4r分别计算），按旬平均占用计算。

5、连续二个月返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失累计平均值大于3.65万元时，第三个月起中层管理岗位工资总额下浮150元，一般管理岗位工资总额下浮275元，至当月损失低于3.65万元且累计平均损失也低于3.65万元时，取消下浮。

6、公司已有规定的其它考核项目，按公司相关规定执行。

六、月基本工资的发放

1、公司财务部根据当月经营指标计算部门实发工资总额。

2、制造部部长制定内部分配与考核办法，报总经理批准后执行。

七、年终完成绩效考核责任目标的奖励

年终完成绩效考核责任目标后，公司对本任务书规定的绩效考核人员按以下办法计算奖励总额。奖励总额的分配制造部长负责，报总经理批准后执行。

1、完成公司总目标的奖励

2、完成部门责任目标的奖励

八、新品开发奖励提成按对销售开发人员奖励提成的60%由公司另外拨款奖励。

篇6：车间管理考核办法

车间管理考核办法

为了认真贯彻落实我段一号文件精神，以确保安全为核心，强化车间班组的基础建设，全面推进管理创新，构建安全保障体系深化设备管理机制，规范车间的生产经营管理，加强职工队伍建设，努力实现今年我段“安全稳、质量优、效益增”的奋斗目标，进一步提高车间、班组的执行、落实能力，全面提升车间安全管理、设备质量、综合管理能力，特制定以下管理办法：

我段的安全生产目标是：

“七杜绝、三减少、两确保”。即：杜绝责任铁路交通一般D类及以上事故，杜绝责任重伤及以上人身事故，杜绝责任有人看守道口路外事故，杜绝责任火灾、爆炸事故，杜绝责任临近营业线施工事故，杜绝责任路外相撞事故，杜绝有人员死亡主要责任以上的道路交通事故；减少责任轻伤人身事故，减少责任设备故障，减少责任道路交通事故；确保设备质量常态优秀，确保段实现第十八个安全年。

为了确保实现20我段安全生产工作的总体目标，确保车间的各项工作平稳有序的开展，结合我车间实际情况，全年我们将努力做好以下几项工作：

一、强化安全基础管理，构建安全风险防控体系。

1、作为车间一级管理，我们将加大工作力度，进一步深化风险意识培育，坚持强化落实“三点共识”和“三个重中之重”要求，是安全风险防范意识真正融入到全体干部职工的日常生产生活中。严格加强风险预警管理，提高预警质量，加大安全过程控制，进一步加强安管系统的运用，严格健全“红线”退出管理措施，并努力落到实处。同时进一步健全防止事故奖励机制和风险评估考核制度，让各项安全措施与我车间的各项工作有机结合起来，确保安全管理工作有序进行。

2、日常工作中，我们要做到突出安全风险重点，狠抓安全关键控制，围绕客车安全、施工作业安全和季节性安全等关键，研究制定针对性措施，同时进一步深入开展安全专项整治，强化安全标准化建设，提升车间、班组的管理水平为各项工作的顺利开展奠定良好的基础。

3、加强车间的教育培训工作，尤其是加强新职人员的管理，严格落实《职业技能培训规范》的要求，车间将通过日常培训、技术比武等形式，努力营造一个同学共进的良好氛围，全面提高新职人员的技术业务素质和安全责任意识。

4、强化安全关键控制，确保安全持续稳定。根据我车间实际情况，特制订关键性重点：

（1）、关键班组：蓟县南综合养护工队、蓟县南检查工区

（2）、关键设备：蓟县南站12-18#交分道岔、各班组到发线、道岔等客车径路设备及各班组管内冻害处所。

（3）、关键作业：夜间天窗作业、线岔检查作业、危树砍伐作业。

（4）、关键岗位：班组长、驻站员、现场防护员、汽车驾驶员、电气焊人员。

（5）、关键作业场所：岔区、曲线地段

二、强化设备质量管理，确保设备质量均衡提高。

1、2014年我段的质量管理目标是：京哈、津山线设备保常优其它正线设备保达标，站专线设备保安全。为了确保我段今年质量管理目标的实现，我们将在段定的目标基础上，高一等、严一格，继续坚持“精检细修，强化关键控制”的原则，力争做到管内设备动检车、轨检车检查优良率100％以上，每公里平均扣分不大于4分，轨道质量指数（TQI）京哈线不大于5，消灭动态监测、检测数据Ⅲ级偏差，Ⅱ级偏差重复不大于3次；消灭人体感觉严重晃车。静态保养质量评定优良率100%以上，确保设备常态优秀。京哈线创优质，京哈津蓟联、大段上下联上质量，站专线保安全。作业坚持高标准定位，京哈正线执行200至250公里维修标准，其他线执行修规标准，作业必须达到优良水平，减少返工，杜绝有害作业。加强动态分析，总结有效的整修方法。一是车间根据每次的轨检车、综检车图纸及时进行图纸分析，把病害地点、类型、峰值都详细分析并传到工区，日常车载、便携式数据及时反馈给工区，为班组整修病害提供切实可行的资料。二是班组根据车间下达的动态分析数据，结合现场的实际情况对设备进行认真整修，并详细记录作业数据，不断摸索总结设备整修方法，车间注重动态重复病害的现场调查及分析，协助班组制定有效的整修方法。控制惯性晃车，对重点处所车间派专人盯控。

2、进一步强化设备等级管理，根据我车间所管辖设备的实际情况，突出重点，努力做到Ⅰ级设备确保高可靠性和高平顺性，质量常态优秀；ⅡⅢ设备确保基础框架稳定，质量均衡达标；ⅣⅤ设备检查、整修到位，确保安全运用。今年我们将主要做好以下几项工作：正线设备以平稳舒适度为目标，全力保障正线设备的状态优良。静态检查消灭超限病害，消灭道床翻浆冒泥，消灭轨枕连续失效和接头轨枕失效，消灭非标设备，改善设备结构，强化设备基础，旅客列车径路到发线的线路和道岔实现设备等级达标。站专线设备静态检查消灭几何尺寸超过临修标准，消灭接头、曲线轨枕连续失效，消灭钢轨及连接配件锈蚀，消灭大小胶垫连续失效，保证安全。

3、进一步严格天窗管理，强化车间组织生产主体职能。车间将严格坚持“四个所有”、“行车不作业、作业不行车”的要求，规范天窗管理，优化天窗组织，认真落实作业时间段，严禁杜绝超范围作业的惯性违章在我车间管内发生。严格把控施工过程盯控、质量回检以及施工后的放行列车等关键环节，落实天窗写实制度，不断规范天窗管理。合理确定设备整修周期，充分发挥线路检查工区作用。同时将进一步增强养护工队的作业力量，落实车间安全生产的主体负责，统一安排、统一组织，并进一步完善车间管理制度，严格执行车间月生产会、周工作计划会和点前预备会的“三会”制度，牢固掌控车间安全、生产管理。

4、加强技术管理，提高专业管理水平。今年我们将加强设备检查制度，努力确保设备检查的真实性和时效性。完善技术管理台账，及时更新设备变化。进一步加强无缝线路管理，合理安排，明确重点。加强伤损设备管理，坚持做到重伤设备立即加固。严格生产计划管理，落实各等级设备综合维修、保养的周期要求，强化维修任务及重点工作落实，加大车间对班组的检查验收力度，全面掌握设备状态。创新科技管理手段，提高设备管理水平。今年我们将进一步加强动态检测分析运用，创新夜间天窗作业控制手段，强化车间、班组技术骨干的作用，逐渐深入推行单元管理，从而促进设备质量均衡提高。

三、严格落实重点工作任务，全面提升综合管理水平

1、全面提升职工队伍素质，加大工班长岗位职责落实。为了适应安全生产的.需要，我们将结合职教科下发的培训计划，全面开展适应性培训。一是抓好劳动安全培训。以人身安全、电气化安全、交通安全控制等为重点，开展劳动安全知识培训，提高职工的安全保护意识和安全卡控能力。二是抓好季节性培训。有针对性地开展防洪、防胀、防寒过冬等培训，提高职工岗位适应能力。三是抓好重点任务培训。针对调图等重点任务，结合工作特点，强化组织培训，确保培训“人员、时间、内容、质量”四落实。四是突出技能培训，提高职工技能水平。对三新人员落实培训制度，及时制定落实师徒合同，确保三新人员安全。五是抓好适应性培训，提高职工安全责任意识和自我防范意识。对参加技能鉴定考试人员加强重点培训与指导，落实季度演练制度，提高职工技能水平。加强技师管理，发挥技师作业。落实师带徒制度营造浓厚的学习氛围提高培训效果。同时进一步加强车间对班组长的管理及考核力度，

2、强化财务管理、材料管理。根据我车间日常实际需要，合理安排各项成本费用支出，严格控制在段下达的计划之内，强化刚性约束，严格考核制度，成本支出必须与实际工作项目、数量相符。大力缩减非生产性支出，保障安全生产投入。2014年车间将进一步加强物资材料和旧轨料的管理，执行物资消耗定额，作业中做到工完料净场地清，杜绝材料丢失、浪费，如有除按价赔偿外，还纳入月末考核，直接与奖金挂钩。对新旧轨料动态管理，及时登记上帐，季末上报车间，确保准确无误，以便合理安排生产。

3、加强综治管理，改善生产生活条件。今年我们将进一步深化平安线建设工作，深入开展“平安车间”“平安班组”创建活动，落实谈心家访制度，及时掌握职工思想动态，及时化解不利因素，稳定职工队伍。为了确保我车间一直处于一个和谐稳定的氛围，我们将继续加强普法安全教育，进一步增强职工的法律意识。同时我们将进一步加大治安消防的管理，加大对重点区段、关键部位的检查、防范和问题的整改力度，确保实现“四无、两杜绝、一减少”。

四、强化组织保证作用，确保全年目标实现。

今年我们车间上下要全面落实“融入中心、服务大局”的指导方针，紧密围绕中心工作，结合自身特点，发挥优势，密切配合，形成强大合力。车间党支部将进一步发挥好战斗堡垒作用，加强党建工作，深入开展好党的群众路线教育实践活动，提高支部的“三会一课”质量。在党员中努力推进作用有形化活动，努力做到党员“无违章、无违纪、无事故”要求，真正起到先锋模范作用。

工会组织将进一步做好思想宣传工作，加强民主管理，发挥职工代表作用，广泛开展“争先创优”、“安康杯”劳动竞赛和合理化建议、群众性创新活动，加大“三不让”帮困力度，切实解决职工的后顾之忧，充分调动职工群众的积极性和创造性。

车间团支部将根据段相关要求，深化“学技术、强业务、提素质”的主题活动，使新工尽快适应岗位需要，广泛开展“学技对标、双创立功”和“青年文明号”等活动，充分发挥青年团员的生力军和突击队作用。

五、考核办法

（一）班组工作考核办法

为了更好地落实安全生产各项安全措施，车间成立考核领导小组。车间主任、支部书记担任组长，其他干部及各工区工长为成员，每月对班组的安全、设备、管理等各项工作进行综合验收考核。

1、车间实行月份安全生产考核。奖励基数、系数按《丰润工务段安全生产考核办法》执行。采取百分制，实行以分计奖，安全重点问题直接实施扣罚和否决。每月对班组实行日常检查与月末考核相结合的方式，对管内各班组的安全、设备、管理等工作进行检查验收，任务、质量占60%，安全、生产等项管理占40%。班组每月25日前进行自验，车间结合日常检查与月末验收情况，填写验收检查记录并确定考核得分。车间根据月末验收情况及日常抽查验收情况评定月末考核分数。

2、验收内容。

（1）设备日常保养验收。京哈正线和道岔实行针对性修理，重点地段重点修。站专线设备每年进行一遍周期性保养，纳入月度计划管理。月末车间全面验收，验收数量车间对班组：有站工区正线4km、道岔8组、站线4股道曲线4条，区间工区正线6km、曲线4条。

（2）设备维修任务验收。综合维修、起道修、重点修、强制保养、大机过后的跟踪保养及重点工作日常由车间组织实施，每月25日前，班组、车间验收后由车间向段申请验收。

（3）班组管理工作按照日常检查与月末验收相结合的方法进行考核。

3、重点问题联挂月份安全生产考核奖。

（1）职工在工作期间使用私有机动车辆发生责任道路交通事故，造成职工重伤的，比照铁路交通一般D类事故考核，造成职工死亡的，比照铁路交通一般B类事故考核。

（2）职工上下班发生责任交通事故的，根据责任程度，核减责任班组当月安全生产考核奖10%―30%，责任班组工长安全生产考核奖50%―70%，责任班组班长安全生产考核奖30%―50%，责任者当月安全生产考核奖全免。

（3）车间机动车司机违反《道路交通法》造成责任事故，负有全部、主要责任的，责任车间主任、支部书记、副主任免发当月安全生产考核奖，安全员、技术员、车间工长免发当月安全生产考核奖50%，视情节轻重，免发责任者一至三个月安全生产考核奖、季度标准化考核奖，负有次要责任的，免发责任车间正副职当月安全生产考核奖50%，安全员、技术员、车间工长免发当月安全生产考核奖50%，视情节轻重，免发责任者一至三个月安全生产考核奖，直至季度考核奖。

（4）发生“A类事故苗子”，核减责任班组月份综合评定成绩50分；

（5）发生“B类事故苗子”，核减责任班组月份综合评定成绩5分；

（6）发生责任铁路交通一般D类及以上事故减100分。

（7）动检车、轨检车检测发生Ⅲ级偏差每处核减班组20分。

（8）发生动检车、轨检车检测失格公里、Ⅳ级偏差、Ⅲ级重复偏差、机车车载Ⅳ级偏差免发设备质量考核奖。

（9）A、B类事故苗子界定按照段文件执行，其他重点问题由车间工作小组研究决定，落实考核。

4、工班长考核标准。工班长得分与班组验收成绩挂钩，按工班长日常对规得分，班组验收得分（折合分），车间考核得分（折合分，包括联挂）三项以3:3:4的比例进行评分，最终得分记录在班组管理本表二最终得分栏内。

5、设备动态验收，以当月轨检车、综检车、机车车载、便携式数据为主，实行排位考核。排位第一的班组上浮当月生产奖5%，排位第末的班组下降当月生产奖5%。

（1）动检车、轨检车检测：平均优良率99％以上不减分，每下降一个百分点核减班组1分；出现合格公里，每公里核减班组5分；动检车、轨检车平均每公里扣分不大于5分，每增加1分核减班组1分。

（2）便携式添乘仪检查：发生Ⅲ级偏差每处核减班组1分、班组长2分，发生Ⅲ级偏差72小时内未消灭造成重复发生加倍减分。线路发生Ⅱ级偏差重复3次以上，道岔发生Ⅱ级偏差重复5次以上，每处核减班组1分。

（3）机车车载监测：发生Ⅲ级偏差每处核减班组1分、班组长2分，发生Ⅲ级偏差72小时内未消灭造成Ⅲ级重复发生核减班组5分、班组长10分。

（4）人体感觉晃车：按月累计进行考核，段领导、各科室干部添乘发现明显晃车处所，每处核减责任班组1分。72小时内未及时整修造成重复晃车的加倍扣分。

6、安全风险管理考核

班组安全风险管理考核按照段定办法执行。

7、职工岗位安全标准化达标考核

职工岗位安全标准化达标考核按段定办法执行

8、其他特殊时期考核奖，车间按照段文件细化制定具体的考核办法执行。各种一次性奖执行段等级管理、考勤管理等有关规定计奖。

篇7：注塑车间管理考核制度

目的：为了增强基层管理人员做事的积极性、主动性、责任性公司对所有的基层管理人员进行月终考核制。

考核按计分制执行各岗位总分为100分。根据各个车间管理人员现有月薪的40%为固定工资，60%为考核工资。（注：考核时考核工资上调10%）。

一、主管、班长考核内容：（总分：100分）以下任何一项扣分主管负管理责任扣分减半，是班长的一半。

1)、生产设备的清洁卫生，每天每次5分。

2)、生产场地的清洁卫生及产品堆放（各部门互相配合），每天每次5分。

3)、员工管理，（如：员工上班私自离岗、上班吃零食、没有穿厂服、配戴上岗证等违反劳动管理制度条款者）每人每次扣5分。

4)、每天所有员工生产的合格品入库检验时一定要达到97%的合格率，没有达到每人每次扣5分。

5)、产品质量事故分三种，小事故（报废班产量的2%以上并包括2%）扣5分，事故（报废班产量的4%以上并包括4%）扣10分，大事故（报废班产量的6%以上并包括6%）扣15分。

6)、客户投诉，品质部在接到客户投诉时要及时通知生产部、工程部进行事故原因评定，确定那个部门的责任，责任部门负责人每次扣5分。

7)、注塑车间生产出来的次品（明确责任原因，如机器故障、原料、技术等），必须

要放在车间指定的次品堆放区经过检验员进行记录、检验，认可是次品方可拉入粉碎车间进行粉碎如私自拉到粉碎车间，如果是技术原因造成次品，班长每次扣5分。（月底检验员要根据每天每个班的次品数量进行汇总，）。

8)、班长、主管每天负责对当班的生产做交接班记录或日报表上交生产部如填写不清楚、产量不实当班管理人员扣5分。

9)、班长每天上班前必需跟自己的班组人员招开班前会，总结问题，安排工作。每发现一次没有执行者班长扣5分。

二、车间上模工、修模工、技术员考核内容：（各：100分）

1、上模工；

a)、上模工要根据生产计划单及时更换模具如果是因为上模工没有及时换模具使产品生产不正常，当班上模工扣25分。

b)、上模工换模之前都要做好防锈工作，用气吹干水管里的余留运水。下模后模具放回到模具架上或指定的堆放处。如果是因为防锈没有做好使模具生锈或模具乱堆乱放。上模工每次扣25分。

c)、公司要求每套模具在生产时都必需要有八块压板、所有的运水畅通、抽芯不能有漏油现象，以上原因发现一次没有做到扣15分。

d)、上模工每次上、下模后对上、下模的工具必需收拾干净，如发现上、下模后机台上或地上有上、下模使用的工具，上模工扣10分。

e)、上模工无条件的配合试模，试好的模具及时堆放整齐，做不到者扣10分。

f)、公司如果需要加班时不能用任何理由拒绝，除特别情况（须安排好工作并申请），通知了加班不加者扣15分。

2、修模工：

a)、修模工要根据生产计划保证模具的正常生产，如有困难需要及时反映有困难不上报又不能满足模具的正常动转，每发现一次扣20分。

b)、改模：在接到模具更改通知单时要及时进行处理，改好后及时上报生产部，以便安排试模及生产，没有及时处理或改好不上报者每次扣15分。

c)、生产中的模具坏了，修模工必须在最短的时间内修好，要根据模具坏的程度评定维修时间上报到生产部。如果模具坏了可以及时修好而因人为的原因没有及时处理导致货发不出，发生这种情况修模工每次扣30分。

d)、修模工要积极配合班长的工作，如生产中的模具飞边过大、运水不通、滑块不顺等要及时处理，如果反映了，修模工没有处理影响到生产，发现一次扣15分。e)、修模工要随时保持修模场地的干净，操作台、修模设备的清洁，如果没有做到发现一次扣10分。

f)、公司的客户来公司试模，在上模工不在的情况下，修模工必须无条件的配合对试运模具状况的记录供给客户参考。发现一次没有做到扣10分。

3、技术员（设备保养员）：

a)、负责车间所有设备的维修及保养，生产中的设备出现问题要及时进行维修如果是人为原因造成没有及时修复影响生产，发现一次扣20分。

b)、技术员必需对每台设备的各种资料进行记录如：设备检定记录、每日检点记录、设备维修计录、设备台帐的更新，以上记录将不定期进行抽查发现一次没有记录扣

15分。

c)、设备维护：技术员每天监督设备的清洁卫生，起到监督的作用设备保养员可以要求班长安排员工对设备进行清理，班长不配合可以向主管反映。没有反映问题设备清洁卫生做不好。设备保养员每次扣20分。

b)、技术员负责所有的试模工作，由上模工配合，模具试好后试模的原料由技术员负责退还给仓库，如果发现模具试好后原料还在生产车间，每发现一次技术员扣15分。e)、技术员试模使用的机台、工具，模具试好后一定要清理干净，没有做到发现一次扣15分。

f)、技术员要不定期的对生产设备进行安全检查，避免员工因为设备的不安全因素发生工伤，如果是因为设备的不安全因素发生了工伤技术员扣15分。

三、计划员：考核内容。（总分：100分）

1)、计划员根据客户的发货计划制定每天的生产计划，如果是因为计划的原因影响了正常的发货。每出现一次计划员扣30分。

2)、计划员安排好生产还要及时通知拌料组根据生产计划的要求配好原料发到每台机旁边。如果因为计划员通知不到位使原料发错或原料不够等。每发现一次计划员扣25分。

3)、计划员对安排的生产计划如果因为特殊原因还没有完成计划需要及时调整机台的生产，计划员要及时安排人员把不同的原料退回仓库，没有做到每发现一次计划员扣20分。

4)、计划员每安排一种产品生产都要查清产品近期的变更情况，（如：改模、颜色变

更、材料变更）等。查清楚后方可安排生产，在生产计划单上的备注栏里要详细注明。发现一次没有注明计划员扣15分。

5)、计划员对生产出来的产品还要进行后道工序的跟踪如：烤火等及时提醒烤人员对需要发货的产品进行处理。如果是因为计划员没有通知烤火组导致产品不能准时发货（在成品仓库配合下）。每发现一次计划员扣10分。

四、检验员、品质主管考核内容：（总分：100分）以下任何一项扣分主管负管理责任扣分减半，是检验员的一半。

1)、巡回检验员对生产车间的在制品出现批量性报废时，比例在5%以上（包括5%）扣分5分，比例在10%以上扣分10分，2)、入库检验员已送检入库的产品出现批量性报废时，比例在5%以上（包括5%）扣分5分，比例在10%以上扣分10分；（扣巡检是入库检的50%）；

3)、出厂检验员对已出货的产品出现批量性报废时，比例在5%以上（包括5%）扣分5分，比例在10%以上扣分10分；（扣分按比例计算巡检1入库检2出厂检验3）；

4)、巡回检验员送检产品总批次合格率97%、每低1分扣10分；

5)、入库检验送检产品总批次合格率98%，每低1分扣10分；

6)、出厂检验送检产品总批次合格率98%，每低1分扣10分；

7)、按康贝的每月品质得分基准为98分，每低1分扣10分；

执行：由行政、人事、保安每天不定期对每个车间进行巡查发现问题及时记录，每个月25号由行政部会同品质、生产部汇总后上交财务。

篇8：车间管理人员考核

S学院是湖南省属普通高等学校, 2005年升格为本科院校, 学院层次发生了改变, 但管理人员的绩效考核仍沿用之前的考核标准。今年年初, 学校人力资源部门对原有的薪酬福利制度体系进行了改革前的意见征求, 征求稿中在绩效考核环节做了大量的修改, 笔者通过搜集相关资料、实际访谈和问卷调查分析的基础上, 从实际出发, 找出学院管理人员绩效考核中存在的问题, 提出了相关的对策建议。

2 事业单位的绩效考核

事业单位这一概念是具有中国特色的。1979年, 中共中央组织部颁发的《关于实行干部考核制度的意见》中, 确定了对干部从德、能、勤、绩四个方面进行考核的标准和内容。这一标准让人力资源部门对人员绩效考核有了统一的参考模式。2000年人事部出台的《关于加快推进事业单位人事制度改革的意见》, 对事业单位人员绩效考核体系又进一步加以了完善。

3 对S学院管理人员绩效考核的现状分析

3.1 S学院基本情况介绍

S学院是湖南某实业有限公司投资兴建的一所民办普通本科院校。2005年, 经国家教育部和湖南省人民政府批准, 升格为本科院校。学校现有统招本专科在校学生30000多人, 教职员工1648人, 其中专职教师1109人。专职教师中有教授78人, 副教授175人, 博士59人, 硕士学位的教师425人。S学院现有管理人员88名 (各行政部门具有干部身份的管理人员) , 占全校人员总数的8%。管理人员中女性21人, 全校管理人员总数的23%;本科以上学历人员63人, 占全校管理人员总数的72%;双兼挑22人, 占全校管理人员总数的25%;40岁以下管理人员48人, 40—50岁之间管理人员28人, 50岁以上管理人员12人。

3.2 S学院管理人员绩效考核现状概述

3.2.1 S学院管理人员绩效考核政策的制定

为了适应高校面临的改革和发展, 调动广大教职工的积极性, 正确评价S学院教职工的工作实绩和德才表现, 激励督促各部门和教职工提高政治业务素质, 认真履行岗位职责, 推行规范化、制度化的绩效考核制度势在必行。根据教育部国人发[2006]113号、省政府湘发[2006]185号文件精神和学校董事会的相关文件精神, 结合S学院实际情况, 学院人事部门制定了《S学院年度考核办法》, 并以此文件规定进行教职员工的年度工作考核。

3.2.2 S学院管理人员绩效考核的内容和标准

考核标准以岗位职责及年度工作任务为基本依据, 对不同专业、不同职务、不同技术层次的工作人员在业务水平和工作业绩方面应有不同的要求, 具体细则由各部门参照《S学院管理人员考核指标及评分标准》 (如下表) 。

3.3 S学院行政管理人员绩效考核体系分析

3.3.1 主观上存在的问题

学校一部分管理者认为这个考核是在“走过场”, 最终个人考核结果一般都在能合格或以上, 年终奖金大家都一样, 组织者和员工都认为这是流于形式, 甚至把它看作是一种负担, 认为增加了他们的工作量, 有一定的排斥情绪。

3.3.2 客观上存在的问题

学校的考核周期分为日常考核和年终考核, 但学校一般把年终考核作为员工奖金和晋级的主要参考, 对日常考核的结果反馈甚少。目前S学院绩效考核的考核周期采取的是每期期末一次, 较少参考日常考评的结果, 绩效考核过程在几天内完成。

4 对S学院行政管理人员绩效考核方案的优化设计

4.1 绩效考核计划的设计

4.1.1 绩效考核工作的的准备和程序的制定

首先, 强化宣传, 全校应树立公平、公开、公正的原则做好绩效考核的前期准备工作;其次, 制定绩效考核目标, 加强对绩效考核的相关工作人员的岗位培训;再次, 人力资源部门要根据学校发展规划对绩效考核体系进行设计;最后, 要进行科学合理的工作岗位分析, 确定每个管理人员的岗位职责。

4.1.2 考核计划的执行